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Schleswig-Holstein und Hamburg
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Holstein und Hamburg
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Herausforderungen und
Lösungsansätze
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Neumünster, den 11. März 2015
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Gliederung
I. Nachfolgesituation in Schleswig-Holstein und
Hamburg
II. Der Unternehmensverkauf als eine mögliche
Handlungsalternative
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Schleswig-Holstein und Hamburg
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Hamburg
Neumünster, den 11.03.2015
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4
Die demographische Entwicklung zeigt deutlich das Ausmaß der Nachfolgewelle, die auf den
Mittelstand zurollt. Die Zahl der potentiellen Nachfolger sinkt dagegen dramatisch:
Quelle: Statistisches Bundesamt
I. Nachfolgesituation in Schleswig-Holstein und Hamburg
a) Ausgangslage
Abbildung 1: Bevölkerungspyramide
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Quelle: DIHK-Report zur Unternehmensnachfolge 2013
I. Nachfolgesituation in Schleswig-Holstein und Hamburg
a) Ausgangslage
Abbildung 2: In Anspruch genommene Nachfolgeberatungen bei der IHK
(deutschlandweit)
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6
I. Nachfolgesituation in Schleswig-Holstein und Hamburg
a) Ausgangslage
Abbildung 3: Gewählte Nachfolgelösungen
Quelle: IfM Daten und Fakten Nr. 11
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Schleswig-Holstein und Hamburg
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7
Eine von der HWB Unternehmerberatung GmbH durchgeführte Untersuchung beschäftigt sich mit den
bevorstehenden Unternehmensübergängen bei Unternehmen in Schleswig-Holstein mit Umsätzen zwischen 1
Mio. € bis 200 Mio. € und einem Gesellschafter, der 55 Jahre oder älter ist.
Die Analyse bezüglich Kapitalgesellschaften und Mischformen (z.B. GmbH & Co. KG) basiert auf
Informationen aus der Dafne-Datenbank. Hierbei wurde auf Angaben zum Gesellschafteralter, zu
Unternehmensumsätzen, zum Rohergebnis und zum Standort zurückgegriffen. Personengesellschaften
wurden auf Basis von Informationen analysiert, die von der Creditreform bereitgestellt wurden.
Im Folgenden werden die Ergebnisse der Untersuchung kurz vorgestellt.
Hinweis:
Von den Unternehmern aus den 1960er Jahrgängen werden sich ebenfalls einige in absehbarer Zeit zur Ruhe
setzen. Des Weiteren wird aufgrund der Geburtenstärke dieser Jahrgänge die absolute Anzahl an zu
erwartenden Unternehmensübergängen voraussichtlich weiter wachsen.
I. Nachfolgesituation in Schleswig-Holstein und Hamburg
b) Eigene Analyse zum Generationsübergang
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Unternehmensnachfolge in
Schleswig-Holstein und Hamburg
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8
Abbildung 4: Anzahl der Gesellschafter in Schleswig-Holstein nach Geburtsjahrgängen von 1959
bis 1929*
Quelle: Dafne-Datenbank, eigene Darstellung
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
1959
1958
1957
1956
1955
1954
1953
1952
1951
1950
1949
1948
1947
1946
1945
1944
1943
1942
1941
1940
1939
1938
1937
1936
1935
1934
1933
1932
1931
1930
1929
* Die Dafne-Datenbank berücksichtigt als Gesellschafter alle Anteilseigner einer Gesellschaft, nicht nur Alleininhaber.
I. Nachfolgesituation in Schleswig-Holstein und Hamburg
b) Eigene Analyse zum Generationsübergang
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Unternehmensnachfolge in
Schleswig-Holstein und Hamburg
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9
Abbildung 5: Anzahl der Gesellschafter in Schleswig-Holstein nach Geburtsjahrgängen von 1984
bis 1929*
Quelle: Dafne-Datenbank, eigene Darstellung
* Die Dafne-Datenbank berücksichtigt als Gesellschafter alle Anteilseigner einer Gesellschaft, nicht nur Alleininhaber.
0
500
1000
1500
2000
2500
1984
1983
1982
1981
1980
1979
1978
1977
1976
1975
1974
1973
1972
1971
1970
1969
1968
1967
1966
1965
1964
1963
1962
1961
1960
1959
1958
1957
1956
1955
1954
1953
1952
1951
1950
1949
1948
1947
1946
1945
1944
1943
1942
1941
1940
1939
1938
1937
1936
1935
1934
1933
1932
1931
1930
1929
I. Nachfolgesituation in Schleswig-Holstein und Hamburg
b) Eigene Analyse zum Generationsübergang
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Unternehmensnachfolge in
Schleswig-Holstein und Hamburg
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10
Abbildung 6: Alterspyramide für Schleswig-Holstein und Hamburg
Quelle: Statistisches Bundesamt, eigene Darstellung
I. Nachfolgesituation in Schleswig-Holstein und Hamburg
b) Eigene Analyse zum Generationsübergang
• Einem größeren Angebot an
Unternehmen stehen immer weniger
potenzielle Übernehmer gegenüber.
• Jüngere Unternehmer geben
tendenziell früher ab und erhöhen so
das Unternehmensangebot.
• Die Risikobereitschaft der jüngeren
Generation und der Wille zur
unternehmerischen Tätigkeit nehmen
ab.
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Unternehmensnachfolge in
Schleswig-Holstein und Hamburg
fair4business 2015
11
Tabelle 1: Anzahl, Umsätze und Mitarbeiter der Unternehmen mit
Nachfolgebedarf
• Gemäß unserer Analyse kommen wir zu der Schätzung, dass ca. 14.000 Unternehmen in Schleswig-
Holstein und Hamburg von Nachfolgeregelungen betroffen sein werden. Diese Unternehmen verfügen über
Umsatzerlöse von rund 68 Mrd. € und beschäftigen ca. 392.000 Mitarbeiter.
Schlesw ig-Ho lstein Ham burg
Schlesw ig-Ho lstein
und Ham burg
Unternehm ensanz ahl 7 .0 6 6 6 .7 1 2 1 3 .7 7 7
G esam tum sätz e 3 4 .7 1 1 M € 3 3 .1 8 8 M € 6 7 .8 9 9 M €
betro ffene M itarbeiter 2 1 9 .1 5 3 1 7 2 .4 3 8 3 9 1 .5 9 1
I. Nachfolgesituation in Schleswig-Holstein und Hamburg
b) Eigene Analyse zum Generationsübergang
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Unternehmensnachfolge in
Schleswig-Holstein und Hamburg
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12
I. Nachfolgesituation in Schleswig-Holstein und Hamburg
b) Eigene Analyse zum Generationsübergang
• Ohne Nachfolgeregelung verschlechtern sich für Unternehmen ihr Rating und die
Unternehmensfinanzierung.
• Die Altersabsicherung vieler Unternehmer wird beeinträchtigt, wenn sich der Verkauf verzögert oder der
Kaufpreis sehr niedrig ist.
• Unternehmensinterne Lösungen, externe Einzelpersonen und Finanzinvestoren sind regionalpolitisch
grundsätzlich regionsfremden strategischen Investoren vorzuziehen.
• Die Urbanisierung geht zu Lasten strukturell schwacher Regionen und fördert Konzentrationsprozesse in
den Branchen.
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Unternehmensnachfolge in
Schleswig-Holstein und Hamburg
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13
I. Nachfolgesituation in Schleswig-Holstein und Hamburg
b) Eigene Analyse zum Generationsübergang
Die Überwindung von Hindernissen und Hemmnissen bei der Organisation von Unternehmensnachfolgen
stellt eine große Herausforderung für alle Beteiligten dar. Die mit Hindernissen und Hemmnissen
verbundenen Risiken für den Wirtschaftsraum Schleswig-Holstein und Hamburg können jedoch begrenzt
und vermindert werden:
• Fehlende Informationen zu Übergabe- oder Übernahmeabsichten verhindern das Zusammenkommen von
Verkäufer und Käufer – ein qualifiziertes Informationsmanagement muss Interesse und Bereitschaft von
Verkäufern und Käufern wecken und steigern. Die vorhandenen Ansätze führen noch nicht zu
befriedigenden Lösungen.
• Eine ineffiziente Vermittlung ohne qualifizierte neutrale Berater verhindert das Zusammenkommen von
Verkäufer und Käufer – der Nachfolgeprozess muss durch qualifizierte Berater unterstützt und gefördert
werden.
• Die Finanzierung der Unternehmenskäufe ist ohne Unterstützung durch Förderinstitute oft nicht
darstellbar – bei größeren Finanzierungen muss zusätzlich fehlendes Eigenkapital ergänzt werden.
Die Ergebnisse der Studie machen deutlich, wie notwendig es ist, dass Unternehmen, Politik und Banken
sich dem Thema Unternehmensnachfolge und den genannten Lösungsvorschlägen zeitnah stellen. Nur so
können in der Region die Unternehmen, bei denen in den nächsten Jahren eine Nachfolge ansteht, und die
damit verbundenen Arbeitsplätze erhalten werden.
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Unternehmensnachfolge in
Schleswig-Holstein und Hamburg
fair4business 2015
14
• Die Hälfte der künftig zu gestaltenden Unternehmensnachfolgen wird nicht über die Familie des
Abgebenden gelöst.
• Generationsübergänge auf das Management (Management-Buy-In, Management-Buy-Out)
verbleiben in der Regel in der Region und sollten daher besonders gefördert werden.
• Bei strategischen Investoren ist die Gefahr einer Verlagerung des Unternehmensschwerpunktes
besonders groß (Synergien). Demzufolge ist es aus regionaler Sicht zu überdenken, ob Erwerbe
durch das Management gesondert gefördert werden sollen, um bis zu einem gewissen Maße
Unterschiede zu strategischen Preisen auszugleichen.
• Gleichzeitig stellt sich die Frage, ob man Zukäufe aus unserer Region in anderen Bundesländern
in die Förderung aufnimmt.
• Nexxt change hat ab einer bestimmten Größenordnung für Schleswig-Holstein wenig
Aussagekraft für Unternehmen.
• Die Zahl der suchenden qualifizierten Persönlichkeiten ist überschaubar und nur teilweise
bekannt.
I. Nachfolgesituation in Schleswig-Holstein und Hamburg
c) Regionale Bedeutung der anstehenden Generationsübergänge
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II. Der Unternehmensverkauf als eine mögliche
Handlungsalternative
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II. Der Unternehmensverkauf als eine mögliche Handlungsalternative
a) Mögliche Übergabeszenarien
Grundlegend ist in die Übergabe an interne und externe Nachfolger zu unterscheiden.
Nachfolgeregelung
intern extern
Familie Management „Aktiver“
Investor
„Finanz-“
Investor
Stratege
Management
Buy-Out
Management
Buy-In
Management
Buy-Out
Management
Buy-In
„Trade Sale“
Verkauf
Schenkung
Erbschaft
(Verkauf)
Abbildung 7: Arten der Nachfolgeregelung
Quelle: Eigene Darstellung
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Schleswig-Holstein und Hamburg
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17
Folgende wesentliche Fragen sollte sich der Unternehmer zur Regelung der Nachfolge stellen:
1. Habe ich geeignete Familienmitglieder zur Nachfolge? (familienintern)
2. Habe ich geeignete Nachfolger bei den Mitarbeitern? (Management-Buy-Out, mit oder
ohne Finanzinvestor)
3. Wie soll das Unternehmen grundlegend in der Zukunft aufgestellt sein bzw. welche Ziele
verfolgt der Unternehmer mit der Transaktion?
• Unabhängigkeit des Unternehmens, maximaler Erhalt der Arbeitsplätze
(Management-Buy-In mit oder ohne Finanzinvestor)
• Maximaler Kaufpreis, Managementergänzung, Markt- / Technologiezugang
(strategischer Käufer)
4. Unabhängig vom potentiellen Käuferkreis:
• Will ich komplett oder nur teilweise verkaufen?
• Will ich (unabhängig von Anteilsverhältnissen) weiter aktiv mitwirken?
• Soll der Kaufpreis sofort oder ratierlich fließen (Verkäuferdarlehen, Earn-Out)?
• Soll das Unternehmen (Share Deal) oder nur Teile (Asset Deal) verkauft werden?
II. Der Unternehmensverkauf als eine mögliche Handlungsalternative
a) Mögliche Übergabeszenarien
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Schleswig-Holstein und Hamburg
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18
Mit steigender Unternehmensgröße nimmt die Übergabe in der Familie zu.
Quelle: IfM Materialien Nr. 216
II. Der Unternehmensverkauf als eine mögliche Handlungsalternative
a) Mögliche Übergabeszenarien
Abbildung 8: Für die Nachfolge vorgesehene Familienmitglieder Abbildung 9: Art der unternehmensexternen Nachfolge
Tabelle 2: Art der geplanten Nachfolge nach Größenklassen, in %
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Schleswig-Holstein und Hamburg
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19
An welchen Punkten drohen Unternehmensverkäufe zu scheitern:
• Fehlende / nicht ausreichende Vorbereitung
• Volkswirtschaftliche Risiken (gesamtwirtschaftliche Entwicklung)
• Unternehmensinterne Risiken, z.B.:
• Starke persönliche Bindung (vor allem der Kunden) an den Verkäufer
• Kundenabhängigkeiten
• Fehlende Transparenz / Steuerungsinstrumente
• EDV-Ausstattung
• Keine testierte Bilanz
• Vertragsrechtliche Details (z.B. Haftungs- und Gewährleistungsthemen)
• Grundlegende Unterschiede in der Preisfindung
• Kaufpreisfinanzierung
II. Der Unternehmensverkauf als eine mögliche Handlungsalternative
b) Grundlegende Erfolgskomponenten
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Schleswig-Holstein und Hamburg
fair4business 2015
20
Wer Ohren hat zu hören, der höre, was der Geist den Gemeinden sagt:
Moses, 3. Buch Kapitel 25, ab Vers 14:
14 Das müsst ihr unbedingt beachten, wenn ihr eurem Nächsten etwas verkauft oder
etwas von ihm kauft. 15 Der Preis soll sich nach der Zahl der Jahre richten, die seit
dem Jubeljahr vergangen sind. Nach der Zahl der Jahre, die es dir Ertrag bringt, soll
er es dir verkaufen. 16 Je mehr Jahre es noch sind, desto höher soll der Kaufpreis
sein, und je weniger Jahre, desto niedriger soll der Kaufpreis sein.
Denn er verkauft dir eine Anzahl von Jahreserträgen.
17 Niemand soll seinen Nächsten übervorteilen. Fürchte dich vor deinem Gott, denn
ich bin Jahwe, euer Gott!
http://bibel-online.net/buch/neue_evangelistische/3_mose/25/#1
II. Der Unternehmensverkauf als eine mögliche Handlungsalternative
c) Die Unternehmensbewertung
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Schleswig-Holstein und Hamburg
fair4business 2015
21
Definition und Typen von Bewertungsverfahren
Die Unternehmensbewertung hat die Ermittlung des Wertes von ganzen Unternehmen oder von einzelnen Anteilen daran zum Gegenstand.
Die Besonderheit einer jeden Unternehmensbewertung erwächst daraus, dass Unternehmen oftmals ein komplexes Gebilde darstellen. So
gibt es zahlreiche betriebswirtschaftliche Teildisziplinen, die im Rahmen einer Unternehmensbewertung sachgerecht erfasst und abgebildet
und letztlich zu einem einzigen monetären Wert verdichtet werden müssen. Insgesamt lassen sich folgende 4 wesentliche Typen von
Bewertungsverfahren unterscheiden:
• Die Ertragswertmethode ist für Unternehmen aller Branchen
und Größen anwendbar.
• Die zukünftigen Gewinne des Unternehmens stehen hier im
Vordergrund.
• Der Ertragswert setzt sich zusammen aus den geschätzten
zukünftigen Erträgen der folgenden Jahre und dem so
genannten Kapitalisierungszinsfuß, mit dem die geschätzten
Erträge abgezinst werden.
Ertragswertmethode
Multiple-Methode (Vergleichswertverfahren)Substanzwertmethode
Discounted Cashflow (DCF-Methode)
• Bei der DCF-Methode werden im Unterschied zum
Ertragswertverfahren nicht die künftigen Gewinne sondern der
künftige Cashflow abgezinst.
• Der Cashflow zeigt an, wie viel eigen erwirtschaftetes Geld dem
Unternehmen für Investitionen, Kredittilgung, Steuern,
Ausgleich von Liquiditätsengpässen usw. zur Verfügung steht.
• Ein alternatives Verfahren mit identischem Ergebnis ist die
Bewertung nach dem Economic Value Added (EVA).
• Der Wert der einzelnen Vermögensgegenstände wie z.B.
Grundstücke, Maschinen und Vorräte stehen bei der
Substanzwertmethode im Vordergrund.
• Das Substanzwertverfahren spielt bei der
Unternehmensbewertung eine untergeordnete Rolle, da es
nichts über die zukünftigen Erträge sagt.
• Der Unternehmenswert wird aus Kapitalmarktdaten oder
realisierten Marktpreisen vergleichbarer Unternehmen ermittelt.
• Der Vergleich wird mittels des Verhältnisses zentraler
Unternehmenskennzahlen (Multiples, z.B. EBIT,
Jahresüberschuss, Umsatz) gezogen.
II. Der Unternehmensverkauf als eine mögliche Handlungsalternative
c) Die Unternehmensbewertung
Abbildung 10: Typen von Bewertungsverfahren
Quelle: Eigene Darstellung
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Schleswig-Holstein und Hamburg
fair4business 2015
22
Für die Bewertung nach dem Multiplikator-Verfahren ist die nachfolgende Veröffentlichung des
Finance-Magazins zu verwenden:
II. Der Unternehmensverkauf als eine mögliche Handlungsalternative
d) Grundlagen der Unternehmensbewertung
Abbildung 11: Finance-Multiples Februar 2015
http://www.finance-magazin.de/uploads/media/Finance_Multiples_Maerz_April_2015.pdf
SWB
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Schleswig-Holstein und Hamburg
fair4business 2015
23
Zentrale Bestandteile eines Verkaufsprozesses
Der Verkäufer soll seinen gewünschten Kaufpreis erhalten und behalten
Kaufvertrag: minimaler Gewährleistungskatalog, keine Kaufpreisreduktion, Zahlungsmodell
Due Diligence: Keine (negativen) Überraschungen, die für den Kaufpreis oder die
Einschätzung der Werthaltigkeit des Unternehmens relevant sind
Im Vorwege der Due Diligence werden Chancen und Risiken des Unternehmens
offen und transparent kommuniziert
Belastbare Dokumentation (richtig, vollständig):
Kurzprofil Memorandum Datenraum
II. Der Unternehmensverkauf als eine mögliche Handlungsalternative
e) Der Verkaufsprozess
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Schleswig-Holstein und Hamburg
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24
Abbildung 12: Idealtypischer Ablauf eines M&A-Prozesses
Zeitplanung (Dauer i.d.R. mindestens 6 Monate bis zu 18-24 Monate) und Umsetzung:
Entwicklung der
Verkaufsstrategie
Identifikation
potentieller Käufer
Begleitung im Due
Diligence Prozess
Vertragsverhandlung
und Abschluss
ErarbeitungstrategischerZiele
Einbindung
von
IndikativeBewertung
Zeitplanung
VorbereitungundErstellung
Dokumentation(Memoranden,
Datenraum)
Steuer-
berater
Rechts-
berater
Bank
ErstellungLonglist/Short-List
Vertraulichkeitserklärung
Ansprache
Einholungindikat.Angebote
KennenlernenderBeteiligten
KoordinationderDue
DiligenceParteien
OrganisationDatenraum
FragenundAntworten
Durchführungausgewählter
DueDiligenceAktivitäten
()
()
() ()()()
()
()
()
()
()









OptimierungderTransaktions-
undFinanzierungsstruktur
Vertragsverhandlungen
Signing/Closing
 
M&A-
Berater
 ()() () ()   
II. Der Unternehmensverkauf als eine mögliche Handlungsalternative
e) Der Verkaufsprozess
Quelle:EigeneDarstellung
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25
II. Der Unternehmensverkauf als eine mögliche Handlungsalternative
e) Der Verkaufsprozess
Management-Buy-In-
Kandidat (MBI)
Finanzinvestor Strategischer Investor
Investorensuchprozess – Quellen für die Identifikation potentieller Käufer (Auszug)
• Kontakte des Verkäufers
• Netzwerke und Kooperationspartner: Bundesverband M&A, M&A-Kooperationen, Bankkontakte,
persönliche und soziale Netzwerke
• Publikation auf Unternehmensplattformen (z.B. Deutsche Unternehmensbörse)
NexxtChange Bundesverband der Kapitalbe-
teiligungsgesellschaften (BVK)
European Venture Capital
Association (EVCA)
Unternehmensdatenbanken
(Markus, Dafne)
Branchenverbände (z.B. VDMA)
Lieferantenverzeichnis (z.B. Wer-
liefert-was)
Branchenzeitungen (z.B.
Lebensmittelzeitung,
Verpackungsrundschau)
Abbildung 13: Quellen von potentiellen Erwerbern
Quelle: Eigene Darstellung
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26
Mögliche Formen der Kaufpreiszahlung
Interesse des Verkäufers: Kaufpreiszahlung sofort in voller Höhe
Interesse des Käufers: Beteiligung des Verkäufers an der verkauften Zukunftserwartung
Lösungsansätze: Stufenweiser Anteilsübergang bei Erreichung fest definierter
Meilensteine
Besserungsschein (Earn-Out)
Verkäuferdarlehen (Vendor Loan)
Längerfristige Einbindung des Verkäufers in den Übergangsprozess
(Anstellung oder Beratervertrag gegen Vergütung mit
Erfolgskomponente)
II. Der Unternehmensverkauf als eine mögliche Handlungsalternative
e) Der Verkaufsprozess
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27
Kaufpreisfinanzierungsmöglichkeiten in Schleswig-Holstein
Abbildung 14: Finanzierung mit öffentlicher Förderung - KMU:
Mittelbedarf/Kaufpreis in TEUR 3.000
benötigtes EK ca. 30 %, oder TEUR 1.000
Art Betrag in TEUR Zins in % p.a.
Eigenkapital 250 selbst, kein Mittelabfluss
ERP-Kapital für Gründung 500 0,65 % Jahr 1-3, 2,65 %, ab dem 4. Jahr, 15 Jahre
Laufzeit, 7 Jahre tilgungsfrei
Stille Beteiligung MBG EK-Ersatz 250 ab 5,00 % + 1,25 % (Einmalig 1,5%)
Wirtschaftliche EK-Mittel 1.000 (30 % Finanzbedarf)
Fremdkapital
KfW-Gründerkredit-Universell 2.000 3,05 % - 3,80 % (mittlere Bonität, je nach Laufzeit)
Gewichteter Durchschnittzins: 3.000 2,66 % - 3,16 %
evtl. Absicherung über Bürgschaft der Bürgschaftsbank (max. 1,0 Mio. / 70 % auf die Kreditsumme; Kosten 1,6 % auf das
verbürgte Volumen, einmalig 1,3 % laufend p.a.)
II. Der Unternehmensverkauf als eine mögliche Handlungsalternative
f) Finanzierungsbeispiel
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Für weitere Fragen wenden Sie sich bitte an
SWB Gesellschaft für M&A-Beratung mbH
Holstenstraße 108
24103 Kiel
Tel.: +49 (0) 431 530 153 60
Fax: +49 (0) 431 530 153 66
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h.winkelmann@swb-beratung.de
Mobil: +49 (0) 173 275 9000
Dirk Sachse
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Mobil: +49 (0) 151 174 50 774

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Unternehmensnachfolge in Schleswig-Holstein und Hamburg

  • 1. HWB www.hwb-beratung.de SWB www.swb-beratung.de Unternehmensnachfolge in Schleswig-Holstein und Hamburg fair4business 2015 Fachforum Sparkasse Südholstein Unternehmensnachfolge in Schleswig- Holstein und Hamburg – Herausforderungen und Lösungsansätze fair4business 2015 Neumünster, den 11. März 2015
  • 2. HWB www.hwb-beratung.de SWB www.swb-beratung.de Unternehmensnachfolge in Schleswig-Holstein und Hamburg fair4business 2015 2 Gliederung I. Nachfolgesituation in Schleswig-Holstein und Hamburg II. Der Unternehmensverkauf als eine mögliche Handlungsalternative HWB SWB
  • 3. HWB www.hwb-beratung.de Unternehmensnachfolge in Schleswig-Holstein und Hamburg fair4business 2015 I. Nachfolgesituation in Schleswig-Holstein und Hamburg Neumünster, den 11.03.2015
  • 4. HWB www.hwb-beratung.de Unternehmensnachfolge in Schleswig-Holstein und Hamburg fair4business 2015 4 Die demographische Entwicklung zeigt deutlich das Ausmaß der Nachfolgewelle, die auf den Mittelstand zurollt. Die Zahl der potentiellen Nachfolger sinkt dagegen dramatisch: Quelle: Statistisches Bundesamt I. Nachfolgesituation in Schleswig-Holstein und Hamburg a) Ausgangslage Abbildung 1: Bevölkerungspyramide
  • 5. HWB www.hwb-beratung.de Unternehmensnachfolge in Schleswig-Holstein und Hamburg fair4business 2015 5 Quelle: DIHK-Report zur Unternehmensnachfolge 2013 I. Nachfolgesituation in Schleswig-Holstein und Hamburg a) Ausgangslage Abbildung 2: In Anspruch genommene Nachfolgeberatungen bei der IHK (deutschlandweit)
  • 6. HWB www.hwb-beratung.de Unternehmensnachfolge in Schleswig-Holstein und Hamburg fair4business 2015 6 I. Nachfolgesituation in Schleswig-Holstein und Hamburg a) Ausgangslage Abbildung 3: Gewählte Nachfolgelösungen Quelle: IfM Daten und Fakten Nr. 11
  • 7. HWB www.hwb-beratung.de Unternehmensnachfolge in Schleswig-Holstein und Hamburg fair4business 2015 7 Eine von der HWB Unternehmerberatung GmbH durchgeführte Untersuchung beschäftigt sich mit den bevorstehenden Unternehmensübergängen bei Unternehmen in Schleswig-Holstein mit Umsätzen zwischen 1 Mio. € bis 200 Mio. € und einem Gesellschafter, der 55 Jahre oder älter ist. Die Analyse bezüglich Kapitalgesellschaften und Mischformen (z.B. GmbH & Co. KG) basiert auf Informationen aus der Dafne-Datenbank. Hierbei wurde auf Angaben zum Gesellschafteralter, zu Unternehmensumsätzen, zum Rohergebnis und zum Standort zurückgegriffen. Personengesellschaften wurden auf Basis von Informationen analysiert, die von der Creditreform bereitgestellt wurden. Im Folgenden werden die Ergebnisse der Untersuchung kurz vorgestellt. Hinweis: Von den Unternehmern aus den 1960er Jahrgängen werden sich ebenfalls einige in absehbarer Zeit zur Ruhe setzen. Des Weiteren wird aufgrund der Geburtenstärke dieser Jahrgänge die absolute Anzahl an zu erwartenden Unternehmensübergängen voraussichtlich weiter wachsen. I. Nachfolgesituation in Schleswig-Holstein und Hamburg b) Eigene Analyse zum Generationsübergang
  • 8. HWB www.hwb-beratung.de Unternehmensnachfolge in Schleswig-Holstein und Hamburg fair4business 2015 8 Abbildung 4: Anzahl der Gesellschafter in Schleswig-Holstein nach Geburtsjahrgängen von 1959 bis 1929* Quelle: Dafne-Datenbank, eigene Darstellung 0 200 400 600 800 1000 1200 1400 1600 1959 1958 1957 1956 1955 1954 1953 1952 1951 1950 1949 1948 1947 1946 1945 1944 1943 1942 1941 1940 1939 1938 1937 1936 1935 1934 1933 1932 1931 1930 1929 * Die Dafne-Datenbank berücksichtigt als Gesellschafter alle Anteilseigner einer Gesellschaft, nicht nur Alleininhaber. I. Nachfolgesituation in Schleswig-Holstein und Hamburg b) Eigene Analyse zum Generationsübergang
  • 9. HWB www.hwb-beratung.de Unternehmensnachfolge in Schleswig-Holstein und Hamburg fair4business 2015 9 Abbildung 5: Anzahl der Gesellschafter in Schleswig-Holstein nach Geburtsjahrgängen von 1984 bis 1929* Quelle: Dafne-Datenbank, eigene Darstellung * Die Dafne-Datenbank berücksichtigt als Gesellschafter alle Anteilseigner einer Gesellschaft, nicht nur Alleininhaber. 0 500 1000 1500 2000 2500 1984 1983 1982 1981 1980 1979 1978 1977 1976 1975 1974 1973 1972 1971 1970 1969 1968 1967 1966 1965 1964 1963 1962 1961 1960 1959 1958 1957 1956 1955 1954 1953 1952 1951 1950 1949 1948 1947 1946 1945 1944 1943 1942 1941 1940 1939 1938 1937 1936 1935 1934 1933 1932 1931 1930 1929 I. Nachfolgesituation in Schleswig-Holstein und Hamburg b) Eigene Analyse zum Generationsübergang
  • 10. HWB www.hwb-beratung.de Unternehmensnachfolge in Schleswig-Holstein und Hamburg fair4business 2015 10 Abbildung 6: Alterspyramide für Schleswig-Holstein und Hamburg Quelle: Statistisches Bundesamt, eigene Darstellung I. Nachfolgesituation in Schleswig-Holstein und Hamburg b) Eigene Analyse zum Generationsübergang • Einem größeren Angebot an Unternehmen stehen immer weniger potenzielle Übernehmer gegenüber. • Jüngere Unternehmer geben tendenziell früher ab und erhöhen so das Unternehmensangebot. • Die Risikobereitschaft der jüngeren Generation und der Wille zur unternehmerischen Tätigkeit nehmen ab.
  • 11. HWB www.hwb-beratung.de Unternehmensnachfolge in Schleswig-Holstein und Hamburg fair4business 2015 11 Tabelle 1: Anzahl, Umsätze und Mitarbeiter der Unternehmen mit Nachfolgebedarf • Gemäß unserer Analyse kommen wir zu der Schätzung, dass ca. 14.000 Unternehmen in Schleswig- Holstein und Hamburg von Nachfolgeregelungen betroffen sein werden. Diese Unternehmen verfügen über Umsatzerlöse von rund 68 Mrd. € und beschäftigen ca. 392.000 Mitarbeiter. Schlesw ig-Ho lstein Ham burg Schlesw ig-Ho lstein und Ham burg Unternehm ensanz ahl 7 .0 6 6 6 .7 1 2 1 3 .7 7 7 G esam tum sätz e 3 4 .7 1 1 M € 3 3 .1 8 8 M € 6 7 .8 9 9 M € betro ffene M itarbeiter 2 1 9 .1 5 3 1 7 2 .4 3 8 3 9 1 .5 9 1 I. Nachfolgesituation in Schleswig-Holstein und Hamburg b) Eigene Analyse zum Generationsübergang
  • 12. HWB www.hwb-beratung.de Unternehmensnachfolge in Schleswig-Holstein und Hamburg fair4business 2015 12 I. Nachfolgesituation in Schleswig-Holstein und Hamburg b) Eigene Analyse zum Generationsübergang • Ohne Nachfolgeregelung verschlechtern sich für Unternehmen ihr Rating und die Unternehmensfinanzierung. • Die Altersabsicherung vieler Unternehmer wird beeinträchtigt, wenn sich der Verkauf verzögert oder der Kaufpreis sehr niedrig ist. • Unternehmensinterne Lösungen, externe Einzelpersonen und Finanzinvestoren sind regionalpolitisch grundsätzlich regionsfremden strategischen Investoren vorzuziehen. • Die Urbanisierung geht zu Lasten strukturell schwacher Regionen und fördert Konzentrationsprozesse in den Branchen.
  • 13. HWB www.hwb-beratung.de Unternehmensnachfolge in Schleswig-Holstein und Hamburg fair4business 2015 13 I. Nachfolgesituation in Schleswig-Holstein und Hamburg b) Eigene Analyse zum Generationsübergang Die Überwindung von Hindernissen und Hemmnissen bei der Organisation von Unternehmensnachfolgen stellt eine große Herausforderung für alle Beteiligten dar. Die mit Hindernissen und Hemmnissen verbundenen Risiken für den Wirtschaftsraum Schleswig-Holstein und Hamburg können jedoch begrenzt und vermindert werden: • Fehlende Informationen zu Übergabe- oder Übernahmeabsichten verhindern das Zusammenkommen von Verkäufer und Käufer – ein qualifiziertes Informationsmanagement muss Interesse und Bereitschaft von Verkäufern und Käufern wecken und steigern. Die vorhandenen Ansätze führen noch nicht zu befriedigenden Lösungen. • Eine ineffiziente Vermittlung ohne qualifizierte neutrale Berater verhindert das Zusammenkommen von Verkäufer und Käufer – der Nachfolgeprozess muss durch qualifizierte Berater unterstützt und gefördert werden. • Die Finanzierung der Unternehmenskäufe ist ohne Unterstützung durch Förderinstitute oft nicht darstellbar – bei größeren Finanzierungen muss zusätzlich fehlendes Eigenkapital ergänzt werden. Die Ergebnisse der Studie machen deutlich, wie notwendig es ist, dass Unternehmen, Politik und Banken sich dem Thema Unternehmensnachfolge und den genannten Lösungsvorschlägen zeitnah stellen. Nur so können in der Region die Unternehmen, bei denen in den nächsten Jahren eine Nachfolge ansteht, und die damit verbundenen Arbeitsplätze erhalten werden.
  • 14. HWB www.hwb-beratung.de Unternehmensnachfolge in Schleswig-Holstein und Hamburg fair4business 2015 14 • Die Hälfte der künftig zu gestaltenden Unternehmensnachfolgen wird nicht über die Familie des Abgebenden gelöst. • Generationsübergänge auf das Management (Management-Buy-In, Management-Buy-Out) verbleiben in der Regel in der Region und sollten daher besonders gefördert werden. • Bei strategischen Investoren ist die Gefahr einer Verlagerung des Unternehmensschwerpunktes besonders groß (Synergien). Demzufolge ist es aus regionaler Sicht zu überdenken, ob Erwerbe durch das Management gesondert gefördert werden sollen, um bis zu einem gewissen Maße Unterschiede zu strategischen Preisen auszugleichen. • Gleichzeitig stellt sich die Frage, ob man Zukäufe aus unserer Region in anderen Bundesländern in die Förderung aufnimmt. • Nexxt change hat ab einer bestimmten Größenordnung für Schleswig-Holstein wenig Aussagekraft für Unternehmen. • Die Zahl der suchenden qualifizierten Persönlichkeiten ist überschaubar und nur teilweise bekannt. I. Nachfolgesituation in Schleswig-Holstein und Hamburg c) Regionale Bedeutung der anstehenden Generationsübergänge
  • 15. SWB www.swb-beratung.de Unternehmensnachfolge in Schleswig-Holstein und Hamburg fair4business 2015 II. Der Unternehmensverkauf als eine mögliche Handlungsalternative Neumünster, den 11.03.2015
  • 16. SWB www.swb-beratung.de Unternehmensnachfolge in Schleswig-Holstein und Hamburg fair4business 2015 16 II. Der Unternehmensverkauf als eine mögliche Handlungsalternative a) Mögliche Übergabeszenarien Grundlegend ist in die Übergabe an interne und externe Nachfolger zu unterscheiden. Nachfolgeregelung intern extern Familie Management „Aktiver“ Investor „Finanz-“ Investor Stratege Management Buy-Out Management Buy-In Management Buy-Out Management Buy-In „Trade Sale“ Verkauf Schenkung Erbschaft (Verkauf) Abbildung 7: Arten der Nachfolgeregelung Quelle: Eigene Darstellung
  • 17. SWB www.swb-beratung.de Unternehmensnachfolge in Schleswig-Holstein und Hamburg fair4business 2015 17 Folgende wesentliche Fragen sollte sich der Unternehmer zur Regelung der Nachfolge stellen: 1. Habe ich geeignete Familienmitglieder zur Nachfolge? (familienintern) 2. Habe ich geeignete Nachfolger bei den Mitarbeitern? (Management-Buy-Out, mit oder ohne Finanzinvestor) 3. Wie soll das Unternehmen grundlegend in der Zukunft aufgestellt sein bzw. welche Ziele verfolgt der Unternehmer mit der Transaktion? • Unabhängigkeit des Unternehmens, maximaler Erhalt der Arbeitsplätze (Management-Buy-In mit oder ohne Finanzinvestor) • Maximaler Kaufpreis, Managementergänzung, Markt- / Technologiezugang (strategischer Käufer) 4. Unabhängig vom potentiellen Käuferkreis: • Will ich komplett oder nur teilweise verkaufen? • Will ich (unabhängig von Anteilsverhältnissen) weiter aktiv mitwirken? • Soll der Kaufpreis sofort oder ratierlich fließen (Verkäuferdarlehen, Earn-Out)? • Soll das Unternehmen (Share Deal) oder nur Teile (Asset Deal) verkauft werden? II. Der Unternehmensverkauf als eine mögliche Handlungsalternative a) Mögliche Übergabeszenarien
  • 18. SWB www.swb-beratung.de Unternehmensnachfolge in Schleswig-Holstein und Hamburg fair4business 2015 18 Mit steigender Unternehmensgröße nimmt die Übergabe in der Familie zu. Quelle: IfM Materialien Nr. 216 II. Der Unternehmensverkauf als eine mögliche Handlungsalternative a) Mögliche Übergabeszenarien Abbildung 8: Für die Nachfolge vorgesehene Familienmitglieder Abbildung 9: Art der unternehmensexternen Nachfolge Tabelle 2: Art der geplanten Nachfolge nach Größenklassen, in %
  • 19. SWB www.swb-beratung.de Unternehmensnachfolge in Schleswig-Holstein und Hamburg fair4business 2015 19 An welchen Punkten drohen Unternehmensverkäufe zu scheitern: • Fehlende / nicht ausreichende Vorbereitung • Volkswirtschaftliche Risiken (gesamtwirtschaftliche Entwicklung) • Unternehmensinterne Risiken, z.B.: • Starke persönliche Bindung (vor allem der Kunden) an den Verkäufer • Kundenabhängigkeiten • Fehlende Transparenz / Steuerungsinstrumente • EDV-Ausstattung • Keine testierte Bilanz • Vertragsrechtliche Details (z.B. Haftungs- und Gewährleistungsthemen) • Grundlegende Unterschiede in der Preisfindung • Kaufpreisfinanzierung II. Der Unternehmensverkauf als eine mögliche Handlungsalternative b) Grundlegende Erfolgskomponenten
  • 20. SWB www.swb-beratung.de Unternehmensnachfolge in Schleswig-Holstein und Hamburg fair4business 2015 20 Wer Ohren hat zu hören, der höre, was der Geist den Gemeinden sagt: Moses, 3. Buch Kapitel 25, ab Vers 14: 14 Das müsst ihr unbedingt beachten, wenn ihr eurem Nächsten etwas verkauft oder etwas von ihm kauft. 15 Der Preis soll sich nach der Zahl der Jahre richten, die seit dem Jubeljahr vergangen sind. Nach der Zahl der Jahre, die es dir Ertrag bringt, soll er es dir verkaufen. 16 Je mehr Jahre es noch sind, desto höher soll der Kaufpreis sein, und je weniger Jahre, desto niedriger soll der Kaufpreis sein. Denn er verkauft dir eine Anzahl von Jahreserträgen. 17 Niemand soll seinen Nächsten übervorteilen. Fürchte dich vor deinem Gott, denn ich bin Jahwe, euer Gott! http://bibel-online.net/buch/neue_evangelistische/3_mose/25/#1 II. Der Unternehmensverkauf als eine mögliche Handlungsalternative c) Die Unternehmensbewertung
  • 21. SWB www.swb-beratung.de Unternehmensnachfolge in Schleswig-Holstein und Hamburg fair4business 2015 21 Definition und Typen von Bewertungsverfahren Die Unternehmensbewertung hat die Ermittlung des Wertes von ganzen Unternehmen oder von einzelnen Anteilen daran zum Gegenstand. Die Besonderheit einer jeden Unternehmensbewertung erwächst daraus, dass Unternehmen oftmals ein komplexes Gebilde darstellen. So gibt es zahlreiche betriebswirtschaftliche Teildisziplinen, die im Rahmen einer Unternehmensbewertung sachgerecht erfasst und abgebildet und letztlich zu einem einzigen monetären Wert verdichtet werden müssen. Insgesamt lassen sich folgende 4 wesentliche Typen von Bewertungsverfahren unterscheiden: • Die Ertragswertmethode ist für Unternehmen aller Branchen und Größen anwendbar. • Die zukünftigen Gewinne des Unternehmens stehen hier im Vordergrund. • Der Ertragswert setzt sich zusammen aus den geschätzten zukünftigen Erträgen der folgenden Jahre und dem so genannten Kapitalisierungszinsfuß, mit dem die geschätzten Erträge abgezinst werden. Ertragswertmethode Multiple-Methode (Vergleichswertverfahren)Substanzwertmethode Discounted Cashflow (DCF-Methode) • Bei der DCF-Methode werden im Unterschied zum Ertragswertverfahren nicht die künftigen Gewinne sondern der künftige Cashflow abgezinst. • Der Cashflow zeigt an, wie viel eigen erwirtschaftetes Geld dem Unternehmen für Investitionen, Kredittilgung, Steuern, Ausgleich von Liquiditätsengpässen usw. zur Verfügung steht. • Ein alternatives Verfahren mit identischem Ergebnis ist die Bewertung nach dem Economic Value Added (EVA). • Der Wert der einzelnen Vermögensgegenstände wie z.B. Grundstücke, Maschinen und Vorräte stehen bei der Substanzwertmethode im Vordergrund. • Das Substanzwertverfahren spielt bei der Unternehmensbewertung eine untergeordnete Rolle, da es nichts über die zukünftigen Erträge sagt. • Der Unternehmenswert wird aus Kapitalmarktdaten oder realisierten Marktpreisen vergleichbarer Unternehmen ermittelt. • Der Vergleich wird mittels des Verhältnisses zentraler Unternehmenskennzahlen (Multiples, z.B. EBIT, Jahresüberschuss, Umsatz) gezogen. II. Der Unternehmensverkauf als eine mögliche Handlungsalternative c) Die Unternehmensbewertung Abbildung 10: Typen von Bewertungsverfahren Quelle: Eigene Darstellung
  • 22. SWB www.swb-beratung.de Unternehmensnachfolge in Schleswig-Holstein und Hamburg fair4business 2015 22 Für die Bewertung nach dem Multiplikator-Verfahren ist die nachfolgende Veröffentlichung des Finance-Magazins zu verwenden: II. Der Unternehmensverkauf als eine mögliche Handlungsalternative d) Grundlagen der Unternehmensbewertung Abbildung 11: Finance-Multiples Februar 2015 http://www.finance-magazin.de/uploads/media/Finance_Multiples_Maerz_April_2015.pdf
  • 23. SWB www.swb-beratung.de Unternehmensnachfolge in Schleswig-Holstein und Hamburg fair4business 2015 23 Zentrale Bestandteile eines Verkaufsprozesses Der Verkäufer soll seinen gewünschten Kaufpreis erhalten und behalten Kaufvertrag: minimaler Gewährleistungskatalog, keine Kaufpreisreduktion, Zahlungsmodell Due Diligence: Keine (negativen) Überraschungen, die für den Kaufpreis oder die Einschätzung der Werthaltigkeit des Unternehmens relevant sind Im Vorwege der Due Diligence werden Chancen und Risiken des Unternehmens offen und transparent kommuniziert Belastbare Dokumentation (richtig, vollständig): Kurzprofil Memorandum Datenraum II. Der Unternehmensverkauf als eine mögliche Handlungsalternative e) Der Verkaufsprozess
  • 24. SWB www.swb-beratung.de Unternehmensnachfolge in Schleswig-Holstein und Hamburg fair4business 2015 24 Abbildung 12: Idealtypischer Ablauf eines M&A-Prozesses Zeitplanung (Dauer i.d.R. mindestens 6 Monate bis zu 18-24 Monate) und Umsetzung: Entwicklung der Verkaufsstrategie Identifikation potentieller Käufer Begleitung im Due Diligence Prozess Vertragsverhandlung und Abschluss ErarbeitungstrategischerZiele Einbindung von IndikativeBewertung Zeitplanung VorbereitungundErstellung Dokumentation(Memoranden, Datenraum) Steuer- berater Rechts- berater Bank ErstellungLonglist/Short-List Vertraulichkeitserklärung Ansprache Einholungindikat.Angebote KennenlernenderBeteiligten KoordinationderDue DiligenceParteien OrganisationDatenraum FragenundAntworten Durchführungausgewählter DueDiligenceAktivitäten () () () ()()() () () () () ()          OptimierungderTransaktions- undFinanzierungsstruktur Vertragsverhandlungen Signing/Closing   M&A- Berater  ()() () ()    II. Der Unternehmensverkauf als eine mögliche Handlungsalternative e) Der Verkaufsprozess Quelle:EigeneDarstellung
  • 25. SWB www.swb-beratung.de Unternehmensnachfolge in Schleswig-Holstein und Hamburg fair4business 2015 25 II. Der Unternehmensverkauf als eine mögliche Handlungsalternative e) Der Verkaufsprozess Management-Buy-In- Kandidat (MBI) Finanzinvestor Strategischer Investor Investorensuchprozess – Quellen für die Identifikation potentieller Käufer (Auszug) • Kontakte des Verkäufers • Netzwerke und Kooperationspartner: Bundesverband M&A, M&A-Kooperationen, Bankkontakte, persönliche und soziale Netzwerke • Publikation auf Unternehmensplattformen (z.B. Deutsche Unternehmensbörse) NexxtChange Bundesverband der Kapitalbe- teiligungsgesellschaften (BVK) European Venture Capital Association (EVCA) Unternehmensdatenbanken (Markus, Dafne) Branchenverbände (z.B. VDMA) Lieferantenverzeichnis (z.B. Wer- liefert-was) Branchenzeitungen (z.B. Lebensmittelzeitung, Verpackungsrundschau) Abbildung 13: Quellen von potentiellen Erwerbern Quelle: Eigene Darstellung
  • 26. SWB www.swb-beratung.de Unternehmensnachfolge in Schleswig-Holstein und Hamburg fair4business 2015 26 Mögliche Formen der Kaufpreiszahlung Interesse des Verkäufers: Kaufpreiszahlung sofort in voller Höhe Interesse des Käufers: Beteiligung des Verkäufers an der verkauften Zukunftserwartung Lösungsansätze: Stufenweiser Anteilsübergang bei Erreichung fest definierter Meilensteine Besserungsschein (Earn-Out) Verkäuferdarlehen (Vendor Loan) Längerfristige Einbindung des Verkäufers in den Übergangsprozess (Anstellung oder Beratervertrag gegen Vergütung mit Erfolgskomponente) II. Der Unternehmensverkauf als eine mögliche Handlungsalternative e) Der Verkaufsprozess
  • 27. SWB www.swb-beratung.de Unternehmensnachfolge in Schleswig-Holstein und Hamburg fair4business 2015 27 Kaufpreisfinanzierungsmöglichkeiten in Schleswig-Holstein Abbildung 14: Finanzierung mit öffentlicher Förderung - KMU: Mittelbedarf/Kaufpreis in TEUR 3.000 benötigtes EK ca. 30 %, oder TEUR 1.000 Art Betrag in TEUR Zins in % p.a. Eigenkapital 250 selbst, kein Mittelabfluss ERP-Kapital für Gründung 500 0,65 % Jahr 1-3, 2,65 %, ab dem 4. Jahr, 15 Jahre Laufzeit, 7 Jahre tilgungsfrei Stille Beteiligung MBG EK-Ersatz 250 ab 5,00 % + 1,25 % (Einmalig 1,5%) Wirtschaftliche EK-Mittel 1.000 (30 % Finanzbedarf) Fremdkapital KfW-Gründerkredit-Universell 2.000 3,05 % - 3,80 % (mittlere Bonität, je nach Laufzeit) Gewichteter Durchschnittzins: 3.000 2,66 % - 3,16 % evtl. Absicherung über Bürgschaft der Bürgschaftsbank (max. 1,0 Mio. / 70 % auf die Kreditsumme; Kosten 1,6 % auf das verbürgte Volumen, einmalig 1,3 % laufend p.a.) II. Der Unternehmensverkauf als eine mögliche Handlungsalternative f) Finanzierungsbeispiel
  • 28. SWB www.swb-beratung.de Unternehmensnachfolge in Schleswig-Holstein und Hamburg fair4business 2015 28 Für weitere Fragen wenden Sie sich bitte an SWB Gesellschaft für M&A-Beratung mbH Holstenstraße 108 24103 Kiel Tel.: +49 (0) 431 530 153 60 Fax: +49 (0) 431 530 153 66 Hartmut Winkelmann h.winkelmann@swb-beratung.de Mobil: +49 (0) 173 275 9000 Dirk Sachse d.sachse@swb-beratung.de Mobil: +49 (0) 151 174 50 774