Die Führungskräfte blicken auf Zahlenwüsten und Diagramme, die Produktionsanlagen und Prozesse kennen sie oftmals nur noch oberflächlich – Alltag in vielen Unternehmen. Eine Folge der immer schlankeren und effizienteren Produktion und eines ausgedünnten Managements.
Lean-Produktion galt lange Jahre als das Erfolgsrezept. Doch um gerade am Wirtschaftsstandort Deutschland auch zukünftig zu bestehen, wird es nicht ausreichen, nur kostengünstig zu produzieren. Erfolgreich werden nur die Unternehmen sein, die es langfristig schaffen, die Wertschöpfung verschwendungsfrei und reibungslos zu gestalten.
Das kann jedoch nur gelingen, wenn das Management den Elfenbeinturm der Führungsetage verlässt und sich dem Geschehen vor Ort annähert. Führung vor Ort – Shop-Floor-Management – heißt die zukünftige Herausforderung. Das erfordert ein teils radikales Umdenken in den Führungsetagen: wirkliche Präsenz, ein offenes Ohr für Mitarbeiter, ein Blick für Prozesse und Probleme. Erst dann kann Führung Entscheidungen beschleunigen, Mitarbeiter zu aktiven Verbesserungsmanagern machen und eine nachhaltige und strukturierte Problemlösungsfähigkeit etablieren.
Alignment und Verbesserung mit dem Nordstern-KonzeptStefan ROOCK
Vortrag von der LKCE-Konferenz 2016 in Hamburg. Stellt Management by Objectives (MbO) und Objectives and Key Results (OKR) den Nordstern-Ansatz von Toyota gegenüber. Der Vortrag arbeitet die Unterschiede heraus und diskutiert die jeweiligen Vor- und Nachteile.
Strategy Organizational Design Effectiveness and Managing Change.pdfSeta Wicaksana
Consider how organizational design is affected by The choice of goals and strategy. New goals and strategies are often selected based on environmental needs, and then top management attempts to redesign the organization to achieve those ends.
Performance measurements feedback into the internal environment, so that past performance of the organization is assessed by top management in setting new goals and strategies for the future.
Choices that top management makes about goals, strategy, and organizational design have a huge impact on organizational effectiveness.
Alignment und Verbesserung mit dem Nordstern-KonzeptStefan ROOCK
Vortrag von der LKCE-Konferenz 2016 in Hamburg. Stellt Management by Objectives (MbO) und Objectives and Key Results (OKR) den Nordstern-Ansatz von Toyota gegenüber. Der Vortrag arbeitet die Unterschiede heraus und diskutiert die jeweiligen Vor- und Nachteile.
Strategy Organizational Design Effectiveness and Managing Change.pdfSeta Wicaksana
Consider how organizational design is affected by The choice of goals and strategy. New goals and strategies are often selected based on environmental needs, and then top management attempts to redesign the organization to achieve those ends.
Performance measurements feedback into the internal environment, so that past performance of the organization is assessed by top management in setting new goals and strategies for the future.
Choices that top management makes about goals, strategy, and organizational design have a huge impact on organizational effectiveness.
- Understanding Demand Management Basics
- Planning a Demand Management Process
- Execution of Demand Management
- Conducting a Performance Review of your Demand Management Process (and KPIs)
Every time you enter a retail store, your shopping experience has been extensively planned, from the items you see for sale to the layout and design of the store. Many times these decisions are made by someone working in retail operations, or the area of retail concerned with the day-to-day functions of stores
LeanCor Consulting Webinar: The PFEP – How to Create Standardization in Mater...LeanCor Supply Chain Group
Building a Plan for Every Part (PFEP) is one of the most effective ways to create standardization in an ordering and delivery process and optimize material flow. Breakthrough results in on-time-delivery, coverage, and cost reduction can be achieved through this discipline, but how do you do it? In this 1-hour webinar from the LeanCor Consulting team, learn the critical components of PFEP that will ensure delivery of the Right part, at the Right time, in the Right quantity.
*This webinar is part of a special “Go to the Gemba” series where we interview different industry supply chain professionals about how they use lean principles and tools to solve their challenges.
We Will Explore:
How to collect the PFEP data necessary to make informed decisions about transportation, packaging, inventory, placement, ordering quantities, and handling.
How to successfully implement PFEP in your operations
How PFEP can stimulate an environment of doing the right thing first and lay the foundation for continuous improvement
In this presentation, we will discuss shop floor planning and operation pipeline, objectives of production activity, operations planning various stages of scheduling, Gantt chart preparation, its importance, Johnson’s rule of algorithm, flow shop, batch scheduling. We will also talk about scheduling and controlling production for delivery schedules – line of balance method.
To know more about Welingkar School’s Distance Learning Program and courses offered, visit: http://www.welingkaronline.org/distance-learning/online-mba.html
Here is my definition of Toyota Production System based on my 30 years experience working for Toyota Manufacturing and helping companies all over the World with Lean Transformation.
- Understanding Demand Management Basics
- Planning a Demand Management Process
- Execution of Demand Management
- Conducting a Performance Review of your Demand Management Process (and KPIs)
Every time you enter a retail store, your shopping experience has been extensively planned, from the items you see for sale to the layout and design of the store. Many times these decisions are made by someone working in retail operations, or the area of retail concerned with the day-to-day functions of stores
LeanCor Consulting Webinar: The PFEP – How to Create Standardization in Mater...LeanCor Supply Chain Group
Building a Plan for Every Part (PFEP) is one of the most effective ways to create standardization in an ordering and delivery process and optimize material flow. Breakthrough results in on-time-delivery, coverage, and cost reduction can be achieved through this discipline, but how do you do it? In this 1-hour webinar from the LeanCor Consulting team, learn the critical components of PFEP that will ensure delivery of the Right part, at the Right time, in the Right quantity.
*This webinar is part of a special “Go to the Gemba” series where we interview different industry supply chain professionals about how they use lean principles and tools to solve their challenges.
We Will Explore:
How to collect the PFEP data necessary to make informed decisions about transportation, packaging, inventory, placement, ordering quantities, and handling.
How to successfully implement PFEP in your operations
How PFEP can stimulate an environment of doing the right thing first and lay the foundation for continuous improvement
In this presentation, we will discuss shop floor planning and operation pipeline, objectives of production activity, operations planning various stages of scheduling, Gantt chart preparation, its importance, Johnson’s rule of algorithm, flow shop, batch scheduling. We will also talk about scheduling and controlling production for delivery schedules – line of balance method.
To know more about Welingkar School’s Distance Learning Program and courses offered, visit: http://www.welingkaronline.org/distance-learning/online-mba.html
Here is my definition of Toyota Production System based on my 30 years experience working for Toyota Manufacturing and helping companies all over the World with Lean Transformation.
Kaum ein Thema ist in Organisationen so umstritten wie das Mitarbeitergespräch. Für die einen sinnlos und überkommen, für die anderen unverzichtbar. Dennoch steht fest: Kommunikation mit Mitarbeitern ist unverzichtbar und ein elementares Führungsinstrument. In Zeiten hybriden Arbeitens gewinnt sie sogar an Bedeutung.
Das Buch der beiden Autoren liefert einen Werkzeugkasten, mit dem Führungskräfte und alle, die mit ihnen zu tun haben, konstruktive, zielführende und motivierende Mitarbeitergespräche möglich machen.
Auf Basis der Positiven Psychologie inspiriert dieses Buch zu ressourcenorientiertem Handeln und Denken sowie ermutigender Führung und setzt den Fokus auf Lernen und Wachstum.
Von der Vorbereitung über die Gesprächsführung und Kommunikation in schwierigen Situationen bis hin zu Nachbereitung von Mitarbeitergesprächen deckt dieses Buch die komplette »Communication Journey« ab. Darüber hinaus liefern Interviews aus unterschiedlichen Branchen und Bereichen Tipps aus der täglichen Praxis.
Ziel wirksamer Pressearbeit ist es, Produkte bekannt zu machen und ein positives Firmenimage in der Öffentlichkeit aufzubauen. Um das zu erreichen, ist weit mehr gefragt, als einfach Pressetexte runterzuschreiben und nach Schema F zu verbreiten.
Dietrich Homburg und Nora Crocoll gewähren Ihnen in diesem Buch einen Blick hinter die Kulissen und zeigen, wie Fachredaktionen und -redakteure arbeiten. Denn der Dreh- und Angelpunkt erfolgreicher Pressearbeit ist und bleibt der Redakteur, und dem gilt es zuzuarbeiten.
Von der Themenauswahl, dem Verfassen lesenswerter Artikel und Berichte bis hin zum geschickten Timing der Aussendung erfahren Sie in diesem Buch, wie erfolgreiche Produkt-PR funktioniert. Die Autoren räumen auf mit klassischen Irrtümern rund um das Thema Produkt-PR und illustrieren, wie der Spagat zwischen Pressearbeit und Werbung gelingt.
Wirkungsvolle, treffende und situationsgerechte Kommunikation in Beruf und Alltag
Unsere Kommunikation und unser Umgang miteinander haben sich verändert. Wir kommunizieren zwar viel und häufig, doch das meiste verpufft ohne (die erwünschte) Wirkung. Ob Smalltalk, Verkaufsgespräch, Brief oder E-Mail: Häufig plaudern wir einfach drauflos und kommen nicht auf den Punkt. Sachgerechte, klare, offene und ehrliche Kommunikation ist selten. Worthülsen, Leerformeln und nebulöse Verschleierungen sind Auslöser von Missverständnissen oder verhindern, dass unsere Botschaften ankommen.
Der Kommunikationstrainer Hans Eigenmann zeigt in seinem Buch im Klartext auf, wie Sie – vom Auszubildenden über die Mitarbeiterin im Kundendienst und den Verkäufer bis hin zum Chef – zukünftig Überzeugungskraft entfalten, Kommunikationsfallen umgehen, präzise und situationsgerecht formulieren und dadurch einfach besser ankommen.
Wie Führungskräfte, die ihr verborgenes Potenzial entfalten
Unternehmen ohne Saft
Nach anerkannten Studien gehen zurzeit zum Beispiel in Deutschland weniger als 20 Prozent der Mitarbeitenden mit einer hohen emotionalen Bindung zur Arbeit. Das Resultat: Die Seele von Unternehmen flüchtet in die Freizeit; die Wettbewerbsnachteile kosten Milliarden.
Leader mit Kraft
Die Wirtschaft braucht für eine nachhaltige Wertschöpfung mehr Leader mit Kraft anstelle von Managern mit Macht. Gefordert sind Führungs-Persönlichkeiten, die bei sich und anderen verborgenes Potenzial freilegen und eine Zukunft schaffen, welche die Mitwirkenden emotional bewegt, deren Produktivität steigert und ihre Zielgruppen begeistert.
«Heinz Kaegi hat uns auf dem Weg von einer sehr guten zu einer Spitzenfirma begleitet. Aus unseren Einzelkämpfern wurden erfolgreiche Teams. Unsere Mitarbeiter sind glücklich, bei uns zu arbeiten. So wie Heinz Kaegi die sieben Stufen zum Erfolg lebt, haben wir sie erlebt und werden dies auch in Zukunft gemeinsam mit ihm tun.» PETER PARANDUN, VR-Präsident und CEO, Electrolux AG
«Ein umfassendes Konzept für langfristig orientierte Unternehmen und Führungskräfte, die den Weg des Leaders in sich entdecken und zielorientiert umsetzen wollen.» GUIDO EGLI, CEO, Mövenpick-Holding
«Die Entwicklung und Realisierung der sieben Stufen zum Leader ist eine ebenso grundsätzliche wie ernsthafte Aufgabe für Führungskräfte. Sie erfordert unter anderem kritisches Denken, Mut und Vertrauen. Ein starkes Paket.» PHILIPPE C. MERK, CEO Audemars Piguet Holding SA, Manufacture d’Horlogerie
Die Arbeitswelt fordert immer mehr Eigenverantwortung und Agilität. Neue Organisationsformen und agile Konzepte sollen den Flexibilisierungs- und Kreativitätsschub liefern, um die Probleme der VUKA-Welt schnell und effizient zu lösen. Doch all diese Versuche verfehlen oft ihr Ziel. Denn sie haben den Hauptakteur – den Menschen – aus dem Fokus verloren.
Wie lassen sich die Herausforderungen der modernen Arbeitswelt mit den Bedürfnissen des Menschen vereinbaren? Warum funktionieren die agilen Teamkonzepte out of the box nicht wirklich? Und wie gelingt es uns bei allen Unsicherheiten wieder, vom Menschen her zu denken und den Menschen in den Fokus zu rücken, weil nur so agile Teamarbeit möglich ist?
Antworten liefert Christian Polz, mehrfacher deutscher Meister im Judo. Anschaulich illustriert dieses Buch, warum Konzepte der Team-Performance regelmäßig versagen und wie wir der immer weiter um sich greifenden Entmenschlichung der Führung begegnen.
Agile Teamarbeit ist mehr als ein Organisationskonzept. Sie funktioniert nur unter Einbeziehung der Menschen. Anstatt den Druck immer weiter zu erhöhen und immer mehr auf Eigenverantwortung zu setzen, schlägt Christian Polz einen anderen Weg vor: Nur wenn die Mitarbeiter im Mittelpunkt stehen und Veränderungsprozesse und Konfliktlösungen vom Menschen her gedacht werden, können agile Weiterentwicklung und Teamarbeit gelingen.
Das Erfolgsrezept für mehr Aufträge – auch in harten Zeiten
Unkonventionell, praxiserprobt und kostengünstig! Mit sieben hochwirksamen Marketing-Rezepten gelingt Ihnen das Unvorstellbare: Entdecken Sie Ihre Stärken, erschließen Sie neue Marktsegmente und besetzen Sie neue Marktnischen. Wachsen Sie, während andere schrumpfen.
Nicht nur bei kleinen und mittelständischen Unternehmen drängt oft die Zeit und sind die verfügbaren Mittel knapp. Sie brauchen Lösungen, die schnell wirken. Genau für diesen Fall hat der Unternehmensberater Christian Kalkbrenner High-Speed-Marketing entwickelt. In nur sieben Tagen richten Sie alles auf Erfolg aus und gewinnen auch in harten Zeiten neue Aufträge und Kunden. Statt grauer Theorie und abstrakter Methoden finden Sie in diesem Buch viele Best-Practice-Beispiele, wie Sie High-Speed-Marketing gewinnbringend einsetzen. Neben vielen High-Speed-Tipps hilft Ihnen eine spezielle Fallstudie mit Planungshilfen, Checklisten und konkreten Empfehlungen, Ihre Produkte und Dienstleistungen auf dem neuen Weg zu vermarkten.
Der besondere Marketingratgeber für alle, die - nicht nur in harten Zeiten - schnelle und anhaltende Erfolge erzielen wollen.
Klassische Vertriebsansätze funktionieren immer weniger. Kunden recherchieren selbstständig in den Weiten des WWW und kennen Preise, Produkte und Märkte, Einkäufer bestellen nach Aktenlage – der Vertrieb wird als lästig betrachtet, Kaufentscheidungen trifft der Kunde lieber alleine ganz ohne Verkäufer.
Sämtliche Verkaufsmethoden und Techniken der letzten Jahre haben diese Tendenz zunehmend verstärkt. Hinzu kommt noch ein Anreizsystem, das rein Sales-orientiert nur auf den Abschluss zielt. Kompetente Beratung, nachhaltige Kundenpflege und eine stabile Kundenbeziehung werden konsequent vernachlässigt. Kompetenzen und Menschlichkeit fehlen gänzlich.
Neue, teils verblüffende Ansätze präsentiert der Vertriebsprofi Marcel Klotz in seinem neuen Buch. Keine Trickserei, kein Druck und keine Manipulation, sondern Verkaufen auf die anständige, erfreuliche und ehrliche Weise. Mit einer gelungenen Symbiose aus alten Tugenden und der Komplexität des modernen Vertriebs ebnet Ihnen diese Methode des Competence-Selling völlig neue und nachhaltige Absatzchancen.
Verkäufer wissen theoretisch alles. Sie kennen die Kniffe der Verkaufsrhetorik, unzählige Verkaufstechniken und die Zeichen der Körpersprache – nur im Umgang mit dem Kunden wenden sie kaum etwas davon an. Es wird nur beraten anstatt verkauft.
Sascha Bartnitzki stellt in seinem Buch die viel gelehrten Verkaufsmythen infrage und illustriert, was Spitzenverkäufer besser machen. Denn Verkaufen ist wie Leistungssport: Man muss vor dem „Wettkampf“ trainieren, Ausdauer haben und Mut beweisen.
Verstecken Sie sich also nicht mehr hinter Produkten, Kunden und der Konkurrenz. „Nur DU verkaufst“, das ist die zentrale Botschaft dieses Buches – mit revolutionären Tipps und sofort umsetzbaren Strategien starten Sie persönlich im Verkauf durch und generieren mehr Umsatz.
Fachliche Meisterleistungen allein machen heute noch lange keinen zufriedenen Kunden. Das Geheimnis liegt in der gelungenen Kundenkommunikation. Es ist das Zwischenmenschliche – der Umgang mit dem Kunden –, das über positive oder negative Wahrnehmung entscheidet – die so genannte „gefühlte Qualität“. Der Kunde möchte sich mit seinen Belangen ernst genommen fühlen und weder am Telefon noch im persönlichen Gespräch den Eindruck haben, dass er stört oder vertröstet wird. Allzu leicht scheitern Geschäftsbeziehungen an simplen Kommunikationsproblemen oder falschen Erwartungshaltungen.
Wagen Sie einen Blick durch die Kundenbrille und beherzigen Sie die klaren, einfachen Grundsätze und kleinen Kniffe zu Themen wie dem lösungsorientierten Umgang mit schwierigen Kunden, dem persönlichen Kundenkontakt oder der Zusammenarbeit im Team.
Die durch ihre Publikationen in Fachmagazinen bekannte Autorin Maria A. Musold erläutert in ihrem neuen Buch, welche Einstellung den erfolgreichen Umgang mit Kunden erleichtert, wie Sie lösungsorientiert mit Kunden kommunizieren und Wirkung nach außen erzielen.
Anschaulich und praxisnah vermittelt die ausgewiesene Expertin für Kundenzufriedenheit und Kundenorientierung, wie es Ihnen und Ihrem Team gelingt, dass Kunden sich bei Ihnen so richtig gut aufgehoben fühlen. Dazu tragen auch konkrete Tipps aus der Praxis bei, damit die täglichen Arbeitsabläufe effizient funktionieren, sodass mehr Zeit für die optimale Kundenbetreuung bleibt. Nur so nehmen Kunden Ihre Leistungen positiv wahr und empfehlen Sie weiter!
Diskussionsrunden, Meetings oder Projektbesprechungen produzieren oftmals nur frustrierte Teilnehmer und keine verwertbaren Erkenntnisse. Die Ergebnisse liegen meist nicht im Einflussbereich der Teilnehmer, es wird aneinander vorbeigeredet, Konkretes wird vermieden und die Gespräche drehen sich im Kreis – eben typische Alibimoderationen, die das eigentliche Ziel verfehlen.
Gleichzeitig sind Fragestellungen komplex und oftmals interdisziplinär. Vom Zeit- und Erfolgsdruck ganz zu schweigen. Tragfähige Lösungen können aber nur dann entstehen, wenn der Kopf kühl bleibt und die verschiedenen Perspektiven und Expertisen integriert und genutzt werden. Und genau hier setzt die Aufgabe des agilen Moderierens an.
Michaela Stach zeigt in ihrem neuen Buch, wie man mit Offenheit, Wertschätzung und gesunder Multiperspektivität ganz neue Akzente setzt. Basierend auf den Erfahrungen und Praxiserfolgen der systemischen Moderation wird illustriert, wie ein Moderationsprozess entwickelt wird, die Teilnehmer durch gezielte Fragen aktiviert und einbezogen werden und wie aus Ideen und Erkenntnissen umsetzbare Ergebnisse und Commitment entstehen ...
Buchumschlag Basiswissen Business-AnalyseJedes Unternehmen hat Ziele, die es am Markt erreichen will – und für deren perfekte Umsetzung müssen Prozesse, Organisation und IT genau aufeinander abgestimmt sein. Doch welche konkreten Probleme entstehen daraus? Wie lässt sich die Unternehmensstrategie bis auf die Projektebene übersetzen? Welche Lösung ist für den Unternehmensbedarf am besten geeignet? Genau diese Fragen zu beantworten, ist die Aufgabe des Business-Analysten.
Ingrid und Peter Gerstbach erklären, was eine erfolgreiche Business-Analyse ausmacht und welche Tools sie bereithält. In ihrer praktischen Einführung mit zahlreicher Grafiken, bieten sie fundiertes und methodisches Rüstzeug, um die komplexen Anforderungen im Alltag zu meistern und liefern die perfekte Basis für jeden Business-Analysten.
Die Pflichtlektüre für Agenturen und Einzelkämpfer - für alle, die in der Kommunikationsbranche ihr Geld verdienen. New Business-Experte Heiko Burrack bringt mit seinem neuen Buch Licht in die Szene und lüftet den Mythos „New Business“.
Was ist dran am „Kostendrücker“ Einkauf? Welche Faktoren sind bei der Etatvergabe entscheidend? Der Autor zeigt die beliebtesten Fehler in der Akquise und gibt tiefe Einblicke in bisher verschlossene Bereiche. Von der Positionierung über die Kontaktaufnahme bis hin zur finalen Pitch-Präsentation illustriert dieses Buch das neue „New Business“. Denn beim erfolgreichen Neukundengeschäft geht es nicht nur um Kreativität, sondern vielmehr um Dienstleistungen, die verkauft werden müssen.
Mit praktischen Tipps und hilfreichen Checklisten lernt der Leser, mit den Augen seiner Auftraggeber zu sehen. Denn wer den Pitch zu seinen Gunsten entscheiden will, sollte den „Beschaffungsprozess“ seiner Kunden verstanden haben.
Mitarbeitergespräche sind in vielen Unternehmen an der Tagesordnung. Führungskräfte wie Mitarbeiter kämpfen mit dieser angeordneten, zur jährlichen Pflichtübung verkommenen Farce, denn der Bezug dieser Gespräche zum Miteinander im Alltag fehlt gänzlich. Die Ressourcen, die in Mitarbeitergesprächen als wirkungsvollem Führungsinstrument stecken, werden verschleudert und sogar ins Gegenteil verkehrt.
In ihrem neuen Buch vermittelt Miriam Gross ein unbeschwertes, neues Bild von Mitarbeitergesprächen, die zum heutigen Verständnis zeitgemäßer und vertrauensorientierter Führung passen. Moderne Führungskräfte nutzen beides: die ritualisierten, Halt gebenden Mitarbeitergespräche wie auch die kleineren, anlassbezogenen Gespräche. Souverän und wertschätzend jonglieren sie mit der Vielfalt dieses Führungsinstruments, um damit ihre Teams und Abteilungen optimal zu entwickeln.
Dieses Buch liefert einen Fundus an Ideen, wie aus dem miteinander Reden auch ein miteinander Vorangehen wird – der Grundgedanke des neuen Mitarbeitergespräches.
Mehr Kundenbesuche, bessere Präsentationen, mehr Rabatte und im Zweifel ein paar Trainings – das hat es immer schon gebracht, oder etwa nicht?
Viele Verkäufer machen aus Unwissenheit halbe Sachen und verschenken ihren Umsatz an die Konkurrenz. Denn Verkäufer müssen Multitalente sein. Doch erst das perfekte Zusammenspiel aus Motivation, Kommunikation und Organisation macht wirkliche Verkaufserfolge möglich. Immer mehr Verkäufer bekommen das zu spüren. Das „Weiter so wie bisher“ bringt nur halbe Erfolge. Nur: Wenn nicht weiter wie bisher, was dann? Antworten darauf, wie Sie die andere Hälfte schaffen, liefert Oliver Schumacher in seinem neuen Buch.
Durchbrechen Sie die tägliche Routine und erledigen Sie den Verkaufsalltag systematischer, professioneller und wirtschaftlicher. Lassen Sie sich überraschen, wie viel einfacher – und erfolgreicher – Ihr Verkaufsalltag sein kann und welches Potenzial noch in Ihnen schlummert.
Marketingkonzept für Möbel-Einzelhandel Behr Accessoires in Leverkusen / Dipl...Annette Elias
Der Business-Alltag der meisten privaten Einzelhändler in Deutschland sieht so aus: Morgens den Laden aufschließen und beten, das heute genug Umsatz gemacht wird. Abends wird jeder Cent, der irgendwie übrig ist, zur Seite gelegt, um auf der nächsten Messe neue Ware kaufen zu können.
Viel wichtiger ist allerdings: Planen Sie ein ( zumindest minimales) Budget für Werbemaßnahmen jeden Monat ein. Verzichten Sie lieber auf 10% der Neuware und investieren Sie es in Kundengewinnung und Kundenbindung.
Wie dies auch mit einem kleinen Budget von ca. 8. 000 € im Jahr machbar ist, beweist das folgende Marketing-Konzept für einen Möbeleinzelhändler. Selbstverständlich können Sie sich auch nur einzelne Ideen rauspicken. Faustregel ist hier: Je weniger Budget vorhanden ist, desto mehr müssen Sie in "Man- oder Womanpower" investieren.
Denken Sie immer daran: Ohne Kunden brauchen Sie auch keine Ware!
Viel Spaß beim Ideenräubern!
Das Praxisbuch für Kontakter, Konzeptioner, Texter, Grafiker, Fotografen, Illustratoren, Programmierer, Webdesigner, Audio- und Video-Worker.
Gute Aufträge zu angeln ist neben deren Abarbeitung die wichtigste Beschäftigung für Freelancer und Selbstständige. Viele Freie beherrschen ihr Kerngeschäft zwar aus dem Effeff, doch bei Akquise, Kalkulation oder gar Auftrags-Verhandlungen fühlen sie sich unsicher. Schlecht fürs Geschäft ...
Dieses Praxisbuch hilft dabei, souverän und erfolgreich neue Aufträge an Land zu ziehen.
Elke Fleing, Expertin in Sachen Positionierung und Unternehmenskommunikation, zeigt, wie man das eigene Leistungsangebot kommuniziert, Angebote erstellt, die besten Aufträge auswählt, geschickt verhandelt und konstruktiv mit Absagen umgeht.
Business Process Management (BPM) KOMPAKTFilipe Felix
Wer sich schon länger mit der Entwicklung in Management und IT beschäftigt, der hat schon viele Trends kommen und gehen sehen. Unter all den kurzfristigen Moden gibt es aber eine langfristige Konstante: Bereits seit über zwanzig Jahren nehmen die Geschäftsprozesse in fast allen ernst zu nehmenden Konzepten eine zentrale Rolle ein. Zwar gibt es nach wie vor unterschiedliche Auffassungen darüber, was man genau unter Business Process Management (BPM) zu verstehen hat, doch sehen immer mehr Organisationen die Notwendigkeit, die eigenen Abläufe zu kennen, zu gestalten und zu steuern. Und vielleicht ist ja gerade dies das Erfolgsgeheimnis von BPM, dass es sich nicht um einen genau beschriebenen Ansatz mit vorgeschriebenen Regeln und Methoden handelt, sondern zunächst um eine Denkweise: Das Denken in Prozessen.
Auch wenn es immer unterschiedliche Auffassungen über die richtige BPM-Methodik oder das beste BPM-Werkzeug geben wird, und auch wenn Organisatoren, Fachexperten, Qualitätsmanager und Software-Entwickler einen ganz unterschiedlichen Blickwinkel auf die Prozesse haben mögen: Die Erkenntnis, dass jede Initiative zu effizienten, auf die Unternehmensziele ausgerichteten Prozessen beitragen muss, stellt die gemeinsame Basis dar. Jede Organisation, die ernsthaft Prozessmanagement betreiben möchte, sollte daher darauf achten, dass möglichst alle Beteiligten ein gemeinsames Verständnis der Prozesse und der Prozessmanagement-Ziele haben.
Dazu ist es natürlich erforderlich, dass allen voran das Management den Prozessmanagement-Gedanken lebt und verbreitet. Hieran mangelt es häufig noch. Prozessmanagement wird vom oberen Management vielfach rein als Aufgabe von Prozessexperten und IT-Entwicklern gesehen. Hier haben jedoch auch die BPM-Experten eine Bringschuld. Anstatt nur im Stillen dafür zu sorgen, das die Prozesse effizient laufen, sollten sie es sich zur Aufgabe machen, der Chefetage zu verdeutlichen, welche zentrale Rolle die Prozesse für den Unternehmenserfolg spielen.
Wenn das Prozessmanagement beispielsweise strategisch nützliche Kennzahlen bereitstellt, gewinnt es bei der Unternehmensführung an Aufmerksamkeit. Und wenn es schließlich gelingt, nicht nur für eine effizientere Abwicklung des existierenden Geschäfts zu sorgen, sondern durch Prozessinnovationen ganz neue Möglichkeiten und Geschäftsfelder für das Unternehmen zu eröffnen, erhöht sich der Nutzen des Prozessmanagements für das Unternehmen immens.
Informieren Sie sich in diesem Competence-Book über die unterschiedlichen Facetten und aktuellen Entwicklungen des Themas BPM. Nutzen Sie die Anregungen um das Prozessmanagement in Ihrem Wirkungsbereich voranzubringen und damit zum nachhaltigen Erfolg des Unternehmens beizutragen!
Möchten Sie bei der nächsten Ausgabe mit dabei sein? Interessieren Sie sich für unsere Competence Books, auch zu anderen Themen? Dann kontaktieren Sie mich unter: f.felix@netskill.de
Von der Leidenschaft über die Idee bis zum erfolgreichen Start-up – so lesen sich Gründerstorys. Doch was brauchst du, um ein Start-up erfolgreich aufzubauen? Wie überzeugst du Investoren, dass deine Idee für ein richtiges Unternehmen taugt? Wie erreichst du den Product Market Fit?
Antworten darauf gibt dir der Start-up-Unternehmer und Angel Investor Tom Röthlisberger in seinem neuen Buch. Kompakt und anschaulich illustriert er, was in den ersten drei Jahren der Gründung auf dich zukommt und wie du diese Herausforderungen bewältigst.
Tom begleitet dich auf deiner Start-up-Journey Schritt für Schritt. Von der Zusammenstellung des Gründerteams über die Entwicklung des Business Models, dem Überzeugen von Investoren und die Gewinnung zahlender Kund(inn)en bis hin zur passenden Vermarktungsstrategie führt er dich durch alle Phasen des Start-up-Lebens.
Lernen und Leben mit Köpfchen. Potenzial nutzen, Leichtigkeit gewinnen!BusinessVillage GmbH
Alles beginnt im Kopf. Unser menschliches Gehirn ist das wunderbarste und komplexeste Organ. Ob im Alltag, im Beruf oder beim Lernen – es ist unverzichtbar. Dennoch wissen wir viel zu wenig über die Möglichkeiten, die uns innewohnen.
Das neue Buch von Michael Kühl-Lenjer liefert eine Gebrauchsanleitung fürs Gehirn und gibt faszinierende Einblicke in die Arbeitsweise. Es illustriert, wie wir pessimistische Denkweise überwinden, den mentalen Akku aufladen, wie wir Körper und Geist fit halten und so konzentriert und gehirnfreundlich unsere eigene Zukunft gestalten.
Die Organisation von Veranstaltungen ist eine logistische Herausforderung. Ob interne Firmenveranstaltungen oder Kundenveranstaltungen mit Außenwirkung – die professionelle Vorbereitung ist das A und O für ein rundum gelungenes Event.
Der Schlüssel zum Erfolg liegt in einer guten Vorbereitung mit Liebe zum Detail. Aber gute Planung, reibungslose Durchführung und sorgfältige Nachbereitung erhalten in der Praxis oft nicht den ihnen gebührenden Stellenwert. Dabei geht es doch um so wichtige Menschen wie Kunden und Mitarbeiter. Dieser Ratgeber hilft Ihnen Events optimal zu organisieren und liefert Ihnen praktische Hinweise, damit die Veranstaltung für Sie und Ihre Gäste einzigartig wird.
Susanne Siekmeier, IHK-geprüfte Eventmanagerin, liefert Ihnen – aus der Praxis für die Praxis – Tipps zu Themen wie Bewirtung, Logistik, Programm, Location und rechtlichen Vorschriften. Darüber hinaus erhalten Sie praktische Checklisten sowie nützliche Adressen.
Wir leben in einer Zeit voller Stressfaktoren, Leistungsdruck, Weltproblemen und Zukunftssorgen. Negative Gedanken dominieren.
Das Leben verlangt vieles von uns ab. Wie du deine Persönlichkeit und deinen Kopf stärkst, illustrierte Markus Hörndler in 77 bewegenden Bildern, die auf inspirierende Art und Weise darstellen, wie du mit Optimismus, Zuversicht und positiven Gefühlen dir selbst und anderen Menschen begegnest.
Sie bringen dich zum Nachdenken, zum Umdenken und dazu, neue Möglichkeiten im Leben zu sehen.
Ganz ohne starre Verhaltensvorschriften gibt dir dieses Buch anregende Impulse, die richtigen Fragen zu stellen und stärkt deine dir innewohnende Motivation.
Wir Menschen sind zum großen Teil das Ergebnis unserer Gedanken. Unser Mindset kann die schwierigsten Aufgaben meistern oder uns an den kleinsten Herausforderungen scheitern lassen. So ähnlich verhält es sich auch mit unserem Wohlbefinden und unserer Gesundheit.
Damit wir uns nicht missverstehen: Die Kraft unserer Gedanken kann keine Krankheit heilen – aber sie kann unsere Gesundheit durchaus positiv beeinflussen. Sie kann Heilungsprozesse unterstützen und wirkt wie ein Placebo.
Denn ein positives Mindset ist wie ein Lebenselixier. Und wenn wir vom positiven Denken ins positive Handeln kommen, erleben wir einen wahren Gesundheits-Booster.
Holger Jungandreas illustriert in seinem Buch die Beziehung zwischen Gesundheit, Heilung und unserem Mindset.
Dabei sind die ersten Schritte ganz einfach: Ändere deine Einstellung zu deinem Körper und zu deiner Heilung, sei zuversichtlich und habe Geduld.
Visualisieren fürs Business & so – Clever kommunizieren mit dem StiftBusinessVillage GmbH
Handmade Visualisierungen sind in Seminaren, Workshops, bei Präsentationen und auch in den sozialen Medien der Hingucker schlechthin.
Karrers Buch zeigt, wie auch jeder Nichtzeichner zum Kommunikator mit Stift wird. Denn Zeichnen braucht erst einmal kein Talent. Es ist eine Kulturtechnik, die jeder lernen kann. Anhand von neun elementaren Punkten illustriert das Buch, wie du dich zum Kommunikator mit dem Stift entwickelst.
Mithilfe von konkreten Bildvokabeln erlernst du Schritt für Schritt, wie du deine Gedanken visualisierst. Dieses Buch eignet sich perfekt für Dozenten, Trainer, Berater, Lehrer, Projektleiter, Führungskräfte ‒ für alle jene, die Menschen inspirieren, komplexe Sachverhalte einfach darstellen und wirkungsvoll kommunizieren wollen.
In den kommenden Jahren wird künstliche Intelligenz Unternehmen radikal verändern. Dieser Wandel betrifft Unternehmen und Beschäftigte sämtlicher Branchen.
Doch welche Technologien erwarten uns in naher Zukunft? Wie lässt sich KI in die Unternehmensprozesse integrieren? Und welche neuen Chancen entstehen durch den Einsatz von KI?
Antworten liefert Dr. Jens-Uwe Meyers neues Buch. Es illustriert, wie Sie als Unternehmen Anwendungsfälle für künstliche Intelligenz finden, die Machbarkeit evaluieren und die wirtschaftlichen Vorteile berechnen. Das kann nur gelingen, wenn Sie Ihre Organisation fit für die Zukunft machen und Beschäftigte und Führungskräfte in diese Prozesse einbinden.
Die KI-Roadmap ist das praxisorientierte Planungstool, das Sie unterstützt, die richtigen Fragen zu stellen, um die Erfolg versprechenden Antworten auf den Wandel zu finden. Dr. Jens-Uwe Meyer zählt zu den bekanntesten und einflussreichsten Vordenkern für Innovation, Digitalisierung und künstliche Intelligenz. Im Verlag Business Village sind unter anderem seine Bücher »Digitale Disruption«, »Digitale Gewinner« und »reset – Wie sich Unternehmen und Organisationen neu erfinden« erschienen.
In der dynamischen Welt des digitalen Zeitalters geraten klassische Führungsstile an ihre Grenzen. »Command and Control« und rein hierarchisches Denken und Handeln funktionieren nicht mehr. Vielmehr müssen moderne Führungskräfte zu Influencern avancieren und aus den Mitarbeitenden begeisterte Follower machen.
Doch wie wird eine Führungskraft zum Influencer? Was haben Führungskräfte und Influencer gemeinsam? Wie werden Mitarbeitende zu Followern?
Antworten liefert Barbara Liebermeisters Buch. Denn in Zeiten, in der Autorität zunehmend verblasst und Vernetzung immer bedeutender wird, sind Glaubwürdigkeit, Inspiration und Kommunikation auf Augenhöhe das Markenzeichen einer Führungskraft als Influencer.
Anschaulich zeigt es die Erfolgsmechanismen der Influencer und liefert konkrete und attraktive Strategien, Influencer-Leadership im Führungsalltag zu etablieren.
»Kann Führung in Zeiten ständigen Wandels und Unsicherheiten einfacher werden? Klingt nach Widerspruch. Doch Barbara Liebermeister zeigt, wie es geht! Spannend, aufrüttelnd und voller prickelnder Ideen zum Leadership der Zukunft. Prädikat: Pflichtlektüre!« [Jürgen Siegemund, Präsident der manager lounge Frankfurt]
»Führungskräfte sind heute Vorbilder statt Vorgesetzte. Sie begeistern ihre Mitarbeiter, kommunizieren auf Augenhöhe und gewinnen Mitarbeitende für sich. Das haben sie mit Influencern gemeinsam. Barbara Liebermeister macht deutlich, was man von Influencern über zeitgemäße Führung lernen kann. « [Isabel Tufet Bayona, Vorsitzende der Geschäftsführung]
der Santander Consumer Operations Services GmbH
Die Generation Z ist für Personaler, Chefs und sogar die eigenen Eltern ein Mysterium. Sie haben den Ruf, faul, egozentrisch und wählerisch zu sein. Der Blick über den Smartphone-Rand fällt ihnen schwer und sie stehen eher auf Likes als auf Arbeit. Doch ist das wirklich so?
Felix Behms neues Buch liefert einen differenzierten Blick auf die Generation Z. Gekonnt lotet es die Gemeinsamkeiten zwischen den Generationen aus, beleuchtet die Unterschiede und räumt mit Vorurteilen auf. Mit praktischen Einblicken in die Gedanken- und Wertewelt der Generation hilft es, diese jungen Menschen besser zu verstehen und ein realistisches Mindset über sie zu entwickeln. Denn eines sollten wir nicht vergessen: Die Generation Z ist das Produkt ihrer Elterngeneration.
Dieses Buch ist ein Muss für alle, die mit der Generation Z zu tun haben, sie besser verstehen und mit ihr kooperativ das Leben, die Arbeit und die Zukunft gestalten möchten.
Emotionen sind die Sprache des Lebens. Sie haben uns schon handeln und entscheiden lassen, bevor es Worte gab. Empathie, Intuition, Körpersprache und Mimik sind die Voraussetzung für ein gutes Zusammenleben in der Gruppe.
Doch nutzen wir unsere Potenziale im Business, im Coaching, in wichtigen Situationen ausreichend? Wie also küssen wir diese Fähigkeiten wieder wach?
Antworten liefert Kristina Böhlkes neues Buch. Es ist eine Gebrauchsanweisung für den eigenen Körper, für unsere angeborenen Kommunikationsfähigkeiten und führt uns zu emotionalem Selbstvertrauen. In Kontakt mit den natürlichen emphatischen Fähigkeiten zu sein, den eigenen Wahrnehmungen vertrauen, um auf dieser Basis schnell und sicher handeln und reagieren zu können – das ist emotionale Agilität.
„Bodyset statt Mindset“ steht dafür, dass wir unsere emotionale Agilität und unsere Intuition wieder bewusst nutzen lernen und zwar mit dem Körper als Ressource - denn der Kopf ist schon ausgelastet genug. Wer den Körper und seine Energien bewusst führen kann, spart Energie und schafft Vertrauen durch authentisches Auftreten. Mit den Möglichkeiten der Körper-Biologik setzt du die Dinge im Wortsinne in Bewegung- zum Beispiel im Coaching, im Consulting, im Führungsalltag oder vor Publikum.
Die Herausforderungen der vierten Industrialisierung, aber auch Konzepte wie New Work und Agilität machen eine umfassende Transformation auf organisatorischer Ebene notwendig. Damit das gelingt, brauchen Unternehmen eine Kultur der Menschlichkeit.
Wie kann eine nachhaltige und ganzheitliche Transformation von Organisationen gelingen, die letztlich auch eine Grundlage für agile Arbeitsformen bietet? Was bedeutet es, wenn Organisationen Menschlichkeit zu ihrem Kulturprinzip machen? Wie kann diese Kultur entwickelt werden?
Antworten darauf liefert Hoffmann-Ripkens und Barruetos Buch. Es betrachtet die Herausforderungen der Kulturentwicklung in Organisationen im Kontext von Werten, Mindset und Haltung. Gekonnt löst es den scheinbaren Widerspruch zwischen unternehmerischem Interesse und Menschlichkeit auf. Denn Menschlichkeit ist die Basis auf der sich die vielbeschworenen neuen Arbeitsformen erst entfalten können.
Mit ihrem Modell der Menschlichkeit liefern die beiden Autorinnen eine Handlungsanleitung, wie konkret und pragmatisch eine Unternehmenskultur entwickelt werden kann, in der Menschen sich sowohl gesehen und wahrgenommen fühlen als auch gefordert und gefördert werden.
Bist du bereit für ein kompromisslos eigenverantwortliches Le-ben? Bist du bereit, souverän dein Ding zu machen?
Ja? Dann ist dieses Buch das richtige für dich. Susan Omondi und Alexandra Lang illustrieren, warum Eigenverantwortung wirklich das Beste ist, das dir im Leben passieren kann.
Doch warum nehmen wir unsere großartige Eigenverantwortung nicht wahr? Warum verlassen wir uns auf die Entscheidungen anderer? Antworten liefert dieses Buch.
Eigenverantwortung heißt, sich seine Freiräume zu schaffen. Dazu benötigen wir zum einen Klarheit über unsere Bedürfnisse und Wünsche. Zum anderen ist es essenziell, sie bewusst wahrzunehmen. Erst dann können wir Verantwortung für unse-re Entscheidungen, unser Handeln übernehmen. Das sind die ersten Schritte von der Fremdsteuerung, der Opferrolle zum selbstbestimmten Handeln.
Anschaulich zeigen die Autorinnen, wie du deine bremsenden Glaubenssätze erkennst und eliminierst. Sie illustrieren, wie du schon durch kleine Veränderungen neue Freiräume schaffst und deinen Einflussbereich privat und beruflich erweiterst.
Keine Ausreden mehr! Du entscheidest, du machst dein Ding!
Täglich landen Tausende von Sponsoring-Anfragen auf den Schreibtischen deutscher Unternehmen. Vereine, Verbände, gemeinnützige Organisationen, Sportler und Künstler, … suchen so finanzielle Unterstützung ihrer Projekte. Doch einem Großteil dieser Anfragen mangelt es an einer professionellen Herangehensweise und führen meistens nicht zum Erfolg.
Der Diplom-Sportwissenschaftler Andreas Will zeigt in seinem neuen Buch, wie eine zeitgemäße Sponsorengewinnung gelingt. Denn Sponsoren gewinnen, bedeutet letztlich nichts anderes als möglichst professionell eine Leistung an einen Sponsor verkaufen.
Dieses Praxisbuch unterstützt Sie bei der Vorbereitung und Ausarbeitung eines Sponsoringkonzeptes, der Erstellung von professionellen Sponsoringunterlagen und der der Sponsorenakquise bis hin zum Vertragsabschluss.
Mit Planungs-, Konzeptionshilfen und Beispielen werden Sie Ihren Erfolg bei der Sponsorengewinnung maßgeblich erhöhen und die Basis für eine langfristige Zusammenarbeit mit Ihren Sponsoren legen.
Inklusiv digitaler Playbox zum Download mit Checklisten, Musterbriefen, Gesprächsleitfäden und Beispielangeboten.
Keine Ausrede, irgendwas geht immer!
Eine positive, zuversichtliche Einstellung zum Leben ist erlernbar. Sie ist der Motor für ein gesundes, zufriedenes und letztlich erfolgreiches Leben. Doch wie gelangst du zu einer positiven Lebenseinstellung?
Den Weg dorthin beschreibt der Mental Coach Holger Jungandreas in seinem neuen Buch. Im Zentrum der Aufmerksamkeit steht dabei die Neuroplastizität – die Fähigkeit, auch eingetretene Denkpfade zu verlassen und über Jahre eingeprägtes Verhalten zu verändern.
Denn unsere innere Einstellung lässt sich wie ein Muskel trainieren. Mit einem zielgerichteten, mentalen Training kannst du dein Mindset zum Positiven zu verändern.
Reiße das Ruder herum und bleibe auch in Krisenzeiten zuversichtlich. Jetzt, denn Pessimismus ist heilbar!
Die Herausforderungen der vierten Industrialisierung, aber auch Konzepte wie New Work und Agilität machen eine umfassende Transformation auf organisatorischer Ebene notwendig. Damit das gelingt, brauchen Unternehmen eine Kultur der Menschlichkeit.
Wie kann eine nachhaltige und ganzheitliche Transformation von Organisationen gelingen, die letztlich auch eine Grundlage für agile Arbeitsformen bietet? Was bedeutet es, wenn Organisationen Menschlichkeit zu ihrem Kulturprinzip machen? Wie kann diese Kultur entwickelt werden?
Antworten darauf liefert Hoffmann-Ripkens und Barruetos Buch. Es betrachtet die Herausforderungen der Kulturentwicklung in Organisationen im Kontext von Werten, Mindset und Haltung. Gekonnt löst es den scheinbaren Widerspruch zwischen unternehmerischem Interesse und Menschlichkeit auf. Denn Menschlichkeit ist die Basis auf der sich die vielbeschworenen neuen Arbeitsformen erst entfalten können.
Mit ihrem Modell der Menschlichkeit liefern die beiden Autorinnen eine Handlungsanleitung, wie konkret und pragmatisch eine Unternehmenskultur entwickelt werden kann, in der Menschen sich sowohl gesehen und wahrgenommen fühlen als auch gefordert und gefördert werden.
Allerorts wird der Fachkräftemangel beklagt und die Politik soll quasi diese begehrten Experten „importieren“. Doch das Problem ist hausgemacht und die Lösung liegt auf der Hand: Fachkräfte eigenverantwortlich ausbilden.
Anekdotisch illustriert Chris Dümmler die eigentliche Misere und zeigt, was jedes Unternehmen für sich tun kann, um seine eigenen Fachkräfte heranzuziehen und zu halten. Denn wer nicht ausbildet, kann auch keine Fachkräfte erwarten.
Dümmlers Buch ist ein Weckruf und macht deutlich, wo und wie Ausbildung, Weiterbildung und Qualifikation im ganz konkreten Arbeitsalltag besser, stärker, anders werden sollte. Dann klappt‘s auch mit den Fachkräften.
Menschen wollen gesehen, erkannt und verstanden werden. Wir alle streben nach Resonanz: Sowohl in unserem eigenen Tun als auch im Umgang mit unseren Mitmenschen wollen wir sowohl bewegen als auch bewegt werden.
Doch was bedeutet Resonanz und wie kann es gelingen, mit unserem Gegenüber auf eine Wellenlänge zu finden? Worauf kommt es an, wenn wir uns selbst und andere in positive Schwingungen versetzen und eine Beziehung aufbauen wollen?
Sören Flimms Buch gibt Antworten auf diese Fragen. Es lotet aus, wie wir in einer schnelllebigen Zeit zwischen Standardisierung, Digitalisierung und permanenter Veränderung der Mensch-zu-Mensch-Beziehung die notwendige Aufmerksamkeit schenken. Dabei ist Resonanz einer der zentralen Faktoren für positive Wirkung und persönlichem wie beruflichem Wachstum.
Sie eröffnet uns dabei ganz neue Möglichkeiten zwischenmenschlicher Kommunikation, Interaktion und ebnet den Weg zu einem neuen zugewandten Miteinander.
Wie wäre es, wenn sich Menschen innerhalb eines Teams oder einer Organisation trauen würden, ihre Meinung zu sagen oder auf den ersten Blick abwegige Ideen zu formulieren? Wenn sie bereit wären, Risiken einzugehen und nicht den hundertprozentig sicheren Weg zu wählen? Und das ganz ohne Konsequenzen befürchten zu müssen?
Die Antwort heißt psychologisch Sicherheit. Sie hebt das Potenzial von Mitarbeitenden, die sich nicht trauen, souverän das Wort zu ergreifen und in Verantwortung zu gehen oder die aus Angst vor dem Scheitern eine große Idee lieber für sich behalten.
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Träume, Wünsche, Ziele, eine Veränderung sind schnell gedacht. Und dann? Es verlässt dich der Mut, sie zu verfolgen. Du scheiterst nicht. Du fängst gar nicht erst an.
Geht es dir auch so? Mit MUT!VATION durchbrichst du diesen scheinbar ewigen Kreislauf aus Aufbruchsstimmung und Resignation. Wengers neues Buch illustriert, wie du vom Zögern ins Machen kommst. Denn erst wenn du deine intrinsischen Motive, deine Bedürfnisse, deine Denkmuster und deinen inneren Schweinehund verstehst, kannst du selbstbestimmte Entscheidungen treffen und umsetzen. Mit diesem Workbook stellst du deinen Status quo infrage. Persönliche Klarheit, Entschlossenheit und Mut werden ab jetzt deinen Alltag bestimmen.
Doch Vorsicht! Mögliche Folgen wie Erfolg, unbändige Motivation, Arbeitslust und tiefe Zufriedenheit können dabei nicht ausgeschlossen werden.
Teaching and Learning Experience Design – der Ruf nach besserer Lehre: aber wie?Isa Jahnke
Der Ruf danach, dass es bessere Lehre geben muss oder das Lehre verbessert werden sollte, ist nicht neu. Es gibt auch schon seit längerer Zeit Rufe danach, dass Lehre der Forschung in Universitäten gleichgestellt werden soll. (Und in den letzten Jahren ist in Deutschland auch einiges an positiven Entwicklungen geschehen, z.B. durch die Aktivitäten des Stifterverbands). Wie kann die Verbesserung der Lehre weitergehen? Fehlt etwas in dieser Entwicklung? Ja, sagt dieser Beitrag, der zum Nachdenken und Diskutieren anregen soll. In diesem Beitrag wird ein forschungsbasierter Ansatz zur Diskussion gestellt. Es wird argumentiert, dass Lehre nur dann besser wird, wenn es mit den Prinzipen der Wissenschaft und Forschung angegangen wird (d.h. gestalten, Daten erheben, auswerten, verbessern). Es benötigt neue Verhaltensregeln oder -prinzipien bei der Gestaltung von Lehrveranstaltungen. Das bedeutet zum Beispiel das Prinzipien der Evidenzbasierung und wissenschaftliche Herangehensweisen im Lehr-Lerndesign als zentrales Fundament etabliert werden sollte. Evidenzbasierung hier meint, folgt man der Logik der Forschung, dass Lehrveranstaltungen als Intervention verstanden werden. Mit dieser Intervention werden Studierende befähigt, bestimmte vorab festgelegte Kompetenzen zu entwickeln. Und die Frage, die sich bei jeder Lehr-Lernveranstaltung dann stellt, ist, ob diese Objectives bzw. Learning Outcomes auch erreicht wurden. Klar ist, dass die subjektive Lehrevaluation der Studierenden oder auch die Notengebnung nicht ausreichen, um diese Frage zu beantworten. Hierfür gibt es eine Reihe von Methoden, die genutzt werden können, z.B. aus dem Bereich des User- / Learning Experience Design. Diese Methoden umfassen unter anderem Usability-Tests, Learner Experience Studies, Pre-/Post-Tests, und Follow-up Interviews. Diese können zur Gestaltung und Erfassung von effektiven, effizienten und ansprechenden digitalen Lerndesigns verwendet (Reigeluth 1983, Honebein & Reigeluth, 2022).
Der Beitrag will die Entwicklung zur Verbesserung von Lehre weiter pushen. Neue Ideen in die Bewegung bringen. Als Gründungsvizepräsidentin der UTN hab ich die Chance, hier ein neues Fundament für eine gesamte Uni zu legen. Wird das Gelingen? Ist dieser Ansatz, den ich hier vorstelle, eine erfolgsversprechende Option dafür? Hier können sich die TeilnehmerInnen an dieser Entwicklung beteiligen.
5. Inhalt
Die Autoren.................................................................................................7
Einführung: Zukunft – Leistung – Menschlichkeit ..........................................9
Teil A: Arbeit und Führung in der Produktionshalle neu gestalten
1. Mit Mut zur neuen Arbeitsphilosophie..................................................... 15
1.1 Der Mensch und seine Leistung im Mittelpunkt.................................. 16
1.2 In die Menschen investieren........................................................... 20
1.3 Führung vor Ort............................................................................ 23
2. Shop-Floor-Management – entscheidend ist, was in der Produktionshalle
geschieht.............................................................................................. 27
2.1 Gehen Sie mit Shop-Floor-Management „back to the roots“.................. 28
2.2 „Führung vor Ort“ ist anders........................................................... 30
2.3 Ein Blick zurück: das falsch verstandene Lean-Management ................. 32
2.4 Nutzen Sie die Vorteile des Shop-Floor-Managements.......................... 36
2.5 Vorteil Nummer 1: Sie verbessern kontinuierlich Ihre Prozesse und
Abläufe....................................................................................... 37
2.6 Vorteil Nummer 2: Sie erreichen eine höhere Mitarbeiterzufriedenheit
durch Wertschätzung und Anerkennung............................................. 38
2.7 Vorteil Nummer 3: Sie erhöhen die Kundenzufriedenheit durch
stabilere Prozesse......................................................................... 45
3. Das Shop-Floor-Management und die Matrixorganisation........................... 49
3.1 Mut zum neuen Denken erfordert Veränderungen auf der
Organisationsebene....................................................................... 50
3.2 Die Vorteile der Matrixorganisation nutzen........................................ 53
Teil B: Die zwei Organisationsformen des Shop-Floor-Managements
4. Führen vor Ort – die Arbeit in kleinen und effektiven Teams..................... 57
4.1 Der Shop-Floor-Manager als Assistent seiner Mitarbeiter:
Die Bedeutung des Führens vor Ort.................................................. 58
4.2 Mitarbeiter von Betroffenen zu Beteiligten entwickeln........................ 61
Inhalt |3
6. 4.3 Ein Team leistet mehr als die Summe seiner Teile............................... 63
4.4 Der Unterschied zwischen Shop-Floor-Manager und klassischem
Teamleiter Produktion ................................................................... 64
5. Team-Führung von innen versus Team-Führung von außen – die zwei
Organisationsprinzipien bei der Neugestaltung der Arbeit in der
Produktionshalle.................................................................................... 69
5.1 Die Hauptaufgaben des Shop-Floor-Managers als Fachexperte im Team... 70
5.2 Der Teamleiter Produktion und seine Sterne-Inhaber .......................... 81
Teil C: Im Brennpunkt – Der Shop-Floor-Manager als Führungskraft
6. Die neue Herausforderung – Führen am Ort der Wertschöpfung.................. 89
6.1 Vom Kollegen zum Chef.................................................................. 90
6.2 Der situative Führungsstil als Königsweg.......................................... 97
6.3 Wer führen will, muss coachen...................................................... 103
7. Ohne Ziele kein erfolgreiches Shop-Floor-Management: Mitarbeiter
zielorientiert führen............................................................................. 109
7.1 Zielvereinbarungen – das Leuchtturm-Prinzip................................... 110
7.2 Sieben Regeln für motivierende Zielvereinbarungen vor Ort in der
Produktionshalle......................................................................... 112
7.3 Konsequenzen für das Zielvereinbarungsgespräch............................. 121
8. Der Shop-Floor-Manager als Konfliktlöser: Konfliktlösekompetenz
aufbauen............................................................................................. 129
8.1 Konfliktlösekompetenz in der Produktionshalle................................ 130
8.2 Konfliktlösungsstrategie – Schritt 1: Konfliktsymptome frühzeitig
erkennen................................................................................... 132
8.3 Schritt 2: Konflikt im Gespräch genau analysieren............................ 135
8.4 Schritt 3: Konfliktart feststellen.................................................... 136
8.5 Schritt 4: Konsens herstellen........................................................ 138
8.6 In verschiedenen Konfliktsituationen differenziert agieren ............... 140
9. Der Shop-Floor-Manager als Weiterbildner: Mitarbeiter und Team
qualifizieren und fördern ..................................................................... 145
9.1 Mitarbeiter qualifizieren und weiterentwickeln ................................ 146
9.2 Teams qualifizieren und weiterentwickeln ....................................... 150
4 | Inhalt
7. 10. Der Shop-Floor-Manager als Stress-Manager: Konstruktiv mit
Belastungen umgehen........................................................................ 159
10.1 Weg vom „Troubleshooting“.......................................................... 160
10.2 Wertschätzendes Führungsverhalten als gesundheitsfördernde
Maßnahme................................................................................. 161
10.3 Stresskompetenz erwerben............................................................ 162
10.4 Weitere Strategien zum produktiven Umgang mit Stress.................... 168
11. Der Shop-Floor-Manager als Change-Agent: Mitarbeiter und Team
in der Produktionshalle für Veränderungen begeistern.......................... 175
11.1 Die Sinnhaftigkeit notwendiger Veränderungsprozesse kommunizieren.... 176
11.2 Sieben Gesetzmäßigkeiten für gelungene Veränderungsprozesse in
der Produktionshalle ................................................................... 180
Teil D: Verbesserungsmanagement: Mit Shop-Floor-Management zur ständigen
Weiterentwicklung
12. Mitarbeiter in einer wertschätzenden Vertrauenskultur zu
Verbesserungsexperten entwickeln...................................................... 191
12.1 Verbesserungskultur als Bestandteil der Unternehmensphilosophie...... 192
12.2 Der Shop-Floor-Manager als Motor des Verbesserungsprozesses........... 201
13. Visual Management: Mit Shop-Floor-Board und effektiver
Meetingkultur zur Verbesserung.......................................................... 209
13.1 Das Shop-Floor-Board als Informationszentrum................................ 210
13.2 Meetingkultur in der Produktionshalle............................................ 212
14. Der Shop-Floor-Manager als Problemlöser: Kein Verbesserungs-
prozess ohne systematische Problemlösung ......................................... 221
14.1 Problemlösungsprozess systematisch anstoßen................................ 222
14.2 Mit der Problemlösestory zu nachhaltigen Verbesserungen
gelangen................................................................................... 233
15. Der Shop-Floor-Manager und sein Team als Prozessoptimierer................ 241
15.1 In Prozessen denken ermöglicht Prozessoptimierung......................... 242
15.2 Tools beherrschen – die Prozessfluss- und Verschwendungsanalyse ..... 243
15.3 Kompetenzen des Shop-Floor-Managers: Dokumentationspflicht
und Problemlösetechniken............................................................ 245
Inhalt |5
8. 16. Fehler als Chance zum Lernen und zur Verbesserung begreifen............... 249
16.1 Der Fehler als wichtiger Schritt auf dem Weg zur Verbesserung............ 250
16.2 Lernen vor Ort............................................................................ 251
16.3 Aspekt 1: Fehler identifizieren....................................................... 253
16.4 Aspekt 2: Über Fehler kommunizieren ............................................ 256
16.5 Aspekt 3: Fehlerquelle analysieren................................................. 257
16.6 Aspekt 4: Keine Angst vor Experimenten......................................... 260
Teil E: Das Konzept des Shop-Floor-Managements umsetzen
17. Ins Handeln kommen.......................................................................... 263
17.1 Umsetzungsfragen beantworten..................................................... 264
17.2 Den Austausch mit Führungskräften und Mitarbeitern suchen ............. 266
Literaturverzeichnis ................................................................................. 269
Stichwortverzeichnis ................................................................................ 273
6 | Inhalt
9. Die Autoren
Die Autoren sind Mitglieder der PTA, der „Praxis für teamorientierte
Arbeitsgestaltung GmbH“. Das Unternehmen (mit Hauptsitz in Köln) ist
seit 1993 auf dem Markt und besteht aus einem interdisziplinären Team
an vier Standorten mit 25 Beratern und Mitarbeitern. Die PTA arbeitet für
über 200 Unternehmen aus verschiedenen Branchen und hat sich im Rah-
men dieser fast 20-jährigen Beratungs- und Trainingstätigkeit als Experte
im Bereich Shop-Floor-Management etabliert. Dies gilt insbesondere für
Führungskräfte in der Produktion, die die PTA im Rahmen ihrer Weiter-
entwicklung und Qualifizierung begleitet.
Dr. Albert Hurtz ist einer der Gründer der PTA und
hat 1995 zu dem Thema „Handlungsorientiertes
Lernen in der Maschinentechnik“ promoviert. Er
ist geschäftsführender Gesellschafter der PTA und
Projektleiter in zahlreichen Kundenprojekten. Sei-
ne Arbeitsschwerpunkte: Shop-Floor-Management,
Verbesserungsmanagement, KVP, Teamarbeit, Coa-
ching und Training für Führungskräfte, Begleitung
von Unternehmenszusammenschlüssen, Kultur- und
Leitbildentwicklung, Begleitung beim Aufbau von Produktionssystemen.
Martina Stolz ist seit 2008 Beraterin bei der PTA.
Nach ihrem Studium in International Business
Management studierte sie Erwachsenenbildung
und Philosophie und arbeitet seitdem als Be-
raterin und Trainerin im Bereich der Personal-
entwicklung. Ihre Arbeitsschwerpunkte sind die
Entwicklung von Fach- und Führungsteams und das
Shop-Floor-Management. Themenschwerpunkte:
Führungsverständnis und Führungskompetenzen,
Die Autoren |7
12. Produktion sollte heute anders gehen, Produktion muss heute anders ge-
hen, wenn Deutschlands Unternehmen ihre Wettbewerbsfähigkeit erhalten
und steigern wollen.
Der Konkurrenz- und vor allem der Kostendruck in vielen Märkten ist in
der Vergangenheit mit voller Wucht in Produktionshallen getragen worden.
Es wurde dabei optimiert und eingespart, was möglich war. „Immer mehr
in immer weniger Zeit“, das war der übergreifende Schlachtruf der Kos-
tenoptimierer und Lean-Management-Befürworter in den letzten zwanzig
Jahren. Darin ist ein wahrer Kern: Führungskräfte und Mitarbeiter sind
nach wie vor dafür verantwortlich, dass Aufträge fristgerecht erledigt und
Kunden zufriedengestellt werden. Doch in den Unternehmen ist eine Be-
lastungsgrenze erreicht. Immer offenkundiger wird, dass das Prinzip „Leis-
tung“ alleine nicht mehr reicht. Es muss von dem Prinzip „Menschlichkeit“
ergänzt werden.
Der Faktor Menschlichkeit mit seiner wertschätzenden Führungskultur er-
muntert die Menschen dazu, mehr Leistung zu erbringen – die schließlich
dazu führt, dass Zukunft gestaltet werden kann. So schließt sich der Kreis
von Zukunft, Leistung und Menschlichkeit. Wer Leistung will, muss wert-
schätzende Menschlichkeit im Führungsprozess bieten. Wer wertschätzen-
de Menschlichkeit bietet, darf Leistung fordern.
Das Shop-Floor-Management und das Vor-Ort-Führungs-
konzept
Dies ist die Grundidee dieses Buches – und zugleich der Impuls, der uns
dazu animiert hat, dieses Buch zu schreiben. Als versierte und erfahrene
Berater, die nahezu jeden Tag mit den Problemen und Herausforderungen
in der Produktionshalle konfrontiert werden, sind wir der Meinung, dass
Produktion heute anders gestaltet werden muss. Unsere Überzeugung und
Erfahrung: Die Führung vor Ort ist ein Erfolg versprechender Weg, den
10 | Einführung: Zukunft – Leistung – Menschlichkeit
13. Produktionsstandort Deutschland mit seinen leistungs- und zukunftsorien-
tierten Menschen zu fördern und zu fordern.
Unsere Aufgabe ist es, Ihnen in diesem Buch zu zeigen, wie sich die Neu-
gestaltung der Produktion mithilfe eines Konzeptes realisieren lässt, das
sich unter dem Begriff des Shop-Floor-Managements fassen lässt. Im Mit-
telpunkt des Shop-Floor-Managements und damit auch im Mittelpunkt die-
ses Buches steht der Shop-Floor-Manager – er ist die reinere Verkörperung
dessen, was wir, die Autoren, unter Shop-Floor-Management und des Vor-
Ort-Führungskonzeptes verstehen.
Vertrauensvolle Beziehung führt zur Leistungssteigerung
Wir werden Ihnen im Folgenden eine detaillierte Beschreibung des Shop-
Floor-Managements geben, und auch ausführlichere Erläuterungen zu den
Aufgaben und Kompetenzen des Shop-Floor-Managers. Hier sei nur so viel
gesagt: Fundament der Neugestaltung der Produktion und des Vor-Ort-Füh-
rungskonzeptes ist die stabile, vertrauensvolle Beziehung auf Augenhöhe
zwischen Chef und Mitarbeiter. Sie geschieht jedoch nicht um ihrer selbst
willen, sondern dient dazu, dass die Mitarbeiter ihre Bestleistung aktuali-
sieren und einen bedeutenden Beitrag zur Steigerung der Wettbewerbsfä-
higkeit und zur Zukunftsgestaltung des Unternehmens beisteuern können.
Mit anderen Worten: Die stabile, vertrauensvolle Beziehung auf Augen-
höhe zwischen Chef und Mitarbeiter ist der wichtigste Leistungstreiber
in der Produktionshalle. Und diese vertrauensvolle Beziehung kann nur
entstehen, wenn die Führungskraft, wenn der Shop-Floor-Manager so gut
wie immer vor Ort ist und hautnah mitbekommt, mit welchen Problemen
sich seine Mitarbeiter herumschlagen. Und wenn er mit ihnen gemeinsam
die Probleme löst.
Einführung: Zukunft – Leistung – Menschlichkeit | 11
14. Was Sie von diesem Buch erwarten dürfen
Wir wollen Ihnen die Grundzüge des Shop-Floor-Managements erläutern
und zeigen, welchen Beitrag das Shop-Floor-Management zur Neugestal-
tung der Produktion und zur Verwirklichung des Dreiklangs „Zukunft –
Leistung – Menschlichkeit“ leistet. Dabei gehen wir in fünf Teilen vor:
• Teil A: Hier erläutern wir die Grundzüge der Vor-Ort-Führung und
stellen dar, warum das Shop-Floor-Management geeignet ist, diese
Führungsphilosophie zu realisieren.
• In Teil B werden wir die Prinzipien der Führung vor Ort ausführlich be-
schreiben und die zwei Grundmodelle des Shop-Floor-Managements für
die wertschätzende Führung am Ort der Wertschöpfung vorstellen.
• In den sechs Kapiteln des Teils C lernen Sie die umfangreichen Füh-
rungskompetenzen kennen, über die ein Shop-Floor-Manager – und
auch ein Teamleiter Produktion – verfügen sollte. Eine besondere
Herausforderung ergibt sich daraus, dass der Shop-Floor-Manager als
„Erster unter Gleichen“ zugleich Kollege und Führungskraft in seinem
Team ist.
• Eine der Hauptaufgaben des Shop-Floor-Managers besteht darin, ge-
meinsam mit seinem Team in seinem Verantwortungsbereich Verbesse-
rungsprozesse anzustoßen, zu planen und durchzuführen. Darum ist
der Teil D dieser elementaren Herausforderung gewidmet.
• Teil E schließlich soll Ihnen erste Anstöße geben, das Gelesene auf Ihre
Situation zu übertragen und in die Umsetzung zu gelangen: Überlegen
Sie, was Sie tun können, um das Konzept des Shop-Floor-Managements
zu verwirklichen.
12 | Einführung: Zukunft – Leistung – Menschlichkeit
15. Ein Wort des Dankes
Wir möchten uns bei den Menschen zu bedanken, ohne die dieses Buch
nicht hätte entstehen können. Der größte Dank gilt an dieser Stelle unse-
ren Kollegen Cornelia Go, Daniela Best, Mirjam Hubacher, Wolfgang Bauer,
Nora Zeisel, Lucie S. Beus, Judith Claushues, Dr. Berthold Schwark und Ina
Bruckmann, die uns ihr Wissen und ihre Erfahrungen zur Verfügung ge-
stellt und damit ein festes Fundament für dieses Buch geschaffen haben.
Danken möchten wir an dieser Stelle auch unserer Kollegin Anuschka Hart-
mann, mit der die Grundidee zu diesem Buch geboren worden ist und die
uns im gesamten Entstehungsprozess zur Seite gestanden hat.
Danken wollen wir vor allem Ihnen, den Leserinnen und Lesern, die bereit
sind, sich mit unseren Gedanken und Vorschlägen zur Neugestaltung der
Produktion und zum Vor-Ort-Führungskonzept zu beschäftigen.
Zu danken haben wir aber auch den Unternehmern und Führungskräften,
die mit unserer Hilfe Shop-Floor-Management bereits eingeführt haben
und es jeden Tag verbessern.
Der Leser im Buch
Besonders freuen wir uns, dass Sie uns bei der Niederschrift dieses Buches
so intensiv unterstützt haben! Sie werden wahrscheinlich fragen, wie das
sein kann? Nun – Sie kommen in diesem Buch vor. Wenn auch nur auf
eine indirekte Art und Weise: Denn an zahlreichen Stellen in diesem Buch
schaltet sich ein Leser ein, ein fiktiver Leser, der Einwände erhebt und uns,
den Autoren, Fragen stellt.
Einführung: Zukunft – Leistung – Menschlichkeit | 13
16. Unsere Hoffnung ist, dass dieser fiktive Leser in den Leser-Autor-Dialogen
genau die Fragen stellt, die auch Sie stellen würden, wenn wir uns in
der Realität begegnen würden. Wobei es selbstverständlich wünschenswert
wäre, geschähe dies: Wenn Sie also über den Leser-Autor-Dialog hinaus
Fragen, Einwände, Kommentare oder Verbesserungsvorschläge haben, neh-
men Sie bitte Kontakt mit uns aus.
Nun wollen wir aber langsam durchstarten. Eine Vorbemerkung noch: Der
besseren Lesbarkeit wegen haben wir uns entschieden, meistens von – zum
Beispiel – Kunden, Managern und Mitarbeitern zu reden und zu schreiben.
Aber ebenso wie bei uns, den Autoren, in diesem Begriff natürlich auch die
Autorin mitgemeint ist, sind bei den genannten Anreden auch Kundinnen,
Managerinnen und Mitarbeiterinnen mitgemeint.
Jetzt aber viel Spaß beim Lesen und Umsetzen!
Ihre Martina Stolz und Ihr Dr. Albert Hurtz
14 | Einführung: Zukunft – Leistung – Menschlichkeit
17. Teil A:
Arbeit und Führung in der
Produktionshalle neu gestalten
1.
Mit Mut zur neuen
Arbeitsphilosophie
18. Was Sie in diesem Kapitel erfahren
• Sie lesen, warum Deutschlands Unternehmen nicht nur in die Technik,
sondern auch in die Führung investieren sollten und den Mut haben müssen,
neue Führungskonzepte für die Produktion zu entwickeln.
• Wir zeigen, dass und warum den Menschen, die am Ort der Wertschöpfung
tätig sind, alle Aufmerksamkeit und Wertschätzung gehören muss.
• Moderne deutsche Unternehmen brauchen Führungskräfte, die nach der Philo-
sophie „Zukunft, Leistung und Menschlichkeit“ agieren. Diese Führungskräfte
fordern Leistung – aber sie fördern Leistung auch, indem sie den Mitarbeitern
wertschätzend begegnen.
1.1 Der Mensch und seine Leistung im Mittelpunkt
Es ist knapp zwei Jahre her, wir schreiben das Jahr 2010. Wir, die Autoren
dieses Buches, stehen vor der Führungsmannschaft und der Belegschaft
eines mittelständischen Unternehmens in Nordrhein-Westfalen, nahe der
niederländischen Grenze. Die Firma ist seit langem im Maschinenbau tätig,
hat aber in jüngster Zeit Probleme, ihre Position zu halten. Das Unterneh-
men sucht nach Wegen, besser zu werden, die Produkte schneller zu produ-
zieren, Verbesserungen schneller umzusetzen, auf Kundenanforderungen
flexibler einzugehen und gleichzeitig mehr Standardprodukte aus ihrem
Angebotsprogramm zu verkaufen.
Um diese Ziele zu erreichen, möchte das Unternehmen vor allem die Pro-
duktion verbessern. Man hat von Shop-Floor-Management gehört und
möchte die Vorteile dieses Konzepts nutzen. Auf einen Nenner gebracht,
bedeutet das neue Denken: Führungsprozesse werden direkt in die Produk-
tionshalle verlagert, an den Arbeitsplatz. Träger der neuen Führungsstruk-
tur ist der Shop-Floor-Manager, der mit Wertschätzung seine Mitarbeiter in
der Produktionshalle führt und eine gute Balance zwischen Leistung und
Menschlichkeit zu realisieren versucht.
16 | Teil A: Arbeit und Führung in der Produktionshalle neu gestalten
19. Shop-Floor-Management: Ausweg aus dem Dilemma?
Früher hatte das Unternehmen Vorarbeiter, die dafür zuständig waren, die
Arbeit einzuteilen, Probleme mit den anderen Abteilungen zu lösen und
sich um die Dinge zu kümmern, die nicht funktionierten. Dann aber wurde
die Vorarbeiter-Ebene abgeschafft. Die Vorarbeiter bekamen andere Auf-
gaben, die Meister hatten nun vierzig und mehr Mitarbeiter zu führen.
Fast zeitgleich wurde bei dem rheinischen Anlagenbauer auch noch SAP
eingeführt, mit der Folge, dass die Meister viele administrative Aufgaben
in SAP zu erledigen hatten. Bitte verstehen Sie mich nicht falsch. Ich bin
kein Gegner von SAP. Doch bei allen Vorteilen von SAP ergab sich trotzdem
in der Praxis der Führenden ein gewaltiger Nachteil: Die Zeit, vor Ort mit
den Mitarbeitern zu arbeiten, wurde immer weniger.
Die Folge war, dass die Mitarbeiter sich weitgehend selbst überlassen blie-
ben. Die Aufgaben wurden schon erfüllt, aber es gab keine richtige Wei-
terentwicklung und Qualitätsverbesserung in der Produktionshalle mehr
und auch nicht mehr an den angebotenen Maschinen. Das hatte Auswir-
kungen auf den Verkauf. Denn ohne konsequentes Verbessern konnte das
Unternehmen nicht mehr seinen Vorsprung halten. Die Konkurrenz aus
Billiglohnländern holte schnell auf. Und es stand zu erwarten, dass die
Konkurrenz über kurz oder lang immer mehr Aufträge gewinnen würde.
Fazit
Ohne eine deutliche Veränderung würde man sich auf dem Weltmarkt, der immer
stärker umkämpft ist, nicht behaupten können.
Das Shop-Floor-Management wurde als ein Ausweg aus diesem Dilemma ge-
sehen. Warum? Mit dem Shop-Floor-Manager wird wieder eine Führungs-
kraft vor Ort installiert, die sich intensiv um Verbesserungen kümmert, die
die Prozesse permanent optimiert und dafür sorgt, dass die Schnittstellen
Mit Mut zur neuen Arbeitsphilosophie | 17
20. gut funktionieren, die sich mit den Konstrukteuren zusammensetzt und die
Ideen der Produktion zur Optimierung der Maschinen einbringt und dafür
sorgt, dass diese Ideen schnell umgesetzt werden. Und die sich intensiv mit
den Kollegen im Team beschäftigt, um die Potenziale einzelner Mitarbeiter
besser zu erkennen und für die Produktionsteams nutzbar zu machen.
Mit Körper, Geist und Seele in den Produktionsprozess
einbringen
Um einem hohen Qualitätsanspruch gerecht zu werden, bedarf es eben
nicht nur exzellenter Maschinen. Viel wichtiger ist es, mit motivierten
und qualifizierten Menschen zusammenzuarbeiten, die nicht einfach ihr
Tagespensum herunterspulen, sondern die sich mit Körper, Geist und Seele
in den Produktionsprozess einbringen und darum Topleistungen bringen
können.
Zukunft lässt sich nur mit Menschen gestalten, die das Beste für das Unter-
nehmen geben wollen, mit Mitarbeitern also, die in jeder Schicht, in jeder
Arbeitsstunde, ja, in jeder Minute bereit und willens sind, nicht nur ihr
Werkstück zu bearbeiten, sondern ständig den Geist und die Augen offen
zu halten für Verbesserungen:
• Wo machen wir Fehler, die abgestellt werden müssen?
• Wo kann durch einen, wenn auch nur geringfügigen, Handgriff eine
qualitative Steigerung erreicht werden?
• Wo und wie können wir uns an unserem Arbeitsplatz dafür engagieren,
damit das Team, die Abteilung, die Produktion, das Unternehmen als
Ganzes noch besser werden?
Und um dies zu klären, stehen wir – im Jahr 2010 – in der Produktionshal-
le des Maschinenbauunternehmens. Denn wir wollen hier und nicht in den
entfernten Büros der Geschäftsleitung ein neues Denken vermitteln. Es
18 | Teil A: Arbeit und Führung in der Produktionshalle neu gestalten
21. soll den Menschen direkt in der Produktionshalle die Idee des „Shop-Floor-
Management“ vermittelt werden. Daher sind wir auch hier und atmen den
Geruch von Öl, Metallspänen und frischer Farbe, denn beim Shop-Floor-
Management steht im Fokus, was in der Produktionshalle geschieht. Es ist
kein Ansatz für Anzugträger und Stabsabteilungen, sondern es geht um
den wahren Kern des modernen Industrieunternehmens.
Stopp, liebes Autorenteam, ich habe da mal eine Frage!
Erst einmal guten Tag. Sie sind also jener fiktive Leser, der uns
in diesem Buch immer wieder kritische Fragen stellen wird?
Ja richtig, ich bin dieser kritische Geist. Mein Frage lautet: Sind
denn diese Veränderungen von allen Beteiligten positiv aufge-
nommen worden? Der eine oder andere Einwand wird auch mit
dabei sein?
Gut, wir stellen uns der Herausforderung gerne. Zu Ihrer Frage: Wir wussten
damals: Das Echo wird zwiespältig ausfallen. Veränderungen stoßen immer
auf Beharrungskräfte, auf Widerstand, auf Stolpersteine. Veränderungen
finden selten von Beginn an so viele Anhänger, wie notwendig wäre, um
den Change-Prozess reibungslos vonstatten gehen zu lassen. Warum sollte
es also in diesem Unternehmen anders sein. Wir sprechen schließlich von
einem mittelständischen Maschinenbauer, bei dem die Menschen traditio-
nellen Werten verhaftet sind und nicht von einer Werbeagentur mit jungen
Menschen, die hungrig auf Neues und Veränderungen sind.
Wer Veränderungsprozesse anstoßen, wer Shop-Floor-Management einfüh-
ren, wer altes Denken durch neues Denken ersetzen möchte, muss Wi-
derstände überwinden. Und dies gelingt nur mit Überzeugungskraft, mit
Argumenten und vor allem Beharrlichkeit und unermüdlichem Einsatz, wo-
durch die Menschen – und damit sind die Mitarbeiter in der Produktions-
halle und die Führungskräfte gemeint – dazu bewegt werden, alte Zöpfe
abzuschneiden und sich auf etwas Neues einzulassen. Hinzu kommen müs-
sen auf Seiten der Führungskräfte menschengerechte Verhaltensweisen,
durch die die Menschen motiviert werden, den neuen Weg mitzugestalten.
Mit Mut zur neuen Arbeitsphilosophie | 19
22. Und den Mitarbeitern muss erläutert werden, was Shop-Floor-Management
ist, warum dieses neue Denken notwendig ist und was es konkret für sie
bedeutet, welche Vorteile, aber auch welche Nachteile es für sie hat.
1.2 In die Menschen investieren
Zwei Jahre später, im Frühjahr 2012, stehen wir wieder gemeinsam mit
der Führungsmannschaft und der Belegschaft in der Produktionshalle und
schauen auf ein sogenanntes Shop-Floor-Board. Das Board ist nur eine
der zahlreichen Neuerungen, die in den letzten zwei Jahren im Zuge des
„neuen Denkens“ eingeführt worden sind. Doch das ist nicht das Wich-
tigste: Entscheidend ist, dass sich in den Gesichtern der Mitarbeiter et-
was geändert hat. Man kann ihnen ansehen, dass ein neuer Wind in die
Produktionshallen Einzug gehalten hat und nunmehr ein offeneres, sich
gegenseitig befruchtendes Arbeitsklima vorherrscht.
20 | Teil A: Arbeit und Führung in der Produktionshalle neu gestalten
23. Was ist nicht alles passiert!
Zuerst wurden die Führungskräfte ins Boot geholt. Sie sollten verstehen,
was Shop-Floor-Management ist und wie es funktioniert. Dazu sind wir
in Unternehmen gefahren, die schon Shop-Floor-Management eingeführt
hatten. Vor Ort konnten die Führungskräfte erleben, wie es funktioniert
und worauf es ankommt. Sie bekamen viele Impulse für die Gestaltung des
eigenen Konzeptes. Es wurde viel diskutiert, auch sehr kontrovers. Aber es
schälte sich mit der Zeit ein Konzept heraus, das passte.
Jetzt galt es, die Mitarbeiter davon zu überzeugen. An vielen Stellen gab
es überraschend viel Zustimmung, aber es gab auch viele Zweifel:
• Wie sollen wir die Zeit finden, an Verbesserungen zu arbeiten?
• Ist der Shop-Floor-Manager wieder der alte Vorarbeiter, der uns sagt,
was wir zu tun haben? Den wollen wir nämlich nicht!
• Ziehen die anderen Abteilungen mit?
• Akzeptiert die Konstruktion unsere Vorschläge jetzt? Bisher hat sie das
nicht getan!
Nach vielen Gesprächen dann die Entscheidung: So machen wir es! Dann
ging es an die Umsetzung: Die Kandidaten für die neuen Shop-Floor-Ma-
nager wurden gesucht, ausgewählt und trainiert. Ziele für einzelne Teams
wurden gemeinsam mit den Mitarbeitern erarbeitet, einfache und brauch-
bare Kennzahlen festgelegt. Das Board wurde installiert und sorgfältig ge-
pflegt. Die Shop-Floor-Manager nahmen ihre Arbeit auf und gewöhnten
sich langsam daran, permanent darauf zu achten, was in der Halle passiert,
wo es Probleme gab, wo die Produktion unsauber lief, wo der Arbeitsablauf
unstrukturiert war.
Mit den Kollegen zu reden und ihnen zu helfen, die Probleme selber zu
lösen, fiel den neuen Shop-Floor-Managern dabei am schwersten. Lieber
hätten sie gleich angepackt und das Problem beseitigt. So dauerte es län-
ger und war manchmal anstrengend. Aber mit der Zeit erkannten die Shop-
Mit Mut zur neuen Arbeitsphilosophie | 21
24. Floor-Manager, dass die Kollegen im Team es auch selber schafften, die
Probleme rechtzeitig zu erkennen und selbst zu beseitigen. Dadurch gab es
wieder mehr Zeit zu überlegen, welcher Hebel noch genutzt werden konn-
te, um die Ziele zu erreichen.
Jetzt nach zwei Jahren gibt es viel Stolz in den Teams. Wenn der Geschäfts-
führer sich vor die Truppe stellt und erklärt,
• dass die Kunden die Firma wieder bevorzugen, weil die Lieferzeiten
viel kürzer geworden sind und die Qualität trotzdem auf konstant
hohem Niveau geblieben ist,
• dass die neue Maschinengeneration auch durch die vielen Impulse aus
der Produktion deutlich verbessert ist und der Konkurrenz ein gutes
Stück voraus,
• dass die ehrgeizig gesteckten Ziele tatsächlich erreicht wurden,
dann ist das schon Anlass, stolz zu sein. Und es zeigt, dass der vor zwei
Jahren gewählte Weg der richtige war, auch wenn man am Anfang nicht so
richtig davon überzeugt war.
Merke
Shop-Floor-Management ist die unmittelbare Führung der Mitarbeiter vor Ort in
der Produktion, die darauf abzielt,
• die Produktion permanent zu verbessern,
• die Verschwendung gezielt und permanent zu eliminieren,
• die Verbesserungspotenziale im Team kontinuierlich zu nutzen und
• die Mitarbeiter zu motivieren, sie einzubeziehen und ihnen das Gefühl der
Wertschätzung zu geben.
22 | Teil A: Arbeit und Führung in der Produktionshalle neu gestalten
25. Arbeit mit Menschen, nicht nur mit Maschinen – das allein ist schon eine
Neuerung in der Produktionshalle. Denn Firmen, die dem alten Denken
verhaftet sind, arbeiten eher mit Anweisungen und Anordnungen „von
oben“ – nach dem Motto: „Hauptsache, die Maschinen funktionieren und
laufen, damit der Auftrag pünktlich fertig wird“. Die Mitarbeiter haben zu
tun, was in den Arbeitsanweisungen steht.
Stopp, liebes Autorenteam, ich habe da mal eine Frage!
Heißt das etwa, dass bei Ihrer neuen Führungsphilosophie die
Aufträge nicht rechtzeitig abgearbeitet werden?
Bisher wurde es als zentrale Aufgabe gesehen, die Aufträge he-
rauszubringen, und danach kam lange nichts. In Zukunft ist es
natürlich immer noch erste Aufgabe der Führungskräfte, Leis-
tung sicherzustellen und dafür zu sorgen, dass die Aufträge termingerecht
erledigt werden. Aber daneben stehen gleichberechtigt die Aufgaben, stän-
dig an Verbesserungen zu arbeiten, die Mitarbeiter und die Prozesse stän-
dig weiterzuentwickeln und permanent an der Verschwendungsbeseitigung
zu arbeiten. Es ist auch die Pflicht der Führungskräfte, eine menschliche
Atmosphäre zu schaffen, in denen die Mitarbeiter ihrem Streben nach Ver-
besserung nachgehen können.
1.3 Führung vor Ort
In dem Maschinenbauunternehmen wurde mithin erkannt: Die Firma
braucht eine schlanke Produktion mit schlanken Strukturen, keine ver-
schlankte Führung. Es geht also nicht um das Ausdünnen der mittleren
Führungsebene. Im Gegenteil: Diese wird verstärkt und ausgebaut. Denn
die elementarste und weitreichendste Veränderung, die mit dem Shop-
Floor-Management einhergeht, ist die Führung vor Ort.
Mit Mut zur neuen Arbeitsphilosophie | 23
26. Führung vor Ort, das heißt: Ein Shop-Floor-Manager ist Führungskraft und
Teammitglied zugleich und zwar in der Produktionshalle. Die Teams des
Maschinenbauunternehmens werden jetzt von einem Shop-Floor-Manager
geführt, der zum einen als Führungskraft des Teams auftritt und zum ande-
ren selbst Teammitglied ist. Er arbeitet quasi an der Grenze des Teams. Und
daraus resultieren viele neue Aufgabenbereiche und Herausforderungen für
den Shop-Floor-Manager und organisatorisch-strukturelle Umstellungen im
Unternehmen.
Dazu müssen die Menschen auf der Mitarbeiterseite bereit sein, sich mehr
als bisher üblich für „ihre“ Firma zu engagieren. Und natürlich stehen
all diese Veränderungen – insbesondere die Etablierung eines Shop-Floor-
Managers und die neue Erwartungshaltung an die Mitarbeiter – in einem
wechselseitigen Zusammenhang, sie bedingen sich gegenseitig. Und dies
führt zuweilen zu gegensätzlichen Entwicklungen.
Die Widersprüchlichkeit von Veränderungsprozessen
aushalten
Das neue Führungsverständnis, das sich im Shop-Floor-Management kon-
kretisiert, ruft zweifelsohne ambivalente Gefühle hervor. Die Beharrungs-
kräfte der Menschen, die lieber am Bewährten festhalten wollen, fanden
bereits Erwähnung. Hinzu kommt die Gratwanderung, die entsteht, weil
eine Firma die wirtschaftliche Komponente und Entwicklung im Auge be-
halten muss. Die Zahlen müssen stimmen, auch in Zeiten des Umbruchs.
Zum anderen ist es von großer Bedeutung, durch die anderen Führungs-
instrumente des Shop-Floor-Managements dafür zu sorgen, dass die Mit-
arbeiter die Neuerungen mit Spaß und Freude umsetzen wollen. Dies
macht Überzeugungsprozesse notwendig, die auch einmal Zeit kosten
und unproduktive Phasen nach sich ziehen. Wer die Menschen mit auf
die Veränderungsreise nehmen will und ihnen die Notwenigkeit, aber auch
24 | Teil A: Arbeit und Führung in der Produktionshalle neu gestalten
27. Sinnhaftigkeit der Veränderungen erklären möchte, benötigt Zeit für Dis-
kussionen und Überzeugungen. Gleichzeitig aber muss „der Rubel weiter-
rollen“, muss die Produktion weitergehen. Das ist anstrengend und nicht
immer leicht, es kostet sogar in vielen Situationen die Führenden einiges
an Nerven und stellt Sie auf eine harte Probe. Doch ohne diese Anstren-
gung und ohne diese Ambivalenzen auszuhalten, wird keine Einführung
von Shop-Floor-Management-Konzepten funktionieren. Der Weg zu wirk-
lichen Neuerungen in Unternehmen und Organisationen ist – das zeigen
uns unsere Erfahrungen als Arbeitswissenschaftler – eben immer ein eher
langer Weg (hier dauerte es zwei Jahre) und es ist oft auch ein steiniger
Weg. Eine wesentliche Eigenschaft wirklicher, echter Führungskräfte be-
steht unserer Auffassung darin, dass sie bereit sind, auch einen steinigen
Weg zu gehen, wenn es notwendig ist. Sie halten sogar Widerstände und
Kritik aus und gehen mit Beständigkeit weiter ihren Weg. Denn nur so sind
wirkliche Erfolge in Change-Prozessen erreichbar.
Den Menschen vertrauen
Insbesondere die Arbeit in kleinen und flexiblen Teams, in denen Shop-
Floor-Manager heute dafür sorgen, dass Mitarbeiter in der Fließmontage
Verbesserungsvorschläge rasch an ihren Chef, das Teammitglied „Shop-
Floor-Manager“ kommunizieren und bei Fehlern Problemlösungsvorschläge
erarbeiten können, trägt zum neuen Erfolg des Maschinenbauunterneh-
mens entscheidend bei.
Und es ist der folgende Satz einer Topführungskraft des Unternehmens, der
wie in einem Prisma das neue Denken und die Philosophie des Shop-Floor-
Managements bündelt und spiegelt:
Mit Mut zur neuen Arbeitsphilosophie | 25
28. Merke
„Wir vertrauen den Menschen und den Potenzialen der Menschen in der Pro-
duktion, wir trauen ihnen zu, vor Ort kompetent zu agieren. Und die Menschen
zahlen dieses Vertrauen zurück. Aber sie brauchen den notwendigen Nährboden,
um ihre Potenziale auszuschöpfen.“
Es ist die Aufgabe aller Führungskräfte, diesen Nährboden zur Verfügung
zu stellen und ihn regelmäßig zu düngen. Wie das funktioniert, zeigen die
folgenden Kapitel.
Fazit: Die Kernbotschaften des ersten Kapitels
• Der Mut zum neuen Denken verdichtet sich in dem Satz: Der Mensch steht im
Mittelpunkt, der Mitarbeiter in der Produktionshalle rückt in den Fokus einer
neuen Führungsphilosophie, der „Führung vor Ort“.
• Träger der „Führung vor Ort“ ist der Shop-Floor-Manager.
• Moderne Vor-Ort-Führungskräfte finden in ihrem Verhalten eine gute Balance
zwischen Leistungsforderung und Menschlichkeit.
26 | Teil A: Arbeit und Führung in der Produktionshalle neu gestalten
29. Radikale Innovation
EMPFEHLUNG
INNOVATION
Jens-Uwe Meyer
Radikale Innovation
Das Handbuch für Marktrevolutionäre
256 Seiten; 2012; 24,80 Euro
ISBN 978-3-86980-134-6; Art-Nr.: 867
Fortschritt war gestern – Unternehmen, die im Wettbewerb bestehen wollen,
müssen die Revolution ausrufen: Radikale Innovation. Sie brauchen Produkte, für
die es noch keine Märkte gibt. Dienstleistungen, die niemand für möglich hält. Und
Geschäftsmodelle, die die Regeln ganzer Branchen auf den Kopf stellen. Innova-
tionen, die mutige Pioniere erfordern – und nicht Verwalter aufwendiger Prozesse.
Doch hier herrscht Mangel. Draußen verändert sich die Welt, drinnen verändert
sich die Powerpoint-Präsentation. Draußen wird die digitale Revolution ausgeru-
fen, drinnen der Abstimmungsprozess neu aufgesetzt. Draußen sind Rebellen da-
bei, neue Märkte zu erobern, drinnen überlegen Manager, wie sie sich absichern,
bevor sie handeln. Quer durch alle Branchen ist die Mehrheit der Unternehmen
und Institutionen heute nicht in der Lage, radikale neue Ideen zu entwickeln.
Radikale Innovation erfordert radikale neue Konzepte. Konzepte, mit denen Unter-
nehmen beweglicher und mutiger werden. Konzepte für Macher, die sich nicht da-
mit abfinden, dass große Ideen irgendwo im Bermuda-Dreieck der festgefahrenen
Unternehmensstrukturen verschwinden. Und ein neues Denken – statt Konzepte
wiederzukäuen, die in den Neunzigerjahren aktuell waren.
Das neue Buch von Jens-Uwe Meyer, einem der anerkanntesten Innovations-
experten in Deutschland, stellt bahnbrechende Denkansätze vor. Ein Handbuch
aus der Praxis, das anhand internationaler Fallstudien und der Erkenntnisse aus
Hunderten von Innovationsprojekten zeigt, wie Unternehmen durch radikal neue
Wege zu Innovationsgewinnern werden.
„Einer der führenden Experten für Innovation in Deutschland“
FAZ
www.BusinessVillage.de
30. Was Sie schon immer
über Führung wissen wollten …
Jörg Steinfeldt
Was Sie schon immer über Führung
wissen wollten …
… und was davon bereits in Ihnen steckt
168 Seiten; 2012; 24,80 Euro
ISBN 978-3-86980-156-8; Art.-Nr.: 874
Sie haben schon viele Management-by-Methoden ausprobiert und Seminare für
Führungskräfte besucht? Gebracht haben Ihnen diese üblichen Gaukeleien und
Methoden vermutlich nichts. ICH, DU, WIR – Beziehungen zwischen Menschen
und ein respektvolles Miteinander funktionieren eben nicht im Zwangskorsett.
Jeder hat sich selbst als Führungskraft zu (er-)finden – eine grundlegende wie
spannende Entwicklung.
Eine Erkenntnis, die für viele Führungskräfte zu spät kommt. Denn in vielen
Führungsetagen bietet die dünne Luft einen hervorragenden Lebensraum für
Flachflieger. Der Autor Jörg Steinfeldt ist eine erfahrene Führungskraft und macht
in einer einzigartigen Mischung aus bissigem Humor und Einblicken in die Wirren
der Führungsetagen deutlich, welche Ansprüche an heutige Führungskräfte ge-
stellt werden.
Dieses Buch ist eine Denkanleitung fürs Management. Ein Buch für Führungskräf-
te und all jene, die es werden wollen.
Buch der Woche
„Dieses Buch ist kein Ratgeber, keine Checkliste zum schnellen Abarbeiten und
Lernen von Führungswerkzeugen. Das kommt der Wirklichkeit näher als viele
hochgelobte Bestseller, von denen man am Ende vielleicht nur eine Erkenntnis
mitnimmt.“
Hamburger Abendblatt, 1.07.2012
www.BusinessVillage.de