Präsentation des Teams "Hippodrom" im Rahmen der GERMAN RACING Concept Challenge 2013 (studentischer Strategiewettbewerb zur Zukunft des deutschen Galopprennsports). Weitere Infos unter http://www.concept-challenge.de. Das Team "Hippodrom" (Denise Bossert, Fabiola Gerpott, Oliver Gretsch, Tobias Henz, Fabian Wiesenäcker) hat den 1. Platz erreicht.

1. Potenziale radikal nutzen:
Das Triple M-Konzept für die Rennbahn 2020
Team Hippodrom
Denise Bossert, Fabiola Gerpott, Oliver Gretsch,
Tobias Henz, Fabian Wiesenäcker
Hannover, 26.10.2013

2. Situation erfasst, Problem-Analyse durchgeführt und
Lösungen abgeleitet – Wirksamkeit jedoch mäßig
IstSituation1
Problemdefinition1
Lösungableitung1
„Während jede dieser
Initiativen für sich
genommen Wert gestiftet
hat, ist das Ergebnis im
Ganzen eine fragmentierte
und teilweise stark
veraltete Informations- und
Service-Landschaft.― 2
Wirksamkeit
€
Quellen: 1) GERMAN RACING Next Generation e.V.
26.10.2013
2) Konzeptpapier der jungen Generation im Deutschen Turf
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3. Das Triple M-Konzept vereint zentrale Planung und
lokale Umsetzung in drei Handlungsfeldern
Werte &
Image
Zentral planen,
zentral umsetzen
Masters
Series
Professionalität &
Individualität
Marketing &
Sponsoring
GERMAN
RACING GmbH
Dialog &
Wissen
Modulare
Toolbox
Zentral planen,
lokal umsetzen
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4. Zusammenfassen der TopRennereignisse zur Masters Series
„Masters Series“ schafft Identifikationspotential für
Fans und nachhaltige Finanzierungsoptionen
Seriencharakter durch feste Rennställe und wechselnde
Rennbahnen
 Meldung von 4 Pferden, 2 Jockeys und 1 Trainerteam als
„Rennstall― für die gesamte Serie
 Rennen finden eingebettet in reguläre Renntage statt
Schafft
Identifikationspotential
Konsistentes Marketing und hohe Medienaufmerksamkeit
 Rennserie lässt sich als eigenständige Marke innerhalb German
Racing etablieren
 Aktive mediale Verarbeitung durch GERMAN RACING
 „Story to tell― für externe Medienpartner
Attraktive finanzielle Chancen
 Preisgelder und Partner
 Zusätzliche Wettangebote
 Identifikation mit sozialen Einrichtungen aus Region des
Siegerteams
Win-Win-Win für
alle Stakeholder
Umsetzung
Rennbahnen
• Kooperationen
• Meldesystem
• Leistungsauswahl
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Externe Partner
• Sponsoren
• Medienpartner
• Wettpartner
Rennställe
• Pferde
• Jockeys
• Trainer
Durchführung
• 12 Rennen
• 6 Bahnen
• 2 Wochen
Nachbereitung
• Medien
• Evaluierung
• Justierung
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Wiederausrichtung
4

5. Konsequente, globale Markenentwicklung & -führung
eröffnet Potentiale in Sponsoring & Vermarktung
Vereinheitlichung
• Corporate Design
• Kommunikation
• Werbemittel
Identifikation
• Emotion
• Bindung
• Kult
Adaptierbarkeit
• Anwendbarkeit
• Flexibilität
Konsequente Markenentwicklung & -führung
Professionalisiertes Sponsoring
Image Marketing
Beziehungsbasiert <-> Evaluierbar
Logopräsenz <->
Produktpartnerschaften
Massenvertrieb <->
Individualangebote
Public & Media Relations
Event & Online
Mittelbar & Unmittelbar
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6. Imagemarketing eröffnet vielfältige neue
Vermarktungs- und damit Finanzierungspotentiale
Sozial
Gamification
Niedrige
Hürden
Information
Nähe
Eventmarketing
Gastronomie &
…
Hospitality
…
Tools & Games
Vertrautes
…
Umfeld,
Einstiegsangeb
ote
Image Marketing
Klassisch und
…
Mobil
Echtzeit /
…
Persönlich
Backstage
…
Infos
KPI: Besucher & Umsatz / Besucher
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Social Media
…
Interaktion
…
Soziale Wetten
Vertraute
…
Eventformen
Online
Marketing
Backstage
…
Infos
KPI: Online Interaktion & Umsatz
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7. Die Toolbox fasst die zahlreichen bereits vorhandenen
Instrumente / Best Practice beisp
Kosteneinsparung
Anzahl der Besucher,
Umsatz pro Besucher
Attraktive Renntaggestaltung
 Kooperation mit anderen
lokalen Sportvereinen
 Landesspezifische
Renntage
 Benefiztage
 Motto-Tage
 Regionaler Bezug
Toolbox
Zentrale (Management-)
Dienstleistung
 Organisation
 Planung
 Personalmanagement
 Rechtsberatung
 Qualitätsmanagement
Leerstandstage
Events außerhalb der
Kernzeit
 Benefizkonzerte
 Festivals
 Literaturlesung
 Public Viewing
 Langlauf
 Open Air Kino
Umsatz pro Besucher
Mitgliederzahlen
Mitgliedergewinnung/bindung
 Vereinsarbeit
 Kostenloser Eintritt für
bestimmte Zielgruppen
Hospitality Management
 Catering
 Moderne Lounge mit
regionaler Differenzierung
 Zusätzliche
Zahlungsmöglichkeiten
KPIs
Instrumente
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8. Zur Nutzung der Toolbox veranschaulicht der Quick
Check Handlungsbedarf für Rennbahnen
-
Komponente
3
2
+
1
1
2
3
Attraktive Renntaggestaltung
 Kooperation mit lokalen Sportvereinen
 Benefiztag
Zentrale (Management-)Dienstleistung
 Organisation / Planung
 Qualitätsmanagement
Mitgliedergewinnung/-bindung
 Vereinsarbeit
 Kostenloser Eintritt für best. Zielgruppen
Events außerhalb der Kernzeit
 Festivals / Open Air
 Literaturlesung
Hospitality Management
 Catering
 Moderne Lounge mit regionaler Differenzierung
Skala: Umsetzung - Wichtigkeit
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9. Chancen und Risiken des Triple-M Konzepts
liegen in der Annahme der Aktionsfelder
Vermarktung Top-Events
Masters
Series
Lokale
✔ Adaptierbarkeit
✔
Marketing &
Sponsoring
GERMAN
RACING GmbH
Qualitätsmanagement
✔
Modulare
Toolbox
Synergiepotenziale ✔
„Alle in ein Boot“ oder Umsetzung mit Piloten (Bremen)
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10. Durch finanzielle Anreize werden Kooperationsbereitschaft und Erfolg gesichert
Umsatzquellen
Best
Real
Worst
Attraktive Renntaggestaltung
• Anzahl Besucher
• Umsatz pro Besucher
5%
25 %
50 %
15 %
5%
1%
Zentrale (Management-)dienstleistungen
• Kosteneinsparungen
Event außerhalb der Kernzeit
• Leerstandstage
Mitgliedergewinnung / Bindung
• Mitgliederzahlen
Hospitality Management
• Umsatz pro Besucher
3
Rennvereine
1
Private Träger
16
- 45 %
- 30 %
- 15 %
Pilot
Pilot
- 75 %
- 50 %
- 10 %
25 %
10 %
2%
 Bestehende private Rennbahn
nutzen oder insolvente aufkaufen
 Firmeneigener Proof of Concept
 Ausganspunkt für Synergieeffekte
mit weiteren Rennbahnen
Weitere Rennbahnen
20 %
10 %
-5 %
• Die Toolbox befähigt die Rennvereine ihre Rennbahnen
professionell zu managen
• Die ökonomischen Vorteile und die eigene Beteiligung an der
Managementgesellschaft motivieren zur Teilnahme
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Trägerstruktur von Rennbahnen
 Übernahme des RennbahnBetriebs in Franchise Form
 Outsourcing von SupportFunktionen
 Rennbahnen werden an Holding
beteiligt
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11. Die Masters Series bietet dem Rennsport mit einem
zentralen Marketing enormes Potential
Realistic Case
Worst Case
 Master Series etabliert sich
langfristig als „Bundesliga“
 Interessenten identifizieren sich mit
Rennställen
 Master Series wird von Zuschauern
nicht angenommen
 Top-Pferde laufen nicht mit
 Vereine machen bei zentralem
Marketing nicht mit
Wertbeitrag 3 Mio €
Wertbeitrag 0,5 Mio €
Best Case
 Masters Series etabliert sich
mittelfristig als Aushängeschild
des Galoppsports
 Jockeys werden zu „Stars“
 Eine Rennstall-Fankultur etabliert
sich
Wertbeitrag 10 Mio €
Gewinnentwicklung
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
KPIs
•
•
•
•
Gewinn in
Mio €
Best
Realistic
Umsatz pro Besucher
Online Interaktion
Besucherzahlen
Medienreichweite
Worst
1
2
3
4
Jahre
5
Nachhaltige Finanzierung & Identitätsstiftung
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12. Bei sofortigem Umsetzungsbeginn sind
messbare Effekte bereits in 2014 realisierbar
2014
2013
Handlungsfelder
07-12
01-06
2015
07-12
01-06
07-12
 Masters Series
 Rennbahn und Rennställe
 Partner
 Marketing und Sponsoring
 Konzeption und Workshop
 Rollout und Akquise
 Modulare Toolbox
 Best-Practice Instrumente
 Quick Check entwickeln
 Pilot
 Verhandlung & Kauf
 Verprobung Quick Check
 Ausweitung
Heute
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13. Herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!
Masters
Series
Marketing &
Sponsoring
GERMAN RACING mit Triple M…
… endlich auf einer Zielgeraden!
GERMAN
RACING GmbH
Modulare
Toolbox
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14. Appendix
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15. Business Case Masters Series & zentrale Vermarktung
Kostenstruktur
Umsatzquellen
Rennen
Rennen
-
50.000 €
Marketing
-
Preisgelder
Zuschuss pro Rennen
Preisgelder Serie
1.000.000 €
+ 25% 7.000€
Eintrittsgelder durch höhere Gebühren
+ 10% 3.000€
200.000 €
-
Eintrittsgelder durch mehr Besucher
-
-
-
Wetteinnahmen erhöht durch
-
Mehr Besucher
+25% 100.000 €
-
Verwaltung / Infrastruktur
100.000 €
-
Neue Wette auf die Masters Series
+ 300.000 €
-
Personal
300.000 €
-
Online Cross Selling
+25% 100.000 €
-
Mediale Vermarktung (TV & co)
25.000 €
-
Social betting
+25% 100.000 €
Wetten
-
App
Sponsoring
5.000 €
Personal
Infrastruktur
Mediale Vermarktung
200.000 €
100.000 €
Weitere Sponsoren
1Mio €
20.000 €
-
Werbung in online TV
200.000 €
-
5 Mio €
-
-
Verkauf Namensrechte der Serie
-
Zentrales Markenmanagement
-
= 6,71 Mio €
-
Gewinnbeteiligung Rennbahnen
= 2,5 Mio
- 20%
= 5,4 Mio
-
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16. An der Rennbahn Bremen gibt es einen Golfplatz und
enge Kooperationen mit anliegendem Hotel
•
•
•
•
9-Loch Golfplatz inmitten der
traditionsreichen Galopprennbahn
in der Vahr
80 teilweise überdachte Abschläge
365 Tage im Jahr geöffnet
Gastronomisches Angebot für
Golfer
26.10.2013
•
Atlantic Hotel mit 121 Zimmern
direkt am Golfplatz mit enger
Kooperation: „Erleben Sie den
Zieleinlauf auf der Galopprennbahn
aus Ihrem Hotelzimmer oder
lassen Sie sich auf den Terrassen
des Hotels vom Geschehen auf
dem Rennplatz begeistern.―
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17. Golfclub Bremen gehört zur Marke GolfRange, die
übergreifende Kooperationen lokal umsetzt
 GolfRange: Management
von 11
stadtnahen, bundesweiten
Golfanlagen
 Zentral plant das
Management übergreifende
Veranstaltungen wie die
After Work Challenge
 Lokal werden
unterschiedliche
Schwerpunkte in Angebot
und Ausstattung gesetzt
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18. Spannendes Rahmenprogramm und zusätzliche
Werbung durch lokale Kooperationen
•
•
•
Zusammenarbeitt mit lokalem Kaufhaus/Modegeschäften als Win/Win-Situation
Durch Modeschauen auf der Rennbahn in den Pausen
(1) erhöhen die Shops ihre Bekanntheit
(2) steigert die Rennbahn die Attraktivität des Rahmenprogramms  McCafé-Effekt:
(vielfältiges Rahmenprogram führt trotz geringer/negativer Marge i.d.R. zu deutlich
höheren Wettumsätzen)
Kooperation kann über das Rennen hinaus ausgebaut werden (z. B. Videoscreens in
den Geschäften, welche die Modeschauen auf der Rennbahn zeigen)
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19. Zusätzliche Sponsoren können auch für konkrete Events
gesucht werden – Beispiel Ladies Day
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19

20. Ergänzend zu lokalen Sponsoring-Verträgen sollen
durch German Racing große Marken gewonnen werden
IST



ZUKUNFT
Die Gewinnung von Sponsoren erfolgt im
Rennsport primär auf Basis persönlicher
Netzwerke, weniger auf faktenbasierten &
strukturierten Vertrieb
Aufgrund rückläufiger
Besucherzahlen, geringer Medienpräsenz und
oftmals nicht wettbewerbsfähiger HospitalityAngebote sind Sponsorings großer Marken
zuletzt deutlich seltener geworden
Die fehlende übergreifende Vermarktung ist
eine zusätzliche Herausforderungen
26.10.2013



German Racing baut bundesweit ein
Vertriebskonzept auf
Durch übergreifende Angebote können große
Marken gewonnen mit größerer
Wahrscheinlichkeit werden  höhere
Reichweite
Ausbau der Nutzung von Social Media erhöht
ebenfalls die Zahl der erreichbaren
Zielgruppenmitglieder
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20

21. Andere Industrien aus der Luxusindustrie haben den
Turnaround bereits gemeistert
•
•
•
•
•
Uhrenbranche
Brioni (italienisches Modeunternehmen), das im November 2011 von PPR übernommen
wurde
Samsung
• Von 2008 auf 2009 den Turnaround geschafft
• Heute eines der erfolgreichsten Unternehmen für TV-Geräte, Smartphones und
Tablets
Audi
Burberry (http://hbr.org/2013/01/burberrys-ceo-on-turning-an-aging-british-icon-into-a-global-luxurybrand):
•
•
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From Apple to Starbucks, I love the consistency—knowing that anywhere in the world
you can depend on having the same experience in the store or being served a latte
with the same taste and in the same cup. That’s great branding.
Stick to the core: It’s not unusual for a luxury company to be born from a single
product and then diversify. Louis Vuitton began with luggage, and Gucci with leather
goods. But even as they diversified, each continued to earn the majority of its revenue
from its original core products. Surveying the industry, we realized that Burberry was
the only iconic luxury company that wasn’t capitalizing on its historical core. We
weren’t proud of it. We weren’t innovating around it.
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22. Im Marketing werden fünf Persönlichkeitsmerk-male
von Luxusmarken unterschieden
Source: Heine, K. (2012) The Identity of Luxury Brands. Technische Universität Berlin, S. 158 ff.
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23. Die Modeindustrie gilt als Vorbild für Marketingkonzepte zur Attraktion anspruchsvoller Kunden
• Apple holt Vorstandschefin von
Burberry, Ferrari beschäftigt den Chef
des italienischen Modeunternehmens
Brioni, der Möbelhersteller Kartell wird
vom ehemaligen VersaceVorstandsvorsitzenden geleitet
• „Luxusmanager wissen, wie man eine
Marke sorgsam pflegt, ohne sie zu
verwässern―
• Kennen den Umgang mit
anspruchsvollen Kunden
• Kundenerfahrung und Exklusivität als
zentrale Markenaspekte
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24. Best Practice Beispiel Spinning: Die Marke und das
Konzept global steuern, lokal umsetzen
• Hometrainer gibt es schon lange – die Marke „Spinning― hat es jedoch
geschafft, das „Stand-Radfahren― zu einem Trendsport zu machen
• Spinning ist Radfahren zu Musik auf speziellen SpinningFahrrädern, zumeist in der Gruppe und unter Anleitung eines zertifizierten
Trainers
• Die Sportart wird durch eine Dachmarke gesteuert, die Trainer
zertifiziert, Zubehör und Räder verkauft sowie Lizenzen vergibt
• Das global vorgegeben Konzept wird lokal in den einzelnen Fitnessstudios
umgesetzt
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