Input: Internationales Marketing

KLAUS MÜHLBÄCK

INTERNATIONALES MARKETING

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Klaus Mühlbäck

Internationales Marketing

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Internationales Marketing
© 2011 Klaus Mühlbäck & Ventus Publishing ApS
ISBN 978-87-7681-745-9

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Internationales Marketing Inhalt

Inhalt
1 Einführung 6

2 Internationale Rückkopplungen 11
2.1 Anbieterbezogene Rückkopplungen 17
2.2 Nachfragerbezogene Rückkopplungen 24
2.3 Konkurrenzbezogene Rückkopplungen 27
2.4 Institutionenbezogene Rückkopplungen 31

3 Internationale strategische Marketingplanung 36
3.1 Der strategische Planungsprozess 36
3.2 Internationale strategische Ziele 39
3.3 Internationale Marketingforschung 41
3.4 Organisatorische Ausgestaltung der Internationalität 47
3.5 Internationale Marktauswahlentscheidungen 50
3.6 Basisstrategien der internationalen Markterschließung 56

4 Internationales operatives Marketing 62
4.1 Internationale Produktpolitik 63
4.2 Internationale Kontrahierungspolitik 70
4.3 Internationale Distributionspolitik 75

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4

Internationales Marketing Inhalt

4.4 Internationale Kommunikationspolitik 81

5 Interkulturelles Marketing 88

6 Internationale Marketing-Organisation und internationales Marketing-Controlling 109
6.1 Internationale Marketing-Organisation 109
6.2 Internationales Marketing-Controlling 117

Literaturangaben 119

Endnoten 120

5

Internationales Marketing Einführung

1 Einführung
Der internationale Handel gewinnt in den heutigen Zeiten einer immer weiter wachsenden Globalisierung und damit
einher gehenden zunehmenden Transparenz der Weltmärkte stetig an Bedeutung. Deutschland wurde zwar mittlerweile
von China als ‚Exportweltmeister‘ abgelöst, dennoch ist der grenzüberschreitende Handel heute für die Volkswirtschaften
der westlichen Welt von existenzieller Bedeutung. Kaum ein Unternehmen der westlichen Industrienationen kann es
vermeiden, in irgendeiner Form den Einflüssen der Internationalität ausgesetzt zu sein.

Die Antwort auf die Frage nach dem ‚Warum Internationales Marketing?‘ lässt sich anhand einer Vielzahl aktueller
Beispiele illustrieren:

• Stetiges Wachstum des internationalen Handels
• Konzentration von 80% des Welthandels auf 20% der Weltbevölkerung
• Wirtschaftliches Erstarken von Schwellenländern wie China, Indien oder Brasilien
• Vermehrtes Auftreten von internationalen Unternehmenszusammenschlüssen

Auch der einzelne Mitarbeiter eines Unternehmens kann heute kaum mehr einer weit um sich greifenden Internationalität
ausweichen, wie diese Beispiele zeigen:

• Unternehmen entsenden oft heimische Kräfte als expatriates an ausländische Standorte
• Mitarbeiter begeben sich vermehrt auf Geschäftsreisen in Regionen fremder Kultur
• Multinationale Konzerne benutzen heute oft Englisch als globale Geschäftssprache
• Ausländische Handels- und Industrieunternehmen treten vermehrt im heimischen Markt auf

Im Zuge internationaler Handelsaktivitäten gehört es zu den wesentlichen Aufgaben der Unternehmen, geeignete Konzepte
zu entwickeln, wie die Marketing- und Vertriebsprozesse zielgerichtet und erfolgreich gestaltet werden können. Die zentrale
Herausforderung besteht dabei darin, die bekannten Marketing- und Vertriebsprozesse so zu planen und umzusetzen, dass
sie den besonderen Anforderungen, die aus der Internationalität erwachsen, gerecht werden. Die spezielle Problematik
hierbei liegt in der erhöhten Komplexität des Marketings in einem internationalen Umfeld im Vergleich zu rein nationalen
Aktivitäten. Um dieser Herausforderung gerecht zu werden, haben die Wirtschaftswissenschaften das Internationale
Marketing als eigene Disziplin entwickelt.

Das Internationale Marketing ist die Planung, Umsetzung und Steuerung aller klassischen Elemente des Marketings
unter Berücksichtigung der besonderen Anforderungen und Komplexität eines internationalen Handelsumfeldes. Dabei
werden alle Prozesse, die in einem auf Märkte und Kundenbedürfnisse ausgerichteten Unternehmen ablaufen, so gestaltet,
dass die Besonderheiten, die sich aus der Internationalität ergeben, bestmöglich berücksichtigt werden. Von besonderer
Bedeutung ist dabei, dass Aktivitäten in verschiedenen Ländermärkten sich auch gegenseitig bedingen und daher bi- und
multilaterale Wechselwirkungen entstehen, die zu einer gesteigerten Komplexität führen und zu berücksichtigen sind.

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Wie im klassischen Marketing auch, gilt hierbei, dass Absatzaktivitäten nicht nur in der Marketing- und Vertriebsabteilung
eines Unternehmens stattfinden, sondern in allen unternehmerischen Funktionsbereichen die Ausrichtung auf den
Kunden und seine Bedürfnisse zu erfolgen hat. Angefangen von den Gesellschaftern und der Geschäftsleitung, in Einkauf,
Produktion, Qualitätssicherung, Forschung und Entwicklung, aber genauso im Personal- und Finanzwesen, und natürlich
auch im Marketing- und Vertriebsbereich ergeben sich Aufgaben und Herausforderungen, die eine Berücksichtigung der
Besonderheiten des internationalen Handels erforderlich machen.

Einige Beispiele:

• Internationalisierung als Unternehmensstrategie geht in aller Regel von den Gesellschaftern oder der
Geschäftsführung des Unternehmens aus.

• Fragen der Notwendigkeit nach in verschiedenen Ländern der Erde unterschiedlich beschaffenen
Produkteigenschaften betreffen nicht nur die Produktpolitik des Marketings, sondern auch den Einkauf, die
Produktions- und Qualitätssicherungsbereiche ebenso wie den Bereich Forschung und Entwicklung.

• Die Auswahl für ausländische Märkte geeigneter Vertriebsmitarbeiter und deren regelmäßige Schulung ist
nicht nur eine Aufgabe des Vertriebsleiters, sondern auch der Personalabteilung.

• Die Gestaltung einer international differenzierten Preispolitik erfolgt in aller Regel in Abstimmung mit dem
Marketing-Controlling und dem Finanzwesen.

• Und auch die Dame in der Telefonzentrale repräsentiert letztenendes bei Anrufen ausländischer Kunden
und Interessenten das Unternehmen international.

Das Internationale Marketing ist als Teilbereich des Marketings Bestandteil des unternehmerischen Gesamtprozesses.
Ausgangspunkt ist die bekannte Sichtweise des Marketingprozesses, dem auch das Internationale Marketing folgt:

1) Marketinganalyse: Das Erkennen von Chancen durch eine gezielte Betrachtung des Marktes, seiner
Teilnehmer wie z.B. potentieller Kunden und Wettbewerber

2) Zielfestlegung: Bestimmung von ambitionierten, aber realistisch erreichbaren Zielen zur Erreichung eines
unternehmerischen Erfolges

3) Strategiebestimmung: Auswahl von Strategien, die dazu geeignet sind, die gesetzten Ziele zu erreichen oder
zu übertreffen

4) Operative Umsetzung: Realisierung der ausgewählten Strategien mit Hilfe operativer Maßnahmen des
Marketing-Mixes

5) Erfolgskontrolle: Regelmäßige Überprüfung der Ergebnisse der operativen Tätigkeit im Sinne eines
Regelkreises zur eventuell notwendigen Anpassung der Ziele, Strategien und operativen Maßnahmen

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Der operative Marketing-Mix besteht dabei auch im Internationalen Marketing im engeren Sinne aus der Produkt-, Preis-,
Distributions- und Kommunikationspolitik, flankiert von den Maßnahmen der Marktforschung sowie des Marketing-
Controllings. Oft wird hierbei auch von den ‚Vier P’s‘ gesprochen: product, price, place, promotion. Jüngere Konzepte führen
auch weitere ‚P’s‘ in die Betrachtung mit ein, wie z.B. processes, people, physics. Ausschlaggebend ist der Gedanke, dass ein
ganzheitliches Marketing in allen Funktionsbereichen und auf allen Ebenen des Unternehmens stattfindet, umso mehr, da
das Internationale Marketing besondere Anforderungen an alle Bereiche und Ebenen stellt. In diesem Sinne ist auch eine
organisatorische und personalbezogene Komponente Bestandteil der Planungsaufgaben des Internationalen Marketings.

Die mit dem Internationalen Marketing verbundenen Tätigkeiten lassen sich auch aus verschiedenen Sichtweisen sehen. Als
hilfreich erwiesen hat sich dabei das Modell der 7 Perspektiven. Hierbei werden die Marketing-Inhalte aus verschiedenen
Blickwinkeln betrachtet. Diese Vorgehensweise kann auch auf das Internationale Marketing Anwendung finden:

Abbildung 1: Die 7 Perspektiven des Marketings

Eine besondere, durch die Internationalität bedingte Sichtweise ergibt sich im Internationalen Marketing mit der
interkulturellen Perspektive. Durch das Tätigwerden in ausländischen Märkten ist das Unternehmen zum Teil ganz
erheblichen kulturellen Unterschieden im Vergleich zu den Stammmärkten ausgesetzt. Diese kulturellen Divergenzen
haben oft nachhaltige Auswirkungen auf strategische und operative Notwendigkeiten des Marketings und erfordern daher
ebenso eine Berücksichtigung im internationalen Marketingprozess.

Gleichzeitig lässt sich heute in den verschiedensten Bereichen auf Weltmärkten eine gewisse Konvergenztendenz
erkennen. Die Bedürfnisse von Konsumenten gleichen sich im Zuge der Globalisierung und der damit einher gehenden
Informationstransparenz oft an. Kulturelle Unterschiede verwischen, Besonderheiten einer Kultur treten aufeinmal auch
in anderen Regionen der Welt auf und werden dort zu Trends. Das Verbraucherverhalten unterliegt heute aus globaler
Sicht einer immensen Dynamik. Diese fortwährenden Veränderungsprozesse erfordern eine Abbildung im Internationalen
Marketing.

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Dementsprechend stellt sich als zentraler, durchgängig in allen Bereichen des Internationalen Marketings auftretender
Aspekt, die Frage nach Standardisierung versus Differenzierung der einzelnen ausgestalterischen Elemente:

• Erhalten Produkte weltweit die gleichen Eigenschaften, werden sie teilweise angepasst oder erfolgt eine
vollständige Adaptierung auf den jeweiligen Ländermarkt ?

• Werden Preise und Konditionen in allen Regionalmärkten auf dem gleichen Niveau festgelegt oder soll es
eine regionale Preisdifferenzierung geben?

• Erfolgt die Steuerung der Marketingaktivitäten von einem zentralen Standort aus oder erhalten die
Regionalgesellschaften weitgehende Freiheiten in der Gestaltung ihres Kommunikationsauftritts?

• Welche Auswirkungen haben all diese auf jeweils einen Markt bezogenen Entscheidungen auf die anderen
Märkte, in denen das Unternehmen aktiv ist?

Unter Berücksichtung der beschriebenen Einbindung des Internationalen Marketings in den unternehmerischen
Gesamtprozess sowie der Betrachtung des Internationalen Marketings als Spezialfall des klassischen Marketings unter
Einbeziehung besonderer, eben internationaler, Rahmenbedingungen und Einflüsse lassen sich die Teilbereiche des
Internationalen Marketings gliedern:

1) Entscheidungsinterdependenzen: Analyse und Berücksichtigung der aus der Internationalität erwachsenden
Komplexität des Marketings mit den hieraus entstehenden bi- und mulitlateralen Wechselwirkungen

2) Internationale strategische Marketingplanung: Markt-, Kunden- und Wettbewerbsanalyse
sowie internationale strategische Planungsprozesse, wie z.B. Marktauswahlentscheidungen oder
Markteintrittsstrategien

3) Internationale operative Marketingplanung: Gestaltung und Umsetzung der Elemente des Marketing-Mixes
in einem internationalen Umfeld

4) Interkulturelles Marketing: Berücksichtigung der Auswirkungen interkultureller Unterschiede bei der
Gestaltung des strategischen und operativen Marketings

5) Internationale Marketing- und Vertriebsorganisation: Einbindung der internationalen Marketing- und
Vertriebseinheiten in die gesamtunternehmerische Aufbau- und Ablauforganisation sowie das Management
dieser Personalressourcen

6) Internationales Marketing-Controlling: Instrumente und Prozesse zur Steuerung des Internationalen
Marketings im Sinne eines Regelkreises

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Gemäß dieser Gliederung will das vorliegende Werk einen umfassenden Überblick über die wichtigsten Aspekte,
Besonderheiten und Herausforderungen des Internationalen Marketings geben. Es folgt dem bekannten Marketingprozess
und arbeitet dabei die Komplexität der Internationalisierung des Marketings und Vertriebs heraus.

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10

Internationales Marketing Internationale Rückkopplungen

2 Internationale Rückkopplungen
Im einführenden Kapitel wurde bereits darauf hingewiesen, dass das Internationale Marketing sich als hochkomplexes
Aufgabenfeld für die Unternehmung darstellt. In einem internationalen Handels- und Vertriebsumfeld ergeben sich
Herausforderungen und Problemfelder, die über die Anforderungen des klassischen Marketings in den Stammmärkten
des Unternehmens hinausgehen. Ausgangspunkt ist der Wirkmechanismus des Marketings eines jeden Unternehmens:

Abbildung 2: Wirkmechanismus des Marketings

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Die graphisch durch Pfeile dargestellten Abhängigkeiten bestehen sowohl innerhalb des Marketings eines bestimmten
Ländermarktes wie auch zwischen den einzelnen Elementen des Wirkmechanismusses verschiedener Märkte, in denen
das Unternehmen aktiv ist. Aus der sich hieraus ergebenden Potenzierung gegenseitiger Abhängigkeiten entstehen für das
Internationale Marketing besondere Herausforderungen. Grundsätzlich lassen sich fünf Schwerpunkte unterschieden, die
diese besonderen Herausforderungen im Rahmen der internationalen Marktbearbeitung darstellen:

(1) Zusätzlicher Informationsbedarf: Immer dann, wenn ein Unternehmen plant im Zuge der Internationalisierung in
einen neuen, bisher nicht bearbeiteten ausländischen Markt einzutreten, besteht ein Bedarf nach Informationen,
die in der Regel im Unternehmen noch nicht vorhanden sind. Einige Beispiele:
○ Struktur des bisher unbekannten Marktes
○ Potentielle Kunden, Wettbewerber, mögliche Zulieferer und andere Marktteilnehmer
○ Rechtliche Rahmenbedingungen wie z.B. Import- und Exportvorschriften bzw. -restriktionen, Zölle,
Steuern, Anforderungen an das Produkt und / oder die Verpackung
○ Kulturelle Besonderheiten
○ Beziehungen und Wechselwirkungen mit anderen Märkten

(2) Erhöhte Komplexität der Anforderungen an das Management: Mit dem Eintritt in neue Märkte steigen sowohl
der Umfang, der Schwierigkeitsgrad wie auch die Komplexität der Tätigkeiten der beteiligten Führungskräfte.
Zum einen treten Aufgaben auf, die bisher so nicht auszuführen waren, z.B.:
○ Management von Kundenbeziehungen mit Personen fremden kulturellen Hintergrundes
○ Strategische Planung und operative Durchführung von Marketing-Aktivitäten in einem unbekannten
Umfeld
○ Rekrutierung von Personal aus dem neuen Markt
○ Erhöhte Reisetätigkeit

Darüberhinaus erhöhen sich in diesem Zusammenhang auch die persönlichen Anforderungen aus das Managment. Es
werden Fähigkeiten notwendig, die in den Stammmärkten ohne oder nur von nachrangiger Bedeutung sind. Hierzu
gehören beispielsweise:

○ Fremdsprachenkenntnisse
○ Inter- bzw. fremdkulturelle Kompetenzen
○ Spezielle Kommunikationsfähigkeiten
○ Spezielle Führungs- und Motivationsfähigkeiten
○ Organisationstalent und Improvisationsgabe

Schließlich steigt mit diesen gesteigerten Aufgaben und Anforderungen auch die Komplexität der Managementtätigkeit.
Auf Marktebene wie auch personenbezogen bestehen Wechselwirkungen, die es zu berücksichtigen gilt, z.B.:

○ Marketingmaßnahmen in einem Markt haben auch (gewollte oder ungewollte) Auswirkungen auf andere
Märkte, unter Umständen sogar den Heimatmarkt. Dies ist bei der Planung von Marketingaktivitäten
zu berücksichtigen.

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○ Vertriebs- oder Marketingmitarbeiter in verschiedenen internationalen Märkten stehen in Beziehungen
zueinander oder beeinflussen sich gegenseitig.

(3) Erhöhte Risiken: mit dem Eintritt in neue internationale Märkte erhöhen sich bereits im Unternehmen
vorhandene Risiken und es können auch neue Gefahrenmomente auftreten, die bisher für das Unternehmen
nicht vorhanden waren. Hierzu zählen beispielsweise:
○ Investitionsrisiken: Der Eintritt in neue Märkte erfordert Investitionen in Ressourcen, deren Rückfluss
aufgrund einer Vielzahl unklarer Faktoren im neuen Markt nicht gewährleistet ist.
○ Marktrisiken: Unbekannte Märkte beinhalten Umstände und Gefahrenmomente, die den Markterfolg
unsicher machen.
○ Zahlungsrisiken: Wirtschaftliche und politische Unsicherheiten sowie die oft fehlende genaue Kenntnis
von neuen Kunden steigern das Zahlungsrisiko.
○ Persönliche Risiken: In manchen Märkten können für reisende Mitarbeiter persönliche Risiken aus
geographischen, klimatischen oder politischen Gründen erwachsen

(4) Allokation von Ressourcen: Mit dem Eintritt in weitere Märkte verschärft sich im Unternehmen ein
Verteilungsproblem bezüglich notwendiger Ressourcen zur Marktbearbeitung. Hierbei handelt es sich
insbesondere um folgende Arten von Ressourcen
○ Finanzielle Mittel
○ Personalkapazitäten
○ Zeitliche Ressourcen

In aller Regel sind diese Ressourcen in einem Unternehmen in ihrem Umfang beschränkt. Somit bleiben dem Management
nur zwei Ansatzpunkte, um das entstehende Problem der Verteilung von Ressourcen auf die verschiedenen bearbeiteten
Märkte zu lösen:

○ Erstens, die Gewinnung zusätzlicher Quellen, z.B. durch zusätzliche Mittelzusagen der Gesellschafter
der Unternehmung im Zuge eines übergeordneten Planes zur Internationalisierung
○ Zweitens, die Um- bzw. Neuverteilung der vorhandenen beschränkten Ressourcen auf alle, also die
alten und neuen Märkte unter Zuhilfenahme von Prioritätskriterien

(5) Koordination der nationalen Marktbearbeitungen: Neben der Allokation von Ressourcen sind ganz grundsätzlich
die Marketingaktivitäten in verschiedenen internationalen Märkten aufeinander abzustimmen. Maßnahmen
in einem Markt wirken sich in aller Regel auch auf andere Märkt aus. Oft sind Märkte nicht einzeln zu
betrachten, sondern nur eingebunden in eine Gesamtschau mehrerer regionaler Märkte. Strategien und operative
Maßnahmen richten sich meist nicht nur nach den Anforderungen im jeweiligen Zielmarkt, sondern auch nach
übergeordneten Gesichtspunkten mit Bezug auf andere internationale Märkte oder die Stammmärkte.

Backhaus & Büschken & Voeth weisen in diesem Zusammenhang darauf hin, dass sich die Besonderheiten der
internationalen Marktbearbeitung sowohl statisch wie auch dynamisch auswirken. Statisch bezieht sich hier auf die
Herausforderungen, die sich für das Unternehmen im Moment des Eintritts in neue Märkte ergeben. Dynamisch zielt auf
die kontinuierliche und parallele Tätigkeit der Bearbeitung verschiedener internationale Märkte ab.

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Die aus den beschriebenen Faktoren erwachsende Komplexität der Aufgaben im Rahmen des internationalen Marketings
manifestiert sich auf drei Ebenen des Marketing-Managements:

○ Marktebene
○ Organisatorische Ebene
○ Kommunikationsebene

Auf der Marktebene sind die Aktivitäten in verschiedenen Ländermärkten und Regionen untereinander sowie mit den
Stammmärkten des Unternehmens abzustimmen. Diese Notwendigkeit bezieht sich sowohl auf langfristige, strategische
Planungen wie auch die operative Umsetzung in den jeweiligen Märkten. Es besteht die Notwendigkeit nach einer
Marketingkonfiguration jedes einzelnen Marktes, einer Marktregion sowie der gesamten globalen Marketingstrategie.
Im Sinne des klassischen Marketing sind hierbei alle Elemente des Marketing-Mixes, also die Produkt-, die Preis, die
Distributions- sowie die Kommunikationspolitik abzustimmen.

Im Zuge paralleler Marketingaktivitäten in verschiedenen Märkten der Welt entstehen gegenseitige Wechselwirkungen,
auf die im Detail im weiteren Verlauf dieses Kapitels einzugehen sein wird. Solche Wechselwirkungen entstehen sowohl
auf Unternehmens- wie auch auf Nachfragerseite, ebenso mit Bezug auf die Wettbewerber wie auch auf staatliche oder
nicht-staatliche Institutionen.

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Auf der organisatorischen Ebene der internationalen Marketingaktivitäten beziehen sich die Abstimmungsnotwendigkeiten
auf die unterschiedlichen Organisationseinheiten, die im Zuge der internationalen Tätigkeit verschiedene Aufgaben
wahrnehmen, wobei die organisatorische Untergliederung der Einheiten anhand verschiedener Kriterien geschehen
kann, z.B.:

○ Organisation der Einheiten nach Ländern bzw. Regionen
○ Organisation der Einheiten nach Funktionen, z.B. Vertrieb, Innendienst, Technischer Service, Logistik
○ Organisation der Einheiten nach Kundengruppen, z.B.: Key Accounts, regelmäßige Kunden, Händler
/ Distributoren, Kleinkunden
○ Organisation nach Produkten bzw. Produktgruppen

Unabhängig von der Art der organisatorischen Untergliederung der mit internationalen Aktivitäten betrauten Einheiten
im Unternehmen, ergibt sich die Notwendigkeit, auch diese Strukturen untereinander abzustimmen. Im Mittelpunkt
stehen dabei drei Aspekte:

○ Nutzung von Synergien zwischen verschiedenen Einheiten
○ Die Vermeidung von gegenseitiger nachteiliger Beeinflussung
○ Die Vermeidung von Effizienzverlusten

Synergien können aus der gemeinsamen Nutzung von Ressourcen in mehreren Einheiten entstehen, z.B. die Anwendung
von Marktkommunikationskonzepten in mehreren dafür geeigneten Märkten, die Nutzung von Transport- oder
Lagerkapazitäten für mehrere Länder, der Einsatz von speziell qualifiziertem Personal in verschiedenen Regional- oder
Funktionseinheiten. Auch entstehen Synergien typischerweise aus Mengeneffekten im Sinne einer Fixkostendegression, die
sich aus zusätzlichen Absatzvolumen in neuen internationalen Märkten ergeben. Dies schlägt sich meist in den Bereichen
Produktion und Forschung- und Entwicklung nieder. Verstärkt werden Synergien in diesen Bereichen durch einen
regelmäßigen Know-How-Austausch zwischen den Einheiten verschiedener Funktionsbereiche bzw. an unterschiedlichen
Standorten, z.B. zur Optimierung von Produktions- oder Ablaufprozessen.

Mögliche gegenseitige nachteilige Beeinflussungen, die es zu vermeiden gilt, können aus Marketingmaßnahmen, die
eine organisatorische Einheit setzt, und die in andere Bereiche nachhaltig hinein wirken, entstehen. Beispiele hierfür
sind Preissenkungen in einem Ländermarkt, die einen Preisdruck in anderen Märkten auslösen, ebenso Image prägende
Werbeaussagen in einem Markt mit Einfluss auf benachbarte Länder, Provisionszusagen an Handelsvertreter in Land A
mit daraus erwachsendem Anspruchsdenken anderer Handelsvertreter, sowie fehlende Innovationskraft in der Forschungs-
und Entwicklungsabteilung mit einem resultierenden Wachstumseinbruch in internationalen Märkten.

Schließlich gilt es, durch eine gegenseitige Abstimmung der einzelnen Funktionseinheiten Effizienzverluste zu vermeiden.
Diese entstehen meist durch die parallele Ausführung ähnlicher oder gleichartiger Tätigkeiten, wie z.B. Forschungs-
und Entwicklungsaktivitäten, Planung und Durchführung von Maßnahmen des Marketingkommunikationsmixes,
Durchführung von Marktanalysen.

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Auf der Kommunikationsebene der internationalen Marketingaktivitäten ist es für das Unternehmen erforderlich, Strukturen
zu schaffen, die es allen Länder-, Regional- und auch Funktionsbereichen erlauben, auf die gleiche informatorische Basis
zurückgreifen zu können. Auch ist eine zeitnahe Aktualisierung relevanter Informationen für alle Organisationseinheiten
geboten, sowohl von zentraler Stelle, z.B. aus der Unternehmensleitung, wie auch gegenseitig zwischen den einzelnen
Einheiten. Idealerweise sind die internationalen Marketingaktivitäten informatorisch gegenseitig eng gekoppelt.

Die gegenseitige Abstimmung des Internationalen Marketings auf der marktbezogenen, organisatorischen und informativen
Ebene verfolgt letztlich den Zweck, die gleichartige und paralle Ausrichtung der Zielvorstellungen der einzelnen
Regional- und Funktionsbereiche des Unternehmens zu gewährleisten. Sie dient damit den gesamtunternehmerischen
Zielsetzungen wie beispielsweise Umsatz-, Absatz-, Marktanteils-, Deckungsbeitrags- und Gewinnzielen, Zielvorstellungen
zu Markenbekanntheit, Image und Konsumentenverhalten. Die Erreichung abgestimmter und fokussierter Zielsetzungen
erfolgt dabei über das Erzielen von optimaler Effektivität und Effizienz.

Von besonderer Bedeutung sind dabei die bereits erwähnten gegenseitigen Wechselwirkungen, die sich zwischen
verschiedenen Marktteilnehmern in einem globalen Marktgefüge ergeben können. Von solchen internationalen
Rückkopplungen spricht das Internationale Marketing immer dann, wenn Marketingmaßnahmen in einem oder mehreren
ausländischen Märkten gesetzt werden, und diese gewollt oder ungewollt Auswirkungen auf die Marktaktivitäten des
Unternehmens in anderen Ländern, eventuell auch in den Stammmärkten, haben. Diese Wechselwirkungen beruhen auf
verschiedenen Wirkmechanismen und verlaufen auf unterschiedlichen internationalen Kanälen, betreffen jedoch immer
mehrere Marktteilnehmer, wie das vertreibende Unternehmen selbst, seine Wettbewerber oder Kunden.

Grundsätzlich lassen sich vier Arten von internationalen Rückkopplungen unterscheiden:

(1) Anbieterbezogene Rückkopplungen: Dies betrifft Faktoren, die auf das eigene Unternehmen wirken und
durch eigene Marketingmaßnahmen des Unternehmens beeinflusst werden. Hiervon ist häufig die Freiheit des
marketingbezogenen Handelns des Unternehmens signifikant betroffen.
(2) Nachfragerbezogene Rückkopplungen: Dies betrifft die Beeinflussung des Verhaltens der Nachfrager in anderen
Märkten als denjenigen, in denen Marketingmaßnahmen gesetzt wurden, sowie die daraus resultierende
Notwendigkeit nach Anpassungen der marktbezogenen Aktivitäten des Unternehmens.
(3) Konkurrenzbezogene Rückkopplungen: Dies betrifft die Reaktionen des Wettbewerbs in anderen Märkten als
denjenigen, in denen Marketingmaßnahmen gesetzt werden, deren Auswirkungen auf das eigene strategische
und operative Marketing des Unternehmens, auf die relativen Marktpositionen der Wettbewerber zueinander
sowie daraus sich ergebende notwendige Anpassungen im Marktauftritt des Unternehmens.
(4) Institutionenbezogene Rückkopplungen: Dies betrifft internationale Wechselwirkungen, die sich aus
institutionellen, politischen oder rechtlichen Verflechtungen zwischen verschiedenen Märkten der Welt ergeben
sowie deren Einfluss auf das Marketing des Unternehmens.

Aufgrund der Deutung internationaler Rückkopplungen als eines der zentralen Merkmale des Internationalen Marketings
im Gegensatz zum klassischen Marketing und ihrer zentralen Bedeutung für die Ausgestaltung des internationalen
strategischen und operativen Marketings sollen diese vier Arten von Wechselwirkungen im Folgenden ausführlicher
dargestellt werden.

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2.1 Anbieterbezogene Rückkopplungen
Als anbieterbezogene Rückkopplungen lassen sich gegenseitige Abhängigkeiten und Wechselwirkungen zwischen den
Marketingaktivitäten des Unternehmens in unterschiedlichen Märkten der Welt definieren, die Auswirkungen auf die
Gegebenheiten und Rahmenbedingungen des eigenen Unternehmens haben. Solche Wirkungen resultieren in der Regel
aus drei Hauptfaktoren:

1) Aus der organisatorischen Ausgestaltung des Internationalen Marketings des Unternehmens
2) Aus marketingrelevanten operativen Aktivitäten des Unternehmens
3) Aus kosten- oder effizienzbezogenen Stellgrößen des Unternehmens

Anbieterbezogene Rückkopplungen sind in der Lage, die Erreichung von Zielvorstellungen in einzelnen Ländermärkten
und auf gesamtunternehmerischer Ebene signifikant zu beeinflussen. Dies ist umso mehr ausgeprägt, je enger die
Marketingaktivitäten eines Unternehmens in verschiedenen Ländermärkten verknüpft und gegenseitig voneinander
abhängig sind. Abhängigkeiten zwischen den länder- und regional bezogenen Maßnahmen eines Unternehmens ergeben
sich gemäß dem Wirkungsmechanismus des Marketings auf verschiedenen Ebenen:

○ Visionsebene des Unternehmens: Zum Beispiel die Frage nach den internationalen Ambitionen des
Unternehmens, nach der Absicht, in bestimmten Weltregionen präsent zu sein.
○ Zielebene: Zum Beispiel die Frage nach der Integration von länderbezogenen und regionalen
Zielvorstellungen in die gesamtunternehmerische Zielplanung.

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○ Strategische Ebene: Zum Beispiel die Frage nach der organisatorischen und strukturellen Ausgestaltung
der internationalen Marketingaktivitäten
○ Operative Ebene: Zum Beispiel die Frage nach der Wirkung von einzelnen operativen
Marketingmaßnahmen auf unterschiedliche Ländermärkte
○ Kommunikative Ebene: Zum Beispiel die Frage nach dem Informationsfluß zwischen
Organisationseinheiten des Unternehmens in verschiedenen Ländermärkten.

Ein zentrales Entscheidungsfeld mit großem Einfluss auf das Ausmaß der anbieterbezogenen Rückkopplungen, denen
ein Unternehmen ausgesetzt ist, ist die Frage nach der strukturellen Ausgestaltung der internationalen Unternehmung.
Von grundlegender Bedeutung in diesem Zusammenhang ist der Grad der organisatorischen Zentralisierung. Der
organisatorische Zentralisierungsgrad wirkt sich unmittelbar auf die gegenseitigen Abhängigkeiten zwischen den
Marketingaktivitäten in verschiedenen Ländermärkten aus. Grundsätzlich lassen sich vier denkbare Hauptkonzepte
unterscheiden:

(1) Das multinationale Unternehmen: Hier ist das Unternehmen von einem hohen Grad an Dezentralisierung
gezeichnet. Wesentliche Aufgaben, wie z.B. das strategische Marketing, die Marketingkommunikation, die
Führung der Vertriebsorganisation sind in den einzelnen Landesgesellschaften lokalisiert, werden weitgehend
von dort aus gesteuert und unterliegen nur einer übergeordneten Kontrolle aus der Firmenzentrale. Ziel ist
es, die Vorteile und Chancen einer Lokalisierung, wie z.B. Marktnähe, sehr gutes Marktverständnis, enge
Netzwerke, bestmöglich zu nutzen. Die gegenseitigen Abhängigkeiten in der Planung der internationalen
Marketingaktivitäten sind in diesem Fall gering ausgeprägt.
(2) Das globale Unternehmen: Hier zeichnet sich das Unternehmen durch eine hochgradige Zentralisierung aus.
Aufgaben sind in der Firmenzentrale angesiedelt und werden von dort gesteuert, die lokalen Einheiten haben
lediglich eine ausführende Funktion und unterliegen einer engen Kontrolle durch die Zentrale. Ziel ist es,
Effizienzvorteile und Synergien bestmöglich zu nutzen und ein einheitliches Auftreten des Unternehmens
weltweit zu gewährleisten. Die Planung internationaler Marketingaktivitäten ist stark vernetzt, es besteht eine
hohe Abhängigkeit zwischen den Aktivitäten in verschiedenen Ländermärkten.
(3) Das internationale Unternehmen: Hier besteht ein Kompromiss zwischen Dezentralisierung und Zentralisierung.
Einzelne Aufgaben, z.B. das strategische Marketing, sind in der Unternehmenszentrale angesiedelt, andere
Aufgaben, z.B. die Marketingkommunikation und die Führung der Vertriebsorganisation, werden lokalisiert. Ziel
des Unternehmens ist es, durch eine sinnvoll gewählte Aufgabenverteilung die Effizienz der Marketingaktivitäten
zu optimieren. Deren gegenseitige Abhängigkeiten in der Planung sind je nach Grad der Zentralisierung
mittelstark ausgeprägt.
(4) Das transnationale Unternehmen: Hierbei handelt es sich ebenfalls um eine Mischform. Einerseits sind
die Führung und das strategische Management des Unternehmens zentral angesiedelt und steuern die
lokalen Einheiten, andererseits erfolgt jedoch eine kompetenzbezogene Verteilung weiterer Aufgaben auf
dafür bestmöglich geeignete lokale Standorte, auf sog. centers of excellence. Ziel ist es, an verschiedenen
Standorten unterschiedlich ausgeprägte Ressourcen bestmöglich zu nutzen, gleichzeitig aber die Effizienz einer
zentralisierten Unternehmung zu nutzen. Aufgrund der Zentralisierung einzelner (Marketing-)aufgaben an
jeweils einem Standort sind auch hier die gegenseitigen Abhängigkeiten in der Marketingplanung verschiedener
Ländermärkte stark ausgeprägt.

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Die folgende Darstellung gibt einen Überblick über die vier möglichen Hauptformen der strukturellen Ausgestaltung
einer internationalen Unternehmung:

Abbildung 3: Strukturelle Ausgestaltung der internationalen Unternehmung

Typische Beispiele für multinationale Unternehmen sind beispielsweise die großen Lebensmittelkonzerne wie Procter
& Gamble oder Unilever. Aufgrund der großen Unterschiede in den verschiedenen Märkten der Welt in Bezug auf z.B.
Geschmack für Lebensmittel, rechtliche Vorschriften bezüglich Zutaten in Lebensmitteln, besteht die Notwendigkeit, den
Landesgesellschaften weitgehende Kompetenzen in Bezug auf die Elemente des Marketingmixes einzuräumen. Umgekehrt
gibt es Unternehmen, die mit weltweit stark vereinheitlichten Marketingstrategien auftreten und diese zentral führen.
Hierzu gehören Unternehmen wie beispielsweise McDonald’s , Adidas oder Red Bull.

Typisch für das internationale Unternehmen sind die großen Automobilbauer, wie z.B. General Motors oder Volkswagen.
Einerseits werden die Unternehmen deutlich aus den Zentralen in Detroit bzw. Wolfsburg gelenkt, auch das Marketing
unterliegt klaren Vorgaben, andererseits sind auch hier lokale und regionale Besonderheiten zu berücksichtigen,
insbesondere in der Vermarktung und im Vertrieb, so dass auch die regionalen und lokalen Einheiten weitreichende
Kompetenzen eingeräumt bekommen, bis hin zu komplett eigenen Markenauftritten (z.B. Vauxhall in Großbritannien,
oder Seat und Skoda).

Schließlich ist Microsoft ein Beispiel für das transnationale Unternehmen. Die Führung des Unternehmens und auch
der Marketingauftritt werden von der Konzernzentrale in den USA aus gesteuert, jedoch sind eine ganz Reihe von
Unternehmensfunktionen gemäß der besten Kompetenz in verschiedene Landesgesellschaften dezentralisiert.

Mit Einfluss auf den Grad anbieterbezogener Rückkopplungen zwischen den Marketingaktivitäten eines Unternehmens
in verschiedenen Ländermärkten nehmen neben dem strukturellen Aufbau auch die Anzahl der Regionalgesellschaften
sowie die Wahl der Standorte. In umso mehr Märkten ein Unternehmen tätig ist, umso mehr potenzieren sich die
Wechselwirkungen. Gleichzeitig sorgen viele Standorte auch für eine starke Dezentralisierung. Nicht zuletzt auch die
Frage, wie weit gewählte Standorte kulturell und standortfaktorbezogen von der Firmenzentrale entfernt sind, beeinflusst
das Ausmaß an anbieterbezogenen Rückkopplungen. Je unterschiedlicher die Standorte sind, umso mehr ist eine
Dezentralisierung notwendig und Abhängigkeiten reduzieren sich hierdurch.

19


Eine Schlüsselrolle im Rahmen anbieterbezogener Rückkopplungen spielen Kosten- und Effizienzfragen. Produktionskosten
und –effizienz bilden aufgrund ihres Einflusses auf den Verkaufspreis und damit die Wettbewerbsposition des Unternehmens
im Markt einen wesentlichen Faktor für das Marketing des Unternehmens. Grundsätzlich unterliegt jedes Unternehmen
den economies of scale, also dem Effekt der Reduzierung der Fixkosten pro Stück mit steigender Ausbringungsmenge.

Dabei ist es zunächst unerheblich, woher, d.h. aus welchem Ländermarkt, und warum, d.h. aufgrund welcher
Marketingmaßnahme, die Absatzmenge und damit auch die Produktionsmenge sich erhöht hat. Entscheidend ist, dass
geschickt gesetzte Marketingaktivitäten die Absatzmenge in einem oder mehreren Ländermärkten erhöhen können. Die
sich hieraus ergebenden Mengeneffekte, die zu Fixkostendegressionen, einer Effizienzsteigerung und damit die einer
kostengünstigeren Produktion führen können, wirken sich aber auf das gesamte Unternehmen und damit auch auf alle
anderen Ländermärkte einschließlich der Stammmärkte aus.

Es ergibt sich der Effekt, dass Marketingmaßnahmen in einem Markt nicht nur die Wettbewerbsposition des Unternehmens
in diesem Markt stärken, sondern über eine kostengünstigere Produktion auch Preisspielräume nach unten in allen
anderen Märkten öffnen und so die Wettbewerbsposition auch dort signifikant verbessern können.Selbstverständlich ist
diese anbieterbezogene Wechselwirkung auch in umgekehrter Richtung denkbar. Schlecht organisierte Vertriebsstrukturen
oder Imageprobleme mit der Marke in einem Markt führen über Absatzverluste zu einer Erhöhung der fixen Stückkosten
und somit zu Wettbewerbsnachteilen in vielen weiteren Märkten.

20


Das folgende vereinfachte Beispiel stellt diesen Zusammenhang in Zahlen dar: Der Flugzeugbauer ‚Dream Aviation
Technologies‘ hat ein neues Mittelstreckenflugzeug entwickelt, die DAT-500. Die Forschungs- und Entwicklungskosten
beliefen sich auf etwa 6,2 Mrd. US$, die Investitionen in Produktionsstätten auf weitere 3,8 Mrd. US$. Die variablen
Kosten für die Produktion einer Maschine liegen bei etwa 25 Mio. US$. Bei einer geplanten Gewinnmarge von 20% und
einem Planabsatz in den ersten 5 Jahren von 200 Flugzeugen wurde der Verkaufspreis eines Flugzeugs wie folgt bestimmt:

Forschungs- und Entwicklungskosten: 6.200 Mio. US$

Investitionen in Produktionsstätten: 3.800 Mio. US$

--------------------------

10.000 Mio. US$

Geplanter Absatz in 5 Jahren 200 Flugzeuge

Fixe Stückkosten 50 Mio. US$

Variable Stückkosten 25 Mio. US$

--------------------------

75 Mio. US$

Gewinnmarge 20% 15 Mio. US$

--------------------------

Verkaufspreis 90 Mio. US$

In den ersten zwei Jahren zeigte sich, dass der Marktpreis der Wettbewerber mit etwa 85 Mio. US$ für ein vergleichbares
Flugzeug deutlich unter dem eigenen Preis lag. Es zeichnete sich ab, dass unter diesen Umständen nur etwa 160 Maschinen
verkauft werden können. Rechnerisch erhöhten sich dadurch die fixen Stückosten auf 62,5 Mio. US$, die Gewinnmarge
sank von 15 Mio. US$ auf nurmehr 2,5 Mio. US$.

Die Unternehmensführung traf, um dieser unattraktiven Entwicklung entgegen zu treten, die Entscheidung, zukünftig auch
in die bisher nicht bearbeiteten Märkte der Arabischen Welt einzutreten. Fluggesellschaften wie Emirates, Quatar Airways,
Etihad wurden durch eine Vielzahl von Marketingmaßnahmen zum Kauf von zusätzlichen 80 Flugzeugen motiviert.
Der Gesamtabsatz konnte so auf 240 Maschinen erhöht werden, die fixen Stückkosten sanken auf 41,7 Mio. US$. Unter
Beibehaltung der geplanten Gewinnmarge von 15 Mio. US$ pro Flugzeug ergab sich ein zusätzlicher Preisspielraum von
etwa 8,3 Mio. US$ pro Flugzeug nach unten.

21


Damit lag die DAT-500 nunmehr etwa 3,3 Mio. US$ unter dem Preis der Wettbewerber, was das Flugzeug auch für die
Kunden in den Stammmärkten zusätzlich attraktiv machte. Der Absatz in den Stammmärkten erhöhte sich schließlich um
weitere 50 Flugzeuge, so dass letztlich in den ersten 5 Jahren 290 Maschinen abgesetzt werden konnten. Insofern hatten
die Marketingmaßnahmen in der arabischen Welt nicht nur unmittelbaren Einfluss auf den Absatz in dieser Region,
sondern auch mittelbar eine signifikante Auswirkung auf den Absatz in den Stammmärkten.

In der Folgezeit zeigte sich, dass durch die schnellere Deckung der Anfangsinvestitionen früher wieder Finanzmittel
frei wurden, um die Entwicklung eines weiteren Typs DAT-600 zu starten. Durch den frühzeitigen Beginn des Projekts
baute das Unternehmen einen Entwicklungsvorsprung vor den Wettbewerbern auf und hatte damit auch in der nächsten
Generation von Flugzeugen in der Wettbewerbsposition profitiert. Die Marketingmaßnahmen in der arabischen Welt
haben damit zu nachhaltigen anbieterbezogenen Rückkopplungen geführt.

Generell ist heute zu beobachten, dass aufgrund der fortschreitenden Technisierung, der immer komplexer werdenden
Produktionsverfahren und einer damit verbundenen steigenden Notwendigkeit nach fortwährender kostenintensiver
Forschung und Entwicklung der Anteil der Fixkosten neuer Produkte tendentiell sich nach oben bewegt. Insofern spielt
die Nutzung von positiven economies of scale für Unternehmen eine wachsende Rolle. Mit der Erschließung neuer
ausländischer Märkte und der damit verbundenen Mengensteigerung können die usprünglich hohen fixen Stückkosten
gesenkt und die großen Anfangsinvestitionen gerechtfertigt werden.

Ein weiterer Aspekt, der im Zuge anbieterbezogener Wechselwirkungen zu betrachten ist, ist die Frage nach der gegenseitigen
Beeinflussung von Zielfestlegungen in den einzelnen Märkten sowie die Wechselwirkungen mit übergeordneten Regional-
und Globalzielen. Zunächst ist festzuhalten, dass die Internationalisierung des Unternehmens immer als Mittel zur
Erreichung der gesetzten Zielvorgaben zu sehen ist, nicht selbst das Ziel des Unternehmens, und damit Selbstzweck, sein soll.

Insofern sind es auch die Unternehmensziele, die eine Internationalisierung und deren Ausmaß und Ausgestaltung
determinieren. Die Ziele bestimmen die Strategien und operativen Maßnahmen. Beispielsweise werden Marktstellungsziele,
Umsatz-, Absatz-, Kosten- und Rentabilitätsziele auf globaler, regionaler und marktbezogener Ebene aufgestellt. Jeder
Markt und jede Region für sich beinhaltet Zielvorstellungen, die determinieren, ob und auf welche Weise das Unternehmen
in diesem Markt präsent sein soll. Somit ergibt sich eine internationale Zielhierarchie.

22


Abbildung 4: Wechselwirkungen internationaler Zielsysteme

Im Sinne anbieterbezogener Rückkopplungen ergeben sich aber nicht nur Wechselwirkungen zwischen Zielen, die
in gerader Linie hierarchisch voneinander abhängen (in der Abbildung als dünne, durchgehende Linien dargestellt),
sondern auch zwischen Zielen, die in keiner direkten Verbindung stehen. Die Zielvorstellungen einer Weltmarktregion,
z.B. Südostasien, können auch die Zielsetzungen in anderen Regionen, z.B. Arabische Welt oder Lateinamerika, und
auch einzelnen anderen Ländern, z.B. USA, Kanada und Australien, beeinflussen. Genauso sind Ziele einzelner Länder
umgekehrt auch determinierend für die Planungen in anderen Ländern und Regionen der Welt. Einige Beispiele sollen
diesen Zusammenhang verdeutlichen:

%DHULVFKH $NDGHPLH IU :HUEXQJ XQG 0DUNHWLQJ

:HUGHQ 6LH 0DUNHWLQJ3URIL

6SH]LDOLVLHUHQ 6LH VLFK DQ GHU %$: LQ
0DUNHWLQJ .RPPXQLNDWLRQ 35
'LDORJ2QOLQH 0HGLHQ XQG 6DOHV
NDUULHUHEHJOHLWHQG
DEHQGV RGHU DP :RFKHQHQGH

SUD[LVQDK PHWKRGHQVWDUN
LQ 0QFKHQ XQG 1UQEHUJ

3UR¿WLHUHQ 6LH
YRQ EHU 3UD[LVGR]HQWHQ
YRP %$: 1HW]ZHUN
YRP *HGDQNHQ GHV /HEHQVODQJHQ /HUQHQV

ZZZEDZRQOLQHGH

23


○ Die Zielvorgabe, den Umsatz im deckungsbeitragsstarken Markt Westeuropa um 20% zu steigern, hat
aufgrund der beschränkten Produktionskapazitäten des Unternehmens auch Auswirkungen auf die
Mengenplanungen in allen anderen Ländermärkten.
○ Die Zielfestlegung, die komfortmäßige Ausstattung des Flugzeugs DAT-500 für den nordamerikanischen
Markt deutlich zu verbessern, weckt auch bei den arabischen Kunden Begehrlichkeiten und verändert
damit auch für diesen Markt die produktpolitische Zielvorgabe.
○ Das Marketingziel einer imagemäßigen Repositionierung der Marke in den USA hat auch Auswirkungen
auf die Nachbarländer Kanada und Mexiko und führt auch dort zur Notwendigkeit, die Image-Ziele
anzupassen.

2.2 Nachfragerbezogene Rückkopplungen
Rückkopplungen beziehen sich immer auf Marketingmaßnahmen, die in einem oder mehreren Märkten der Welt gesetzt
werden, und mittelbar auch Auswirkungen auf Aktivitäten in anderen Märkten haben, in denen das Unternehmen aktiv
ist. Geschehen diese Einflüsse auf Seiten der Nachfrager, so spricht das Internationale Marketing von nachfragerbezogenen
Rückkopplungen. Sie sind heute ganz wesentlich von zwei Faktoren abhängig, die in jüngerer Zeit einen rasanten Wandel
erlebt haben:

(1) Grenzüberschreitender Informationsaustausch: Mit dem Aufkommen moderner elektronischer
Kommunikationsmittel, insbesondere Internet und E-Mail, sind Informationen heute weltweit zeitgleich
und an nahezu jedem Ort der Erde verfügbar. Märkte sind dadurch deutlich transparanter geworden,
Informationsvorsprünge der Anbieter gegenüber den Nachfragern exisitieren heute kaum mehr. Nachfrager
haben nunmehr auch die Möglichkeit, sich vergleichende Informationen aus anderen Ländern der Welt ohne
Schwierigkeiten zu beschaffen.
(2) Grenzüberschreitender Güteraustausch: Ähnlich dem Informationsaustausch wachsen internationale Märkte
auch über die vereinfachte physische Verbringung von Gütern zusammen. Moderne Transportmittel verkürzen
die Lieferzeiten von Waren deutlich, und auch die Kosten für Transporte sind in den letzten Jahren erheblich
weniger geworden. Mittels moderner Techniken ist es heute auch möglich, Güter ganz ohne physische
Verbringung an anderen Orten der Welt zum Einsatz zu bringen, z.B. Computer-Software, Musik- und Video-
Downloads, Beratungsleistungen.

Diese beiden Faktoren zusammen führen zu einer in den letzten Jahren feststellbaren Tendenz der Konvergenz auf den
Weltmärkten. Unter Konvergenz versteht man in diesem Zusammenhang die gegenseitige Annäherung der Eigenschaften,
Bedürfnisse und Verhaltensweisen von Konsumenten in verschiedenen Ländermärkten. Beispielsweise unterschieden
sich die Bedürfnisse und das Kaufverhalten von jungen Chinesinnen im Shanghai des Jahres 1985 in Bezug auf
modische Kleidung, Musikgeschmack und Kosmetikartikel sehr deutlich von denjenigen junger Frauen gleichen Alters
in den westeuropäischen Metropolen London, Paris und Mailand. 25 Jahre später, im Jahr 2010, haben sich Mode- und
Musikgeschmack und der Konsum von Kosmetikartikeln zwar nicht komplett angeglichen, doch aber deutlich angenähert.

24


Diese tendentielle Vereinheitlichung der Nachfrage, basierend auf den Globalisierungsentwicklungen der letzten Jahrzehnte,
manifestiert sich in einer Vereinheitlichung und Transparenz von verfügbaren Marktinformationen. Internationale Märkte
werden heute zunehmend globaler, deregionalisieren sich. Der nahezu ungehemmte grenzüberschreitende Informationsfluss
führt zu nachhaltigen Veränderungen im Verhalten der Nachfrager. Diesem veränderten Nachfragerverhalten kann
sich heute kein Unternehmen mehr entziehen. Somit wirkt die informationelle Globalisierung determinierend auf die
Unternehmen, speziell auch auf deren Marketing.

Das Internationale Marketing spricht hier vom globalization push, also von der Globalisierung, die die Unternehmen in
die Internationalisierung „drückt“. Unternehmen können sich diesem Nachfragertrend nicht entziehen, sind gezwungen
aus ihren Stammmärkten heraus in neue, internationale Märkte zu diversifizieren.

Umgekehrt führen auch gerade die Trends der informativen Allgegenwärtigkeit über die verschiedensten elektronischen
Medien, wie z.B. Internet, E-Mail, Satelliten-TV, RSS-Feeds, soziale Netzwerke wie Facebook, zu einer zunehmenden
Globalisierung. Das Internationale Marketing spricht hier vom globalization pull, also der Globalisierung, die durch den
weltweiten intensiven Informationsaustausch immer weiter „gezogen“ wird.

Insofern beeinflussen sich Globalisierung und grenzüberschreitender Informationsaustausch stark ausgeprägt
gegeneinander. In diesem Globalisierungs-Kreislauf bewegt sich das einzelne Unternehmen meist nur noch als Reagierender,
nicht aber mehr als Agierender. Es ist veränderten Bedürfnissen und Konsumentenverhalten ausgesetzt. Veränderungen
auf Nachfragerseite in einem Markt bewirken unmittelbar Nachfrageranpassungen in einer Vielzahl anderer Märkte.
Das Setzen von Marketingaktivitäten in einem Markt durch das eigene Unternehmen oder durch Wettbewerber führt
unmittelbar bei Nachfragern der anderen Märkte zu verändertem Verhalten, nachfragerbezogene Rückkopplungen sind
wirksam.

Einige konkrete Beispiele sollen diesen Zusammenhang illustrieren:

○ Inländische Nachfrager sind heute in der Lage, inländische Anbieter mit Preisen, die sie für vergleichbare
Güter im Ausland erfahren haben, unter Druck zu setzen. Dies gilt ebenso mit Bezug auf qualitative
Eigenschaften oder Ausstattungsmerkmale von Gütern.
○ Mittels Internet bestellen viele inländische Konsumenten Güter, die auch im Inland verfügbar wären,
bei günstigeren ausländischen Anbietern.
○ ‚Erfolgsstories‘ eines Anbieters oder eines Produktes in einem Markt sind heute dazu geeignet, auch
Nachfrager in anderen Märkten für diesen Anbieter bzw. dieses Produkt zu begeistern, der Nachfrage-
Sog schwappt auf andere Märkte über.
○ Öffentlich bekannt gewordene Informationen über Qualitätsprobleme eines Anbieters bzw. eines
Produkts in einem Ländermarkt dringen meist auch zu anderen Märkten durch, beeinflussen auch
dort das Image und führen zu Veränderungen im Nachfragerverhalten.
○ Die unterschiedliche emotionale Positionierung von Produkten in der TV-Werbung in benachbarten
Ländern führt zu einer mangelnden Konsistenz im Markenauftritt und damit zu einer Verunsicherung
der Konsumenten

25


Es ist heute festzustellen, dass mit zunehmender Tendenz modische Erscheinungen, Trends und cults in relativ geringer
Zeit von einem Markt auf andere Ländermärkte übergreifen und dort die Nachfrager beeinflussen. Die weltweit
konvergierenden Nachfragertendenzen führen zu Erscheinungen wie sog. Preisagenturen, deren Aufgabe darin besteht,
für ein bestimmtes Produkt mit festgelegten Eigenschaften gegen Provision den weltweit günstigsten Preis ausfinden zu
machen und diesen dem Agenturkunden zu verschaffen.

Festzustellen ist heute auch, dass aufgrund der Zunahme digitaler Kommunikation der persönliche Kontakt im
internationalen Vertrieb an Bedeutung verliert. Dies manifestiert sich beispielsweise an der verringerten Bedeutung von
Handelsmessen im Vergleich zu 20 Jahren früher oder am Rückgang persönlicher Kundenbesuche und dem Ersatz dieser
durch elektronische Medien wie E-Mail oder Videokonferenz. Die Bedeutung, die dem digitalen Vertrieb mittlerweile
zukommt, ist immens, und die Tendenz ist weiter steigend. Einige Zahlen aus dem Jahr 2010, die dies belegen:

○ 56% aller Deutschen kaufen Waren und Dienstleistungen über das Internet ein. Der Durchschnitt aller
EU-Bürger liegt bei 37%. Die größten Online-Käufer in der Europäischen Union sind die Norweger
mit etwa 70%.
○ 27 Mio. Deutsche haben schon einmal Waren oder Dienstleistungen bei einer Auktion im Internet
gekauft, dies entspricht 54% aller deutschen Internetnutzer ab 14 Jahren und etwa 33% aller Deutschen.
○ 44% der deutschen Unternehmen kaufen über das Internet ein, auch hier ist Norwegen mit 56%
führend innerhalb der Europäischen Union
○ 20% der deutschen Unternehmen nutzen das Internet heute bereits als Vertriebskanal, und auch hier
führt Norwegen das europäische Ranking mit 31% an.

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Die informationelle Globalisierung der Weltmärkte allein reicht noch nicht aus, um den internationalen Handel und
Vertrieb heute transparent und durchgängig zu machen, auch die zunehmende Vereinfachung und Kostenreduzierung des
grenzüberschreitenden Güteraustausches ist hierzu notwendig. Eine strukturiert und straff organisierte globale Logistik
stellt den zweiten wesentlichen Grund für das Auftreten von nachfragerbedingten Rückkopplungen dar.

Im Industriegüterbereich ist das sog. global sourcing bereits seit einiger Zeit von großer Bedeutung, zuletzt setzt dieser
Trend auch vermehrt im Konsumgüterbereich ein. Der Konsument genießt gegenwärtig eine weitgehende Freiheit bei
der Wahl seiner regionalen oder überregionalen Beschaffungsmärkte für Güter und Dienstleistungen. Einige Beispiele:

○ Online-Buchhandel Amazon
○ Online Apotheke DocMorris
○ EU-Re-Importe von neuen Automobilen
○ Musik- und Videodownloads von ausländischen Internet-Plattformen

Der Effekt, der hinter all den beschriebenen Beispielen steckt, ist die Abschöpfung der sog. Arbitrage. Arbitrage bezeichnet
die Nutzung von Preisunterschieden auf verschiedenen Märkten für das identische Produkt zum Vorteil des Käufers.
„Sind länderspezifische Preis- und / oder Qualitätsunterschiede bekannt (Informationensverfügbarkeit als notwendige
Bedingung) und wiegen die durch die Beschaffung entstehenden Transaktionskosten die relativen Nutzenvorteile der
Auslandsmarktbeschaffung nicht auf (hinreichende Bedingung), so wird Arbitrage stattfinden.“

Aufgrund der nivellierenden Wirkung von Arbitrage sind diese internationalen Preisunterschiede oft nicht lange von
Bestand, dennoch besteht für die Konsumenten für einen bestimmten Zeitraum die Möglichkeit, diese zu nutzen. Zu
unterscheiden ist hierbei zwischen echter Arbitrage, also dem tatsächlichen physischen Transport der Güter aus dem
Ausland in den Heimatmarkt, und der virtuellen Arbitrage, also dem Ausnutzen des niedrigeren ausländischen Preises
zur Senkung des Preises im Heimatmarkt.

Ein konkretes Beispiel:

Im September 2010 kostete das Mobiltelefon Nokia N97 im deutschen Online-Shop von Nokia 409,-- Euro zuzüglich
Versand. Am gleichen Tag war das identische Telefon auf der US-amerikanischen Webpage von Nokia zum Preis von
429,-- US$ (also etwa 330,-- Euro) inklusive Versand innerhalb der USA erhältlich. Derjenige deutsche Konsument, der
aufgrund seiner informationellen und logistischen Fähigkeiten das amerikanische Angebot wahrnehmen konnte, hatte
auch unter Berücksichtigung der zusätzlichen Kosten für Transport, Zoll und Einfuhrumsatzsteuer das Mobiltelefon noch
günstiger erworben, als er dies innerhalb Deutschlands getan hätte.

2.3 Konkurrenzbezogene Rückkopplungen
Analog zu den anbieter- und nachfragerbezogenen Rückkopplungen handelt es sich auch bei den konkurrenzbezogenen
Rückkopplungen um Wechselwirkungen zwischen Auslandsmärkten, in denen eine Marketingaktivität gesetzt wurde, und
den restlichen Märkten, in denen das Unternehmen tätig ist. In diesem Zusammenhang treten die Wechselwirkungen
jedoch über das Verhalten der Konkurrenten im Markt auf.

27


Grundsätzlich kann man heute davon ausgehen, dass sich kein Unternehmen in einem globalen Umfeld mehr dem
internationalen Wettbewerb entziehen kann. Selbst diejenigen Unternehmen, die nicht selbst am Weltmarkt teilnehmen
wollen, sind durch die internationale Konkurrenz nachhaltig beeinflusst. „Those firms and industries that are not
participating in the world market have to recognize that in today‘s trade environment, isolation has become impossible.
Willing or unwilling, firms are becoming participants in global business affairs.“

Insofern ist auch nicht das eigene Internationalisieren des Unternehmens notwendig, um dem ausländischen Wettbewerb,
den Einflüssen von dessen Marketingmaßnahmen, den Wechselwirkungen zwischen den unterschiedlichen Anbietern
in verschiedenen Märkten und damit den wettbewerbsbezogenen Rückkopplungen ausgesetzt zu sein. Letztlich jede
Internationalisierung und jede Marketingmaßnahme, die in einem internationalen Markt durch das eigene oder
ein Konkurrenzunternehmen gesetzt wird, beeinflusst die eigene Wettbewerbsposition sowie diejenige eines jeden
Konkurrenten, und zwar auf allen Märkten, in denen diese Firmen aktiv sind, einschließlich der Heimat- und Stammmärkte.

Zwei Beispiele, die diesen Zusammenhang verdeutlichen:

(1) Im heimischen deutschen Markt tritt seit einigen Monaten ein neuer Wettbewerber aus Malaysia mit einer
hochgradig preisaggressiven Strategie auf. Das eigene Unternehmen sieht sich mehr und mehr gezwungen,
um wettbewerbsfähig zu bleiben, die Preise im Markt Deutschland nach unten zu korrigieren. Aufgrund der
niedrigeren Preise im heimischen Markt, die selbstverständlich auch nicht den Nachfragern in anderen Märkten
unbekannt bleiben, muss das Unternehmen auch in einer Vielzahl ausländischer Märkte die Preise senken.
(2) Der Wettbewerber aus Malaysia tritt nunmehr auch in den Markt China ein. Aufgrund der großen Nachfrage
dort erobert die malaysische Firma schnell ein signifikantes Absatzvolumen. Die Produktionsmenge im
heimischen Werk in Malaysia steigt deutlich an, es lassen sich Mengen- und Lernkurveneffekte realisieren, die
fixen Stückkosten sinken. Die Produkte können fortan kostengünstiger hergestellt und abgesetzt werden, nicht
nur im Heimatmarkt Malaysia oder in China, sondern auch im Markt Deutschland. Hiervon ist nunmehr auch
direkt das deutsche Unternehmen betroffen, das in der Folge erneut seine Preise in Deutschland und einigen
anderen Märkten senken muss.

In beiden Fällen war das Unternehmen wettbewerbsbezogenen Rückkopplungen ohne eigenes Zutun und ohne eigenen
Willen ausgesetzt. Im zweiten Beispiel ist die auslösende Marketingmaßnahme sogar in einem Markt passiert, in dem
das deutsche Unternehmen gar nicht tätig ist (China), und dennoch erfolgte ein mittelbarer Einfluss auf die Märkte, in
denen das Unternehmen selbst aktiv ist (Deutschland und einige andere ausländische Märkte).

Der Grad der Wirkung von konkurrenzbezogenen Rückkopplungen hängt ganz wesentlich von drei Faktoren ab:

(1) Die Nähe der sich in Konkurrenz befindlichen Unternehmen: Je mehr die beiden Unternehmen im Wettbewerb
stehen, umso stärker wirken sich diese Wechselwirkungen aus.
(2) Ausmaß der eigenen Internationalisierung: Je mehr das eigene Unternehmen international aktiv ist, umso
stärker wirken sich diese Wechselwirkungen aus.
(3) Ausmaß der Internationalisierung der Wettbewerber: Je mehr die Konkurrenten international aktiv sind, umso
stärker wirken sich diese Wechselwirkungen aus.

28


Effektivitätsvorteile in der Produktion, genauso weitere Kostenvor- und nachteile realisieren sich immer erst in Relation
zu den Wettbewerbern. Insofern ist das Verhältnis der eigenen Wettbewerbsposition zur Position der wesentlichen
Wettbewerber die Schlüsselfrage bei der Beurteilung des Ausmaßes von konkurrenzbezogenen Rückkopplungen. Die
Verhältnisse der Wettbewerbspositionen des eigenen Unternehmens zu den verschiedenen internationalen Wettbewerbern
lassen sich graphisch darstellen:

Abbildung 5: Wechselwirkungen zwischen internationalen Wettbewerbern

29


Das eigene Unternehmen steht im heimischen Markt mit Konkurrenten aus dem Heimatland in Wettbewerb, genauso
mit Firmen aus dem Ausland. Auch in den ausländischen Märkten, in denen sich das Unternehmen bewegt, bestehen
Wechselwirkungen zu heimischen und internationalen Konkurrenten. Aber es bestehen eben auch Rückkopplungen
zu Aktivitäten von ausländischen Wettbewerbern in Märkten, in denen das eigene Unternehmen selbst nicht aktiv ist.
Auch haben Maßnahmen heimischer oder ausländischer Wettbewerber in internationalen Märkten Auswirkungen auf
den heimischen Markt, und ebenso Marketingaktivitäten im heimischen Markt Wechselwirkungen zu ausländischen
Märkten. Schließlich sind auch noch die Rückkopplungen zwischen den eigenen Marketingaktivitäten im heimischen
und in internationalen Märkten dargestellt (siehe hierzu: anbieterbezogene Rückkopplungen).

Einige konkrete Beispiele aus der wirtschaftlichen Praxis veranschaulichen diese vielfältigen Wechselbeziehungen zwischen
Unternehmen im internationalen Wettbewerb:

○ In den 1990er Jahren ist der europäische Kreditkartenmarkt nahezu komplett zwischen den Firmen Visa
und Mastercard aufgeteilt. In Deutschland ist Mastercard zu diesem Zeitpunkt deutlich führend. Im Jahr
1994 unternimmt Visa einen Strategiewechsel und greift Mastercard durch eine Vielzahl gezielt gesetzter
Marketingmaßnahmen in Deutschland an. Es gelingt Visa dadurch, seinen Marktanteil dort deutlich
zu erhöhen. In der Folge verliert Mastercard in Ermangelung einer geeigneten Gegenstrategie auch
Anteile in den Nachbarmärkten Dänemark und Niederlande. Um verlorenes Geschäft auszugleichen,
startet Mastercard seinerseits im Jahr 1996 einen intensiven ‚Gegenangriff ‘ in Südeuropa, speziell in
Spanien, Portugal und Italien. In der Folge verliert Visa dort deutliche Marktanteile. Letzlich hatte
der ‚Angriff ‘ von Visa auf Mastercard in Deutschland auch erheblich Auswirkungen auf die Märkte
Dänemark, Niederlande, Spanien, Portugal und Italien.
○ Seit der Deregulierung des weltweiten Flugverkehrsmarktes entwickelte sich ein extremer Wettbewerb
zwischen den großen global agierenden Fluggesellschaften. Um ein vernetztes Fliegen anbieten zu
können, gründete die Lufthansa im Jahr 1997 mit einigen Partnern die Star Alliance, die sich sehr bald
zu einem erstklassig organisierten Netzwerk an Flugverbindungen entwickelte. Die Unternehmen der
Star Alliance gewannen Marktanteile hinzu. Es entstand für die anderen Fluglinien ein internationaler
Druck, ebenso Netzwerke zu gründen oder sich einem dieser Netzwerke anzuschließen. In der Folge
entstanden OneWorld, SkyTeam und weitere Verbindungen. Auch die Star Alliance wuchs in der
Anzahl ihrer Mitglieder. Ende der 1990er Jahr wurde die Prognose aufgestellt, dass keine größere
Fluggesellschaft mehr überleben kann, ohne Mitglied in einer Allianz zu sein. In der Tat zeigt die Realität
heute, dass diese Prognose sich bewahrheitet hat. Die einzige Ausnahme stellt heute die nachwievor
unabhängige Emirates aus den Vereinigten Arabischen Emiraten dar. Und hier besteht die Vermutung,
dass sie nur aufgrund riesiger Finanzreserven der Betreiber überleben kann.

30


○ Die in Deutschand aktiven internationalen Konkurrenten der Hotelbranche wie z.B. Marriott, Accor,
Intercontinental und Ramada beginnen Ende der 1990er Jahre mit einer erheblichen weltweiten
Expansion, beispielsweise durch Zukäufe anderer Ketten und den Aufbau neuer Häuser. Es gelingt
ihnen, ein starkes internationales Netzwerk aufzubauen. Die deutschen Hotelketten wie z.B. Dorint,
Steigenberger, Maritim, Tui-Hotels verbleiben dagegen eher in ihren traditionell national geprägten
Srukturen. In der Folge sehen sich die deutschen Unternehmen im Heimatmarkt Konkurrenten
gegenüber, die deutliche Größenunterschiede hatten und auch in der Lage waren, diese umsetzen
zu können. Das Resultat im Jahr 2010: Die Top 4 der internationalen Hotelbranche sind Ramada,
Intercontinental, Marriott, Accor. Die deutschen Unternehmen hingegen befinden sich eher im hinteren
Feld des Wettbewerbs: Tui-Hotels auf Nr. 13, Steigenberger auf Nr. 66, Dorint auf Nr. 80 und Maritim
auf Nr. 85 weltweit.

2.4 Institutionenbezogene Rückkopplungen
Schließlich kennt das Internationale Marketing noch Wechselwirkungen, die sich zwischen internationalen Märkten
ergeben aufgrund der Existenz von Institutionen. Solche Institutionen, die das Internationale Marketing beeinflussen
können, sind beispielsweise:

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○ Staatsregierungen
○ Weitere staatliche Authoritäten, z.B. Finanz- bzw. Wirtschaftsministerium, Zöllbehörden
○ Regierungsfeindliche Organisationen, Untergrundkämpfer, Freiheitskämpfer
○ Nicht-staatliche Organisationen
○ Bi- oder multistaatliche Organisationen
○ Freihandelsabkommen

Grundsätzlich können die Rückkopplungen dabei sowohl auf politischen wie auch auf rechtlichen Faktoren beruhen.
Entscheidend ist, dass die genannten Institutionen Einflüsse ausüben können, die bewirken, dass sich Marketingmaßnahmen
eines Unternehmens in einem bestimmten Ländermarkt unmittelbar oder mittelbar auch auf andere ausländische Märkte
des Unternehmens auswirken. Das Ausmaß der institutionenbezogenen Rückkopplungen hängt im wesentlichen von
folgenden Faktoren ab:

○ Auf welche Ländermärkte wirken sich Entscheidungen und Einflüsse der jeweiligen Institution aus?
○ In welchem Ausmaß sind die Auswirkungen der Institutionen in der Lage, auf Waren-, Dienstleistungs-,
Kommunikations- und Informationsströme zwischen betroffenen Ländermärkten Einfluss zu nehmen?
○ Bis zu welchem Ausmaß ist das Unternehmen selbst von den Einflüssen der Institution direkt oder
indirekt betroffen?
○ Inwieweit hat das Unternehmen selbst Möglichkeiten, die Einflüsse der Institution zu steuern, zu
beschränken bzw. zu umgehen?

Backhaus Büschken Voeth nennen eine Reihe von konkreten Fällen und führen auch einige Beispiele aus, wie
institutionenbezogene Rückkopplungen wirken können. Mit Bezug auf politische Faktoren stehen dabei oft solche
Einflüsse von Institutionen im Mittelpunkt der Rückkopplungen, die die Stabilität bzw. Instabilität eines Landes oder
Wirtschaftsraumes bedingen:

○ Außen- oder innen politische Konflikte, wie z.B. zwischenstaatliche Auseinandersetzungen, innere
Bürgerkriege, Autonomiebestrebungen von Minderheiten: Solche Konflikte sind dazu geeignet, die
Stabilität und Sicherheit eines Landes oder einer ganzen Region nachhaltig zu beeinträchtigen, und
beeinflussen damit auch signifikant die Flüsse von Waren, Dienstleistungen und Informationen. Solche
Konflikte zeigen auch Auswirkungen auf benachbarte Regionen, in denen der Konflikt selbst nicht
stattfindet. Darüber hinaus können Sie auch Güter- und Kommunikationsströme in Länder betreffen,
die ein mittelbares Interesse am Konflikt haben, z.B. in der Form als verbündetes Land oder als Land,
das von Konfliktparteien als gegnerisch angesehen wird.
○ Grundsätzliche Gestaltung der Wirtschaftsordnung in einem Land oder einer Region: die Frage, ob
ein Markt oder ein Wirtschaftsraum frei-marktwirtschaftlich, eingeschränkt marktwirtschaftlich oder
nach sozialistischen Prinzipien strukturiert ist hat Einfluss auf den Austausch von Gütern innerhalb
dieses Raumes sowie über die Grenzen dieses Raumes hinweg.

32


○ Beteiligung an bi- oder multilateralen Vereinbarungen mit Bezug auf grenzüberschreitende
Handelsströme, die Wirtschaftsordnung in den beteiligten Staaten sowie politische, rechtliche und
tarifäre Rahmenbedingungen: Entsprechende Vereinbarungen beeinflussen Warenströme und können
sich auch fördernd oder hemmend auf benachbarte, nicht direkt an der Vereinbarung beteiligte Staaten
auswirken.
○ Politische Interventionen auf die Wirtschaftsordnung, z.B. Enteignungen, Konfiszierungen, Ein-
und Ausfuhrverbote, tarifäre oder nicht-tarifäre Handelshemmnisse, Transportrestriktionen: Auch
solche Maßnahmen sind dazu geeignet, Waren- und Dienstleistungsströme in und zwischen Ländern
nachhaltig zu beeinflussen. Umgekehrt kann die Aufhebung solcher Maßnahmen Ströme wieder in Gang
bringen bzw. positiv beeinflussen. Dies kann durchaus auch (positive oder negative) Auswirkungen auf
benachbarte Ländermärkte haben, die nicht direkt von den politischen Interventionen betroffen sind.

In den heutigen Zeiten mit internationalen Bestrebungen, den Welthandel zu liberalisieren und zwischenstaatliche
Güterströme damit zu vereinfachen und zu fördern, kommt internationalen Freihandelszonen eine besondere Bedeutung
zu. Die Weltwirtschaft kennt heute eine Vielzahl solcher zwischenstaatlicher Vereinbarungen, die teilweise neben den
wirtschaftlichen Auswirkungen auch eine stark ausgeprägte politische Bedeutung haben. Zu den wesentlichen Beispielen
zählen hierbei die Europäische Union, die Nordamerikanische Freihandelszone NAFTA, der lateinamerikanische
Handelsverbund MERCOSUR sowie die ostasiatische Wirtschaftszone ASEAN. Allen diesen Vereinbarungen ist gemein,
dass sie Waren- und Dienstleistungsströme zwischen den beteiligten Ländern deutlich vereinfachen, die wirtschaftliche
Attraktivität der Region steigern sollen und somit auch Güterflüsse über die Grenzen der Zone hinweg fördern.

Für Unternehmen ist es heute kaum mehr möglich, nur in ein einzelnes Land einer solchen Zone seperat zu exportieren.
Vielmehr ergibt sich in der Regel der Zwang, den Marketing-Mix auf den gesamten Wirtschaftsbereich abzustimmen.
Beispielsweise ist es notwendig, die Preise für ein bestimmtes Produkt in Malaysia, Thailand und Indonesien auf gleichem
Niveau zu halten, wie in Singapur, obwohl die Kaufkraft im kleinen Inselstaat deutlich über der seiner Nachbarländer
liegt. Würde ein Unternehmen dies nicht tun, wäre eine Abschöpfung der Arbitrage durch die Nachfrager aufgrund der
durchlässigen Handelsgrenzen naheliegend.

Gleichzeitig eröffnet die Einrichtung des Wirtschaftsraumes MERCOSUR europäischen Unternehmen die Möglichkeit,
beispielsweise mit der Errichtung einer Produktionsstätte im kostengünstigen Paraguay, Argentinien oder Uruguay auch
den größten lateinamerikanischen Markt Brasilien ohne Handelshemmnisse zu erschließen. Bestünden zwischen diesen
Staaten, so wie in der Vergangenheit, starke Beschränkungen im grenzüberschreitenden Güterverkehr, so wäre eine
Produktionsstätte in einem dieser Märkte alleine möglicherweise aufgrund zu geringer potentieller Absatzmengen nicht
attraktiv. Erst der Zusammenschluß der Region bildet einen ausreichend großen Absatzmarkt.

Ein anderes typisches Beispiel für die Wirkungen von institutionenbezogenen Rückkopplungen sind die entstandenen
Beschränkungen, die sich im Zuge der Anschläge auf New York vom 11. September 2001 ergeben haben. In Zusammenhang
mit dem begonnenen Kampf gegen den internationalen Terrorismus durch die USA wurden eine Reihe von Ländern
zur ‚Achse des Bösen‘ erklärt, so beispielsweise Nordkorea, der Iran und der Sudan. Weitere Länder wurden auch durch
die Vereinten Nationen als gefährlich eingestuft. Zum einen bewirkt dies, dass direkte Geschäftsbeziehungen zu diesen
Ländern gegenwärtig nicht oder nur sehr eingeschränkt möglich sind.

33


Dies gilt auch für Staaten, die nicht unmittelbar die Bemühungen der USA im Kampf gegen den internationalen
Terrorismus unterstützen. Gleichzeitig würden Geschäftsbeziehungen zu einem dieser ‚Schurkenstaaten‘ auch die eigenen
Geschäftsbeziehungen in die USA nachhaltig negativ beeinflussen, die Marktchancen in den USA für solch ein
Unternehmen wären vermutlich deutlich verringert.

Weiterhin, neben den beschriebenen politischen Einflussfaktoren, spielen auch rechtliche Kriterien eine
wichtige Rolle bei institutionenbezogenen Rückkopplungen. Insbesondere die Frage nach der nationalen und
internationalen Rechtsordnung, der ein Staat oder eine Wirtschaftsregion unterliegt, ist hier von Bedeutung.
Einige konkrete Beispiele, die diese Wechselwirkungen zwischen verschiedenen Ländermärkten illustrieren:

○ Das in Großbritannien, den USA, Australien, einigen asiatischen sowie weiteren ehemals mit
Großbritannien eng verbundenen Ländern gültige sog. common law schreibt das Recht an einer Marke
dem Erstverwender zu. Hingegen das z.B. in Deutschland und Frankreich gültige Rechtssystem des
code law erkennt die Markenrechte demjenigen zu, der die Marke als erster registriert. Hieraus können
sich Konflikte aber auch Unterschiede in der Ausgestaltung des Marketingmixes eines Unternehmens
in verschiedenen Ländermärkten ergeben. Auch können unterschiedlich ausgelegte Markenrechte
Auswirkungen auf benachbarte Märkte haben.
○ Unterschiedliche Länder haben häufig sich sehr stark unterscheidende Normen in Bezug auf das
Wettbewerbsrecht oder den Verbraucherschutz. Sowohl die Handelsbedingungen in diesen Märkten
wie auch die Güterflüsse zwischen Märkten mit unterschiedlichen Regeln können hiervon betroffen
sein. ,

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34


○ Das sog. UN-Kaufrecht wurde bis zum Jahr 2010 von 76 Staaten der Erde ratifiziert. Damit gelten
diese Bestimmungen über den internationalen Verkauf von Waren und Dienstleistungen zwischen
gewerblichen Vertragspartnern nur teilweise, aber nicht global. Die Gültigkeit bzw. Nicht-Gültigkeit
des Abkommens kann die Attraktivität von Geschäftsbeziehungen zu einzelnen Staaten beeinflussen.
○ Ausfuhrbestimmungen des Heimatlandes sowie Einfuhrbestimmungen des Zielmarktes haben
nachhaltigen Einfluss auf die Waren- und Dienstleistungsströme zwischen Staaten. Auch können
unterschiedliche Bestimmungen bewirken, dass einzelne Staaten die Funktion einer ‚Handelsbrücke‘
erhalten, und zwar immer dann, wenn direkte Lieferungen nicht oder nur eingeschränkt möglich sind,
jedoch über den Umweg eines Drittlandes vereinfacht werden.

Zusammenfassend läßt sich nunmehr festhalten, dass das Internationale Marketing von einer Vielzahl von möglichen
Wechselwirkungen zwischen Ländermärkten gekennzeichnet ist und diese in der Planung, Ausgestaltung und Umsetzung
des internationalen Marketingmixes Berücksichtigung zu finden haben. Insbesondere anbieter-, nachfrager-, wettbewerbs-
und institutionenbezogene Rückkopplungen sind hier von Bedeutung. Sowohl die nationalen Marketingaktivitäten in
einzelnen Märkten wie auch die grenzüberschreitenden Beziehungen zwischen internationalen Märkten, in denen ein
Unternehmen tätig ist, sind diesbezüglich abzustimmen.

Im Sinne eines andauernden Regelkreises bietet sich eine regelmäßige Beobachtung und Kontrolle der Wechselwirkungen
an und gegebenenfalls kann die Anpassung nationaler und internationaler Marketingprozesse notwendig sein.

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Internationales Marketing Internationale strategische Marketingplanung

3 Internationale strategische
Marketingplanung
Internationales Marketing stellt sich, wie die einführenden Kapitel gezeigt haben, als komplexe Anwendung des
Marketingprozesses auf Auslandsmärkte in einem internationalen Umfeld dar, wobei die Wirkungen von verschiedenen
Rückkopplungen, die zwischen diesen Märkten wirken, als besondere Charakteristik zu bewerten sind.

Dementsprechend ist Internationales Marketing das marktbezogene Management (Analyse, Planung und Kontrolle)
des Marketingprozesses in einem internationalen Umfeld und – sofern signifikante ertragsrelevante marktbezogenene
Rückkopplungen existieren oder entstehen können – die gegenseitige Abstimmung der nationalen Marketingaktivitäten
unter Berücksichtigung grenzüberschreitender Probleme beim Markteintritt und bei der anschließenden Bearbeitung mit
dem Ziel der Ertragsoptimierung über alle bearbeiteten Ländermärkte hinweg.

Vor diesem Hintergrund kommt der internationalen strategischen Marketingplanung eine ganz besondere Rolle zu, da
ihr die Aufgabe zufällt, internationale Wechselwirkungen zu antizipieren, um sie bereits in der Planung der Strategien
mit Konsequenzen für die operative Umsetzung zu berücksichtigen.

3.1 Der strategische Planungsprozess
Unter strategischer Marketingplanung versteht man grundsätzlich den unternehmerischen Prozess der Entwicklung einer
Strategie, also eines längerfristigen Planes, um definierte Unternehmens- und Marketingziele zu erreichen. Sie beschäftigt
sich dabei mit dem gesamten wertschöpfenden Prozess von der Marketinganalyse über die Strategieentwicklung, Planung
der Implementierung bis hin zur Kontrolle im Sinne des strategischen Marketingmanagements.

Die internationale strategische Marketingplanung befasst sich dabei mit den folgenden Themenkomplexen:

○ In bereits bearbeiteten Auslandsmärkten:
• Definition von Zielfestlegungen
• Planung von Marketingstrategien
• Planung der operativen Umsetzung der vorgesehenen Strategien
• Schaffung eines Mechanismus zur Regelkreiskontrolle
○ In neu zu erschließenden Auslandsmärkten fallen zusätzlich folgende Fragestellungen an:
• Auswahl der neu zu erschließenden Auslandsmärkte
• Bestimmung des zeitlichen Ablaufs zum Markteintritt
• Organisation des Geschäfts in den neu zu erschließenden Märkten

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Vor diesen Fragestellungen unterliegt der internationale strategische Planungsprozess Rahmenbedingungen, die
Berücksichtigung finden müssen. Jedes Unternehmen bewegt sich in einer Umwelt aus einer Vielzahl von Einflussfaktoren,
die sowohl marktbezogen sein können, wie auch vom gesellschaftlichen und natürlichen Umfeld der Unternehmung
herrühren können, die jedoch alle nachhaltigen Einfluss auf den Marketingprozess haben. Im wesentlichen unterscheidet
das Internationale Marketing vier Haupteinflussfelder:

(1) Ökonomische Umwelt: Hierzu gehören beispielsweise alle unmittelbar marktbezogenen Umfeldfaktoren, sowohl
auf Zulieferer- wie auch Kundenseite, die Einflüsse der Wettbewerber und der Eigentümer des Unternehmens
(2) Politisch-rechtliche Umwelt: Hierzu rechnet man die Einflüsse des politischen Willens auf lokaler, regionaler,
nationaler und internationaler Ebene sowie sich daraus ergebende rechtliche Rahmenbedingungen in Form
von Gesetzen, sonstigen Regulierungen und Vorschriften sowie Rechtsprechung
(3) Kulturelle Umwelt: Hierzu gehören alle Einflüsse auf das Marketing, die aus kulturellen Gegebenheiten in
Auslandsmärkten und interkulturellen Unterschieden zwischen verschiedenen Ländermärkten herrühren.
(4) Natürliche Umwelt: Schließlich zählen hierzu Faktoren mit Bezug auf Ökologie, Erhalt der natürlichen Umwelt
sowie Schutz der Lebens- und Arbeitsbedingungen des Menschen.

Vor diesem Hintergrund der beeinflussendenRahmenbedingungen befindet sich das international agierende Unternehmen
in einem marktbezogenen Spannungsfeld aus heimischen, nationalen und internationalen Wettbewerbern, Kunden und
Interessenten aus unterschiedlichen Auslandsmärkten sowie unter Umständen, sofern die Absatzwege dies vorsehen,
heimischen, nationalen und internationalen Handelsorganisationen. Eingebettet in diese Struktur findet der Prozess
der internationalen strategischen Marketingplanung statt. Sie folgt dabei dem typischen siebenstufigen Vorgehen einer
strategischen Planung:

(1) Situationsanalyse: Schaffung eines Systems zur regelmäßigen und strukturierten internationalen
Marketingforschung auf Basis von Primär- und Sekundärdaten, systematische Auswertung und Interpretation
des gewonnenen Datenmaterials
(2) Prognosestellung: Ableitung von Vorhersagen zur Entwicklung internationaler Märkte in der Zukunft
unter Zuhilfenahme der internationalen Marketingforschung, Interpretation, Bewertung und Versehen mit
Wahrscheinlichkeiten der gewonnenen alternativen Prognosen
(3) Zielsystem: Festlegung von aufeinander abgestimmten Unternehmens- und Marketingzielen für Ländermärkte,
Regionen und das globale Unternehmen, Optimierung der Ziele auf eine gesamtunternehmerische
Zielmaximierung hingehend
(4) Strategische Leitlinien: Treffen strategischer Schlüsselentscheidungen, wie z.B. Marktauswahlentscheidungen,
Festlegung der strategischen Geschäftsfelder, in denen das Unternehmen aktiv sein will, Segmentierung
der Märkte, Auswahl von Zielgruppen, Marktpositionierungen, Bestimmung von Markteintritts- bzw.
Marktbearbeitungsstrategien
(5) Schaffung bzw. Anpassung von Strukturen: Aufbau und Pflege von lokalen Organisationseinheiten in den
Ländermärkten sowie übergeordneten Einheiten auf regionaler bzw. globaler Ebene, Gestaltung und Einführung
von Managementsystemen sowie die Schaffung einer Unternehmenskultur

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(6) Operative Umsetzung: Gestaltung konkreter Marketingmaßnahmen auf Basis der strategischen Leitlinien zur
Erreichung der festgelegten Unternehmens- und Marketingziele in den Feldern Produkt- und Sortimentspolitik,
Preis- und Kontrahierungspolitik, Distributionspolitik und schließlich Kommunikationspolitik
(7) Kontrolle: Etablierung eines Regelkreises zur kontinuierlichen Überprüfung der Resultate der Marketingaktivitäten
mit Mechanismen zur Rückwirkung auf die Ziele, strategischen Leitlinien, Strukturen und das operative
Marketing

Die Durchführung eines internationalen strategischen Marketingplanungsprozesses macht grundsätzlich nur dann Sinn,
wenn vom Unternehmen für den Eintritt in neue Märkte bzw. die Bearbeitung von internationalen Märkten bestimmte
Voraussetzungen erfüllt sind. Diese Voraussetzungen beziehen sich auf alle Funktionsbereiche des Unternehmens auf
allen Ebenen der Organisation in allen lokalen, regionalen und globalen Einheiten. Im wesentlichen erweisen sich sechs
Bereiche als signifikant erfolgsrelevant bei der strategischen Bearbeitung von internationalen Märkten:

(1) Erfahrungen des Unternehmens: In welchem Umfang verfügt das Unternehmen, speziell einzelne beteiligte
Mitarbeiter, über Erfahrungen und Kenntnisse in den zu bearbeitenden Märkten und Regionen? Erfahrungen
können durch Mitarbeiter des Unternehmens selbst erworben oder durch die Anwerbung erfahrener neuer
Mitarbeiter hinzugewonnen worden sein. Als wesentlich zu den Erfahrungen des Unternehmens zu rechnen
sind auch Kontakte und Netzwerke im Markt, über die das Unternehmen bzw. einzelne Mitarbeiter verfügen.

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(2) Produktionskapazitäten: Verfügt das Unternehmen über ausreichende Kapazitäten in den internationalen
Standorten, um die geplanten Absatzsteigerungen produktiv abbilden zu können? Ist das Unternehmen in der
Lage möglicherweise fehlende lokale Produktionskapazitäten durch mehr oder minder weit entfernte Standorte
ausgleichen zu können? Besteht gegebenenfalls die Möglichkeit, innerhalb akzeptabler Fristen die Kapazitäten
durch Erweiterungsinvestitionen ausbauen zu können?
(3) Umfang und Qualität der angebotenen Leistungen: ist das offerierte Leistungsprogramm mit Blick auf
qualitative Eigenschaften der Produkte, Sortimentsbreite und –tiefe, Gestaltung der Verpackung, bereitgestellten
technischen und administrativen Kundendienst, Einhaltung gesetzlicher Vorschriften und Normen in den
angestrebten Auslandsmärkten einfuhrfähig und absetzbar sowie aus den Produktionsstandorten ausfuhrfähig?
(4) Finanzwesen: In welchem Umfang stehen finanzielle Ressourcen, die sich letztlich auch in personellen und
zeitlichen Ressourcen manifestieren, zur Verfügung, um internationale Märkte zu bearbeiten? Internationales
Marketing erfordert im Vergleich zum klassischen Marketing erhöhten finanziellen, personellen und zeitlichen
Aufwand und benötigt daher die Berücksichtigung und Bereitstellung zusätzlicher Ressourcen.
(5) Organisationsstruktur: Verfügt das Unternehmen über ausreichende organisatorische Strukturen, um die
beabsichtigten ausländischen Märkte bearbeiten zu können? Ist das Unternehmen gegebenenfalls finanziell
und organisatorisch in der Lage, die Firmenarchitektur um fehlende Strukturen zu erweitern? Sind die für
das Auslandsgeschäft notwendigen spezifischen Managementkompetenzen und –kapazitäten vorhanden bzw.
können gegebenenfalls fehlende Kompetenzen oder Kapazitäten hinzugewonnen werden?
(6) Marktpotential: Und schließlich, ist das zu erwartende Potential der internationalen Märkte ausreichend groß,
unter Berücksichtigung der Marktbedingungen, insbesondere der Wettbewerbssituation, so dass sich die
notwendigen Investitionen finanzieller, personeller und zeitlicher Art lohnen und refinanzieren lassen? Welche
konkreten, realistischerweise wahrnehmbaren Potentiale sind in den avisierten internationalen Zielmärkten
vorhanden?

3.2 Internationale strategische Ziele
Basierend auf der beschriebenen Rahmensituation, unter der Bedingung erfüllter grundsätzlicher Voraussetzungen sowie
unter Berücksichtigung der Visionen, übergeordneten Ausrichtung und Zielsetzungen des Unternehmens kann im Rahmen
der internationalen strategischen Planung die Festlegung von Zielsetzungen erfolgen. Grundsätzlich unterscheidet das
Marketing zwischen folgenden Ebenen von Zielen:

○ Übergeordnete Unternehmensziele
○ Funktionsziele
○ Regionenbezogene Ziele

Zu den übergeordneten Unternehmenszielen zählen Größen wie Gesamtumsatz und –absatz, Unternehmensgewinn,
Eigenkapitalrentabilität, return on investments. Funktionsziele leiten sich aus den einzelnen Funktionsbereichen
des Unternehmens, wie z.B. Marketing, Produktion, Forschung und Entwicklung, Einkauf oder Personalwesen ab.
Marketingbezogene Funktionsziele sind beispielsweise Umsatz / Absatz / Deckungsbeitrag pro Produktgruppe, weltweiter
Marktanteil bei einem Produkt, Bekanntheitsgrad, Markenimage. Regionenbezogene Ziele sind schließlich auf einzelne
Ländermärkte oder Regionen ausgerichtet, z.B. Umsatz / Absatz in einem bestimmten Markt, Marktanteil in einem
bestimmten Markt, Deckungsbeitrag bei einem bestimmten Kunden oder in einem Ländermarkt.

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Grundsätzlich sollte Internationalisierung als solches selbst nicht zu den Zielen des Unternehmens gehören, vielmehr
dient die Internationalisierung als Instrument zur Erreichung von Unternehmens-, Funktions- und regionenbezogenen
Zielen. Die Internationalisierung des Unternehmens ist damit also nicht Selbstzweck, sondern ein Mittel zur Erreichung
anderer Ziele. Auf übergeordneter Ebene, also nicht auf einzelne Länder bezogen, sondern unternehmensweit betrachtet,
kann die Internationalisierung eine Vielzahl von Zielen verfolgen:

Grundsätzlich verfolgen strategische Investitionsentscheidungen oft das Ziel von Wachstum, so auch die Internationalisierung.
Mit dem Eintritt in neue Märkte beabsichtigt das Unternehmen Potentiale zum Erschließen von Wachstumschancen zu
realisieren, oder zumindest an anderer Stelle verloren gegangene Marktanteile und damit Absatzvolumen zu kompensieren.
Dabei ist grundlegend zu unterscheiden zwischen dem Wachstum durch die Besetzung von freien Marktpositionen in
den neuen Auslandsmärkten, also beispielsweise dann, wenn ein innovatives Produkt bisher in bestimmten Regionen der
Welt noch durch keinen Anbieter verfügbar war, und dem Wachstum durch Verdrängungswettbewerb.

Hierbei tritt das Unternehmen in Märkte ein, in denen bereits Wettbewerber tätig sind. Nach der Ausprägung
der Konkurrenzsituation fällt das Wachstumspotential aus. Mit dem Wachstumsziel sind oft auch Gewinn- und
Rentabilitätsziele verbunden. Die Internationalisierung bietet die Chance, die Gewinnsituation und Rentabilität des
Unternehmens zu verbessern. Diese können dabei einerseits über Mengeneffekte, also den Absatz von großen Zahlen
bei relativ niedriger Marge, oder durch Deckungsbeitragseffekte, also den Absatz eher kleinerer Zahlen in den neuen
Auslandsmärkten bei attraktiv hohen Deckungsbeiträgen, gesteigert werden.

Im Falle einer gegenwärtig nicht ausreichenden Auslastung der Produktionseinheiten des Unternehmens kann auch die
Internationalisierung ein Mittel darstellen, um nicht ausgelastete Kapazitäten zu füllen. In diesem Falle steht also nicht
der Wachstums- oder Gewinneffekt im Vordergrund, sondern die Füllung von Kapazitäten, um Produktionsstätten
effektiver nutzen zu können und über Degressionseffekte die stückbezogene Fixkostenbelastung zu reduzieren. Der erhöhte
Beschäftigungsgrad der Produktion trägt damit zu einer breiteren Verteilung der Fixkosten bei.

Einen wesentlichen Pfeiler in der Zielkonstruktion des Unternehmens, zu dessen Erreichung die Internationalisierung
betragen kann, stellt der Faktor Risikostreuung dar. Mit jeder Verbreiterung des Tätigkeitsfeldes des Unternehmens, sowohl
in Bezug auf neue Produkte wie auch neue Auslandsmärkte, verteilen sich die unternehmerischen Risiken auf zusätzliche
Standbeine. Ausländische Märkte können beispielsweise anderen Konjunkturzyklen unterliegen als die Heimat- und
Stammmärkte, damit in Schwächephasen dieser Regionen für einen Ausgleich sorgen.

Schließlich kann die fortschreitende Internationalisierung des Unternehmens auch helfen, übergeordnete Marktziele zu
erreichen. Allein der Eintritt in einen neuen ausländischen Markt schafft für die Wettbewerber bereits Eintrittsbarrieren,
die erhöhten Aufwand zum Betreten des Markten fordern, und damit die Wettbewerbsposition des Unternehmens generell
stärken kann. Auch kann eine gesteigerte internationale Präsenz das Image der Unternehmung verbessern und damit
auch dem Gesamtunternehmen in den Heimat- und Stammmärkten von Nutzen sein.

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Unterhalb dieser Gesamtunternehmensziele und damit der allgemeinen Internationalisierungsziele erschließt
sich für die Unternehmung eine Zielkonstruktion aus Funktionszielen, Regionalzielen und Geschäftsfeldzielen.
Funktionsziele beziehen sich dabei auf die einzelnen Funktionsbereiche des Unternehmens, wie Einkauf, Produktion,
Marketing, Finanz- und Personalwesen. Marktziele zeigen Bezug zu einzelnen Ländermärkten oder Regionen.
Geschäftsfeldziele bauen auf den produkt- oder dienstleistungsbezogenen Tätigkeitsfeldern des Unternehmens auf.

Grundsätzlich ist im Rahmen der Zielkonstruktion auch eine Kombination von zwei oder drei dieser Betrachtungsweisen
denkbar, also beispielsweise:

○ Erhöhung des Marktanteils für Produkte des Geschäftsfeldes A im Markt X von 20% auf 35%
○ Verbesserung des Markenimages im Markt Y auf einer Kundenbewertungsskala von 3,5 auf 4,5
○ Erhöhung der durchschnittlichen Deckungsbeiträge für Produkte des Geschäftsfeldes B in den Märkten
der Region XYZ von 20% auf 25%

3.3 Internationale Marketingforschung
Den ersten Schritt einer jeden internationalen strategischen Marketingplanung muss die umfassende Analyse der
Situation, in der sich das Unternehmen befindet, bilden. Hierbei steht eine regelmäßige und systematische Gewinnung
von entscheidungsrelevanten Informationen im Vordergrund, sowie deren strukturierte Auswertung und sinnhafte
Interpretation. Die internationale Marketingforschung folgt dabei den Prinzipien der klassischen Marketingforschung, also
der Beobachtung von Märkten und deren Umgebung mit Mitteln der Primär- und Sekundärforschung, um Entwicklungen,
Trends, Moden, damit Chancen und Risiken für das Unternehmen zu antizipieren, und somit die Informationsversorgung
für Entscheider zu verbessern.

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Unter Primärforschung versteht man dabei die Erhebung von neuen Informationen für eine bestimmte Problemstellung.
Sekundärforschung beschreibt die Sammlung und Auswertung von bereits im Unternehmen oder extern vorhandenen
Informationen. Dabei wird grundsätzlich zwischen einer rein deskriptiven, einer explorativen und einer kausalen
Marketingforschung unterschieden.

Im Mittelpunkt steht die Erforschung der Instrumente des Marketingmixes auf strategischer und operativer Ebene, das
Verhalten von Kunden, Wettbewerbern und anderen Marktteilnehmern, die Analyse der Umgebung des Unternehmens
und der Märkte, sowie die Betrachtung weiterer Einflussgruppen und –faktoren. Die internationale Marketingforschung
benutzt dabei grundsätzlich ein identisches Vorgehen wie die klassische Marketingforschung:

○ Definitionsphase: Festlegung der Problemstellung und Formulierung von Zielen der Marketingerhebung
○ Designphase: Auswahl der Methoden und Instrumente zur Erhebung, Planung des zeitlichen Ablaufs,
der Kosten, organisatorischer Aspekte sowie Festlegung der Informationsquellen
○ Datenerhebungsphase: Gewinnung der Daten gemäß dem Forschungsdesign
○ Datenanalysephase: Systematische Auswertung der Daten, Interpretation der Ergebnisse, Stellen von
sinnhaften Prognosen
○ Dokumentationsphase: Erstellung einer Zusammenfassung der Forschungsergebnisse
○ Marketingentscheidungsphase: Treffen von relevanten Entscheidungen auf Basis der
Forschungsergebnisse und gegebenenfalls weiterer Quellen

Eine gute Marketingforschung zeichnet sich dabei durch einige Kriterien aus:

○ Wissenschaftliche Vergehensweise
○ Berücksichtigung der Wechselwirkungen zwischen den gewonnenen Daten und der Erhebung selbst
○ Angemessene Kosten-Nutzen-Effizienz
○ Kritische Interpretation und Bewertung der Forschungsergebnisse
○ Flexibilität und Kreativität im Vorgehen
○ Berücksichtigung ethischer Erfordernisse

Mit speziellem Bezug auf das internationale Umfeld der Marketingaktivitäten des Unternehmens stellen drei Hauptaufgaben
den Fokus der internationalen Marketingforschung dar:

(1) Frühzeitiges Erkennen von Chancen und Risiken auf internationalen Märkten: Die internationale
Marketingforschung soll dem Unternehmen helfen, frühestmöglich durch geeignete Methodiken einerseits
erfolgversprechende Marktfelder und andererseits Bedrohungen aus sich verändernden Marktbedingungen zu
erkennen und somit eine rechtzeitige Reaktion zu ermöglichen.
(2) Bereitstellung von Informationen zur Unterstützung von internationalen Marketingentscheidungen auf
strategischer und operativer Basis: Jede internationale Marketingentscheidung basiert auf fundierten und
qualifizierten Informationen, diese stellt die internationale Marketingforschung zur Verfügung. Dabei gilt
grundsätzlich, je besser die informative Entscheidungsgrundlage, umso bessere Chancen bestehen, eine richtige,
erfolgsrelevante Entscheidung zu treffen.

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(3) Bereitstellung von Informationen zur Unterstützung des internationalen Marketing-Controllings: Im Sinne
eines Regelkreises ermöglicht das Marketing-Controlling, internationale Ziele, Strategien und operatives
Vorgehen regelmäßig zu überprüfen und gegebenenfalls anzupassen. Die informative Basis hierfür stellt die
internationale Marketingforschung zur Verfügung.

Dabei gelten die gleichen Anforderungen an das gewonnene Datenmaterial wie in der klassischen Marketingforschung:
Die Daten müssen zeitlich aktuell sein, eine hinreichende Qualität und Entscheidungsrelevanz mit Bezug auf die gestellte
Forschungsproblematik haben sowie sowohl innerhalb der Erhebung wie auch gegenüber anderen Forschungsprojekten
vergleichbar sein. Insbesondere die Forderung nach einer Vergleichbarkeit von gewonnenen Daten stellt im internationalen
Umfeld ein Hauptproblem dar.

Auf Auslandsmärkten spielen im Rahmen der Marketingforschung sowohl kulturelle Einflüsse auf den Markt wie auch die
Frage, welche Märkte man bei der Analyse betrachtet, eine wichtige Rolle. Ein Forschungsdesign kann sich grundsätzlich
nur mit einem Ländermarkt oder mit mehreren Ländermärkten beschäftigen, gleichzeitig können dabei nur ein ethnischer
Kulturkreis, aber auch mehrere Kulturkreise betrachtet werden. Insofern ergeben sich vier Haupttypen einer kultur- und
nationenbezogenen internationalen Marketingforschung:

Abbildung 6: Typologie internationaler Marketingforschung

Zur Illustration sollen Beispiele für die verschiedenen Typen der internationalen Marketingforschung gegeben werden:

○ Binnenstaatliche Untersuchungen einer ethnischen Gruppe: Marketingforschung über das
Konsumverhalten ethnischer Mexikaner in den USA
○ Binnenstaatliche Subkulturforschung: Marketingforschung in Malaysia zur Analyse ethnischer Malaien,
Chinesen, Inder und Gastarbeiter aus Bangladesh, Indonesien, Thailand und Philippinen
○ Internationaler Vergleich einer ethnischen Gruppe: Marketingforschung anhand ethnischer Chinesen
in der Volksrepublik China, Taiwan, Malaysia, Singapur und den USA
○ Internationaler Vergleich mehrerer Subkulturen: Marketingforschung in Frankreich, Deutschland und
der Schweiz, wobei Mitglieder der Ethnien französischer, nordafrikanischer, karibischer, deutscher und
italienischer Herkunft berücksichtigt sind

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Auf die besondere Bedeutung der Vergleichbarkeit von internationalen Marktforschungsdaten sowohl innerhalb der
Erhebung wie auch im Vergleich zu anderen Erhebungen wurde bereits hingewiesen. Die Resultate einer internationalen
Markterhebung sollen dazu geeignet sein, länderübergreifende Vergleiche anstellen zu können. Das Internationale
Marketing kennt hierfür die Forderung nach der Äquivalenz von Forschungsdaten. Die Resultate internationaler
Erhebungen sind dann äquivalent, d.h. vergleichbar zu Ergebnissen der gleichen wie auch anderen Marketingforschungen,
wenn die folgenden Kriterien als erfüllt gelten können:

1) Äquivalenz der Untersuchungssachverhalte
• Abbildung von identischen Sachverhalten in den verschiedenen betrachteten Ländermärkten
• Vergleichbarkeit der konzeptionellen Umsetzung der Forschungsmethodik
• Identische Kategorisierung der betrachteten Forschungsobjekte und –subjekte
2) Äquivalenz der Untersuchungsmethoden
• Berücksichtigung kulturgebundener Unterschiede in den Erhebungen verschiedener Ländermärkte
unter Sicherstellung einer angemessenen Repräsentanz der verschiedenen Stichproben sowie einer
internen Validität der jeweilen Länderergebnisse
• Vermeidung von kultur- oder landesbezogenen Verzerrungen der Forschung durch landesspezifische
Anpassungen, z.B. von Frageformulierungen
• Sicherstellung einer inhaltlichen Gleichheit von Übersetzungen, sofern zwischen den
Länderbetrachtungen unterschiedliche Sprachen auftreten
• Verwendung kulturfreier Messmethoden oder, wo dies kulturbedingt nicht möglich ist, Schaffen einer
Vergleichbarkeit der Messmethoden

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3) Äquivalenz der Untersuchungseinheiten
• Gleichwertige Definition von Untersuchungseinheiten, also der analysierten Merkmale und ihrer
Ausprägungen
• Wahl geeigneter Auswahlmethoden zur Bestimmung der Stichproben, z.B. Zufallsauswahl oder bewusste
Auswahl, um eine Vergleichbarkeit der statistischen Relevanz der Stichproben zu erreichen
4) Äquivalenz der Untersuchungssituationen
• Ausschluß zeitablaufs- bzw. zeitpunktbezogener Einflussfaktoren auf das Forschungsergebnis
• Eliminierung oder Berücksichtigung von Situations-, Interviewer- und Drittpersoneneinflüssen auf das
Untersuchungsergebnis
5) Äquivalenz der Untersuchungsdatenaufbereitung
• Sicherstellung einer semantischen Vergleichbarkeit von Sprachübersetzungen aus verschiedenen
Ländermärkten
• Sicherstellung einer Vergleichbarkeit der Kategorisierung von Antworten in der Datenaufbereitung
und –auswertung

Die Erfüllung der Äquivalenzforderung im Rahmen der internationalen Marketingforschung wird durch einige Problemfelder
, die originär aus der Internationalität des Forschungsvorhabens herrühren, erschwert. Im Gegensatz zu rein nationalen
Aktivitäten berührt eine internationale Betrachtung eine Vielzahl von neuen Faktoren und Parametern, die erst durch
die Internationalität von Belang werden und analysiert werden müssen. Dazu zählen beispielsweise neue relevante
Entscheidungsgrößen wie Wechselkurse, Zölle, Ein- und Ausfuhrbestimmungen, Maßeinheiten

Auch das für das Unternehmen neue Umfeld spiegelt zusätzliche Schwierigkeiten in den Erhebungen wieder.
Eine Vielzahl von Umweltbedingungen, wie z.B. kulturelle Faktoren, politisches und rechtliches System, regionale
Entscheidungskomponenten potentieller Kunden unterscheiden sich in einzelnen Ländermärkten ganz erheblich von den
bekannten Heimat- und Stammmärkten.

Ganz speziell in der Frage nach dem Wettbewerb zeigt sich die Komplexität der internationalen Marketingforschung, da
in ausländischen Märkten Konkurrenten auftreten können, die aus den bisherigen Aktivitäten des Unternehmens nicht
oder nur unzureichend bekannt sind, folglich deren Eigenschaften und Verhalten komplett neu erarbeitet werden müssen
und oft auch gänzlich anderen Prinzipien folgen.

Schließlich zeigen sich auch mit Bezug auf die anwendbaren Datenbeschaffungsmethodiken, also Primär- und
Sekundärforschung, spezielle, in der Internationalität bedingte, Problemfelder. In ausländischen Märkten ist der
finanzielle, personelle und zeitliche Bedarf an Ressourcen für die Gewinnung von primärstatistischem Material meist
deutlich höher als in den Heimat- und Stammmärkten. Dies liegt neben der räumlichen Entfernung häufig auch in
komplexeren Forschungsdesigns, Problemen der Vergleichbarkeit von Daten und der internationalen Koordination von
unterschiedlichen Forschungsvorhaben begründet.

Auch die Beschaffung von sekundärstatistischem Material gestaltet sich oft in ausländischen Märkten als sehr schwierig.
Daten sind, sofern sie überhaupt verfügbar sind, häufig veraltet, unvollständig, nicht vergleichbar mit anderen Datenbanken
und gelegentlich auch unzuverlässig oder schlichtweg falsch. In manchen Ländern mögen auch ‚politische Verschönerungen‘
für die Fehlerhaftigkeit von Materialien verantwortlich sein.

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Abschließend zur internationalen Marketingforschung im Überblick einige typische Quellen für sekundärstatistisches
Material und deren Internetadressen, die dem Leser bei eigenen Projekten von Nutzen sein können:

Deutsche Quellen:

○ Afrikaverein www.afrikaverein.de
○ Deutsche Aussenhandelskammern www.ahk.de
○ Deutsches Außenministerium www.auswaertiges-amt.de
○ Gesellschaft für Außenwirtschaft und
• Standortmarketing www.gtai.de
○ Industrie- und Handelskammern www.ihk.de
○ German Asia-Pacific Business
• Association www.oav.de
○ Statistisches Bundesamt www.destatis.de

Internationale Quellen:

○ Europäische Union www.europa.eu
○ Europäische Investitionsbank www.eib.org
○ Weltbank www.worldbank.org
○ Internationaler Währungsfond www.imf.org
○ Internationale Handelskammer www.iccwbo.org
○ Organisation für wirtschaftliche
• Zusammenarbeit und Entwicklung www.oecd.org
○ Vereinte Nationen www.un.org
○ Welthandelsorganisation www.wto.org

Im weiteren Verlauf soll nunmehr auf einige wesentliche Schlüsselentscheidungen im Rahmen der internationalen
strategischen Marketingplanung eingegangen werden. Drei Themenkomplexe stellen Kernfragen dar bei der Gestaltung
des strategischen internationalen Marketings eines Unternehmens:

○ Organisatorische Ausgestaltung der Internationalität
○ Internationale Marktauswahlentscheidungen
○ Basisstrategien des internationalen Markteintritts

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3.4 Organisatorische Ausgestaltung der Internationalität
Die Gestaltung der Aufbauorganisation eines international auszurichtenden Unternehmens stellt eine der zentralen
Determinanten grenzüberschreitender Aktivitäten dar. Die Grundsatzentscheidung, die ein Unternehmen im Spannungsfeld
zwischen Zentralisierung und Lokalisierung von Funktionen und Organisationseinheiten trifft, hat maßgeblichen Einfluss
auf die strategische Gestaltung und operative Umsetzung des internationalen Marketingmixes. Für ein Unternehmen stellt
sich immer die Frage, inwieweit einzelne Funktionsfelder an einem bestimmten Standort, z.B. der Unternehmenszentrale
oder einem kompetenzmäßig bestmöglich geeigneten Standort zentralisiert, oder diese mit lokalen Einheiten in den
einzelnen Ländermärkten dezentralisiert werden.

Allein in der zeitlichen Entwicklung einer Unternehmung von einem rein nationalen Unternehmen hin zu einer globalen
Firma zeigen sich die Ausgestaltungsmöglichkeiten, die sich bieten. Ein rein nationales Unternehmen zeichnet sich dadurch
aus, dass alle Funktionsbereiche wie Einkauf, Verkauf, Marketing, Produktion, Finanz- und Personalwesen an einem oder
mehreren inländischen Standorten angesiedelt sind. Zum Export- bzw. Importunternehmen wird eine Firma dann, wenn
Handelsbeziehungen zum Verkauf bzw. Einkauf mit dem Ausland bestehen. Dies kann durch Organisationseinheiten noch
an den heimischen Standorten oder aber durch Niederlassungen in ausländischen Märkten erfolgen.

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Die Entwicklung hin zu einem echten internationalen Unternehmen ist gekennzeichnet durch die Etablierung von
Tochtergesellschaften in Auslandsmärkten, die eine oder mehrere Unternehmensfunktionen dorthin verlagern, wobei in
der Regel hierdurch eine Lokalisierung erfolgt, d.h. die Funktionsbereiche in den Landesgesellschaften sind meist auch nur
für dieses Land oder die umliegende Region zuständig, während im Heimatland und in anderen Märkten wieder eigene
Lokalgesellschaften diese Funktionen ausfüllen. Weltweit wesentliche strategische Bereiche, wie z.B. die Firmenleitung,
das strategische Marketing, die Forschungs- und Entwicklungsabteilung, sind dabei oft noch zentral am Firmenhauptsitz
angesiedelt.

Das vollständig globalisierte Unternehmen schließlich ist in der Lage, Funktionsbereiche dort, wo dies nötig ist,
an mehreren oder allen Standorten anzusiedeln, andere Funktionsbereiche zentralisiert am Hauptsitz oder einem
kompetenzmäßig dafür bestmöglich geeigneten Standort zu lokalisieren. Beispielsweise erfolgt die Ansiedlung von
Vertriebsabteilungen häufig in allen Ländermärkten lokalisiert, wohingegen Forschung- und Entwicklung sich oft nur an
ein oder zwei kompetenzstarken Orten befinden.

Bei der Ausgestaltung der internationalen Vertriebsorganisation stellen sich einem Unternehmen die grundlegenden
Fragen, wie hoch der Kapitaleinsatz sein darf, den die gewählte Organisationsform kostet, sowie in welchem Umfang
Managementleistungen an die ausländischen Standorte verlagert werden sollen. Mit einer umfangreicheren Verlagerung
von Managementleistungen geht in aller Regel auch ein steigender Kapitaleinsatz im Auslandsmarkt für die gewählte
Organisationsform einher. Gleichzeitig steigt mit steigendem Kapitaleinsatz und wachsenden Managementleistungen im
ausländischen Markt auch die Kontrolle über die Vertriebskanäle in diesen Ländern.

Abbildung 7: Organisationsformen des internationalen Vertriebs

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Die Praxis zeigt, dass Unternehmen mit wachsender Auslandserfahrung eine Wandlung im Wunsch nach Kontrolle ihrer
ausländischen Vertriebskanäle durchlaufen.21 Firmen, die am Anfang ihrer internationalen Aktivitäten stehen und daher
über eher wenig internationale Erfahrung verfügen, tendieren meist dazu, eine starke Kontrolle über ihre Vertriebsprozesse
in den ausländischen Märkten zu behalten. Das Internationale Marketing spricht hier vom sog. full control mode, also z.B.
einer 100%-igen Tochter. Gründe hierfür sind eine gewisse Unsicherheit und das Streben nach durchgängiger Kontrolle
der gesamten Wertschöpfungskette.

Mit wachsender Auslandserfahrung läßt dieser Wunsch nach, es wächst das Vertrauen in die Aktivitäten der lokalen
Funktionseinheiten, gleichzeit steigt die Sensibilität für die eigenen Kenntnisdefizite in Bezug auf die ausländischen Märkte.
Es wird erkannt, dass es unter Umständen besser sein kann, die regionalen Einheiten ihre marktspezifischen Fähigkeiten
ausspielen zu lassen. Es stellt sich ein Status geringerer Einflussnahme durch die Firmenzentrale auf die ausländischen
Vertriebskanäle ein. Das Internationale Marketing spricht hier vom sog. shared control mode, also z.B. Organisationsformen
wie dem indirekten Export oder Joint Ventures.

Schließlich wächst die Auslandserfahrung der Unternehmung im Laufe der Jahre weiter, umfassende Marktkenntnisse
werden erworben und der Wunsch nach einem erweiterten Handlungsspielraum steigert sich. Langsam drängt das
Unternehmen wieder zurück in einen full control mode, also beispielsweise in Form einer vollständig im eigenen Eigentum
stehenden kompletten Auslandsgesellschaft.

Die nachfolgende Abbildung zeigt in Abhängigkeit von Kapitaleinsatz und Kontrollspanne, welche grundsätzlichen
Möglichkeiten sich einem Unternehmen bieten, seine ausländischen Einheiten organisatorisch zu gestalten:

Abbildung 8: Möglichkeiten der strategischen Organisationsform

49


3.5 Internationale Marktauswahlentscheidungen
Auch die Wahl der richtigen internationalen Märkte, in denen sich das Unternehmen langfristig engagieren will, zählt
zu den zentralen Fragestellungen der internationalen strategischen Marketingplanung. Mit dieser Wahl werden in
weitreichendem Maße folgende strategische Entscheidungen determiniert. Auch die Notwendigkeit von Ressourcen
wird durch diese Entscheidung bereits nachhaltig beeinflusst. Insofern kommt den Marktauswahlentscheidungen eine
weitreichende Bedeutung zu.

Vorneweg ist festzuhalten, dass die Entscheidung für den Eintritt in einen neuen Markt durch das Unternehmen immer
nach dem Prinzip ‚ganz oder gar nicht‘ zu erfolgen hat. Eintrittsstrategien in der Folgezeit, die sich durch Halbherzigkeit
und nur eine eingeschränkte Bereitschaft, Ressourcen zu investieren, auszeichnen, sind von vorne herein zum Scheitern
verurteilt. Daher kann die Botschaft nur lauten, der Auswahl der neuen internationalen Märkte besondere Aufmerksamkeit
und Sorgfalt zu schenken, und dann im Anschluß den strategischen Markteintritt nachhaltig und konsequent zu planen
und auszuführen.

In der Praxis hat es sich als sinnvoll erwiesen, den Prozess der internationalen Marktauswahl einem strukturierten
Vorgehen zu unterwerfen. Dabei spielen drei Fragen zentrale Rollen: Erstens, welche Märkte sind grundsätzlich für
einen Markteintritt geeignet, bzw. umgekehrt formuliert, gibt es Märkte, die durch bestimmte Eigenschaften, Umstände
oder Rahmenbedingungen von vorneherein ausfallen. Zweitens, welche der verbleibenden Ländermärkte stellen für das
Unternehmen Zielmärkte im Rahmen der unternehmerischen Visionen und übergeordneten Firmenstrategien dar. Und
schließlich drittens, welche dieser Märkte sind anhand von relevanten Kriterien als attraktiv bzw. weniger attraktiv zu
bewerten.

+LZPNU `VY
V^U M[YL H[

4(5 +PLZLS
^^^ THUKPLZLS JVT

50


Das vorgeschlagene Verfahren vereint demnach also mehrere Auswahltechniken:

(1) Mehrstufigkeit: die vorgeschlagene Methodik läuft im Rahmen eines mehrstufigen Prozesses ab, der die
ursprüngliche große Grundgesamtheit theoretisch möglicher Ländermärkte in Stufen immer weiter verringert
und so schließlich die best geeignetsten Märkte feststellt.
(2) Filterverfahren: das Verfahren wendet auf den verschiedenen Stufen des Vorgehens Filter im Sinne von
relevanten Entscheidungskriterien an, die erfüllt oder nicht erfüllt sein können, und so einzelne Ländermärkte
passieren läßt oder ausfiltert. Die Anzahl der geeigneten Märkte reduziert sich damit durch die Filter von Stufe
zu Stufe.
(3) Gruppierungsverfahren: im späteren Verlauf des Verfahrens, nach dem Aussortieren in den ersten beiden
Stufen, erfolgt eine Bewertung der verbliebenen Märkte anhand relevanter Kriterien und deren Gruppierung
gemäß der Ausprägungen dieser Kriterien. Bestimmten Entscheidungsrichtlinien folgend werden schließlich
diejenigen Marktgruppen identifiziert, die bestmöglich attraktiv sind und somit die Wahl zum internationalen
Markteintritt darstellen.

Konkret bietet sich folgendes Verfahren zur internationalen Marktauswahl an:

Abbildung 9: Prozess der internationalen Marktauswahl

51


Diesem Verfahren zufolge spielen zweierlei Entscheidungskriterien eine Rolle:

(1) Die sog. Markteintrittsbarrieren, sowohl im Sinne eines Ausschlußkritieriums bzw. Alles-oder-Nichts-
Kriteriums, wie auch im Sinne eines qualitativen Bewertungskriteriums: Markteintrittsbarrieren sind solche
Eigenschaften oder Rahmenbedingungen eines internationalen Marktes, die ein Unternehmen entweder
gänzlich daran hindern, diesen zu betreten (Ausschlußkriterium), oder den Eintritt des Unternehmens in diesen
Markt in mehr oder minder starkem Ausmaß erschweren (qualitatives Bewertungskriterium).
(2) Die sog. Marktattraktivität: Hierbei handelt es sich um Kriterien, die qualitiativ oder quantifizierbar ausdrücken,
inwieweit es für das Unternehmen erstrebenswert ist, in einen Ländermarkt einzutreten.

Unter Anwendung dieser beiden grundsätzlichen Kriterien lassen sich Märkte in Kernmärkte, Hoffnungsmärkte,
Gelegenheitsmärkte und Abstinenzmärkte unterteilen. Zukünftige internationale Kernmärkte sollen für das Unternehmen
solche Märkte sein, deren Attraktivität gemäß relevanter Kriterien hoch ist und gleichzeitig niedrige Eintrittsbarrieren
bestehen. Umgekehrt, Märkte, in denen die Eintrittsbarrieren hoch sind und die Attraktivität niedrig ist, stellen für das
Unternehmen Abstinenzmärkte dar.

Sind zwar die Marktbarrieren niedrig, jedoch auch die Attraktivität, so handelt es sich um Gelegenheitsmärkte. Märkte
mit hoher Attraktivität aber gleichzeitig auch hohen Eintrittshürden können die Rolle von zukünftigen Hoffnungsmärkten
einnehmen. Diese Zusammenhänge lassen sich auch graphisch darstellen22:

Abbildung 10: Typen von Ländermärkten

Im Folgenden ist nun zu klären, welche Faktoren Bestimmungsgrößen für die Attraktivität eines Marktes sowie für seine
Eintrittsbarrieren sind. Um das oben beschriebene Verfahren zur internationalen Marktauswahl praktisch anwendbar zu
machen, ist es notwendig die in Frage kommenden Entscheidungskriterien zu operationalisieren und quantifizierbar zu
machen. Als hilfreich haben sich hierbei in der Praxis sog. scoring models erwiesen, also Modelle die Handlungsalternativen
mit Hilfe von Punktbewertungen ordnen und damit helfen, Auswahlentscheidungen zu treffen.

52


Dabei werden zunächst für die Länderbewertung relevante Kriterien identifiziert und nach Ihrer Bedeutung gewichtet,
beispielsweise mit einem Wert zwischen 0 und 1, wobei die Summe der Gewichtungen idealerweise auch 1 beträgt.
Anschließend werden die zu beurteilenden Länder mit Skalen bewertet, beispielsweise von 0 bis 10. Schließlich erfolgt
jeweils eine Multiplikation der Skalenwerte mit den jeweiligen Gewichtungen des Kriteriums. Diese Werte werden
aufaddiert, die Summe stellt den aggregierten Bewertungsfaktor für den jeweiligen Ländermarkt dar. Das folgende Beispiel
soll diese Vorgehensweise illustrieren:

Abbildung 11: Beispiel eines scoring models zur internationalen Ländermarktwahl

Student Student Money Happy
Discounts + Events
+ Saving Advice
= Days!

2009

53


Zunächst sind mögliche Einflussfaktoren zu bestimmen, die die Attraktivität eines Marktes beschreiben können. Hierbei
lassen sich Kriterien in die folgenden Kategorien gruppieren23:

○ Umsatz-und Rentabilitätsattraktivität, z.B.:
• Volumen des Umsatz- / Absatzpotentials
• Rentabilitätspotential
• Zukünftig möglicher Marktanteil
• Wachstum des Auslandsmarktes
• Brückenkopf für andere Märkte
○ Produktions-und Standortvorteile, z.B.:
• Geringe Arbeits- / Lohnkosten
• Längere Arbeitszeiten
• Längere Maschinenlaufzeiten
• Beschaffungsmarktvorteile
• Günstigere Transportkosten
• Angebot an gut qualifizierten Fachkräften
○ Unternehmenseigene Wettbewerbsvorteile, z.B.:
• Eigene technologische Überlegenheit in diesem Markt
• Relative Stärke des eigenen Produkt- und Leistungsprogramms
• Infrastrukturelle Vorteile

Je nach betrachteter Branche, Unternehmen und Produkten sind relevante Kriterien auszuwählen, zu gewichten und
für die in Frage kommenden Ländermärkte zu bewerten. Dabei ist zu berücksichtigen, dass auch bei der Analyse von
Marktattraktivitätskriterien der Einfluss von Rückkopplungen gegeben sein kann. Dies bedeutet, dass der potentielle
Eintritt in einen bestimmten neuen Ländermarkt die Attraktivität verschiedener anderer Ländermärkte positiv oder
negativ beeinflussen kann. Einige Beispiele sollen dies illustrieren24:

Von anbieterbezogenen Rückkopplungen spricht man im Zusammenhang mit der Marktattraktivität dann, wenn
beispielsweise durch die Realisierung von Mengendegressionseffekten mittels des zusätzlichen Eintritts in einen neuen,
größeren Auslandsmarkt auch die Marktchancen in allen anderen potentiellen Märkten gesteigert werden. Auch der
Know-How-Zuwachs durch den Eintritt in einen technologisch anspruchsvollen neuen Markt steigert die Fähigkeiten
des Unternehmens und erhöht damit die Wettbewerbsfähigkeit für alle anderen Märkte.

Nachfragerbezogene Rückkopplungen treten dann auf, wenn zum Beispiel ein Markt, in den das Unternehmen beabsichtigt
einzutreten, einen guten Brückenkopf für andere Nachbarmärkte darstellt, so wie dies beispielsweise Marokko für
benachbarte westafrikanische Länder ist, oder Singapur für eine Reihe südostasiatischer Staaten. Auch hierdurch verbessert
sich indirekt die Wettbewerbsposition des Unternehmens in den Nachbarländern. Umgekehrt kann auch die zukünftige
Präsenz in einem Markt den Zutritt zu einem anderen Markt verhindern. Beispielsweise würden Geschäftskontakte mit
dem Iran oder Nordkorea nachhaltig die Handelsbeziehungen zu US-amerikanischen Firmen beeinträchtigen.

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Die Attraktivität anderer Märkte kann auch durch wettbewerbsbezogene Rückkopplungen beeinflusst werden. Beispielsweise
kann der eigene Eintritt in den Heimatmarkt eines Hauptwettbewerbers diesen provozieren, auch in den Heimatmarkt des
eigenen Unternehmens einzutreten mit den daraus resultierenden negativen Auswirkungen auf die Wettbewerbsposition
im eigenen Heimatmarkt. Schließlich betreffen auch institutionenbezogene Rückkopplungen die Marktattraktivität
verschiedener Länder, beispielsweise werden durch den Eintritt in einen Markt einer Handels- und Zollunion auch die
anderen Märkte dieses Verbundes mit einem mal für das Unternehmen attraktiver.

Schließlich gilt es nun zu betrachten, welche Faktoren Markteintrittsbarrieren darstellen können, sowohl im Sinne einer
‚Alles-oder-Nichts-Barriere‘ wie auch im Sinne eines Hindernisses, das den Markteintritt behindert, aber nicht gänzlich
verhindert. Auch hier lassen sich wieder mehrere Gruppierungen treffen, illustriert durch einige Beispiele:

○ Politische Faktoren im Zielmarkt
• Tariffäre Handelshemmnisse, z.B. Zöllsätze und andere Einfuhrabgaben
• Nicht-tariffäre Handelshemmnisse, z.B. Importlizenzen, Kontingente, Einfuhrverbote, Normen,
Zwang zu Kompensationsgeschäften
• Rechtlicher Rahmen, z.B. Steuergesetzgebung, Währungskonvertibilität,
Devisenkontrollgesetzgebung
• Bonität des Landes, z.B. Zahlungsbilanzsituation, Devisenreserven
• Stabilität des politischen Systems, z.B. Bürgerkriege, Regierungsumstürze, Streiks,
Demonstrationen, Unruhen
○ Wirtschaftliche Situation und Entwicklung des Zielmarktes
• Volkswirtschaftliche Gesamtgrößen und deren Entwicklung, z.B. Bruttoinlandsprodukt,
Kaufkraft, Inflationsrate
• Demographische Daten
• Wirtschaftsplanung, z.B. staatliche Investitionen, vorhandene Staatsbudgets
• Finanzhilfen, z.B. Entwicklungshilfen der Bundesrepublik Deutschland, Europäischen Union,
Weltbank
○ Marktdaten und Wettbewerbssituation im Zielmarkt
• Gegenwärtiges Marktvolumen
• Marktpotential für die Zukunft
• Wachstumsrate des Zielmarktes
• Analyse der aktuellen und potentiellen Wettbewerber und deren Wettbewerbsposition
○ Unternehmenseigene Faktoren
• Beschränkte Ressourcen, z.B. finanzieller, personeller, zeitlicher Art
• Mangelndes technisches Know-How, um im Zielmarkt bestehen zu können
• Eingeschränkte Management-Fähigkeiten und Kapazitäten für den Zielmarkt
• Fehlende interkulturelle Kompetenz im Unternehmen

In der Praxis werden heute zur Bewertung von Markteintrittsbarrieren und Länderrisiken sog. Länderrisiko-
Beurteilungskonzepte eingesetzt, die sowohl qualitativ wie auch quantifiziert über die Situation und Risiken in einzelnen
Ländermärkten berichten. Meist vergleichen diese Modelle verschiedene Staaten der Erde miteinander. Zu den bekanntesten
hierzu zählen beispielsweise folgende25:

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○ Länderberichte der BfAI
○ BI Country Rankings der Business International Corp.
○ Economic Survey International ESI
○ Euromoney-Index
○ BERI-Informationssystem des Business Environment Risk Information Institute
○ Two-Gap-Modell der Weltbank
○ Institutional Investor Country Rating

3.6 Basisstrategien der internationalen Markterschließung
Die Basis für den operativen Eintritt in einen neuen ausländischen Markt stellt für ein Unternehmen immer die Strategie
dar. Wie bereits gezeigt wurde, ist die internationale strategische Marketingplanung ein komplexer Prozess, der eine
Vielzahl von Aspekten berührt. Dennoch lassen sich einige Kernfragen isolieren, die die grundlegende Ausrichtung
der unternehmerischen Internationalisierungsstrategie beschreiben. Im Folgenden sollen zwei Schlüsselfaktoren näher
betrachtet werden, die bei der Determinierung der internationalen Unternehmensstrategie eine zentrale Rolle spielen:

1) Die Frage nach der zeitlichen Abfolge der Erschließung von ausländischen Märkten
2) Die Frage nach der Standardisierung oder Differenzierung von Marketingleistungen



maeRsK inteRnationaL teChnoLogY sCienCe PRogRamme


56


Von zunächst grundlegender Bedeutung ist die Frage nach der zeitlichen Abfolge der Erschließung von ausländischen
Märkten. Aufbauend auf den Ergebnissen des internationalen Marktauswahlprozesses, wie im vorangegangenen Abschnitt
beschrieben, verfügt das Unternehmen über eine bestimmte Anzahl von ausländischen Märkten, die es grundsätzlich
beabsichtigt, in planbarer Zukunft zu erschließen. Möglicherweise sind diese Märkte auch nach bestimmten relevanten
Kriterien in ihrer Bedeutung für das Unternehmen geordnet bzw. gruppiert.

Aufbauend auf diesen Informationen stellt sich für das Unternehmen die Frage, in welcher zeitlichen Abfolge die fraglichen
Märkte erschlossen werden sollen. Grundsätzlich bieten sich zwei Lösungsansätze an:

1) Erschließen der neuen Märkte zeitlich parallel
2) Erschließen der neuen Märkte in sequenzieller Chronologie

Je nach Relevanz der Märkte für das Unternehmen sind auch Kombinationen aus beiden Ansätzen denkbar. Das Internationale
Marketing kennt zur Abbildung dieser beiden grundlegenden Sachverhalte zwei theoretische Vorgehensweisen:

(1) Die sog. Sprinkler-Strategie
(2) Die sog. Wasserfall-Strategie

Unter der Sprinkler-Strategie wird die zeitlich parallele Erschließung von neuen internationalen Märkten verstanden.
Ähnlich wie bei einem Wassersprinkler, werden die zur Markterschließung zur Verfügung gestellten Ressourcen des
Unternehmens großflächig auf mehrere verschiedene Märkte weitgehend zeitgleich verteilt. Dieses grundsätzliche
Vorgehen weist sowohl Nachteile wie auch Vorteile auf, einige wesentliche sollen hier genannt sein:

○ Vorteile:
• Schnelle Erschließung mehrerer Märkte in kurzer Zeit
• Realisierung von Mengeneffekten durch am Anfang größere Absatzvolumen
• Verteilung des Markteintrittsrisikos auf mehrere Aktivitätsfelder
• Verbesserung der Reputation des Unternehmens durch Präsenz in vielen Märkten
• Schnelle Lernkurve in Bezug auf internationale Markterschließungstechniken
• Gerechtwerden der immer kürzer werdenden Innovationszyklen in vielen Branchen und damit
einher gehender Notwendigkeit, in vielen Märkten gleichzeitig präsent zu sein
• Möglichkeit, frühzeitig Marktbarrieren für in diesen Märkten noch nicht präsente Wettbewerber
zu schaffen
○ Nachteile:
• Mangelnde Marktfokussierung durch Verteilung der zur Verfügung stehenden Ressourcen auf
mehrere Märkte
• Alternativ: höherer Gesamtbedarf an Ressourcen, um die Vielzahl der Märkte gleichzeitig
ausreichend bedienen zu können
• Maximierung der Koordinationsnotwendigkeit durch ausgeprägte Wirkungen internationaler
Rückkopplungen
• Identische Produktlebenszyklusphasen in allen Märkten in der Folgezeit

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Graphisch lässt sich die Sprinklerstrategie wie folgt darstellen:

Abbildung 12: Sprinklerstrategie

Demgegenüber zeichnet sich die Wasserfallstrategie durch ein zeitlich versetztes Abarbeiten der Erschließung neuer Märkte
aus. Die zur Verfügung stehenden Ressourcen werden innerhalb eines bestimmten Zeitraumes auf einen Ländermarkt
konzentriert, in der nächten Zeitperiode erfolgt dann eine Fokussierung auf den folgenden Markt. Auch hier ergeben sich
Vor- und Nachteile dieser Vorgehensweise, einige wichtige sind:

○ Vorteile:
• Konzentration der zur Verfügung stehenden Ressourcen auf ein Aktivitätsfeld
• Minimierung des Eintrittsrisikos auf einen Ländermarkt
• Es erfolgt ein Lernen in Bezug auf die Erschließung neuer ausländischer Märkte, Fehler werden
nur in einem Markt gemacht und beim nächsten vermieden
• Nutzung von regionalen Marktdiversifizierungen möglich durch die unterschiedlichen Phasen
im Produktlebenszyklus in verschiedenen Märkten
• Geringerer Gesamtressourcenbedarf zu einem bestimmten Zeitpunkt
• Verringerte Bedeutung von internationalen Rückkopplungswirkungen
○ Nachteile
• Deutlich erhöhter Zeitbedarf, um eine breite Abdeckung von Märkten zu erreichen
• Keine Streuung des Markteintrittsrisikos
• Gefahr, dass bis zum eigenen Markteintritt Wettbewerber in noch nicht erschlossenen Märkten
Eintrittsbarrieren errichten
• Absatzmengen können nicht ausreichend sein, um Mengeneffekte zu realisieren
• Produkte können veralten, bis der eigene Eintritt in weitere Märkte erfolgt

In der graphischen Darstellung sieht die Wasserfallstrategie wie folgt aus:

58


Abbildung 13: Wasserfallstrategie

Einen Spezialfall der Wasserfallstrategie, als Kombination mit Elementen der Sprinklerstrategie stellt die sog. near-market-
Strategie dar.26 Hierbei wird versucht, die Vorteile beider grundlegenden Konzepte zu verbinden. Die near-market-Strategie
zeichnet sich dadurch aus, dass Märkte, die entweder geographisch und / oder kulturell nahe beieinander liegen zu
Gruppen zusammengefasst werden und diese Gruppen dann wasserfallartig abgearbeitet werden. Meist gibt es innerhalb
einer Ländergruppe einen Markt, der eine führende Funktion einnimmt.

59


Abbildung 14: Near-Market-Strategie

Neben der Frage nach dem chronologischen Ablauf der Erschließung verschiedener Märkte ist die zweite weitreichend
determinierende Fragestellung mit Einfluss auf die internationale strategische Marketingplanung, inwieweit die Elemente
des Marketingmixes zwischen den einzelnen Ländermärkten standardisiert oder differenziert werden sollen. Dabei geht
es um die grundsätzliche Frage, ob die Bestandteile des operativen Marketings in den neuen Märkten in weitgehend
ähnlicher Art und Weise angewandt werden sollen, oder ob eine Anpassung an die länderspezifischen Besonderheiten
eines jeden Marktes erfolgen soll. Das Internationale Marketing spricht hier grundsätzlich von Standardisierung versus
Differenzierung.

Die Aufgabe der internationalen strategischen Marketingplanung besteht dabei darin, das Optimum zwischen einem
weltweit vereinheitlichten, sich an identischen Bedürfnissen orientierenden Marketingmix und einem an die jeweiligen
Landesgegebenheiten angepassten, an unterschiedlichen Bedürfnissen orientierten Mix zu finden. Diese strategische
Grundsatzentscheidung ist dabei in Abhängigkeit von den jeweiligen Rahmenbedingungen mit Bezug zu den Märkten,
Kulturen und beteiligten Unternehmen zu treffen. Sie spiegelt sich letztlich in allen Elementen des Marketingmixes wieder
und weist damit eine weitreichende Konsequenz auf. Die Antwort auf die Frage Standardisierung versus Differenzierung
vermag den globalen Erfolg eines Unternehmens zu determinieren. Daher kommt ihr im Rahmen der internationalen
strategischen Marketingplanung eine herausragende Bedeutung zu.

Grundsätzlich sprechen für eine globale Standardisierung die folgenden Vorteile27:

• Ausnutzung von Volumen-, Spezialisierungs- und Lerneffekten, dadurch Realisierung von Synergien und
Mengeneffekten, in der Folge Kostenersparnisse
• Förderung eines international einheitlichen Erscheinungsbildes im Sinne einer durchgängigen globalen
corporate identity
• Erleichterung einer globalen Optimierung der Marketingaktivitäten
• Erhöhung des Kundennutzens durch einheitliche Standards

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• Verbesserung der Koordination und Integration der Tätigkeiten von an verschiedenen internationalen
Standorten lokalisierten Unternehmenseinheiten
• Verbesserter Informations-und Know-How-Fluß
• Schnellere Realisierung neuer Konzepte und Strategien in den ausländischen Unternehmenseinheiten

Aber auch das Konzept der Differenzierung der Marketingaktivitäten weist eine Reihe von Vorteilen auf:

• Gezielte Berücksichtigung landesspezifischer Besonderheiten
• Zielgruppenspezifische Ansprache der Kundengruppen
• Höhere Flexibilität durch kleinere Funktionseinheiten und geringeren Koordinationsaufwand
• Entstehen sog. produktiver Konflikte zwischen den einzelnen Ansätzen in verschiedenen Märkten,
Wettbewerb zwischen Konzepten
• Höhere Motivation der Mitarbeiter durch ausgeprägte lokale Kompetenzen

Diese beiden grundlegenden Konzepte stellen theoretische Extreme dar, in der wirtschaftlichen Realität existieren aus
praktischen Gründen in aller Regel Mischformen, wobei das eine oder andere Extremum meist mehr ausgebildet ist. Es
zeigt sich auch in der Praxis, dass einzelne Elemente des Marketingmixes sich eher standardisieren lassen, andere Elemente
eher weniger dazu geeignet sind und daher tendentiell lokal oder regional differenziert werden. Die folgende Übersicht
zeigt, welche Elemente in der Tendenz eher standardisierbar sind, welche eher differenzierbar28:

Abbildung 15: Standardisierung versus Differenzierung

61

Internationales Marketing Internationale operatives Marketing

4 Internationales operatives
Marketing
Auf der Basis einer fundierten internationalen strategischen Marketingplanung besteht für das Unternehmen die
Herausforderung darin, die Leitlinien und Vorgaben der Strategie operativ im internationalen Umfeld umzusetzen. Analog
zum klassischen Marketing besteht auch das internationale operative Marketing aus vier Kernelementen, die von zwei
weiteren Bereichen flankierend unterstützt werden:

○ Kernbereiche des internationalen operativen Marketings:
• Internationale Produktpolitik
• Internationale Kontrahierungspolitik
• Internationale Distributionspolitik
• Internationale Kommunikationspolitik
○ Flankierende Bestandteile des internationalen operativen Marketings:
• Internationale Marketingforschung
• Internationales Marketingcontrolling

Auf die internationale Marketingforschung wurde bereits im vorangehenden Kapitel eingegangen, das internationale
Marketingcontrolling wird noch im weiteren Verlauf besprochen. An dieser Stelle erfolgt die Konzentration auf die
Kernbereiche Produkt, Preis, Distribution und Kommunikation.

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62


4.1 Internationale Produktpolitik
Im Rahmen der internationalen strategischen Marketingplanung wurde bereits die Frage nach Standardisierung versus
Differenzierung und deren Einfluss auf das operative Marketing aufgeworfen. Innerhalb der internationalen Produktpolitik
spielt diese Fragestellung eine zentrale Rolle. Grundsätzlich bietet sich Unternehmen die Möglichkeit, die Gestaltung
des angebotenen Sortiments, der einzelnen Produkte und deren Eigenschaften auf allen bearbeiteten Ländermärkten
weitgehend identisch zu gestalten, also zu standardisieren, oder auf die speziellen Notwendigkeiten in einzelnen Märkten
einzugehen und daher zu differenzieren.

Diese Fragestellung betrifft dabei sowohl die sachlichen wie auch die zeitlichen Komponenten der Produkt- und
Leistungserstellung des Unternehmens. In der sachlichen Dimension unterscheidet das Marketing zwischen vier
Hauptelementen:

○ Produktkern
○ Verpackung des Produkts
○ Markenführung
○ Unterstützende Dienstleistungen

In der zeitlichen Dimension durchlaufen Produkte in der Regel mehrere Phasen:

○ Einführungsphase
○ Realisierung von Produktvariationen
○ Realisierung von Produktdifferenzierungen
○ Elimination des Produkts

Generell gilt, dass sich die Frage nach Standardisierung versus Differenzierung für alle Komponenten sowohl in der
sachlichen wie auch der zeitlichen Dimension getrennt voneinander stellt. Beispielsweise kann der Produktkern in allen
bearbeiteten Ländermärkten standardisiert sein, die Verpackung jedoch aufgrund lokaler rechtlicher Regelungen auf den
Markt angepasst sein, ebenso die erbrachten unterstützenden Dienstleistungen in verschiedenen Märkten unterschiedlich
ausfallen.

Auch in zeitlicher Hinsicht können Unterschiede bestehen. Beispielsweise wird ein Produkt in mehreren Märkten identisch
eingeführt, jedoch nach einiger Zeit nur in einzelnen ausgewählten Märkten variiert, während es in anderen Ländern
bereits schon wieder eliminiert wird. Grundsätzlich sind alle Kombinationen aus der Entscheidung Standardisierung
versus Differenzierung denkbar, wenngleich eine sinnvolle Srukturierung des Vorgehens im Rahmen der strategischen
Vorgaben der internationalen Marketingplanung unerlässlich ist.

Mit Blick auf den Produktkern, also die Grundfunktionen des Produktes, lassen sich vier Hauptansätze der internationalen
Gestaltung unterscheiden29:

63


(1) Vollständige Standardisierung: Identischer Produktkern auf allen bearbeiteten Ländermärkten, keine Anpassung
an lokale oder regionale Besonderheiten oder Bedürfnisse, da hierfür keine Notwendigkeit besteht. In Reinkultur
ist die vollständige Standardisierung im Konsumgüterbereich eher selten anzutreffen, am ehesten noch im Feld
von Industriegütern. Beispiele: Red Bull Energiegetränk, Kentucky Fried Chicken, Maschinen zum Stanzen
von Metallformteilen
(2) Built-In-Flexibility: Der Produktkern wird unter Ausschöpfung einer größtmöglichen Standardisierung an
technische oder rechtliche Rahmenbedingungen in verschiedenen Märkten angepasst, indem bestimmte
Variationsmöglichkeiten als Wahloptionen bereits in global identische Produkt eingebaut sind. Die Auswahl
der länderspezifischen Option wird dabei meist dem Nutzer überlassen. Dies bedeutet, dass das gleiche
Produkt sowohl im technischen oder rechtlichen Umfeld des einen wie des anderen Marktes genutzt werden
kann. Beispiele: Rasierapparate mit Kippschalter für 220 V und 110 V Netzspannung, Computersoftware mit
Auswahlmöglichkeit der Sprachversion, Fernsehgerät mit Optionen für PAL-, SECAM oder NTSC-TV-Standard
(3) Modular Design: Der Produktkern ist grundsätzlich standardisiert, da die Anforderungen in den verschiedenen
Märkten weitgehend gleich sind. Jedoch erfordern bestimmte Komponenten des Produktes eine länderspezifische
Variation, da dies aus technischen oder rechtlichen Notwendigkeiten heraus erforderlich ist. Die Anpassung
erfolgt dabei oft während der Endmontage vorgefertigter Standardbauteile mit lokalen Spezialteilen. Beispiele:
Autos mit Lenkrad auf der linken Seite für Länder mit Rechtsverkehr und umgekehrt, McDonald’s Hamburger
aus Puten- bzw. Lammfleisch in Indien und Rindfleisch in den meisten anderen Märkten, Rundfunkgeräte mit
unterschiedlichen UKW-Bandbereichen in verschiedenen Ländern
(4) Weitgehend oder vollständig differenzierte Produkte: Der Produktkern wird in großem Ausmaß an die
Bedürfnisse der jeweiligen Ländermärkte angepasst, das Standardisierungspotential wird dabei zugunsten
des Gerechtwerdens lokaler oder regionaler Notwendigkeiten zurückgestellt. Beispiele: Kleidung, die an die
jeweiligen aktuellen Moden im Land angepasst ist, Lebensmittel, die den regionalen Geschmacksvorstellungen
entsprechen, z.B. was Süße oder Schärfe angeht, Einrichtungsgegenstände für den häuslichen Bereich, die lokalen
Traditionen und Geschmäckern nahe sind

Es zeigt sich in der Praxis, dass das Standardisierungpotential eines Produktes grundsätzlich umso größer ist, je mehr
das Produkt frei von kulturellen Einflüssen ist, es sich also um ein sog. kulturfreies Gut handelt. Umgekehrt, je höher
der kulturelle Einfluss auf ein Gut ist, umso eher besteht eine Notwendigkeit nach Differenzierung. Die Frage nach der
Kulturfreiheit eines Produktes manifestiert sich an einigen typischen Eigenschaften30:

○ Stellenwert des Grundnutzens gegenüber dem Zusatznutzen des Produktes: bei kulturfreien Gütern steht
in der Regel der Grundnutzen im Vordergrund, bei kulturgebundenen Gütern hat der Zusatznutzen
oft eine besondere Bedeutung
○ Art des Gutes: Industriegüter, High-Tech-Produkte und auch Luxusgüter sind tendentiell eher
kulturfrei, wohingegen Konsumgüter, v.a. des täglichen Bedarfs, häufig zu Kulturgebundenheit neigen
○ Tradition: Güter aus einem traditionellen Umfeld sind in aller Regel stark kulturabhängig, moderne
Waren hingegen zeigen meist Kulturfreiheit
○ Konsumkontext: Güter, die im zentralen Feld des Konsumenten genutzt werden (z.B. im Wohn- oder
Schlafbereich) sind oft kulturgebunden, hingegen sind sog. periphere Güter, die nicht unmittelbar
zum Lebenskern des Konsumenten gehören (z.B. Nutzung im Arbeitsumfeld, Büro), meist kulturfrei.

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Einige konkrete Beispiele für weitgehend kulturfreie, damit leichter international standardisierbare Güter31:

○ Flugleistungen von Luftfahrtgesellschaften
○ Computer-Hardware
○ Elektronikartikel
○ Digitale Photo- und Videokameras
○ Werkzeugmaschinen
○ Langlebige Haushaltsgeräte
○ Hochprozentige Alkoholika

Im Gegensatz dazu einige Beispiele für kulturgebundene, damit meist international zu differenzierende Güter:

○ Textilien / Kleidung
○ Süßwaren, Pralinen, Konfekt
○ Artikel der persönlichen Hygiene
○ Kosmetika
○ Verlagsprodukte (Zeitungen, Magazine, Bücher)
○ Einrichtungsgegenstände für den persönlichen Lebensbereich

Besondere Beachtung bei der Frage Standardisierung versus Differenzierung der Produkteigenschaften verdient die
Gestaltung der Verpackung. Grundsätzlich kommen der Verpackung eines Produktes acht Kernaufgaben zu:

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○ Schutzfunktion: Schutz des Produktes vor Beschädigung und äußeren Einflüssen
○ Transportfunktion: Ermöglichung des Transports des Produktes
○ Lagerfunktion: Möglichkeit der systematischen Lagerung, auch in größeren Gebinden
○ Retailfunktion: Umverpackung für den Weiterverkauf kleinerer Gebinde
○ Dosierungsfunktion: Teilentnahme des Produktes aus der Verpackung
○ Informationsfunktion: Information des Konsumenten, oft auch aus rechtlichen Gründen
○ Promotionsfunktion: Nutzung der Verpackung zur Kommunikation an den Kunden
○ Umweltfunktion: Erfüllung von ökologiebezogenen Erfordernissen

Aus allen diesen Funktionen lassen sich Entscheidungen ableiten, ob die Verpackung eines Produktes international eher
zu standardisieren oder zu differenzieren ist. Beispielsweise führt der Standard der sog. EU-Paletten in aller Regel dazu,
dass die Maße einer Außenverpackung Europa- bzw. oft auch weltweit gleich sind. Umgekehrt können in verschiedenen
Märkten unterschiedliche Vorstellungen darüber herrschen, was als haushaltsübliche Gebrauchsmenge anzusehen ist.

Generell kann man in der Praxis davon ausgehen, dass Unternehmen eine weitgehende Standardisierung der
Produktverpackungen auf internationaler Ebene anstreben. Die Gründe hierfür liegen vor allem in der Nutzung von
Synergieeffekten, einer optimierten Produktionseffizienz, verringerten Kosten sowie der Nutzung eines international
hohen Wiedererkennungseffektes durch eine weitgehend identische Verpackungsgestaltung.

Umgekehrt stehen dem aber oft auch landesspezifische rechtliche Regelungen oder Notwendigkeiten entgegen, die
eine zumindest teilweise Anpassung der Verpackungsgestaltung an die Landeserfordernisse notwendig machen. Dies
können beispielsweise Vorschriften über die Angabe von Inhaltsstoffen sein, ebenso Warnhinweise oder die Angabe von
Prüfzertifikaten. Eine hohe Notwendigkeit zur Anpassung der Verpackungsgestaltung ergibt sich in aller Regel allein aus
sprachlichen Unterschieden zwischen den Ländern, so dass die Beschriftung meist in der jeweiligen Landessprache erfolgt.

Von besonderer Bedeutung auf der Verpackung eines Produktes ist die Markierung der Ware im Sinne der Promotionfunktion.
Die Verpackung dient auch dazu, die Markenführung direkt auf dem Produkt an den Konsumenten zu kommunizieren.
Die Führung einer internationalen Marke unterliegt dabei besonderen Anforderungen.

Durch die Unterschiedlichkeit der Sprachen in den verschiedenen Ländern der Erde, damit verbunden unterschiedliche
Aussprachen von Buchstaben und Silben, unterschiedliche Bedeutungen gleichlautender Begriffe, oftmals unterschiedliche
Schriften, aber auch durch die häufig verschiedenartige Interpretation von Symbolen, Zeichen und Bildern sowie
unterschiedliche Assoziationen zu Begriffen und bildlichen Darstellungen ergeben sich in der internationalen
Markenführung Herausforderungen, die zu beachten sind. Die Anforderungen an eine gute internationale Marke sind
vielfältig32:

○ Leichte Aussprache in vielen / allen Sprachen der Welt: Vermeidung von Buchstabenkombinationen,
die in bestimmten, v.a. silbenbasierten Sprachen nicht abbildbar sind
○ Global gute Image-Positionierung: Gleichmäßig positive Imagebewertung in vielen / allen Kulturen
der Welt
○ Image-Konsistenz: Weitgehend gleiche oder vergleichbare Assoziationen zur Marke in allen / den
meisten Kulturen der Welt

66


○ Produktrelevanz: Der Bezug der Marke zum Produkt geht durch die Transliteration in andere Sprachen
nicht verloren, sondern ist weiterhin vorhanden

Zur Transliteration von Markennamen ergeben sich für das Unternehmen grundsätzlich vier verschiedene Möglichkeiten,
wobei sich hierdurch bereits die Antwort auf die Frage internationale Standardisierung versus Differenzierung des
Markennamens manifestiert33:

(1) Unveränderte Übernahme des originalen Markennamens in andere Länder: Die Aussprache bleibt dabei
gleich, ebenso die Länge und der Aufbau des Markenwortes, hingegen ändert sich naturgemäß die semantische
Bedeutung des Begriffes. Diese Form stellt die ausgeprägteste Weise der Standardisierung dar. Beispiel:
McDonald’s heisst in allen Weltmärkten gleich
(2) Transliteration, d.h. Reproduktion der Originalaussprache mit Hilfe der im Zielmarkt verwendeten Silben:
Die Aussprache bleibt dabei ebenfalls identisch, ebenso der Aufbau und die Länge des Markenwortes, die
semantische Bedeutung ändert sich in der Regel aber. Hierdurch erfolgt bereits eine leichte Anpassung der
Markenführung an lokale Gegegenheiten. Beispiel: Motorola nennt sich im chinesischen Markt „mou-tuo-
luo-la“
(3) Übersetzung, d.h. wörtliche Übersetzung des Originalnamens in die einheimische Sprache: Die Phonetik ändert
sich in aller Regel, ebenso der Aufbau und die Länge des Markenwortes, jedoch bleibt hier die semantische
Bedeutung des Markenbegriffs weitgehend erhalten. Beispiel: Microsoft heisst in China “wie-ruan“, was soviel
bedeutet wie „mikro“ und „weich“, die amerikanische Fluglinie Northwest Airlines nennt sich in China „xi-bei“,
was „Norden“ und „Westen“ heisst
(4) Kreation, d.h. Schaffung eines gänzlich neuen Markennamens mit einheimischen Silben bzw. Worten, meist
mit einer passenden Sinnbedeutung: In diesem Fall ändern sich Aussprache, Aufbau, Länge und Bedeutung
des Markennamens komplett im Vergleich zum originären Markennamen. Beispiel: die englische Eismarke
Wall’s heisst in Österreich „Eskimo“, Mercedes-Benz nennt sich in China „ben-chi“, was soviel wie „schnell
und sicher fahren“ bedeutet

Bei der Verwendung von Markennamen in ausländischen Märkten ist durch die Unternehmen besondere Vorsicht walten
zu lassen, d.h. eine eingehende Prüfung auf Bedeutungen in fremden Sprachen und Assoziationen in anderen Kulturen
vor der Markeneinführung durchzuführen, um unliebsame Überraschungen zu vermeiden. Die Marketinggeschichte
kennt einige überraschende Beispiele, in denen Marken in neue Märkte eingeführt wurden oder werden sollten oder kurz
vor der Einführung standen, ehe festgestellt wurde, dass der Markenname im anderen Land eine ungewollte Bedeutung
oder Assoziation hatte:

○ Chevrolet Nova in spanisch-sprachigen Ländern: ‚nova‘ bedeutet auf Spanisch „geht nicht / fährt nicht“
○ Fiat Uno in Finnland: Ein „uno“ ist auf Finnisch ein „Trottel / Idiot“
○ General Motors Randan in Japan: In Japan ist ein „ran-dan“ ebenfalls ein „Idiot / Irrsinniger“
○ Sunbeam Miststick in Deutschland: der Begriff „Miststick“ verleitet geradezu zum Wortspiel „Miststück“
○ Toyota MR2 in französisch-sprachigen Märkten: „M-R-2“, schnell und zusammenhängend auf
Französisch ausgesprochen, „em-er-deux“, klingt sehr ähnlich wie „merdeaux“, was soviel wie
„Scheißer“ bedeutet

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Dafür, dass allein die graphische Gestaltung eines Markenlogos weltweit zu einem einheitlichen Wiedererkennungswert
führen kann, ohne dass der eigentliche Markenbegriff original belassen werden muss, stellt Coca-Cola ein eindrucksvolles
Beispiel dar:

Abbildung 16: Coca-Cola Logo in den USA und in China






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Mit Bezug auf die internationale Markenführung eines Unternehmens bzw. eines Produktes ist es auch wesentlich
von Bedeutung, welche unterschiedlichen Assoziationen verschiedene Kulturen typischerweise mit anderen Ländern
in Verbindung bringen. Diese Assoziationen müssen nicht notwendigerweise immer gleich sein, was bedeutet, dass
die Herkunft eines Produktes in verschiedenen Ländern unterschiedliche Emotionen und damit Markenbehaftungen
hervorrufen kann. Umgekehrt kann auch die stereotype Assoziation von Eigenschaften zu bestimmten Ländern durch
Mitglieder anderer Kulturen bei der Markenführung nutzbar gemacht werden.

Einer Studie der Technischen Universität Dresden zufolge bringen Deutsche beispielsweise mit Angehörigen anderer
Länder typischerweise bestimmte Stereotype in Verbindung:

○ Franzosen: charmant, lebhaft, fröhlich
○ Japaner: fleißig, fortschrittlich, gebildet
○ Amerikaner: oberflächlich, großspurig, ungebildet
○ Chinesen: fleißig, bescheiden, pflichtbewusst

Konsumenten übertragen häufig diese Eigenschaften auch auf Produkte, die aus diesen Ländern stammen. Im positiven
Sinne kann dies für die Markenführung von Vorteil sein: Beispielsweise arbeiten einige japanische Elektronikhersteller,
wie z.B. Motorola, Nikon, Sony, genau mit diesen Assoziationen in ihrer Markenemotionalisierung.

Auch einige deutsche Unternehmen nutzen die Stereotype, die über Deutsche im Ausland verbreitet sind, für ihr
Markenimage positiv aus: Der Reifenhersteller Continental beispielsweise warb lange mit den Eigenschaften „langweilig,
grau und zuverlässig“, eben genauso wie Deutsche in den Augen vieler Ausländer seien. Deutsches Bier im Ausland wurde
beworben mit dem Slogan „Was uns Deutschen an Humor fehlt, machen wir beim Bier wieder wett“. Schließlich erklärte
AUDI mit der Begründung, dass das Fahren eines Cabriolets vom Typ TT deutlich attraktiver sei, als in Italien am Strand
zu liegen, warum „die Deutschen sich nicht mehr länger darum sorgen, in der Früh die Ersten am Strand zu sein.“

Die Bewertung einer Marke kann zwischen verschiedenen Ländern zum Teil auch ganz erheblich abweichen. Interessant ist
insbesondere die Frage, inwieweit das Image einer Marke im Heimatmarkt vom Image in ausländischen Märkten abweicht.
Es gibt Unternehmen, wie beispielsweise in der Automobilbranche Mercedes, Volkswagen, BMW oder Porsche, die im
Ausland über ein weitgehend identisches Image verfügen, wie im heimischen deutschen Markt, wohingegen Unternehmen
wie z.B. Kia, Vauxhall, Dodge oder Daewoo deutliche Unterschiede in der Markenassoziation im deutschen Markt im
Vergleich zum Heimatmarkt aufweisen. Diese Unterschiede in der Markendeutung stellen Faktoren für das Unternehmen
dar, die im Internationalen Marketing zu berücksichtigen sind.

69


4.2 Internationale Kontrahierungspolitik
Unter Preis- und Kontrahierungspolitik versteht das Marketing die Gesamtheit aller operativen Maßnahmen, die die
Festlegung von Preisen sowie weiteren vertraglichen Konditionen bzw. Bedingungen, die in Zusammenhang mit einem
Angebot stehen, betreffen. Hierzu zählen neben dem Verkaufspreis auch Rabatte, Boni, Kundenkredite, Liefer- und
Zahlungsbedingungen sowie entgeltfreie oder vergünstigte Zusatzleistungen. Insofern ist die Preispolitik ein Teilbereich
der Kontrahierungspolitik. Dem Unternehmen stehen im wesentlichen zwei Hauptinstrumente zur Verfügung: erstens das
Niveau der Preise und Konditionen, zweitens die Differenzierung von Preisen und Konditionen zwischen verschiedenen
Kundengruppen.

Die Frage nach der Preis- und Konditionenfestlegung stellt sich damit auch in einem internationalen Umfeld. Aufgrund
des Umstandes, dass internationale Märkte oft sehr weit geographisch, sachlich und kulturell auseinander liegen,
kommt dem Aspekt der Preis- und Konditionendifferenzierung eine besondere Bedeutung zu. Insofern ist auch im
Rahmen der Kontrahierungspolitik wiederum die zentrale Frage: Standardisierung versus Differenzierung, d.h. globale
Vereinheitlichung der Preise und Konditionen über alle Märkte hinweg oder lokale bzw. regionale Anpassung an
landesspezifische Besonderheiten.

Die Verkaufspreise für identische Güter auf verschiedenen Ländermärkten unterschiedlich zu gestalten liegt zu allererst
im Ermessen des Unternehmens. Handelt es sich tatsächlich um ein nahezu vollständig identisches Produkt in weltweit
standardisierter Zusammensetzung, Größe und Qualität, so ist solch ein Produkt sogar dazu geeignet, ein Indikator für
den Vergleich von internationalen Wechselkursparitäten und Kaufkräften zu sein. In der Tat macht der sog. Big-Mac-
Index34 sich dieses Phänomen zunutze. Auf Basis der jeweiligen lokalen Währung, umgerechnet in US$ zum Tageskurs,
zeigt sich, dass der Big-Mac in verschiedenen Ländern der Erde deutliche Preisunterschiede aufweist. Die folgende Tabelle
datiert vom 22. Juli 201035:

Preis in lokaler Preis zum Tageskurs
Land
Währung in US$
USA 3,73 US$
Euro-Länder 3,38 EUR 4,33 US$
Großbritannien 2,29 GBP 3,48 US$
Ägypten 13,00 EGP 2,28 US$
Argentinien 7,00 ARP 1,78 US$
China 13,20 CYN 1,95 US$
Norwegen 45,00 NOK 7,20 US$
Schweiz 6,50 CHF 6,19 US$
Ukraine 14,50 UKH 1,84 US$

Abbildung 17: Der Big-Mac-Index am 22. Juli 2010

70


Zwischen dem niedrigsten Wert 1,78 US$ in Argentinien und dem höchsten Wert 7,20 US$ in Norwegen klafft
eine Lücke von 304%. Die Unterschiede in der Kaufkraft der beiden Länder sowie der Stärke ihrer Währungen sind
mehr als offensichtlich. Und es ist auch offensichtlich, dass das Unternehmen McDonald’s diese Kaufkraft- und
Währungsunterschiede in seiner Preispolitik berücksichtigt. Damit handelt es sich um ein deutliches Beispiel einer
internationalen Differenzierung der Kontrahierungspolitik.

Dass eine internationale Differenzierung in der Kontrahierungspolitik weit verbreitet ist, zeigt auch die folgende
beispielhafte Tabelle36:

Abbildung 18: Beispiele internationaler Preisdifferenzierung

71


Inwieweit ein Unternehmen die Preise und Konditionen seiner Produkte auf unterschiedlichen Ländermärkten
differenzieren kann und will, hängt von einer Vielzahl von Faktoren ab.37 Grundsätzlich läßt sich feststellen, dass die
Differenzierbarkeit der Konditionenpolitik von nachfragerbezogenen, anbieterbezogenen, konkurrenzbezogenenen und
umfeldbezogenen Einflussgrößen abhängig ist.

Nachfragerbezogene Faktoren:

Zunächst spielt die Neigung der Nachfrager zur Abschöpfung von Arbitrage eine wesentliche Rolle. Diese Neigung
bestimmt sich vor allem durch die Verfügbarkeit von Informationen über Preisunterschiede zu anderen Märkten sowie die
Fähigkeit der Nachfrager, Güter grenzüberschreitend zu verbringen. Auch ist es grundsätzlich erforderlich, dass überhaupt
Re-Importeure in den Zielmärkten aktiv sind. Je größer die Neigung der Nachfrager zu Arbitrage ausgeprägt ist, umso
schwieriger lassen sich Preise und Konditionen zwischen Ländermärkten differenzieren. Je deutlicher die Standardisierung
internationaler Preise ausgeprägt ist, umso weniger neigen Konsumenten dazu, im Ausland einzukaufen.

Einen zweiten wichtigen Faktor stellen Kaufkraft- und Währungsstärkenunterschiede in den beabsichtigten Zielmärkten
dar. Je größer diese Unterschiede zwischen den verschiedenen Ländern ausgeprägt sind, um schwieriger ist es, Preise
international zu standardisieren. Selbst wenn der Kaufwunsch bei den Konsumenten vorhanden ist, führt mangelnde
Kaufkraft zu einem eingeschränkten Konsum, wenn die Standardpreise bezogen auf die Kaufkraft zu hoch sind. Märkte mit
vergleichbarem Kaufkraftniveau und vergleichbarer Währungsstärke sind deutlich besser für eine Preisstandardisierung
geeignet.

Auch spielen im gleichen Zusammenhang die Präferenzen der Käufer eine wichtige Rolle. Selbst wenn die Kaufkraft
ausreichend ist, können verschiedene Konsumpräferenzen in den einzelnen Zielmärkte zu einer unterschiedlichen
Kaufbereitschaft führen. Höhere Ansprüche und Wünsche der Konsumenten erhöhen die Kaufbereitschaft und bieten
damit die Möglichkeit, Preise nach oben zu differenzieren, umgekehrt führt eine geringere Kaufbereitschaft zu einer
Differenzierung nach unten. Märkte mit vergleichbaren Käuferpräferenzen sind daher am ehesten preislich standardisierbar.

Schließlich, mit Bezug auf die Nachfrager, stellt sich noch die Frage, inwieweit deutliche Preisdifferenzierungen
möglicherweise das Image des Unternehmens schädigen können. Je transparenter Märkte und Produkteigenschaften sind,
umso schwieriger ist es für Firmen, Preisunterschiede zwischen Ländermärkten zu rechtfertigen. Dennoch realisierte
Differenzierungen in den Preisen und Konditionen können die Reputation des Unternehmens in einzelnen Märkten
schädigen. Je mehr in einer Branche bzw. einem Markt die Transparenz, damit der beschriebene Image-Effekt ausgeprägt
ist, um schlechter lassen sich Preise international differenzieren.

Anbieterbezogene Faktoren:

Selbstverständlich spielen auch Einflussgrößen, die auf das anbietende Unternehmen bezogen sind, eine wichtige Rolle. Je
gleichförmiger die Kostensituation eines Unternehmens für das fragliche Produkt in den verschiedenen Zielmärkten ist,
umso eher kann eine Standardisierung erfolgen. Mögliche Unterschiede in der Kosten- und Effizienzsituation zwischen
Märkten können beispielsweise aus Transport- und Lagerkosten, Lohnkostenunterschieden, Rohstoffkostenunterschieden
oder Differenzen bei Energiekosten herrühren. Existieren solche Kostenunterschiede real, rechtfertigen sie einerseits
gegenüber den Kunden internationale Preisdifferenzierungen und können unter Umständen das Unternehmen auch
dazu zwingen.

72


Konkurrenzbezogene Faktoren

Grundsätzlich ist die allgemeine Wettbewerbssituation in den verschiedenen Ländermärkten von Bedeutung. Einerseits
stellt sich die Frage, welches Preis- und Konditionenniveau hat sich durch den Wettbewerb in jedem einzelnen Markt
eingestellt. Liegen hier zwischen den Zielmärkten größere Unterschiede vor, zeigt sich für das Unternehmen die Tendenz
zu internationaler Preisdifferenzierung an. Gleichzeitig ist auch von Bedeutung, welches internationale Preisverhalten
diejenigen Konkurrenten zeigen, die auch in mehreren Märkten tätig sind. Tendieren diese eher zu einer Standardisierung,
so wird auch das eigene Unternehmen eher geneigt sein, seine Preise und Konditionen zu standardisieren. Umgekehrt
ermöglicht die Preisdifferenzierung der Wettbewerber auch eine eigene flexiblere Preispolitik.

Umfeldbezogene Faktoren

Zu den umfeldbezogenen Einflussfaktoren auf die internationale Preisdifferenzierbarkeit gehören Inflations- und
Währungskursrisiken, Differenzen in der Steuergesetzgebung sowie Unterschiede in den Absatzkanalwegen. Unwägbarkeiten
in Bezug auf die Währungsstabilität, Inflationsrate und Wechselkurse eines Zielmarktes behindern für das Unternehmen die
Möglichkeit, Preise zu standardisieren. Je stärker diese Schwankungen ausgeprägt sind, umso mehr muss das Unternehmen
seine Preispolitik regelmäßig in diesem Markt anpassen und damit international preislich differenzieren.

Auch können selbstverständlich Unterschiede in der lokalen Steuergesetzgebung eines Marktes internationale
Preisunterschiede begründen. Die Sätze für Mehrwertsteuer, Einfuhrumsatzsteuer, Gewerbe- und Unternehmenssteuern
sowie Importzölle können zwischen verschiedenen Ländern ganz erheblich unterschiedlich sein und somit signifikant
andere Verkaufspreise verursachen.

Schließlich stellt sich noch die Frage, ob Unterschiede zwischen den üblichen Absatzkanalwegen in verschiedenen Märkten
unterschiedliche Kosten verursachen. Auch die Frage, wieviele Handelsstufen, mit jeweils welcher Verhandlungsmacht und
zu welchen Margen zwischengeschaltet sind, beeinflusst die Vertriebskosten und damit den notwendigen Verkaufspreis.
Je größer die Unterschiede in den Vertriebswegen zwischen verschiedenen Märkten ausgeprägt sind, umso mehr erfolgt
in der Regel eine Preisdifferenzierung zwischen den einzelnen Zielmärkten des Unternehmens.

Zusammenfassend gilt, je transparanter und durchlässiger internationale Märkte sind, je weniger Unterschiede in
den Kostenstrukturen zwischen den Zielmärkten bestehen, je stabiler die Währungen der beteiligten Länder sind, je
gleichmäßiger die kostenrelevanten Rahmenbedingungen in den verschiedenen Staaten sind, umso eher lassen sich Preise
und Konditionen international standardisieren.

Abschließend ist noch darauf hinzuweisen, dass auch kulturelle Unterschiede einen wichtigen Einfluss auf die
Standardisierbarkeit von Preisen und Konditionen haben können. Müller Gelbrich38 weisen auf einige wichtige
kulturbedingte Faktoren hin, die ebenso Unternehmen dazu bringen können, Preise zwischen Ländermärkten zu
differenzieren:

73


○ Wertschätzung des Geldes: In unterschiedlichen Kulturen ist die Bedeutung, also Wertschätzung, die
Geld entgegen gebracht wird, unterschiedlich ausgeprägt. In Ländern wie Deutschland, der Schweiz
oder Großbritannien ist es beispielsweise wichtiger Geld zu sparen und damit nicht oder nicht in
unangemessen hohem Maße auszugeben. Hieraus resultiert eine tendentiell geringere Preisbereitschaft
der Konsumenten. Umgekehrt, in Ländern der arabischen Welt, Lateinamerika oder den USA dient
Geld v.a. dem Konsum, insofern ist die Preisbereitschaft bei den Konsumenten hier größer ausgeprägt.
○ Wertvorstellungen: Kulturell bedingt kann die Wertvorstellung, die einem bestimmten Produkt
entgegen gebracht wird, zwischen Ländern erheblich variieren. Manche Kulturen, z.B. Frankreich,
Spanien oder Österreich, betrachten beispielsweise das auswärtige Essen in teuren Restaurants als
hohen Genuss von großem Wert, sind daher stärker preisbereit. In anderen Ländern, z.B. Niederlande,
Finnland oder Schweden, ist dies weniger stark ausgeprägt, nobles Essen wird weniger wertgeschätzt,
dementsprechend ist die Preisbereitschaft in diesen Regionen geringer ausgeprägt.
○ Bereitschaft zum ‚Feilschen‘: Manche Länder neigen kulturell bedingt mehr dazu, Preise zu verhandeln,
also zu ‚feilschen‘. Hierzu gehören z.B. die arabischen Länder oder einige Regionen Südostasiens.
Insbesondere je höherwertiger Artikel sind, umso stärker ist das Phänomen in diesen Ländern sichtbar.
Dort, wo dies der Fall ist, müssen Unternehmen diese kulturelle Besonderheit berücksichtigen und
sich in der Preis- und Konditionengestaltung von vorne herein darauf einstellen.

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74


4.3 Internationale Distributionspolitik
Im Rahmen des operativen Marketings beschäftigt sich die Distributionspolitik mit Fragestellungen, die die akquisitorische
Vertriebsleistung des Unternehmens sowie die physische Verbringung der Produkte und Leistungen des Unternehmens
zum Kunden betreffen. Der zentrale Aspekt dabei ist, welche Vertriebswege und welche Vertriebsmittler bzw. –helfer das
Unternehmen einsetzt, um für die Distribution der Produkte und Leistungen zum Nachfrager zu sorgen. Auch innerhalb
der internationalen Ausrichtung des Unternehmens sind solche Fragestellungen zu beantworten.

Es gilt also zu klären, welche Absatzkanäle das Unternehmen in den internationalen Märkten nutzen kann und
soll, und welche Maßnahmen erforderlich und sinnvoll sind, um sicherzustellen, dass die vom Unternehmen auf
den Auslandsmärkten angebotenen Leistungen zu jedem Zeitpunkt, in der erforderlichen Menge und notwendigen
Beschaffenheit und Qualität am richtigen Ort zu den dafür minimalen Logistikkosten zur Verfügung stehen. Die
Distributionspolitik betrachtet dabei entlang der Vertriebskette den materiellen Güterfluß, den Fluß des Eigentums an
den Gütern, den entgegengesetzten Zahlungsfluß, den Fluß von Informationen sowie den Absatzförderungsfluß.

Grundsätzlich ist innerhalb der Distributionspolitik zwischen zwei Hauptaspekten zu unterscheiden, die aber im Einzelfall
auch durch identische Lösungen bedient werden können:

1) Vertriebsbezogene Entscheidungen
2) Logistische Entscheidungen

Vertriebsbezogene Entscheidungen suchen Lösungen für die Auswahl sinnvoller Vertriebswege, geeigneter Vertriebspartner
und die Gestaltung der Vertriebsorganisation. Marketing-logistische Entscheidungen betreffen die Abwicklung von
Aufträgen, Auswahl und Nutzung von Transportsystemen und die Bevorratung von Waren. Es wurde bereits auf einige
Aspekte hingewiesen, die mit Bezug zur organisatorischen Ausgestaltung der internationalen Aktivitäten von großer
Bedeutung sind, insbesondere folgende Aspekte determinieren die Form der Distribution in internationale Märkte:

○ Eingesetztes Kapital, das zum Aufbau einer Distributionsorganisation in ausländischen Märkten
eingesetzt wird
○ Kontrollspanne, mit der die ausländische Vertriebsorganisation geführt wird
○ Umfang der Managementleistungen, die in den ausländischen Markt hinein verlagert werden

Einige wichtige Formen der Organisation internationaler Distribution wurden bereits im vorangegangenen Kapitel genannt:
Vollständige Auslandsgesellschaft, Joint-Venture, Vertriebsniederlassung, Lizenzvertrieb, Franchising, Direktexport,
Exportgemeinschaft, indirekter Export.

Von großer Bedeutung für das internationale Unternehmen ist die Frage, ob im Auslandsmarkt Absatzmittler und / oder
Absatzhelfer eingesetzt werden, oder ob auf die Vertriebsleistungen der unternehmenseigenen Vertriebsorganisation
vertraut werden soll. Es bieten sich verschiedene Möglichkeiten an, den Vertriebskanal zu gestalten:

○ Einsatz eigener Vertriebsmitarbeiter aus dem Stammhaus
○ Einsatz von Vertriebsmitarbeitern einer eigenen Niederlassung (100%-ige Tochter oder Joint-Venture)

75


○ Einsatz eines Großhandelshauses im Heimatland
○ Einsatz eines internationalen Großhandelshauses
○ Einsatz eines Großhandelshauses aus dem Zielmarkt
○ Einsatz des Fachhandels im Zielmarkt
○ Einsatz von gebundenen Vertragshändlern
○ Einsatz von Lizenz- oder Franchisenehmern
○ Einsatz von Vertriebshelfern, z.B. Handelsvertreter, Makler, Kommissionäre

Einzelne Elemente dieser Optionen lassen sich auch kombinieren, sofern die Kriterien Schnelligkeit, Effizienz und
Effektivität des Vertriebs gewährleistet sind. Ganz wesentlich hängt dies davon ab, ob sich das Unternehmen für die
internationalen Märkte zu Gunsten von direktem Vertrieb oder indirektem Vertrieb entscheidet.

Von direktem Vertrieb spricht das Internationale Marketing dann, wenn die Vertriebsleistungen des Unternehmens
durch unternehmenseigene Funktionseinheiten ohne Einschalten von unternehmensfremden Mittlern oder Helfern
erbracht werden. Werden Absatzmittler- und / oder –helfer zusätzlich zu den unternehmenseigenen Vertriebsorganen
oder ausschließlich genutzt, so spricht man von indirektem Vertrieb.

Zu den Organen des direkten Vertriebs zählen beispielsweise der Vertriebsaußendienst, der administrative und
akquisitorische Vertriebsinnendienst, Telefon-Call-Center, E-Commerce-Abteilungen, der technische Kundendienst sowie
einzelne ausgewählte Mitarbeiter des Unternehmens, wie z.B. der Geschäftsführer oder der Vertriebsleiter, die wichtige
Schlüsselkunden direkt bearbeiten. Zu den Instrumenten eines indirekten Vertriebs zählen der Groß- und Einzelhandel,
Handelsvertreter, Makler und Kommissionäre.

Der direkte Vertrieb in internationale Märkte weist eine Reihe von Vor- und Nachteilen auf, die es für das Unternehmen
bei der Entscheidungsfindung zu berücksichtigen gilt. Zu den Vorteilen zählen die nachfolgenden Aspekte:

○ Kontrolle über den Vertriebskanal: Durch den ausschließlichen Einsatz von unternehmenseigenen
Mitarbeitern, die der direkten Steuerung und Kontrolle des Unternehmens unterstehen, läßt sich der
Vertriebskanal direkt führen, was zu kurzen Kommunikations- und Entscheidungswegen und hoher
hausinterner Aktionsgeschwindigkeit führt.
○ Direkter Kundenkontakt: Durch das Auslassen von zwischengeschalteten Vertriebsstufen steht das
Unternehmen selbst mit eigenen Mitarbeitern in direktem Kontakt zu Kunden, Interessenten und
anderen Marktteilnehmern. Informationen fließen hierdurch direkt und ohne Umwege und Filterung.
Auch besteht hier die emotionale Bindung des Kunden direkt an das Unternehmen bzw. dessen
Mitarbeiter, das Management von Kundenbeziehungen erfolgt direkt und ohne fremde Zwischenstufen.
○ Eigene Preis- und Kommunikationspolitik: Der direkte Absatz an den Kunden ermöglicht es dem
Unternehmen, seine Preis-und Kommunikationspolitik ohne Berücksichtigung von Interessen
zwischengeschalteter Stufen selbst festzulegen und umzusetzen. Die Reaktionen der Kunden und
Interessenten auf die Preis- und Kommunikationspolitik fließen direkt zurück an das Unternehmen
und finden unmittelbare Berücksichtigung in den Entscheidungen des Unternehmens.

76


○ Exklusivität des Vertriebs: Durch die ausschließliche Nutzung eigener Mitarbeiter im Vertrieb besteht
kein Wettbewerb im Sortiment des Vertriebsorgans mit anderen Produkten. Die Ressourcen des
Vertriebsorgans stehen ausschließlich den eigenen Produkten und Leistungen zur Verfügung.
○ Einsparen der Vertriebsspanne: Direkter Vertrieb benötigt keinen finanziellen Ausgleich für die
Leistungen zwischengeschalteter Stufen, sämtliche Erlöse fließen direkt dem Unternehmen zu.Unter
Umständen erfolgt jedoch eine Verteilung der Erlöse zwischen dem Stammhaus und eventuellen
lokalen Niederlassungen.
○ Verhinderung des Nebenleistungswettbewerbs: Mit dem Einsparen der Vertriebsspanne besteht auch
keine Notwendigkeit, die Vertriebsmittler und –helfer im Wettbewerb mit anderen Anbietern aus deren
Sortiment zum Vertrieb der eigenen Produkte und Leistungen zu motivieren.

Diesen Vorteilen stehen aber auch eine Reihe von Nachteilen gegenüber, die bei der Planung des internationalen Vertriebs
zu berücksichtigen sind:

○ Hohe Kosten für ein eigenes Vertriebsnetz: Der Aufbau und das Unterhalten eines eigenen
Vertriebsnetzes erfordert den Einsatz hoher finanzieller Ressourcen. Die Kosten für Gehälter und
Lohnnebenkosten qualifizierter internationaler Vertriebsmitarbeiter gehören zu den höchsten
innerhalb des Unternehmens. Dem hinzu kommen hohe Kosten für Reisen und Unterbringung,
Tagessätze, Kundenbetreuung oder Telefon. Durch einen hohen Anteil an Reisezeiten sinkt auch die
Einsatzeffizienz der Vertriebsmitarbeiter, so dass sich die Kosten i.d.R. nur lohnen, wenn ertragsreiche
Großprojekte dadurch akquiriert werden.

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77


○ Eingeschränkte lokale Kenntnisse und Kontakte: je größer das geographische Gebiet ist, für das das
einzelne Vertriebsorgan zuständig ist, umso oberflächlicher werden tendentiell die Kenntnisse über
den Markt und die Kultur des Ziellandes sowie die Kontakte zu Marktteilnehmern im Zielmarkt.
○ Schwere Erreichbarkeit einer Allgegenwärtigkeit: In nachfragerseitig polypolistischen Märkten ist
es schwierig oder unmöglich, lediglich durch eigene Mitarbeiter eine globale Präsenz sowohl in der
Breite wie auch der Tiefe des Marktes zu erreichen. Wenn überhaupt, kann dieser Zustand nur in
nachfragerseitig oligopolistischen Märkten erzielt werden.

Ein direkter Vertrieb empfiehlt sich v.a. allem dann, neben den bereits erwähnten Faktoren ertragsreicher Großprojekte und
oligopolistischer Nachfragerseite, wenn es sich um Produkte oder Leistungen hoher technischer Erklärungsbedürftigkeit
handelt, wenn der Markt besonders zur Nutzung von telekommunikativen Vertriebsmöglichkeiten geeignet erscheint,
wenn der relativ kleine Kundenkreis zusätzlich noch eine gewisse regionale Konzentration aufweist, sowie im Falle von
großen zeitlichen Abständen der ertragsreichen Geschäfte.

Aus kultureller Sicht ist der Einsatz von direkten Vertriebswegen insbesondere in sog. high-context-Kulturen geboten.
Hierbei handelt es sich um solche Kulturen, in denen die Bedeutung von Beziehungen, persönlichem Kontakt, Vertrauen
und persönlicher Zuverlässigkeit besonders ausgeprägt ist. Kunden und Interessenten in diesen Märkten erwarten einen
engen persönlichen Kontakt zu ihren Lieferanten. Die persönliche Beziehung stellt einen zentralen Erfolgsfaktor für den
geschäftlichen Erfolg dar, noch vor der Bedeutung sachorientierter Entscheidungsgrößen wie z.B. Preis, Qualität oder
der Umfang an Dienstleistungen.

Als besonders hilfreich kann sich in solchen Märkten die Gründung von eigenen Vertriebsniederlassungen mit lokalem
Personal erweisen. Dort, wo dies geschieht, ist jedoch mit unternehmensinternen Konfliktpotentialen aus interkulturellen
Unterschieden heraus zwischen der Kultur des Heimatlandes und derjenigen des Zielmarktes zu rechnen. Dies betrifft
insbesondere Fragen der Personalführung, der Mitarbeitermotivation oder der Entlohnung.39

Mit Blick auf kulturelle Faktoren sind die Möglichkeiten des telekommunikativen Direktvertriebs, also v.a. Telefonverkauf
und E-Commerce, in solchen Märkten vorteilhaft einsetzbar, die sich durch einen hohen Grad in Individualität,
Maskulinität und einen geringen Grad an Unsicherheitsvermeidung auszeichnen.40 In solchen Märkten, in denen Vertrauen,
persönliche Zuverlässigkeit, das Einkaufserlebnis und die Qualität einer persönlichen Beratung von großer Wichtigkeit
sind, ist das Internet als Vertriebsmedium eher wenig geeignet.

Dem Konzept des direkten Vertriebs steht der indirekte Vertrieb gegenüber, also die zusätzliche oder ausschließliche
Einschaltung von Vertriebsmittlern und / oder –helfern. Auch der indirekte Vertrieb weist im internationalen Umfeld
eine Vielzahl von Vor- und Nachteilen auf. Zu den Vorteilen zählen die nachfolgenden Aspekte:

○ Leichtere Erreichbarkeit einer Allgegenwärtigkeit sowohl in der Breite wie auch der Tiefe internationaler
Märkte.
○ In der Regel sehr gute lokale Marktkenntnisse und Kontakte zu einheimischen Marktteilnehmern.
Durch die Nähe zum Markt ist das customer relationship management in der Regel deutlich intensiver
und effektiver. Die Flexibilität in der Marktbearbeitung steigt.

78


○ Keine oder nur geringe Fixkostenbelastung, da i.d.R. im Unternehmen selbst nur mehr eine kleine
eigene Vertriebsorganisation notwendig ist und die Entlohnung für die Vertriebsleistung in aller Regel
absatzabhängig festgelegt wird. Hierdurch steigt meist auch die Motivation des Vertriebsorgans zu
einer besseren Absatzleistung.
○ Nutzung des Sortimentseffekts: Viele Nachfrager finden den Weg zu bestimmten Produkten erst
durch die Verfügbarkeit eines kompletten relevanten Sortiments. In der Regel kann das Unternehmen
dieses Sortiment nicht anbieten, eine zwischengeschaltete Vertriebsstufe vermag jedoch artverwandte
Produkte und Leistungen anzubieten und so die Nachfrager anzuziehen.
○ Nutzung eines bestehenden Vertriebsnetzes: Handels- und andere Vertriebsorganisationen zeichnen
sich oft dadurch aus, in abgegrenzten Märkten über ein umfangreiches und strukturiertes Vertriebsnetz
zu verfügen. Dem Unternehmen wird dessen Nutzung in kurzer Zeit zu kalkulierbaren Kosten
ermöglicht. Insofern kann der Prozess der Internationalisierung für das Unternehmen leichter und
schneller umgesetzt werden.

Auch im Falle des indirekten internationalen Vertriebs sind bestimmte Nachteile bei der Planung zu berücksichtigen:

○ Abweichen von eigenen Leitsätzen: Fremde Unternehmen verfügen oft über eigene
Unternehmensphilosophien, Leitsätze, Kulturen und Verhalten, die nicht immer mit den eigenen
Grundsätzen übereinstimmen. Kompromisse oder der Verzicht auf eigene Grundsätze können
notwendig werden. Die Vertriebsorganisation wird dadurch schwerer steuerbar.
○ Eigene Preis- und Kommunikationspolitik des Absatzmittlers bzw. –helfers: Zwischengeschaltete
Vertriebsorgane verfolgen oftmals eigene Vertriebsziele, die nicht immer deckungsgleich mit denen
des Unternehmens sein müssen. Das Vertriebsorgan tendiert grundsätzlich eher zur Verfolgung der
eigenen Ziele, hieraus können Konflikte entstehen. Die direkte Kontrolle des Unternehmens über die
Preis- und Kommunikationspolitik beim Kunden geht weitgehend verloren. Auch besteht oftmals eine
starke Abhängigkeit vom Absatzhelfer bzw. –mittler.
○ Nebenleistungswettbewerb: Die Sortimentsführung des Vertriebsorgans führt zu einem Wettbewerb
innerhalb der eigenen Vertriebsstruktur, die das Unternehmen dazu bewegt, durch Nebenleistungen
den Absatzmittler bzw. –helfer zur Fokussierung der verfügbaren Vertriebsressourcen auf die eigenen
Produkte und Leistungen zu bewegen.
○ Preiserhöhung durch Vertriebsspanne: Mit jeder weiteren zwischengeschalteten Vertriebsebene erhöht
sich die Anzahl derjenigen Einheiten, die einen Anteil am Erlös beanspruchen. Absatzpreise werden
hierdurch tendentiell erhöht und verringern die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens im Markt.
○ Gefahr eines ‚dead distributors‘: Uneffektive und wenig erfolgreiche Distributoren werden durch
das Unternehmen erst mit einer gewissen zeitlichen Verzögerung erkannt und erst dann eliminiert.
Hierdurch können Zeitvorteile bei der Erschließung neuer internationaler Märkte verloren gehen,
Wettbewerbspositionen sich verschlechtern.

Auf einige besondere Beispiele von Schwierigkeiten bei der Gestaltung der internationalen Vertriebsorganisation weisen
Müller Gelbrich hin41:

79

○ Die Entsendung von Mitarbeitern aus dem Stammhaus ist in viele Länder oftmals schwierig aufgrund
von großen kulturellen Unterschieden, z.B. zur arabischen Welt, Zentralafrika oder Ostasien. Auch
politische oder wirtschaftliche Instabilität erschweren häufig die Entsendung von Vertriebsmitarbeitern
ins Ausland, beispielsweise in die Nachfolgestaaten der UdSSR oder nach Zentralafrika.
○ Im Zuge der Rückgabe an die Volksrepublik China verließen im Jahr 1997 viele qualifizierte Kräfte
Hong Kong. Zeitweise war es schwierig, geeignetes Vertriebspersonal im Markt zu finden.
○ In manchen Ländern genießt das ‚Verkaufen‘ ein geringes Ansehen, ist damit für Mitarbeiter unattraktiv.
Dies ist beispielsweise in Saudi Arabien oder Zentralasien der Fall.
○ Aufgrund eines sehr fragmentierten Marktes, der enormen Sprachenvielfalt sowie des Kastenwesens
ist es schwierig, in Indien eine durchgängige Vertriebsorganisation aufzubauen bzw. zu unterhalten.

In Hinblick auf die Distributionspolitik ist abschließend die Frage nach der Motivation der Vertriebsmitarbeiter in
unterschiedlichen Ländern der Erde von großer Bedeutung. Insbesondere der Vertrieb arbeitet in aller Regel hochgradig
selbständig und unabhängig vom Unternehmenssitz, muss daher über Methoden des managements by objectives bzw.
managements by delegation geleitet werden. Grundsätzlich wird die Vertriebsorganisation durch ein System aus Anreizen
motiviert, geführt und kontrolliert. Aufgrund kultureller Unterschiede zwischen verschiedenen Ländermärkten wirken
jedoch Anreizsysteme für den Vertrieb unterschiedlich.42

Diejenigen Länder bzw. Kulturen, die sich durch Eigenschaften wie hohe Bedeutung von Kontrollüberzeugung,
ausgeprägten Individualismus, Neigung zu persönlicher Selbstbestimmung, Extraversion, kurzfristige Zeitorientierung
sowie hohe Mobilität auszeichnen, sprechen in aller Regel auf anreizorientierte Motivation von Vertriebsmitarbeitern
besser an. Umgekehrt wirken Anreize für den Vertrieb in solchen Ländern bzw. Kulturen schlechter, die kollektivistisch
orientiert, von Fatalismus und Introversion geprägt, langfristig zeitorientiert und tendentiell eher immobil sind.43

80


Konkret deutlich werden interkulturelle Unterschiede in Bezug auf die Wirkung von Motivationsanreizen für
Vertriebsmitarbeiter anhand der Kulturdimensionen nach Hofstede.44 In Kulturen, die stark individualistisch geprägt sind,
wie beispielsweise die USA, Großbritannien oder auch Skandinavien, erfolgt Motivation über die Belohnung bzw. Bestrafung
von einzelnen Mitarbeitern. Es sollen idealerweise Möglichkeiten innerhalb des Vertriebs zur Selbstverwirklichung
geschaffen werden, beispielsweise durch die selbstverantwortliche Führung eines eigenen Verkaufsgebiets, die Übertragung
von Verkaufs- und Ergebnisverantwortung sowie die Möglichkeit, seine Tätigkeit selbstständig zu gestalten.

Vertriebsmitarbeiter aus kollektivistisch geprägten Kulturen werden dagegen eher als gesamtes Team geführt und
motiviert, Belohnung bzw. Bestrafung erfolgt in der Regel auf Gruppenebene. Auch die Kulturdimension Maskulinität
versus Femininität spielt in Zusammenhang mit der Mitarbeitermotivation eine wichtige Rolle. Personal aus maskulinen
Kulturen reagiert auf Abmahnungen bei einmaligem Fehlverhalten, Kündigung bei Wiederholung. Feminine Kulturen
neigen dagegen dazu, auch bei Fehlverhalten und Misserfolg eher keine harten Sanktionen oder Strafen auszusprechen.
Stattdessen wird oft nach externen Ursachen gesucht.

Auch der Aspekt der sog. Unsicherheitsvermeidung wirkt auf die Wirkung von Anreizsystemen. Mitarbeiter aus
Kulturen mit hoher Unsicherheitsvermeidung, z.B. Japaner und andere Ostasiaten, sind mit Arbeitsplatzsicherheit,
unternehmerischen Sozialleistungen und einem starken Zusammenhalt im Vertriebsteam zu motivieren. Menschen
mit niedriger Risikoaversion hingegen, z.B. US-Amerikaner, bevorzugen beispielsweise ein geringes Fixgehalt und die
Möglichkeit, durch einen hohen Provisionsanteil ein attraktives Gehalt zu erzielen.

4.4 Internationale Kommunikationspolitik
Das vierte und damit abschließende Kernelement des internationalen operativen Marketingmixes stellt die internationale
Kommunikationspolitik dar. Die Aufgabe der Kommunikationspolitik liegt in der Planung und Umsetzung von
Maßnahmen zur Information der Zielgruppe des Unternehmens und Beeinflussung von deren Wissen, Einstellungen,
Erwartungen und Verhaltensweisen. Basis für die Informationen und gerichteten Beeinflussungen sind dabei die Visionen,
Ziele und Strategien des Unternehmens. Kommunikation kann intern ins Unternehmen selbst hinein wie auch extern an
die Umwelt des Unternehmens gerichtet sein.

Der internationalen Kommunikationspolitik stehen dabei grundsätzlich die gleichen Instrumente wie im klassischen
Marketing zur Verfügung: Above-the-line-Instrumente wie die klassische Werbung und below-the-line-Instrumente wie
beispielsweise die Verkaufsförderung, Öffentlichkeitsarbeit, Sponsoring, Eventmarketing, product placement oder Messen
und Ausstellungen. Der Schlüsselaspekt bei der Planung von Maßnahmen liegt dabei wieder in der Frage Standardisierung
versus Differenzierung:

Sollen auf internationalen Märkten jeweils eigenständige Kommunikationsziele, -strategien und –maßnahmen geplant
und umgesetzt, also differenziert werden, oder wählt das Unternehmen auf allen Ländermärkten gleiche oder ähnliche
kommunikationspolitische Elemente, d.h. eine Standardisierung der Kommunikationspolitik auf allen bearbeiteten
Märkten? Der Kern dieser Frage läßt sich dabei auf eine Schlüsselentscheidung herunterbrechen: Kostenoptimierung
versus Optimierung der Kommunikationswirkung. Standardisierung bewirkt in aller Regel positive Kosteneffekte und die
Nutzung von Synergien, während Differenzierung lokale und regionale Besonderheiten berücksichtigt und damit meist
eine bessere Wirkung erzielt.

81


Im Wesentlichen lassen sich drei Grundformen der organisatorischen Ausgestaltung der internationalen
Kommunikationsleistung des Unternehmens unterscheiden:

(1) Vollständige Zentralisierung: Die zentrale Marketingabteilung am Unternehmensstammsitz übernimmt
komplett die Planung und definiert eigenständig die weltweite Kommunikationspolitik. Lokale bzw. regionale
Einheiten sind, wenn überhaupt, nur mit der operativen Umsetzung der vorgegebenen Maßnahmen betraut.
(2) Mischform: Die zentrale Marketingabteilung am Stammsitz entscheidet in gemeinsamer Arbeit zusammen
mit den lokalen und regionalen Einheiten im Ausland über die kommunikationspolitischen Maßnahmen.
Dabei besteht bei den Auslandseinheiten eine unterschiedlich starke Zustimmungsabhängigkeit von der
Unternehmenszentrale. Die operative Umsetzung der Maßnahmen erfolgt i.d.R. gemäß Effizienzgrundsätzen.
(3) Weitgehende Lokalisierung: Die lokalen bzw. regionalen Einheiten entscheiden weitgehend unabhängig über
kommunikationspolitische Maßnahmen, Konzeptionen werden autonom geplant und eigenständig entwickelt.
Der Einfluss der zentralen Marketingabteilung beschränkt sich dabei auf Kontrollfunktionen sowie die
Genehmigung von Budgets. Die operative Umsetzung liegt in diesem Fall meist auch bei den lokalen bzw.
regionalen Einheiten.

In vielen Fällen kann auch eine internationale Vereinheitlichung der Kommunikationsleistung des Unternehmens
wirkungssteigernde Effekte aufweisen:

○ Die Bündelung von finanziellen Ressourcen und die damit verbundene Nutzung von positiven
Kosteneffekten und Synergien lassen verhandene Budgets effizienter einsetzen. Budgets können für
länderübergreifende Maßnahmen gemeinsam genutzt werden und somit aufwendigere Konzeptionen
und Kampagnen durchgeführt werden.
○ Die standardisierte Unternehmenskommunikation ermöglicht einen vereinfachten Zugang und eine
vermehrte Nutzung internationaler Medien mit länderübergreifender Vermittlung von Botschaften,
z.B. satellitengestützte TV-Programme oder das Internet.
○ Sind Kommunikationsbotschaften in benachbarten Märkten identisch, können sog. overspill-Effekte,
also eine Mehrfachkonfrontation des Rezipienten mit identischen Informationen aus unterschiedlichen
Kanälen grenzüberschreitender Medien verschiedener Länder, gesteuert eingesetzt werden und so zu
einer festeren Verankerung der Marken- und Werbebotschaften beim Konsumenten beitragen.
○ Durch die gemeinsame Arbeit an einer Kommunikationsplattform des Unternehmens können kreative
Leistungen aus verschiedenen Ländermärkten bestmöglich zusammengeführt und optimiert werden.
Das in den einzelnen Ländern vorhandene Marketing-Know-How wird kanalisiert, die besten Aspekte
gewählt und gezielt eingesetzt.

Jedoch ist es aber auch augenscheinlich, dass eine globale Standardisierung werbewirkungsmindernde Effekt auslöst. Die
Vernachlässigung länderspezifischer Besonderheiten führt zu einer Banalisierung von Werbeaussagen. Die Nachfrager
fühlen sich durch länderunspezifische Aussagen nicht mehr explizit angesprochen, der standardisierte Einsatz von
Kommunikationsinstrumenten geht meist auch mit einer Reduktion der inhaltlichen Aussagen einher.

82


Wie für die anderen Elemente des internationalen Marketingmixes, gilt auch für die internationale Kommunikationspolitik,
dass sie einem starken Einfluss kultureller Faktoren unterliegt. In der Tat gilt, dass die Kommunikationspolitik ganz
wesentlich von der Kultur des jeweiligen Zielmarktes beeinflusst wird, umso mehr, je mehr das beworbene Produkt
kulturgebunden ist. Allein die Einstellung gegenüber kommunikationspolitischen Maßnahmen wie beispielsweise
Werbung im Fernsehen oder Radio unterscheidet sich zwischen verschiedenen Ländern ganz erheblich, wie nachfolgende
Darstellung zeigt45:

NZL = Neuseeland

DAN = Dänemark

GRI = Griechenland

USA = Vereinigte Staaten von Amerika

IND = Indien

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83


Abbildung 19: Akzeptanz von Werbung in fünf Ländern

Die Akzeptanz von Werbung und anderen kommunikationspolitischen Maßnahmen spielt eine wichtige Rolle sowohl bei
der Gestaltung von Kommunikationselementen wie auch bei der Intensität und Frequenz der Platzierung von Botschaften.
In Kulturen, die Werbemaßnahmen eher reserviert gegenüberstehen, ist der Einsatz von Werbung zurückhaltender zu
planen.

Auch bei der Gestaltung von Botschaftsinhalten selbst spielen kulturelle Dimensionen eine zentrale Rolle.46 Am Beispiel
der Hofstede-Kulturdimensionen Machtdistanz und Unsicherheitsvermeidung sollen diese Einflüsse verdeutlicht werden.47

○ In Kulturen mit ausgeprägter Machtdistanz, z.B. Saudi Arabien oder Malaysia, ist die Bedeutung von
Eliten, oberen Gesellschaftsschichten, wichtig. Eine Werbebotschaft wie etwa „Dieses Produkt erhöht Ihr
gesellschaftliches Ansehen“ vermag daher die Rezipienten anzusprechen und Verhaltensänderungen zu
bewirken. Insofern ist davon auszugehen, dass solch eine Werbebotschaft in diesen Ländern ankommen
würde. Dagegen in Märkten, die sich kulturell durch eine niedrige Machtdistanz auszeichnen, wie etwa
Skandinavien oder Kanada, gilt der Wert der Gleichheit aller Menschen. Insofern würde eine identische
Werbebotschaft keine Ansprache finden, unter Umständen sogar kontraproduktiv wirken, Rezipienten
würden solch eine Botschaft ablehnen. Es zeigt sich, dass abhängig von kulturellen Faktoren identische
Werbebotschaften gänzlich unterschiedliche Wirkungen zeigen können.
○ Am Beispiel der Hofstede-Kulturdimension Unsicherheitsvermeidung lässt sich zeigen, dass
unterschiedliche Ausprägungen kultureller Werte auch unterschiedliche Werbebotschaften
verlangen. Je stärker in einer Gesellschaft die Neigung zu Unsicherheitsvermeidung ausgeprägt ist,
wie z.B. in ostasiatischen Ländern, desdo mehr besteht für die Werbebotschaft die Notwendigkeit,
Schlüsselinformationen über die Qualität, Leistung, Beschaffenheit und den Preis des Produktes
zu geben. Gleichzeitig legen Konsumenten in diesen Märkten weniger Wert auf Innovationen und
Produktneu- bzw. weiterentwicklungen, sind daher durch entsprechende Schlüsselinformationen in
Werbebotschaften schlechter ansprechbar.

84


Neben kulturellen Faktoren wirken eine ganze Reihe weiterer Einflussgrößen auf die Kommunikationspolitik von
Unternehmen in einzelnen ausländischen Zielmärkten ein:

○ Rechtliche Vorgaben, beispielsweise Regelungen zu vergleichender Werbung, Wettbewerbsregeln,
inhaltlichen Verboten
○ Verbreitung von Kommunikationsmedien, z.B. der Grad der Internetnutzung, die Existenz von
Fachzeitschriften, Genre-Magazinen oder privaten TV-Sendern im Land
○ Typische Mediennutzung, z.B. der durchschnittliche TV-Konsum pro Tag, bevorzugte Arten von
Zeitungen, Magazinen und TV-Genres
○ Technischer Entwicklungsstand, z.B. der Verbreitungsgrad von Kabelfernsehen, Satelliten-TV, Internet
○ Bildungsniveau, z.B. die Analphabetenrate im Land, die Existenz und Größe von unterschiedlich
gebildeten Gesellschaftsschichten
○ Verfügbarkeit und Qualität von Adress-, Telefonnummer- und E-Mail-Kontaktmaterial für die
Durchführung von Direktwerbeaktionen
○ Entwicklungsstand von Direktwerbemaßnahmen, z.B. die Verfügbarkeit von entsprechenden
Dienstleistern und das Niveau der Kosten für solche Maßnahmen
○ Glaubwürdigkeit, die die Gesellschaft Medien und insbesondere Werbebotschaften entgegenbringt
○ Rolle und Freiheitsgrad von Kommunikationsmedien, d.h. inwieweit können Informationen unzensiert
platziert werden und welche Rolle spielen Medien generell im Land

Einige konkrete Beispiele sollen die Bedeutung dieser Faktoren auf die internationale Kommunikationspolitik illustrieren:48

○ Der tägliche Fernsehkonsum unterscheidet sich zwischen verschiedenen Ländern der Erde ganz
erheblich. Beträgt der Durchschnitt in den USA etwa 260 Minuten pro Tag, liegt der Durchschnitt
in der Europäischen Union nur bei ca. 204 Minuten, in Deutschland bei 203 Minuten, in Norwegen
bei 138 Minuten und in Luxemburg bei nur 124 Minuten. Entsprechend verteilt sich auch die TV-
Nutzung in den einzelnen Ländern anders auf Tageszeiten und TV-Genres, was wiederum konkrete
Auswirkungen auf die Platzierung und Gestaltung von Werbebotschaften im Fernsehen hat.
○ Mit Bezug auf anstehende Kaufentscheidungen messen Menschen aus verschiedenen Ländern
unterschiedlichen Informationsquellen verschiedene Bedeutung und Glaubwürdigkeit zu. Im
Vergleich zu anderen Quellen sind Massenmedien für die internationale Kommunikationspolitik von
besonderer Bedeutung. Die nachfolgende Abbildung gibt einen Überblick über Unterschiede in der
Glaubwürdigkeit von Informationen aus Sicht der Konsumenten zwischen verschiedenen Ländern:

85


-

Abbildung 20: Glaubwürdigkeit von Informationen

○ Auch die Akzeptanz von Verkaufsförderungsmaßnahmen kann sich zwischen verschiedenen Ländern
ganz erheblich unterscheiden. US-Amerikaner beispielsweise bringen Verkaufsförderungsmaßnahmen
am point of sale sehr viel Vertrauen entgegen (Zustimmung bei 49%), auch Schweden sind mit 46%
recht vertrauensvoll. Japaner mit 32% an Zustimmung, Deutsche mit 23% und Holländer mit 14%
liegen deutlich darunter. Insofern ist davon auszugehen, dass Verkaufsförderungsmaßnahmen in
der zweiten Gruppe von Ländern auf deutlich mehr Skepsis stoßen und daher tendentiell weniger
erfolgreich sein können.

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86


○ Schließlich zeigen sich in Studien auch deutliche Unterschiede, die Menschen aus verschiedenen
Ländern Institutionen und Organisationen als Quellen für Informationen entgegenbringen.
Unterschiedliches Vertrauen in Institutionen betrifft sowohl staatliche Einrichtungen wie Regierungen
oder die Europäische Union, wie auch (Groß)-unternehmen, Massenmedien oder Gruppierungen wie
z.B. die Ökologiebewegung.

87

Internationales Marketing Interkulturelles Marketing

5 Interkulturelles Marketing
Auf die herausragende Bedeutung kultureller Einflüsse auf strategische wie operative Fragen im Rahmen des Internationalen
Marketings, insbesondere die durchgängige Kernfrage Standardisierung versus Differenzierung, wurde bereits an mehreren
Stellen der vergangenen Kapitel hingewiesen. Daher soll im nun folgenden Abschnitt das Internationale Marketing aus
einer speziell kulturellen Sicht betrachtet werden. Interkulturelles Marketing ist also diejenige Sichtweise des Marketings,
die Problem- und Entscheidungsfelder aus einer kulturbezogenen Perspektive betrachtet und versucht, diese unter
Berücksichtigung interkultureller Unterschiede zu beantworten.

Die Kultur eines Zielmarktes ist immer dann von besonderer Bedeutung, wenn kultursensible Produkte oder Leistungen
vermarktet werden sollen. Eine erste Voraussetzung für Unternehmen, um in solch einem Umfeld erfolgreich im Markt
tätig zu sein, ist es, verantwortliche Mitarbeiter zu haben, die über interkulturelle Kompetenz verfügen. Es stellt sich die
Frage, welche Faktoren und Eigenschaften die interkulturelle Kompetenz eines Marketing- oder Vertriebsmitarbeiters
ausmachen.

Das Modell der drei Dimensionen interkultureller Kompetenz beschreibt die Ebenen, auf denen sich die Fähigkeit, sich
in unterschiedlichen Kulturen in einem wirtschaftlichen Umfeld erfolgreich bewegen zu können, entwickelt:

1) Kognitive Dimension
2) Affektive Dimension
3) Verhaltensbezogene Dimension

Die drei Dimensionen interkultureller Kompetenz bauen aufeinander auf, jede Stufe stellt die Basis für die nachfolgenden
Ebenen dar. Ausgangspunkt und Grundlage interkultureller Kompetenz ist dabei die kognitive Dimension, also das
interkulturelle Wissen, das sich ein Mitarbeiter aneignen kann. Es handelt sich hierbei um die Kenntnis spezifischer
Kulturausprägungen sowohl des eigenen Landes wie auch des Zielmarktes, um die Kenntnis deren kultureller
Gemeinsamkeiten und Unterschiede.

Auch das Wissen um die eigene Kultur ist in diesem Zusammenhang von Bedeutung, da erst hierdurch Gemeinsamkeiten
und Unterschiede zwischen Kulturen erkannt werden können, somit eine gewisse Sensibilität im Umgang mit anderen
Kulturen erzielt werden kann und kulturelle Ausprägungen adäquat bewertet werden können, um Ethnozentrismus als
Gegenpol zur Erlangung interkultureller Kompetenz zu vermeiden.

Das kulturelle Wissen um andere Länder, das sich z.B. über Bücher, Seminare und interkulturelle Trainings aneignen läßt,
umfasst beispielsweise die folgenden Aspekte:

○ Allgemeine landesspezifische Hintergrundinformationen, z.B. über Geschichte, Politik, Geographie,
Wirtschaft, Gesellschaft, Religion
○ Landessprache
○ Informationen über Einstellungen, Wertvorstellungen, vorherrschende Ideologien, kulturspezifische

88


Denk- und Verhaltensmuster
○ ‚Kultur-Knigge‘, also Regeln bzw. ‚Do’s Donot’s‘ im Umgang mit einheimischen Bevölkerungsgruppen

Diese wissensbezogene Ebene stellt die Grundlage für die zweite Dimension interkultureller Kompetenz, die affektive
Dimension dar. Hierbei steht die interkulturelle Sensibilität des Menschen im Mittelpunkt, also die Fähigkeit, kulturbedingtes
Verhalten adäquat einordnen, interpretieren, bewerten und emotional verarbeiten zu können. Sie umschreibt die
Kompetenz, kulturelle Schlüsselreize des Handelns und Denkens von Menschen anderer Kulturen identifizieren zu
können, um darauf affektiv angepasst zu reagieren. Dies bedeutet insbesondere das positive wahrnehmen, akzeptieren
und tolerieren von kulturellen Unterschieden.

Im Zentrum steht hierbei die Vermeidung von Ethnozentrik, also der Neigung des Menschen, die eigene Kultur als
Maßstab für jegliches Handeln und Denken, eben auch fremder Kulturen, anzuwenden. Stattdessen zeichnet sich
interkulturelle Kompetenz dadurch aus, dass fremdkulturbedingtes Handeln und Denken auch mit den Werten der
fremden Kultur eingeschätzt und interpretiert wird. Dies beinhaltet auch die Vermeidung von Stereotypen und Vorurteilen
gegenüber fremden Kulturen. Eine interkulturell kompetente Persönlichkeit zeichnet sich auch durch eine ausgeprägte
Aufgeschlossenheit gegenüber anderen Kulturen, Ländern und Märkten aus. Gleichzeitig zeigt sie kein oder nur geringes
Angstpotential diesen gegenüber.

Ein Beispiel soll die Notwendigkeit interkultureller Sensibilität, also der affektiven Dimension interkultureller Kompetenz,
verdeutlichen:

89


○ Im mitteleuropäischen Kulturraum, gekennzeichnet durch individualistische und sachorientierte
Gesellschaften, bringen Menschen im wirtschaftlichen Umfeld Nepotismus, umgangssprachlich oft auch
als ‚Vetternwirtschaft‘ bezeichnet, negative Emotionen und Missachtung entgegen. ‚Günstlingswirtschaft‘
führt zu Verlust von Respekt und Vertrauen, stellt eine Verletzung gesellschaftlicher Normen insofern
dar, als dass bei Entscheidungen, z.B. Personalbesetzungen oder Auftragsvergaben, Kompetenzen,
Fähigkeiten und ökonomische Aspekte deutlich vor persönlichen Beziehungen zu stehen haben.
○ In den Gesellschaften Ostasiens hingegen ist die Begünstigung von persönlich nahe stehenden Personen
nicht nur akzeptiert und toleriert, vielmehr wird sie sogar erwartet. Solch ein Verhalten bedeutet die
Betonung von Beziehungen, ist dazu geeignet Vertrauen und persönliche Zuverlässigkeit auszudrücken.
Die Verantwortung, die man den Mitgliedern seines eigenen Beziehungsnetzwerkes gegenüber hat,
besteht auch darin, diese bei Entscheidungen zu bevorzugen. Insofern bringen ostasiatische Kulturen
dem, was in Europa als ‚Vetternwirtschaft‘ negativ gesehen wird, positive Emotionen entgegen.

Dieses Beispiel verdeutlicht, dass ein und dasselbe Verhalten und Denken in verschiedenen Kulturräumen gänzlich
unterschiedlich bewertet werden kann, und daher die Notwendigkeit erfordert, kulturbezogene Wertemaßstäbe anzulegen.
Dieses Erfordernis besteht insbesondere auch beim eigenen Verhalten, das sich in der dritten Dimension interkultureller
Kompetenz, der verhaltensbezogenen Dimension, ausdrückt.

Sie beschäftigt sich mit der Fähigkeit, in realen interkulturellen Situationen adäquat handeln zu können. In einem
wirtschaftlichen Umfeld drückt sich die interkulturelle Verhaltenskompetenz beispielsweise in den folgenden Bereichen
aus:

○ Kommunikationsverhalten
○ Präsentieren und Argumentieren
○ Führung und Motivation von Mitarbeitern
○ Konfliktmanagement
○ Umgang mit dem eigenen Kulturschock

In den folgenden Ausführungen wird vermehrt auf das Beispiel der Kultur Südostasiens im Vergleich zu
Mitteleuropa eingegangen. Zur Verdeutlichung der Hintergründe sollen beide Kulturräume anhand einiger typischer
Kulturkategorisierungen unterschieden werden:

○ Südostasien umfasst beziehungsorientierte Gesellschaften, wohingegen in Mitteleuropa
Sachorientierung im Mittelpunkt steht.
○ Südostasien ist ausgeprägt gruppenorientiert, Mitteleuropa dagegen weitgehend individualistisch
gekennzeichnet.
○ Die südostasiatischen Gesellschaften sind hierarchisch gegliedert, in Mitteleuropa entscheiden dagegen
vorwiegend Kompetenzen und Fähigkeiten über den Status einer Person.
○ Die südostasiatischen Kulturen sind um Konfliktvermeidung, Gesichtswahrung und Harmoniestreben
bemüht, mitteleuropäische Kulturen hingegen streben Problemlösungen auch mit den Mitteln
konstruktiver Kritik und Konflikte an.

90


○ Schließlich zeichnen sich südostasiatische Kulturen durch ein polychrones Zeitverständnis aus,
wohingegen in Mitteleuropa ein monochrones Zeitverständnis vorherrschend ist.

Allein diese fünf Dimensionen kultureller Unterschiede zwischen den beiden Räumen machen deutlich, dass in einem
wirtschaftlichen Umfeld das Entscheidungsverhalten nachhaltig kulturell beeinflusst wird. Ähnlich wie dies bereits
im Rahmen des internationalen operativen Marketings aufgezeigt wurde, stehen dem Unternehmen wie bei der
Frage Standardisierung versus Differenzierung auch in kultureller Hinsicht vier strategische Grundorientierungen des
Marketings offen:

(1) Ethnozentrische Grundorientierung: Dies bedeutet, die Übertragung des Marketings aus dem Heimatmarkt in
weitgehend unveränderter Form auch auf die internationalen Zielmärkte. Beispielsweise erfolgt in solch einem
Fall der Export ausschließlich über eine am Stammsitz angesiedelte Vertriebsabteilung.
(2) Geozentrische Grundorientierung: Dies bedeutet, die Betrachtung des Weltmarktes als einen homogenen Markt
und führt zu einer Bearbeitung mit einem weltweit standardisiertem Marketingmix. Marketingentscheidungen
fallen in dieser Konstellation in aller Regel in der Unternehmenszentrale, Lokal- und Regionalgesellschaften
sind meist nur mit der Ausführung betraut.
(3) Regiozentrische Grundorientierung: Dies bedeutet, die gedankliche Bildung von homogenen Regionen der
Welt, die mit einem spezifisch auf diesen Raum zugeschnittenen Marketingmix bearbeitet werden. Solche
Konstellationen sind oft von einer Matrix-Organisation gekennzeichnet, Entscheidungen fallen balanciert
zwischen der Unternehmenszentrale und der Regionalgesellschaft.
(4) Polyzentrische Grundorientierung: Dies bedeutet, die Bearbeitung eines jeden Ländermarktes mit einem
speziell auf die landesspezifischen Besonderheiten zugeschnittenem Marketingmix. In diesem Fall erfolgt der
internationale Vertrieb weitgehend über autonome lokale Tochtergesellschaften.
Die kulturellen Einflüsse auf das strategische und operative Marketing manifestieren sich in einer Vielzahl von
Handlungsebenen und Entscheidungsbereichen. Bereits auf einer makroökonomischen Ebene kann die Kultur eines
Landes die wirtschaftliche Entwicklung beeinflussen. In Kulturen, in denen wirtschaftlicher Erfolg und Wohlstand
Anerkennung verleihen, besteht eine Tendenz zu ausgeprägten wirtschaftlichen Aktivitäten mit den Zielen einer steigenden
Wirtschaftsleistung und größerem Wohlstand. Dies kann sich auch in rechtlichen Regelungen manifestieren, beispielsweise
in Gesetzen zum Schutz von geistigem Eigentum, besonderem Schutz des Eigentums oder einer Wirtschaftsgesetzgebung,
die auf Traditionen beruht.

Auch physische Gegebenheiten, wie z.B. klimatische Verhältnisse, Wüstengebiete oder Regenwälder innerhalb des
Staates, Binnen- oder Meereslage des Landes, stehen in Wechselwirkungen zur Kultur und nehmen damit Einfluss auf
die makroökonomische Ebene des wirtschaftlichen Handelns. Gleiches gilt für demographische Faktoren. Beispielsweise
zeichnen sich dichtbesiedelte Stadtstaaten wie etwa Singapur durch eine von Banken, Versicherungen und Dienstleistungen
geprägte Wirtschaftsstruktur aus, Staaten mit hohem ländlichen Anteil und weitgestreuter Bevölkerung dementsprechend
eher durch eine Agrar- und Rohstoffwirtschaft. Auch das Bildungsniveau und die Altersstruktur der Bevölkerung eines
Landes stehen in Wechselbeziehungen mit der Kultur und beeinflussen damit wirtschaftliche Entscheidungsprozesse.

Auf kulturelle Einflüsse, die auf eine mikroökonomische Ebene wirken, wurde punktuell bereits bei den strategischen und
operativen Betrachtungen eingegangen. Überblicksartig sollen hier die wichtigsten nochmals genannt werden:49

91


○ Verhalten und Eigenschaften von Konsumenten
○ Situation und Verhalten des Wettbewerbs
○ Struktur und Rolle der Unternehmenseigner
○ Beziehungen zwischen Stammhaus und ausländischen Tochtergesellschaften
○ Typische Struktur der Vertriebsmittler und –helfer
○ Art des Produktes, insbesondere der Grad seiner Kulturgebundenheit
○ Produktkenntnis der ausländischen Nutzer
○ Phase im Produktlebenszyklus
○ Technologieorientierung im Land und der Branche

Einige konkrete Beispiele sollen die Bedeutung kultureller Einflüsse auf die makro- wie auch mikroökonomische Ebene
des wirtschaftlichen Handelns und Entscheidens illustrieren:50

○ In wirtschaftlich weniger stark entwickelten Ländern wie beispielsweise z.B. Zentralafrika oder
Mittelamerika sind die Absatzchancen für Lifestyleprodukte deutlich geringer als in Märkten starker
Wirtschaftskraft. Umgekehrt kann in Ländern, die gerade am Anfang ihres wirtschaftlichen Wachstums
stehen, besonders mit ‚Modernität‘ und ‚Ausdruck von Wohlstand‘ für z.B. Elektroartikel oder Autos
geworben werden. Speziell in China wird für Dienstleistungen mit ‚Ausdruck von Reichtum‘ geworben,
was hingegen in den USA oder Skandinavien undenkbar wäre.
○ Beispiel für den Einfluss klimatischer Bedingungen auf die Kultur und damit die Konsumentennachfrage:
In Ländern wie Tunesien, Ägypten oder Malaysia ist Skifahren nicht verbreitet, insofern besteht auch
keine entsprechende Marktnachfrage.

92


○ Beispiel für den Einfluss demographischer Faktoren auf die Kultur und damit die Marktnachfrage:
In Ländern mit einem geringen Anteil an älterer Bevölkerung ist das well-being der über-60-jährigen
Bevölkerung tendentiell kulturell nicht ausgeprägt verankert. Insofern bestehen keine großen Märkte
für senior lifestyle-Produkte und Medikamente für Senioren.
○ Kulturelle Faktoren nehmen Einfluss auf das Verbraucherverhalten: In Asien besteht beispielsweise
ein riesiger Markt für hölzerne Essstäbchen, den es so in Europa oder der arabischen Welt nicht gibt.
Fernreisen gelten in China und Indien heute als Luxusgüter, in Mitteleuropa ist dies nicht mehr der
Fall, seit Überseepauschalreisen zu vergleichsweise günstigen Preisen angeboten werden.
○ Abhängig von der Wettbewerbssituation im ausländischen Markt wirkt sich die Kulturgebundenheit
eines Produktes auf die ausländischen Anbieter aus. Je weniger Wettbewerb im Land herrscht, umso
eher besteht die Möglichkeit, Produkte international zu standardisieren. Beispielsweise war dies
Volkswagen am Anfang seines Engagements in China deutlich eher möglich als heute, in einem Markt
von mittlerweile starker Wettbewerbsdichte.
○ Die Beziehungs- und Kontextorientierung einer Kultur determiniert, inwiefern persönliche Beziehungen
im Vertrieb von zentraler Bedeutung sind. Je wichtiger persönliche Beziehungen sind, umso näher muß
das ausländische Unternehmen durch eingefügte Ebenen von Vertriebspartnern aus dem Zielmarkt
am Kunden sein.
○ Auch die kulturelle Ausrichtung im Stammland determiniert die strategische Grundorientierung des
Unternehmens: Unternehmen aus hierarchisch und maskulin geprägten Kulturen neigen deutlich stärker
dazu, die Unternehmensführung zentralisiert anzusiedeln und nicht auf eine starke Regionalisierung
bzw. Lokalisierung von Managementleistungen zu setzen.
○ Auch die internationale Erfahrung und Kenntnis des ausländischen Zielmarktes stehen in einer
Wechselbeziehung zur kulturellen Ausrichtung des Unternehmens: Wer über eher wenig Erfahrungen
und Auslandskenntnise verfügt, neigt eher zu einer internationalen Standardisierung.
○ Die kulturelle Spezifität eines Produktes determiniert die Grundorientierung des Unternehmens im
Auslandsmarkt: beispielsweise sind technische Bauteile i.d.R. weniger kulturspezifisch und können
daher eher standardisiert werden, Gegenstände des engeren persönlichen Umfeldes hingegen sind oft
stark kulturgebunden und müssen daher international differenziert werden.
○ Die Bedeutung von Individualität und Einzigartigkeit in einer Kultur determiniert die Notwendigkeit,
inwieweit ein Produkt auf landesspezifische Eigenschaften, Vorstellungen und Wünsche der Bevölkerung
bzw. einzelner Bevölkerungsgruppen auszurichten ist, d.h. international zu differenzieren ist.
○ Auch die Art der Nutzung eines Produktes kann in verschiedenen Ländern kulturbedingt unterschiedlich
sein und damit Einfluss auf die Positionierung des Unternehmens haben. Beispielsweise steht
bei Waschmitteln im Markt Deutschland die Schonung der Wäsche im Vordergrund und wird
entsprechend beworben, wohingegen in südeuropäischen Ländern die Kraft zur Reinigung von
wesentlicher Bedeutung ist, dementsprechend Waschmittel im Markt positioniert werden.
○ Kulturbedingt kann auch die Kenntnis von Produkten sich zwischen Ländermärkten unterscheiden.
Dementsprechend variieren auch die Positionierung im Markt und die Kommunikationspolitik des
Unternehmens. Beispielsweise sind Karaoke-Bars und Sushi-Restaurants in Asien weit verbreitet, in
Mitteleuropa finden Sie erst gegenwärtig langsam ihre Märkte.

93


Um ein Unternehmen in die Lage zu versetzen, im Internationalen Marketing überhaupt auf kulturbedingte Besonderheiten
eingehen zu können, müssen Methodiken vorhanden sein, die es ermöglichen, Kulturen zu vergleichen, kulturbedingte
Unterschiede zu identifizieren und angepasste Strategieansätze daraus abzuleiten. Das Internationale Marketing kennt dafür
eine Reihe von Kulturstudien und –konzepten, die in der praktischen Unternehmensführung heute Anwendung finden. Im
folgenden sollen einige Ansätze vorgestellt und ihre Anwendung auf das Internationale Marketing demonstriert werden.

Nach Geert A. Hofstede ist Kultur die kollektive Programmierung des Geistes, der die Mitglieder einer Gruppe von
Menschen anderer Gruppen unterscheidet.51 Sie stellt damit ein System von Überzeugungen, Einstellungen, Werten
und Konzepten dar, die sowohl im Verhalten wie auch in intellektuellen Produkten von Menschen sichtbar werden. Mit
Blickrichtung auf die äußere Manifestation von Kultur stellt die sog. Kulturzwiebel das einfachste Modell dar, um den
Begriff ‚Kultur‘ zu veranschaulichen.

Ähnlich den Schichten einer Gemüsezwiebel bildet auch jede Kultur Schichten, die einerseits immer tiefer in die inneren
Eigenschaften der Kultur führen, andererseits immer weniger nach außen sichtbar sind. Die äußerste Schicht der
Kulturzwiebel stellen Symbole dar. Sie sind für andere sichtbar, manifestieren als Zeichen Einstellungen und Werte der
jeweiligen Kultur. Hierzu zählen beispielsweise der islamische Halbmond oder das christliche Kreuz.

Die zweite Ebene der Kulturzwiebel, immer noch nach außen sichtbar, stellen Helden dar. Jede Kultur entwickelt Verehrung
für Menschen aus den eigenen Reihen, die die kulturellen Werte, Einstellungen und Überzeugungen besonders gut bzw.
sichtbar leben oder gelebt haben. Jesus Christus, Jeanne d’Arc oder Nelson Mandela sind Beispiele hierfür. Aber auch in
einem wirtschaftlichen Umfeld, insbesondere mit Blick auf die Kultur eines Unternehmens, können Helden entstehen,
beispielsweise Bill Gates oder Ferdinand Porsche.

Die dritte, ebenfalls noch sichtbare Schicht einer Kultur sind Rituale. Bestimmte ritualisierte Verhaltensweisen von
Menschen, die einer Gruppe zugehörig sind, stehen für das Leben von Werten, Einstellungen und Überzeugungen.
Beispiele hierfür sind Gebete, Reinigungsrituale oder regelmäßige Verehrungen von verstorbenen Persönlichkeiten. In
einem wirtschaftlichen Umfeld gehört hierzu beispielsweise in der arabischen Welt das Feilschen um den Verkaufspreis.

Schließlich zeigen sich Kulturen noch in zwei weiteren Schichten, die nicht mehr nach außen sichtbar sind, jedoch den Kern
einer Kultur darstellen. Die vierte Schicht betrifft die Wertvorstellungen einer Kultur, z.B. Ehrlichkeit, Zuverlässigkeit oder
Streben nach Wohlstand. Die fünfte, ebenfalls unsichtbare, und innerste Schicht der Kulturzwiebel bilden Grundannahmen,
die einer jeden Kultur zugrunde liegen. Hierzu gehören beispielsweise die eheliche Partnerschaft von Mann und Frau, der
Glaube an eine überirdische Macht und in einem wirtschaftlichen Umfeld das ökonomische System wie beispielsweise
das Prinzip der Arbeitsteilung oder Vorstellungen über den Wert bestimmter Güter oder von Geld.

Im Rahmen des Internationalen Marketings bekanntestes und am stärksten praktisch angewandte Kulturmodell sind
die fünf Kulturdimensionen nach Geert A. Hofstede.52 Hofstede vergleicht auf Basis von fünf Dimensionen die
Grundausrichtungen von Kulturen und belegt deren Einfluss auf das Verhalten von Unternehmen, deren Organisation
und Führung. Hofstede beschreibt Kulturen anhand der folgenden grundsätzlichen Ausrichtungen, wobei für eine Kultur
jeweils ein Wert auf einer Skala von 1 bis 100 angegeben werden kann. Dieser Wert drückt zu einem bestimmten Zeitpunkt
aus, wie weit die jeweilige Dimension in dieser Kultur ausgeprägt ist:

94


1. Individualismus (Engl.: individualism, abgekürzt IDV): Diese Dimension zeigt an, inwieweit die Mitglieder
einer Gruppe sich sozial in diese integrieren. Ein hoher Wert deutet auf eine stark individualistisch geprägte
Gesellschaft hin, die besonders die Rechte des Einzelnen in den Mittelpunkt stellt. Selbstbestimmung und
Eigenverantwortung stellen wichtige Werte dar. Dem gegenüber steht die kollektivistisch orientierte Gesellschaft,
die v.a. die Gruppe als Ganzes zu schützen und fördern versucht. Es dominiert die Integration in Netzwerke.
2. Machtdistanz (power distance, PDI): Diese Dimension beschreibt, inwieweit die ungleiche Verteilung von
Macht in einer Gruppe vorherrscht und dies von den weniger mächtigen Mitgliedern der Gruppe akzeptiert
wird. Eine hohe Machtdistanz manifestiert sich in ausgeprägten Hierarchien. Hingegen zeigt sich eine niedrige
Machtdistanz in einem engen, persönlichen Verhältnis zwischen den Repräsentanten ungleicher Hierarchien.
3. Maskulinität (masculinity, MAS): Diese Dimension zeigt an, inwieweit sich in einer Kultur die Geschlechterrollen
unterscheiden. Ein hoher Wert deutet auf eine Alleinstellung des männlichen Geschlechts hin mit Eigenschaften
wie Selbstbewusstsein, Stärke, Konkurrenzbereitschaft. Dem gegenüber steht mit einem niedrigen Wert die
Femininität mit in der Kultur vorherrschenden Eigenschaften wie Kooperationsbereitschaft, Fürsorglichkeit
und Bescheidenheit.
4. Unsicherheitsvermeidung (uncertainty avoidance, UAI): Diese Dimension zeigt an, inwieweit durch die
Mitglieder der Kultur Veränderungen und unsichere Situationen als Bedrohung wahrgenommen werden und
daher zu vermeiden sind. Ein hoher MAS-Wert zeigt den Wunsch nach Vermeidung von Unsicherheit an. Dies
manifestiert sich z.B. in starken Gesetzen, klaren Regelungen und Sicherheitsvorschriften.Umgekehrt bedeutet
ein niedriger Wert eine tendentiell hohe Bereitschaft, Risiken ohne direkte Sicherung einzugehen, Mut und
Risikobereitschaft werden anerkannt und positiv bewertet.

95


5. Langfristausrichtung (long term orientation, LTO): Diese Dimension gibt an, inwieweit sich die Mitglieder
der Kultur an der langfristigen Zukunft orientieren. Ein hoher LTO-Wert manifestiert sich in Werten wie
Sparsamkeit, Beharrlichkeit und langfristigen Beziehungen. Kurzfristig orientierte Kulturen hingegen stellen
hedonistische Werte, Flexibilität und die Ich-Interessen des Individuums in den Mittelpunkt.

Ein Beispiel aus Asien soll die Anwendung dieses Modells demonstrieren. Für die Länder Südostasiens kennt die
Hofstede-Skala hohe Werte für Machtdistanz, Unsicherheitsvermeidung und Langfristausrichtung, eher niedrige Werte für
Individualismus und Maskulinität. In der Betrachtung der regionalen Kulturen zeigen sich in der Tat unzählige typische
Beispiele:

○ Hohe Bedeutung von persönlichen Beziehungen und Beziehungsnetzwerken
○ Deutliche Gruppenorientierung, Gruppeninteressen stehen über den Interessen einzelner Mitglieder
einer Gruppe
○ Wichtigkeit von Werten wie Vertrauen, Beharrlichkeit, Sparsamkeit, Bescheidenheit
○ Stark ausgeprägte Hierarchien in Unternehmen, Organisationen und der Gesellschaft
○ Enge Bindung an Gesetze, Regeln und Vorgaben von Vorgesetzten

Dass diese Kulturdimensionen tatsächlich auch für die wirtschaftliche Praxis des Internationalen Marketings von großer
Bedeutung sind, hat Hofstede mit seinen Studien nachgewiesen. Einige konkrete Beispiele sollen im Folgenden zeigen,
wie die Hofstede-Kriterien im international ausgerichteten Unternehmung Anwendung finden können:

○ Machtdistanz: Abhängig vom Grad der Machtdistanz in einer Kultur wählen Führungskräfte ihren für
die aus dem Zielmarkt stammenden Mitarbeiter am besten geeigneten Führungsstil aus. Im Falle niedrig
ausgeprägter Machtdistanz wird sich ein eher kooperativer Stil der Mitarbeiterführung bewähren.
Entscheidungen werden nach Beratungen zusammen mit den faktisch gleichberechtigten Mitarbeitern
getroffen. Vorgesetzte sind i.d.R. fachlich stark mit ausgeprägter Sozialkompetenz. In Ländern mit
großer Machtdistanz erwartet das Personal eine starke, autoritäre Führungspersönlichkeit, die klare
Wege vorgibt und sich nicht ‚kumpelhaft‘ zeigt, sondern eher distanziert. Entscheidungen werden eher
in patriarchalischem Stil getroffen.
○ Unsicherheitsvermeidung: Der Grad der Unsicherheitsvermeidung in einer Kultur beeinflusst,
inwieweit Mitarbeiter bereit sind, Verantwortung zu übernehmen und sich in Abhängigkeit von
dieser Verantwortung bezahlen zu lassen. Insofern hat der Faktor Unsicherheitsvermeidung eine
große Bedeutung für die Motivationstechnik gegenüber Mitarbeitern. In Ländern mit geringer
Unsicherheitsvermeidung ist Personal tendentiell eher bereit, Risiken im Beruf einzugehen, d.h.
Verantwortung zu übernehmen und sich abhängig von der Erfüllung dieser Verantwortung und
der Erreichung entsprechender Zielvorgaben bezahlen zu lassen. In diesen Ländern erhalten
Vertriebsmitarbeiter beispielsweise oft nur geringe Fixgehälter, jedoch einen hohen erfolgsabhängigen
Provisionsanteil. Umgekehrt lassen sich Mitarbeiter in Ländern mit einem hohen Wert der
Unsicherheitsvermeidung ungern erfolgsabhängig entlohnen. Vielmehr sind solche Kräfte durch
Leistungen, die Sicherheit geben, wie z.B. Arbeitsplatzsicherheit, gute Sozialleistungen, enge persönliche
Bindung zwischen Mitarbeiter und Firma, zu motivieren.

96


○ Individualismus: Der Grad des Individualismus hat Auswirkungen darauf, inwieweit Mitarbeiter eine
enge emotionale Beziehung zum Unternehmen aufbauen und pflegen. Insofern beeinflusst auch dieser
Faktor die Führung und Motivation von Mitarbeitern. In hochgradig individualistischen Gesellschaften
fühlen sich selbständige Mitarbeiter emotional unabhängig von ihrem Unternehmen, sie neigen dazu,
öfter den Arbeitgeber zu wechseln, die Identifikation mit der Firma ist eher begrenzt, was sich z.B.
in einer klaren Trennung zwischen Berufs- und Privatleben äußert. In kollektivistisch orientierten
Gesellschaften neigt Personal eher zu einer engen Bindung ans Unternehmen, Mitarbeiter arbeiten oft
sehr lange, z.T. auch ihr Leben lang für nur einen Arbeitgeber, die Identifikation mit diesem ist sehr
ausgeprägt, Privat- und Berufsleben verschwimmen oft miteinander.
○ Maskulinität: Der Grad der Maskulinität einer Gesellschaft hat Einfluss auf die Bereitschaft von
Mitarbeitern, Leistungsvermögen zu zeigen. Es wird erwartet, dass beruflicher Erfolg die Stärke und
Fähigkeiten des Familienernährers zum Ausdruck bringt. Dies führt zu hoher Leistungsbereitschaft
für das Unternehmen, Mitarbeiter neigen mehr zu Arbeitsstress, Auswirkungen des Berufs auf das
Privatleben werden akzeptiert. In eher feminin orientierten Gesellschaften stehen dagegen Werte wie
Familie, Erholung, persönliche Zufriedenheit im Zentrum der Aktivitäten. Mitarbeiter neigen zu
geringerem Engagement ihrem Arbeitgeber gegenüber, eine Beeinflussung des Privatlebens durch den
Beruf ist unerwünscht. Leistungsmotivation und Arbeitsstress sind geringer ausgeprägt.
○ Langzeitorientierung: Das Ausmaß der Langzeitorientierung in einer Gesellschaft beeinflusst einerseits
beispielsweise die Langfristbindung von Mitarbeitern an das Unternehmen, andererseits auch die
Bereitschaft, Risiken im Beruf bzw. bei der Entlohung einzugehen. In eher kurzzeitig orientierten
Kulturen gehen Mitarbeiter höhere Risiken ein, lassen sich auch gerne erfolgsabhängig bezahlen, um
schnelle Erfolge auch in der Gegenwart ausschöpfen zu können. Im Falle von Misserfolgen besteht
keine größere Hemmschwelle, den Arbeitgeber zu wechseln. In langzeitorientierten Gesellschaften
haben Mitarbeiter ein hohes Bedürfnis nach einer engen und langen Bindung an das Unternehmen, sie
bauen darauf, sich im Laufe der Jahre eine gute und sichere Position innerhalb der Firma zu erarbeiten.
Insofern hat auch der Faktor Langzeitorientierung einen wesentlichen Einfluss auf die Führung und
Motivation von Mitarbeitern.

Die Kriterien nach Hofstede sind auch dazu geeignet, kombiniert zu werden und so Gruppen von Ländermärkten zu bilden,
die ähnliche kulturelle Ausprägungen aufweisen. Das Internationale Marketing spricht hierbei von sog. Länderclustern.
Beispielsweise lassen sich die Dimensionen Machtdistanz und Unsicherheitsvermeidung gemeinsam betrachten, dabei
entstehen vier Typen von Ländermärkten mit ähnlichen Ausprägungen dieser Faktoren. Unternehmerische Strategien
und operative Marketingplanungen können mit Bezug auf diese Einflussgrößen innerhalb der jeweiligen Ländergruppen
identische oder ähnliche Vorgehensweisen beinhalten.

97


Abbildung 21: Kombination von Hofstede-Dimensionen

Auch lassen sich alle fünf Dimensionen über mehrere Kulturen hinweg als Kulturprofile darstellen und so visualisierte
Vergleiche zwischen Ländermärkten erzeugen, die in der praktischen unternehmerischen Anwendung von Nutzen sein
können.

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Abbildung 22: Kulturprofile nach Hofstede

Neben den Studien von Hofstede kennt das Internationale Marketing noch eine umfangreiche Anzahl weiterer
Kulturbetrachtungen, die in der praktischen Anwendung im internationalen wirtschaftlichen Umfeld von großer
Bedeutung sind. Zu den bekanntesten zählen dabei beispielsweise die folgenden:

○ High-context- und low-context-Kulturen nach Edward T. Hall
○ G- und F-Kulturen nach David Pinto
○ Group-Grid-Ansatz nach Mary Douglas
○ Sozio-kulturelle Landkarte nach Ronald Inglehart

99


○ Sieben Konstrukte menschlichen Handelns nach Alfons Trompenaars
○ Modell der Wertorientierung nach Clyde Kluckhohn

In der konkreten wirtschaftlichen Praxis des interkulturellen Marketings manifestieren sich kulturelle Unterschiede
besonders augenscheinlich in Aktivitäten, die einen hohen persönlichen Bezug zu Menschen und deren Eigenschaften
aufweisen. Dies sind beispielsweise alle Aspekte, die mit persönlicher Kommunikation zu tun haben, wie etwa der
persönliche Verkauf, das Beziehungsmanagement zu Kunden und Interessenten oder die Führung von Mitarbeitern.
Mit Blickrichtung auf die Führung von (Verkaufs-)verhandlungen in verschiedenen Regionen der Erde lassen sich
grundsätzlich drei verschiedene gedankliche Ansätze unterscheiden:

1) Eindeutig ziel- bzw. abschlussorientierte Verhandlungsführung
2) Zurückhaltend ziel- bzw. abschlussorientierte Verhandlungsführung
3) Beziehungsorientierte Verhandlungsführung

Während sich (Verkaufs-)verhandlungen dem abschlussorientierten Ansatz folgend als sehr geradlinig und direkt auf die
Zielerreichung fokussiert zeigen, zeichnet sich der beziehungsorientierte Ansatz durch ein deutlich zeitaufwendigeres,
primär auf die Entwicklung von Beziehungen, und erst in zweiter Linie und nur mittelbar auf die Erreichung eines
konkreten Zieles gerichtetes Verhalten aus.

Der zielorientierte Ansatz folgt dabei folgender typisierter Vorgehensweise bei der Führung von Verhandlungen:
Beschaffung von Informationen  Problemanalyse  Erarbeitung von Problemlösungen  Vertragsabschluss /
Zielerreichung  Nachbereitung. Dagegen steht im Mittelpunkt des beziehungsorientierten Ansatzes nicht das Verfolgen
eines konkreten Zieles, sondern eine Fokussierung auf periphere, zwischenmenschliche Aspekte. Die Zielerreichung
wird dabei nicht direkt angestrebt, sie ergibt sich nur als mittelbare Konsequenz aus der Entwicklung und Pflege von
persönlichen Beziehungen, die an sich einen Selbstzweck darstellen.

In beziehungsorientierten Gesellschaften stellen die Entwicklung von persönlichen Beziehungen und die Mitgliedschaft
in tragfähigen Netzwerken eine wesentliche Grundlage für geschäftlichen Erfolg dar. Beziehungen sind dabei abstrahiert
vom Geschäftsabschluss zu sehen, umgekehrt ist ein Geschäftsabschluss ohne eine entsprechende persönliche Basis der
beteiligten Parteien meist nicht denkbar. Typisiert folgt die Verhandlungsführung im beziehungsorientierten Ansatz
diesem Modell:

Abbildung 23: Beziehungsorientierte Verhandlungsführung

100


Aus der Mitgliedschaft im Netzwerk ergeben sich sowohl Rechte wie auch Verpflichtungen. Zu den Rechten gehört der
Anspruch auf Schutz durch die Gruppe, das Zurverfügungstellen von vertraulichen Informationen oder die bevorzugte
Behandlung bei Entscheidungsfragen. Zu den Verpflichtungen zählen die Vertretung von Gruppeninteressen noch vor
individuellen Interessen, das Eingehen von Kompromissen zugunsten anderer Netzwerkmitglieder oder Rechtfertigen
von Vertrauen, das dem Einzelnen durch die Gruppe entgegengebracht wird. Aus solch einem Geflecht aus Beziehungen,
Pflichten und Rechten entstehen gewollte win-win-Situationen zwischen Netzwerkmitgliedern, die z.B. in geschäftlichen
Beziehungen, Vertragsabschlüssen oder gemeinsamen Projekten gipfeln können.

Zur Illustration sollen im folgenden einige Beispiele für Kulturräume mit eindeutig bzw. zurückhaltend zielorientiertem
bzw. beziehungsorientiertem Verhandlungsstil genannt werden:

○ Eindeutig zielorientierte Verhandlungsführung:
• Nordamerika
• Nord- und Westeuropa
• Australien / Neuseeland
○ Zurückhaltend zielorientierte Verhandlungsführung:
• Südeuropa
• Osteuropa
• Hong Kong
• Singapur
○ Beziehungsorientierte Verhandlungsführung
• Arabische Welt
• Zentralafrika
• Südostasien
• Lateinamerika

Der zielorientierte Verhandlungsstil im westlichen Kulturkreis ist dabei von Verhaltensweisen wie sog. Kaltaquise,
direkter Kommunikation, kausaler Argumentationsweise und logischer Argumentation gekennzeichnet. Beziehungen
bestehen eher zu Organisationen bzw. Unternehmen, nur nachrangig persönlich zu Vertretern dieser Institutionen.
Geschäftstätigkeiten beruhen meist auf nachvollziehbaren Informationen, Fakten, Statistiken, Argumenten sowie Vor-
und Nachteilsbetrachtungen. Persönliche Beziehungen zwischen Vertretern von Unternehmen bzw. Organisationen sind
oftmals sogar unerwünscht bzw. in manchen Fällen auch verboten.

Dies äußert sich typischerweise in einem zielorientierten Verhandlungsgespräch durch das Weglassen oder einen nur
sehr kurzen small talk über Belanglosen bzw. Privates. I.d.R. erfolgt der Einstieg in die konkreten geschäftlichen Inhalte
sehr zügig. In dieser Verhandlungsphase stehen dabei Argumente, das gegenseitige Einschätzen der Verhandlungspartner
sowie sachliche Aspekte wie Preise, Mengen, Produkteigenschaften, Serviceleistungen, Lieferzeiten, Garantien, etc.
im Mittelpunkt. Die Abschlussphase eines solchen Verhandlungsgesprächs ist idealerweise von einem Vertragsschluss
gekennzeichnet, abgesichert durch eine gegenseitige Überprüfung von Informationen, Finanzsituation und Referenzen
sowie einer anschließenden genauen Erfüllungen der vereinbarten Vertragsinhalte.

101


Der typisierte Ablauf einer beziehungsorientierten Geschäftsverhandlung zeichnet sich zunächst durch eine ausgiebige
small talk- und Kennenlernphase aus, die durchaus auch mehrere Treffen umfassen kann. Oft sind auch traditionelle
umfangreiche Rituale beinhaltet, wie beispielsweise der förmliche Austausch von Visitenkarten in asiatischen Ländern.
Ein informeller Rahmen und ausgiebige gemeinsame Essen spielen dabei häufig eine wichtige Rolle.

Erst mit dem Aufbau einer ersten tragfähigen persönlichen Beziehung kann ein Einstieg in geschäftliche Thematiken
erfolgen, wobei dies meist zweigeteilt geschieht: In einem offiziellen Rahmen mit größeren Delegationen finden oft nur
Gespräche zum Informationsaustausch statt, Entscheidungen werden jedoch i.d.R. in informellem Rahmen oder hinter
verschlossenen Türen zwischen den Hauptentscheidungsträgern getroffen.

Im Rahmen von beziehungsorientierten Verhandlungsprozessen spielt insbesondere auch die persönliche Betreuung
beispielsweise bei Gegenbesuchen im Heimatmarkt oder beim Schriftverkehr eine wichtige Rolle. Die Basis des
Geschäftserfolges stellt dabei das gegenseitige persönliche Vertrauen dar, Sachfaktoren wie Preise, Produkteigenschaften,
Serviceleistungen etc., sind erst in zweiter Reihe bedeutsam. Der gesamte Prozess von der Anbahnung einer Beziehung
bis zum Vertragsschluss und dessen Umsetzung kann in beziehungsorientierten Gesellschaften durchaus mehrere Monate
oder Jahre dauern.

Je nach Kulturregion spielen einzelne Aspekte besonders wichtige Rollen, einige Beispiele sollen dies illustrieren:

○ Im Nahen Osten, Lateinamerika und Südostasien sind bei der Anbahnung von Beziehungen beidseitig
vertrauenswürdige Mittelsmänner von hoher Bedeutung.

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102


○ In beziehungsorientierten Gesellschaften hat das gesprochene Wort eine wesentlich größere Bedeutung
als schriftlich Fixiertes. Dementsprechend kommt auch Verträgen nicht die selbe dogmatische
Eigenschaft wie in sachorientierten Gesellschaften zu, sondern eher die Rolle einer flexibel an geänderte
Rahmenbedingungen anpassbaren Statusbeschreibung.
○ Insbesondere im Nahen und Mittleren Osten sind Redseligkeit und sprachliche Eloquenz wichtig.
Durch die Fähigkeit zur Kommunikation drückt sich die persönliche Beziehung zwischen (Geschäfts-)
partnern aus.
○ Die ostasiatischen Kulturen unterscheiden sehr stark zwischen der in-group, also den Mitgliedern
des eigenen Beziehungsnetzwerks und der out-group, also allen anderen. Während die Interessen der
eigenen Gruppe von höchster Priorität sind, besteht keine Notwendigkeit, auf Mitglieder der out-
group besondere Rücksicht zu nehmen. Dies erklärt beispielsweise, warum oftmals mitteleuropäische
joint-venture-Partnerschaften ohne vorherigen Aufbau einer tragfähigen Beziehung zum chinesischen
Teil des joint ventures innerhalb kurzer Zeit scheitern und geflossenes Know-How kopiert und zum
Schaden des europäischen Partners in China eingesetzt wird.

Anhand der oben erläuterten Kulturdimensionen nach Hofstede lässt sich darstellen, wie in unterschiedlichen Kulturen
der Zugang zu einem Beziehungsnetzwerk zielorientiert, d.h. mit Blick auf einen erfolgreichen Geschäftsabschluss, erfolgen
kann. Für den Eintritt in ein Netzwerk sind zwei Hofstede-Faktoren von besonderer Bedeutung: Machtdistanz und
Individualismus. Der Faktor Machtdistanz spielt insofern eine Rolle, als dass hierdurch determiniert wird, wie wichtig die
Einhaltung von Hierarchien innerhalb des Netzwerkes für das Treffen von Entscheidungen ist. Individualismus ist wichtig,
da sie angeben kann, inwieweit einzelne Schlüsselpersonen oder die Gruppe als Ganzes Entscheidungen für das Netzwerk
treffen. Vereinfacht sind schematisch jeweils ‚niedrig‘ und ‚hoch‘ für beide Faktoren als Ausprägungen zu unterscheiden:53

○ Kulturen mit niedriger Machtdistanz und niedrigem Individualismus, z.B. Griechenland, Jamaika,
Costa Rica, Taiwan, Südkorea: In diesen Kulturräumen bestehen starke Netzwerke mit gering
ausgeprägten Hierarchien, d.h. die Mitglieder innerhalb der Gruppe sind tendentiell eher gleichrangig,
Entscheidungen werden als Gruppe getroffen. Insofern besteht für Außenstehende, die Entscheidungen
zu ihren Gunsten erwirken wollen, die Notwendigkeit, gleichberechtigtes Mitglied der Gruppe zu
werden, also Zugang zur Gruppe und allen ihren Mitgliedern zu finden.
○ Kulturen mit niedriger Machtdistanz und hohem Individualismus, z.B. Deutschland, USA,
Großbritannien, Polen, Tschechien, Israel, Australien, Neuseeland: Hier stehen starke
Einzelpersönlichkeiten im Mittelpunkt von Entscheidungen, die zwar die Nähe zu anderen Mitgliedern
der Gesellschaft zulassen, jedoch individuell zielorientiert handeln und entscheiden. Dementsprechend
müssen Aussenstehende diese Führungspersönlichkeiten identifizieren und persönlichen Zugang zu
ihnen finden.

103


○ Kulturen mit hoher Machtdistanz und niedrigem Individualismus, z.B. Russland, Saudi Arabien,
China, Indien, Malaysia, Singapur, Brasilien, Mexiko: Diese Kulturräume zeichnen sich durch eine
starke Gruppenorientierung aus, jedoch mit ausgeprägten Hierarchien innerhalb der Gruppe. Insofern
weisen solche Netzwerke starke Führungspersönlichkeiten auf, die die Interessen der Gruppe vertreten
und diesen folgend entscheiden. Für Aussenstehende ist es wichtig, Zugang zu dieser Schlüsselfigur
des Netzwerks zu erlangen. Dies erfolgt zunächst über den Eintritt in das Netzwerk selbst, evtl. über
einen Vermittler. Mit Vertrauensbildung durch die Gruppe kann dann der direkte Zugang zum
Entscheidungsträger erfolgen.
○ Kulturen mit hoher Machtdistanz und hohem Individualismus, z.B. Frankreich, Belgien, Argentinien,
Kolumbien: In diesen Kulturräumen treffen starke Einzelpersönlichkeiten Entscheidungen, die primär
in ihrem eigenen Interesse liegen, Gruppeninteressen spielen eine untergeordnete Rolle. Aussenstehende
müssen sich um direkten Kontakt zu diesen Einzelfiguren bemühen, indem sie deren Interessenslage
erkennen und honorieren.

Einige weitere konkrete Beispiele sollen den Zusammenhang zwischen kulturellen Faktoren und der wirtschaftlichen
Praxis des Internationalen Marketings verdeutlichen:

Beispiel Japan:

○ Kulturell bedingt spielen Frauen, auch wenn sie eine höhere Schulbildung mit Hochschulabschluss
genossen haben, im höheren Management von Unternehmen i.d.R. kaum eine Rolle. Im eigenen
Unternehmen hochrangige Frauen, die aus anderen Ländern geschäftlich nach Japan reisen, sind daher
oftmals nicht als vollständige Gesprächspartner anerkannt.
○ Japaner sind Menschen, die private Interessen oder Probleme i.d.R. nicht in die Arbeit tragen. Auch
neigen sie sehr wenig dazu, Gefühle öffentlich zu zeigen oder einen äußeren Blick in ihre Einstellungen
zuzulassen. Insofern ist es für Aussenstehende sehr schwierig, durch Äußerlichkeiten festzustellen, wie
japanische Geschäftsleute einem Vorschlag oder einer Idee gegenüber stehen.
○ Japaner zeigen sich heute sehr weltoffen und polyglott. Viele japanische Geschäftsleute sind weit gereist
und verfügen über sehr gute interkulturelle Fähigkeiten, insbesondere auch über Toleranz anderen
Kulturen gegenüber. Eigene kulturelle faux-pas in Japan werden daher oft als solche erkannt, kulturellen
Unterschieden zugeschrieben und damit als nicht schwerwiegend eingestuft.

104


Beispiel Südostasien

○ Im Gegensatz zum westlich- deduktiven Denken verfolgt südostasiatisches Denken als holistisch-
induktiver Ansatz ein anderes Erkenntnisinteresse. Themen werden erst aus allen Blickwinkeln
betrachtet, analysiert und beschrieben, ehe Gedanken gefasst und Entscheidungen getroffen werden.
Insofern ist es bei geschäftlichen Präsentationen oder Verhandlungen bedeutsam, die Reihenfolge
der Darstellung oder Argumentation dem südostasiatischen Denken anzupassen. Das Wichtigste
kommt grundsätzlich am Schluss der Darstellung, nicht schon zu Beginn einer Präsentation oder
eines Statements. Auch bei persönlichen Gesprächen ist es von besonderer Bedeutung, seinen
Gesprächspartner ausreden zu lassen, nicht ins Wort zu fallen, da die wichtigsten Aspekte und
Schlussfolgerungen tendentiell erst am Schluss einer Aussage kommen. Wer seinen Gesprächspartner
nicht ausreden lässt, handelt vorschnell, da er für sein eigenes Statement noch nicht alle wichtigen
Informationen abgewartet hat. Um adäquates Verhalten, das Respekt und Anerkennung in Südostasien
verdienen kann, zu zeigen, gilt es, Zuhören zu können, klare Positionen erst dann zu beziehen, wenn die
Informationslage komplett ist und dementsprechend niemals vorschnell zu sprechen oder zu handeln.

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105


○ Übergeordnete Authoritäten genießen gemäß der Hofstede-Dimension Machtdistanz in Mitteleuropa
und Südostasien einen unterschiedlichen Grad an Akzeptanz. In Europa herrscht eine kritische
Akzeptanz von Authoritäten vor, freie Entfaltung und Selbstbehauptung gegenüber diesen gilt als richtig,
Unerschrockenheit und Selbstbewusstsein ihnen gegenüber sind Tugenden, Charakterstärke und Mut
zählen als hohe Werte. In Südostasien hingegen wird eine deutliche Unterordnung unter Authoritäten
erwartet, der Einzelne hat sich in die Gruppe einzuordnen, deren Interessen vor den Interessen des
Einzelnen stehen. Als oberstes Ziel gilt die Herbeiführung von Harmonie. Dementsprechend gelten
für mitteleuropäische Geschäftsleute in Südostasien besondere Anforderungen im Umgang mit
hierarchisch hoch gestellten Persönlichkeiten. Wichtig ist die Anerkennung von deren Authorität
durch das Zeigen von Respekt, die Akzeptanz von Statussymbolen und Privilegien sowie die strikte
Einhaltung von Hierarchien.
○ In beziehungs- und gruppenorientierten Gesellschaften spielt die Kommunikationsweise eine
herausragende Rolle. Im südostasiatischen Raum befleißigen sich die Menschen einer Form der
indirekten Kommunikation, wesentliche Inhalte werden unterhalb der Versprachlichungsschwelle
durch nonverbale und paraverbale Kommunikation ausgedrückt. Sie findet insbesondere Anwendung,
wenn man etwas fordert oder um etwas bittet, Kritik geübt wird, wenn ein Vorschlag abgelehnt
wird, wenn eine schlechte Nachricht überbracht wird oder wenn man eine Ansicht äußert, die dem
Gesprächspartner widerspricht oder auch nur widersprechen könnte. Auch unter Berücksichtigung
dieser kulturell bedingten Gepflogenheiten ergeben sich für Geschäftsleute in Südostasien besondere
Anforderungen an die geschäftliche und zwischenmenschliche Kommunikation.
○ Beispiel Kleidung und Geschenke
○ Auch bei Äußerlichkeiten nehmen kulturelle Einflüsse nachhaltig Einfluss auf das Verhalten in einem
wirtschaftlichen Umfeld. Beispielsweise können Regeln der Kleiderordnung, die oftmals kulturell
bedingt sind, auch eine wichtige Rolle für das Internationale Marketing spielen. Etwa im romanischen
Europa und in Lateinamerika sind Stil und Qualität der Kleidung speziell auch für Geschäftsleute
Erfolgsfaktoren. Im Nahen Osten wird großer Wert auf Statussymbole wie Uhren, Schreibgeräte
oder Schmuck gelegt. In muslimischen Ländern und auch in Indien wird erwartet, dass die Kleidung
möglichst wenig nackte Haut zuläßt.

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○ Nahezu jede Kultur kennt auch Regeln zum Thema Schenken, speziell, was, wie und zu welchen
Anlässen geschenkt wird. Viele Kulturräume beispielsweise lehnen Messer oder scharfe Gegenstände
als Geschenke ab, da dies das Trennen einer Beziehung symbolisiert. In China dürfen niemals Uhren
überreicht werden, da das selbe chinesische Schriftzeichen für die Begriffe Uhr und Tod verwendet
wird, insofern würde eine Uhr als Geschenk symbolisieren, dass man den Tod überreicht. Aus religiösen
Gründen verbieten muslimische Kulturen und einige Regionen Indiens Alkohol als Geschenk. Auch
der Zeitpunkt des Überreichens von Geschenken kann sich zwischen Kulturräumen unterscheiden.
Werden in Europa Geschenke im geschäftlichen Umfeld meist nach der Unterzeichnung eines
Vertrages gemacht, schenkt man in Japan, China und Südostasien meist immer am Ende eines Treffens.
Nordamerika hingegen kennt kaum eine Geschenkkultur. Schließlich ist auch das ‚Wie‘ des Schenkens
oftmals wichtig. In vielen Ländern Asiens werden Geschenke beispielsweise mit beiden Händen
überreicht und entgegen genommen, in Thailand und Indonesien hingegen geschieht dies lediglich
mit der rechten Hand, die von der linken Hand unterstützt wird. In Japan, wo das Geschenk erst nach
der Abfahrt der Gäste ausgepackt wird, ist die aufwendige Erscheinung der Verpackung wichtiger
als der eigentliche Inhalt des Geschenks. In China und anderen asiatischen Regionen spielt auch die
Farbe des Verpackungsmaterials eine wichtige Rolle. Dass diese Regeln auch konkreten Einfluss auf
das Verhalten in inem Marketingumfeld haben, ist naheliegend.

uch zwischen dem Management von Beziehungen, insbesondere zu Kunden und Interessenten des Unternehmens, und
kulturellen Dimensionen bestehen starke Wechselbeziehungen. Speziell die Hofstede-Dimensionen Individualismus und
Maskulinität determinieren das customer relationship management im Rahmen des Internationalen Marketings.

In tendentiell eher individualistisch und maskulin orientierten Gesellschaften bedeuten geschäftliche Beziehungen eher
Zweckbündnisse, die Erfüllung von Aufgaben steht klar vor persönlichen Beziehungen. Verhaltensregeln zwischen Partnern
basieren eher auf vertraglichen Regelungen als auf kulturell bedingten Beziehungsregeln. Aus diesem Grund ist das customer
relationship management in Unternehmen meist institutionell verankert, d.h. wird zweckorientiert systematisch betrieben.

Tendentiell eher kollektivistisch und feminin orientierte Gesellschaften hingegen bauen von jeher auf langfristig angelegte
Beziehungen auf. Um überhaupt erst in geschäftliche Tätigkeiten einsteigen zu können, ist zunächst der Aufbau einer
tragfähigen Beziehung und von gegenseitigem Vertrauen notwendig. Der Aufbau und die Pflege von Beziehungen
stellen einen Selbstzweck dar, sind an sich Bestandteil des gesellschaftlichen und geschäftlichen Lebens und stellen
damit eine unverzichtbare Basis für eine erfolgreiche geschäftliche Aktivität dar. Insofern sind beispielsweise mündliche
Vereinbarungen deutlich wichtiger als vertragliche Vereinbarungen. Customer relationship management geschieht i.d.R.
nicht systematisch institutionalisiert, sondern eher implizit. Das bekannte ‚GuanXi‘ aus China stellt hierfür ein typisches
Beispiel dar.

Schließlich zeigen sich auch im typischen Beschwerdeverhalten zwischen verschiedenen Kulturräumen deutliche
Unterschiede. Es zeigt sich, dass Menschen aus westlichen Industrienationen deutlich öfter Beschwerden platzieren, als
dies in kollektivistisch und feminin orientierten Gesellschaften der Fall ist. Hier bedingt die kulturelle Norm des ‚Gesicht
wahrens‘ weniger Beschwerden. Auch die Frage, worüber und bei wem sich Menschen beschweren, wird in verschiedenen
Kulturen unterschiedlich beantwortet. Das Beispiel ‚Beschwerden über Mängel bei einem Hotelaufenthalt‘ soll dies
illustrieren:

107


○ Deutsche beschweren sich aufgrund ihrer ausgeprägten Unsicherheitsvermeidung oftmals über
Sicherheitsaspekte, Ruhestörungen, Schmutz im Zimmer und die schlechte Ausstattung von Zimmern.
Sie wenden sich dabei meist nur an das Personal des Hotels und drohen rechtliche Schritte an.
○ Amerikaner neigen aufgrund ihrer Service- und Bequemlichkeitsorientierung zur Bemängelung
der Funktionalität einzelner Einrichtungsgegenstände wie z.B. Telefon, Internet oder Betten. Dabei
sprechen sie häufig sofort direkt das Management des Hotels an.
○ Kollektivistische Gesellschaften, insbesondere Ostasiaten, zeigen ihre Beschwerden hingegen meist
nicht verbal, sondern lediglich auf indirekte Art und Weise, z.B. durch das zukünftige Vermeiden des
Hotels. Insofern können mitteleuropäische Hotelbetreiber aus der Auswertung von Fragebögen zur
Kundenzufriedenheit von asiatischen Gästen kaum Rückschlüsse auf die tatsächliche Zufriedenheit
ziehen.



maeRsK inteRnationaL teChnoLogY sCienCe PRogRamme


108

Internationale Marketing -
Internationales Marketing Organisation und internationales Marketing-Controlling-

6 Internationale Marketing-
Organisation und internationales
Marketing-Controlling
6.1 Internationale Marketing-Organisation
In den voran gegangenen Kapiteln wurde bereits verschiedentlich darauf hingewiesen, dass Marketing, speziell auch das
Internationale Marketing, nicht nur die Angelegenheit einer einzelnen Abteilung im Unternehmen ist, sondern sich letztlich
auf alle Funktionsbereiche sowie alle Organisationsebenen des Unternehmens erstreckt. Für den Erfolg internationaler
Marketingaktivitäten sind es daher Kernaspekte, wie diese organisatorisch in die bestehenden Strukturen eingebunden
sind und wie eine Omnipräsenz der Marketingausrichtung in allen Bereichen des Unternehmens erreicht werden kann.
Ein Instrument zur Erreichung dieses Anspruchs stellt die internationale Marketing-Organisation dar.

Die internationale Marketing-Organisation beschäftigt sich mit Fragestellungen zur Integration des Internationalen
Marketings in die Aktivitäten des Gesamtunternehmens sowie wie die internationale Vertriebs- und Marketingeinheit
selbst organisatorisch zu strukturieren ist. Ausgangspunkt ist dabei der Integrationsgrad des Internationalen Marketings
in das Gesamtunternehmen, also das Ausmaß, in dem Auslandsaktivitäten unabhängig vom Inland durchgeführt werden.
Grundsätzlich können dabei drei Ansätze unterschieden werden:

(1) Differenzierte Struktur: Hiervon spricht man, wenn Auslands- und Inlandsaktivitäten des Unternehmens
weitgehend unabhängig voneinander aufgestellt sind. Die Geschäftstätigkeit im Ausland steht dabei unter
einer eigenen Leitung, die lediglich der Gesamtunternehmensleitung gegenüber verantwortlich ist. Dieser
Geschäftsbereich weist eine komplette eigene Struktur mit allen notwendigen unternehmerischen Funktionen,
z.B. Vertrieb, Marketing, Produktion, Einkauf, Forschung und Entwicklung, Personalwesen etc. auf.
(2) Integrierte Struktur: In diesem Fall werden die Auslandsaktivitäten jeweils gemeinsam mit inländischen
Tätigkeiten durch die einzelnen Funktionsbereiche des Unternehmens ausgeführt. Es gibt keine organisatorische
Trennung zwischen Stamm- und Auslandsmärkten, lediglich auf der ausführenden Organisationsebene können
einzelne Mitarbeiter ausschließlich mit ausländischen Aktivitäten betraut sein. Die Führung einer jeden
Funktionseinheit ist jedoch gleichwohl für das Inland wie das Ausland verantwortlich.
(3) Mischform: Hiervon spricht man, wenn ein organisatorischer Kompromiss zwischen differenzierter und
integrierter Struktur der Einbindung des Internationalen Marketings gefunden wird. Dies ist beispielsweise
dann der Fall, wenn einzelne Funktionsbereiche sowohl für Inlands- wie auch Auslandsaktivitäten zuständig
sind, während bei anderen Funktionen organisatorisch zwischen Stamm- und Auslandsmärkten unterschieden
wird. Oftmals werden in Unternehmen Produktion, Finanzwesen oder Forschung Entwicklung übergreifend
genutzt, während Vertrieb, Marketing und Einkauf regional gegliedert sind.

109


Die Wahl der Integrationsform des Internationalen Marketings hängt von der individuellen strategischen Ausrichtung
und den Zielvorstellungen des Unternehmens ab. Beide grundsätzlichen Ansätze weisen sowohl Vor- wie auch Nachteile
auf. Für eine starke Differenzierung der Aktivitäten nach regionalen Märkten spricht eine hochgradige Fokussierung
auf Bedürfnisse und Besonderheiten der jeweiligen Auslandsmärkte. Mit unabhängigen Organisationseinheiten können
Wertschöpfungs- und Prozessketten im Unternehmen spezialisiert ausgerichtet gestaltet werden. Insofern kann auch
vorhandenes Wissen im Unternehmen zielgerichteter genutzt werden. Kommunikationswege verkürzen sich hierdurch.

Jedoch ergeben sich durch die mehrfache Aufstellung vergleichbarer Funktionseinheiten im Unternehmen auch
Synergieverluste, Doppeltätigkeiten können entstehen, bis hin zu einer Verschwendung von Ressourcen. Gelegentlich
neigen ausgeprägt unabhängig aufgestellte Funktionsbereiche auch zu einem gewissen Ressortdenken. Insofern spricht
insbesondere die optimalere Nutzung von Unternehmensressourcen für eine integrierte Einbindung des Internationalen
Marketings. Durch eine eng abgestimmte Koordination mit Aktivitäten in Heimat- und Stammmärkten können Synergien
besser genutzt werden.

Gegen eine Integration der internationalen Marketingaktivitäten in die bestehende Organisation der Stammärkte
spricht die fehlende Spezialisierung auf die Bedürfnisse und Besonderheiten ausländischer Märkte. Hieraus können sich
Steuerungs- und Kontrollprobleme der ausländischen Vertriebsaktivitäten ergeben.

Mit Blick auf die organisatorische Strukturierung der internationalen Marketing- und Vertriebseinheit selbst stehen dem
Unternehmen grundsätzlich alle bekannten Organisationsformen wie für alle anderen Funktionsbereiche zur Verfügung.
Dementsprechend ist zunächst eine eindimensionale Organisation denkbar, die sich entweder funktional oder divisional
untergliedern kann:

○ Funktional: Untergliederung der internationalen Aktivitäten des Unternehmens nach
Funktionsbereichen, also z.B. internationaler Vertriebsinnendienst, internationaler
Vertriebsaußendienst, internationaler technischer Service, internationale Auftragsabwicklung,
internationale Produktionseinheiten.
○ Divisional: Untergliederung der internationalen Akvititäten nach Kundengruppen, also z.B. regional
oder nach Kundentypen, wie etwa Key Accounts, Großhandel, Einzelhandel, Privatkunden, oder nach
Produktgruppen.

Wie in allen anderen Funktionsbereichen läßt sich auch das Internationale Marketing des Unternehmens mehrdimensional
in Form einer Matrixorganisation darstellen. In diesem Falle wäre beispielsweise der einzelne Vertriebsmitarbeiter sowohl
einem Regionalverkaufsleiter wie auch einem globalen Produktmanager unterstellt. Für welche Gliederungsform sich das
Unternehmen entscheidet, hängt wesentlich von unternehmensspezifischen Variablen ab, beispielsweise dem Umfang und
der Heterogenität des Sortiments, der Unterschiedlichkeit von Kundenbedürfnissen in verschiedenen Märkten oder der
Streuung bzw. Konzentration von Kunden.

110


Die Umsetzung der strategischen Organisation des Internationalen Marketings obliegt i.d.R. dem Personalwesen. Letztlich
gilt dabei, dass die Umsetzung von Konzepten und damit der Unternehmenserfolg immer von Menschen abhängig ist.
Konkret stellen sich im Rahmen der internationalen Marketing-Organisation eine Vielzahl operativer Fragestellungen,
ähnlich den Aufgaben im gesamtunternehmerischen Personalwesen, jedoch mit besonderen Anforderungen, die der
Internationalität der Aktivitäten geschuldet sind. Internationalität bedingt meist eine hohe Heterogenität der Aktivitäten
und Anforderungen. Die Schlüsselaspekte sind dabei:

○ Planung des internationalen Personals
○ Gewinnung des internationalen Personals
○ Weiterentwicklung des internationalen Personals
○ Bewertung des internationalen Personals
○ Entlohnung des internationalen Personals
○ Führung des internationalen Personals

Die internationale Personalplanung soll die Frage beantworten, wieviele Mitarbeiter mit welchen Qualifikationen,
Fähigkeiten und Eigenschaften zu welchem Zeitpunkt, für welchen Zeitraum, für welche Aufgaben, an welchem
Standort benötigt und eingesetzt werden. Insbesondere sind dabei die Effizienz, also das Verhältnis aus eingesetztem
Personalaufwand und dessen Ergebnissen, und die Effektivität, also das Verhältnis aus tatsächlich erreichten und gesetzten
Zielen, des internationalen Personaleinsatzes bei der Planung zu berücksichtigen.

111


Die Planung des ausländischen Personaleinsatzes leitet sich aus den internationalen Marketingstrategien sowie strategischen
und operativen Marketing- und Vertriebsplänen ab. Beispielsweise kann die strategisch gewollte Erschließung neuer
Auslandsmärkte sowohl am Stammsitz des Unternehmens wie auch im Auslandsmarkt selbst für die Zukunft neues
Personal mit bestimmten Eigenschaften erfordern.

Die Personalplanung ist dabei meist über einen längeren Zeitraum, etwa mehrere Jahre, und rollierend ausgelegt. Sie bildet
die verschiedenen Marketingfunktionsbereiche, also etwa Produktmanagement, vertrieblichen Außen- und Innendienst,
technischen Service, Marktforschung und Marketingkommunikation ab. Die Persönlichkeitsmerkmale, Fähigkeiten und
Qualifikationen können dabei beispielsweise die folgenden Aspekte beinhalten:

○ Reisebereitschaft
○ Flexibilität
○ Leistungsbereitschaft
○ Zuverlässigkeit
○ Analytisch-konzeptionelle Fähigkeiten
○ Soziale Kompetenz
○ Kommunikationsfähigkeit
○ Fähigkeit zum Aufbau persönlicher Netzwerke
○ Fremdsprachenkenntnisse
○ Interkulturelle Erfahrungen
○ Markt- und Branchenkenntnisse
○ Technische Kenntnisse
○ Methodenkompetenz, z.B. Verkaufstechniken, Kreativitätstechniken, Marktforschungsmethoden
○ Anwendung von Standard- oder spezieller Software
○ Hochschulabschluss
○ Kaufmännische oder technische Ausbildung

Basierend auf der internationalen Personalplanung ergibt sich das Erfordernis nach der Gewinnung entsprechenden
Personals. Mit der Gewinnung von internationalem Personal sind besondere Risiken verbunden, die durch die
Internationalität der Aktivitäten noch erhöht werden. Dazu zählen das Risiko von Fehleinstellungen mit den damit
verbundenen Kosten für Ausschreibung und Entlohnung, das Risiko von Fluktuation, insbesondere mit Blick auf die Kosten
für Weiterbildung, sowie das Risiko in Zusammenhang mit Kundenkontakten und der Reputation des Unternehmens.
Insofern ist gerade bei der Gewinnung internationalen Personals besonderes Augenmerk auf die Wahl der Personen zu
legen.

Die Auswahl des internationalen Personals folgt bestimmten Kriterien, die aus dem Anforderungs- und Fähigkeitenprofil
der entsprechenden Position abgeleitet sind. Dies beinhaltet sowohl die fachliche Kompetenz wie auch analytische,
konzeptionelle sowie interaktions- und kommunikationsbezogene Fähigkeiten und Persönlichkeitsmerkmale. Unternehmen
stehen dabei eine Vielzahl von Verfahren aus dem Instrumentarium des Personalwesens zur Verfügung, wie beispielsweise:

112


○ Beurteilung schriftlicher Bewerbungsunterlagen
○ Persönliche Auswahlgespräche
○ Assessment Center
○ Simulationen, Rollenspiele, Fallbeispielübungen
○ Leistungs- und Intelligenztests
○ Persönlichkeitsstrukturtests
○ Einholen von Referenzen

Bei der Besetzung von Positionen an ausländischen Standorten des Unternehmens stellt sich dabei grundsätzlich die Frage,
ob Mitarbeiter aus dem Heimatland, dem ausländischen Markt oder einem dritten Land ausgewählt werden sollen. Alle
drei Alternativen bergen sowohl Vor- wie auch Nachteile.

Für Personal aus dem Stammland des Unternehmens, sog. expatriates, sprechen die meist sehr guten Produktkenntnisse,
die engen Beziehungen zu Mitarbeitern aus dem Stammhaus, die gute Kenntnis des Unternehmens, seiner Strategien und
Prozesse sowie mögliche positive Effekte auf das Image des Unternehmens bei Kunden im Auslandsmarkt. Nachteilig
wirken sich hohe Kosten für den Einsatz von expatriates, mögliche rechtliche oder politische Beschränkungen bei der
Beschäftigung von Ausländern im Zielmarkt sowie möglicherweise nur eingeschränkte Kenntnisse des regionalen Marktes
und der lokelen Kultur aus. Oftmals zeigt Personal aus dem Stammhaus auch nur eine geringe Neigung, einer Entsendung
ins Ausland zuzustimmen. Vor allem junge Mitarbeiter ohne zwingende familiäre Bindungen sind am ehesten dazu bereit.

Für den Einsatz lokaler Mitarbeiter sprechen die meist hervorragende Kenntnis der regionalen Märkte und lokalen Kultur.
Meist zeigen sich lokale Mitarbeiter auch kostengünstiger. Je nach Machtdistanz zwischen der Auslandsniederlassung
und dem Stammhaus neigen ausländische Mitarbeiter jedoch dazu, Entscheidungen nicht unbedingt immer vollständig
im Sinne des Mutterunternehmens, sondern entsprechend eigenen lokalen Interessen zu treffen. Oftmals sind aufgrund
der räumlichen Entfernung zum Stammhaus Produkt- und Unternehmenskenntnisse sowie persönliche Kontakte zum
Firmensitz geringer ausgeprägt.

Als Alternative bietet sich der Einsatz von Mitarbeitern aus Drittländern an. Hierfür spricht ein positiver Imageeffekt,
da sich das Unternehmen bei Kunden hierdurch als global darstellen kann. Auch eröffnet dies die Möglichkeit, Personal
länderunabhängig bestmöglich nach reinen Kompetenzkriterien einzusetzen und die fachliche Kompetenz des Personals
am Auslandsstandort zu steigern. Dies kann jedoch auch zu einer gewissen Verwirrung beim Kunden über die tatsächliche
Nationalität des Unternehmens führen. Eventuelle kulturelle Divergenzen zwischen dem Herkunftsland des Mitarbeiters
und dem Zielmarkt sowie mögliche rechtliche, insbesondere arbeitsrechtliche Beschränkungen sind im Einzelfall zu klären.

Im Zuge des Personaleinsatzes stellt sich in regelmäßigen Abständen die Frage nach der Beurteilung der internationalen
Mitarbeiter. Neben den üblichen Verfahren des Personalwesens ist hierbei wieder besonderer Wert auf die Internationalität
der Mitarbeiter und Aufgaben zu legen. Kulturelle Aspekte spielen sowohl bei der Wahl der Bewertungsverfahren eine
Rolle wie auch bei der Einschätzung von Verhaltensweisen und Arbeitsergebnissen der Mitarbeiter. Etwa stellt sich mit
Bezug auf die Hofstede-Dimension Individualismus die Frage, ob einzelne Mitarbeiter oder ein gesamtes Team bewertet
werden sollen.

113


Auch das Ausmaß von offen geäußerter Kritik ist angemessen zu wählen vor dem Hintergrund von möglichem
Gesichtsverlust und der Hofstede-Dimension Unsicherheitsvermeidung. Auch die Art und Weise der Gesprächsführung
beim regelmäßigen Mitarbeitergespräch unterscheidet sich je nach Kulturregion in Anlehnung an die Hofstede-Dimension
Machtdistanz. Insofern haben kulturelle Hintergründe auch direkte Auswirkungen auf die Motivation und Fluktuation
des Personals in Auslandsmärkten.

Ebenfalls im Zuge des Personaleinsatzes plant das Unternehmen die zukünftige Entwicklung ihrer Mitarbeiter, sowohl
im Sinne von Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen wie auch durch vorgesehene Beförderungen innerhalb der eigenen
Organisation. Basis hierfür sind die internationale Personalplanung sowie die Bewertungen der Mitarbeiter. Auch in
diesem Zusammenhang spielen kulturelle Überlegungen eine Rolle:

In Kulturen niedriger Unsicherheitsvermeidung und hohem Individualismus, also bei tendentiell kurzen Verweilzeiten
im gleichen Unternehmen, ist zu prüfen, ob Investitionen in die Fort- und Weiterbildung von Mitarbeitern wirtschaftlich
sind bzw. wie Mitarbeiter, in die investiert wird, längerfristig ans Unternehmen gebunden werden können. In Kulturen
mit hoher Machtdistanz ist das Instrument der Beförderung von besonderer Bedeutung als Motivationsfaktor und daher
überlegt und gezielt einzusetzen.

Für die Fort- und Weiterbildung des internationalen Personals stehen die üblichen Instrumente zur Verfügung,
wie beispielsweise Seminare, Trainings, Workshops, Mentoring oder E-Learning. Thematisch werden dabei sowohl
Fachkompetenz wie auch analytische, konzeptionelle und kommunikative Fähigkeiten abgedeckt. Die Internationalität
bewirkt oftmals jedoch eine höhere Komplexität durch die Beteiligung verschiedener Kulturen an Maßnahmen, ebenso
bedingen räumliche Distanzen häufig einen größeren organisatorischen Aufwand sowie höhere Kosten.

www.job.oticon.dk

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Besondere Bedeutung kommt in einem internationalen Umfeld der Entlohnung von Mitarbeitern zu. Kulturelle Unterschiede
wie auch Differenzen von Währungsparitäten, Kaufkraft und Wohlstandsniveau zwischen Heimatland des Unternehmens
und den ausländischen Tätigkeitsgebieten führen zu komplexen Entscheidungsfeldern. Das Entlohnungsniveau ist
einerseits angemessen an die lokalen und regionalen Verhältnisse, zweitens unter Berücksichtigung von Rückkopplungen
zwischen Mitarbeitern aus verschiedenen internationalen Märkten und drittens unter Wahrung der Entlohnungsprinzipien
des Unternehmens zu wählen. Der im Stammland i.d.R. übliche Grundsatz „Gleiches Geld für gleiche Leistung“ wird
dabei im internationalen Vergleich meist aufgehoben.

Vor dem internationalen und auch einem interkulturellen Hintergrund sind dabei vier Hauptentscheidungen zu treffen:

1) Höhe des Vergütungsniveaus
2) Formen der Vergütung (monetär und nicht-monetär)
3) Variabilität der Vergütung, individuell und auf Teamebene
4) Dynamik der Vergütung

Mit Bezug auf die Dynamik der Vergütung von internationalen Vertriebsmitarbeitern stehen grundsätzlich fünf Ansätze
der Entwicklung des Gehalts in Abhängigkeit von der erbrachten Leistung zur Verfügung:

○ Leistungsunabhängiges Fixgehalt
○ Fixgehalt plus in Abhängigkeit von der Leistung linear steigender Bonus
○ Fixgehalt plus in Abhängigkeit von der Leistung progressiv steigender Bonus
○ Fixgehalt plus in Abhängigkeit von der Leistung stufenförmig steigender Bonus
○ Fixgehalt plus in Abhängigkeit von der Leistung degressiv steigender Bonus

Mit Blick auf die Interkulturalität des Internationalen Marketings ist schließlich auch das Aufgabenfeld der Führung und
Motivation von Mitarbeitern von herausragender Bedeutung. Die interkulturelle Führungsverhaltensforschung liefert
Hinweise, welche Auswirkungen unterschiedliches Führungsverhalten gegenüber Mitarbeitern mit verschiedener kulturellen
Herkunft auf den Führungserfolg haben. Die Basis hierfür liegt sowohl in der Arbeits- und Organisationspsychologie wie
auch in der interkulturellen Soziologie.

Grundsätzlich ist der Führungsstil das typische Verhalten eines Vorgesetzen im Umgang mit seinen Mitarbeitern. Ziele sind
dabei i.d.R. die klare Weitergabe von Zielen, die Motivation des Mitarbeiters, das Schaffen einer klaren Rollenverteilung
sowie die eindeutige Ausrichtung des Mitarbeiterverhaltens auf die Bedürfnisse des Kunden. Die Organisationslehre
unterscheidet dabei ein- und mehrdimensionale Ansätze:

○ Eindimensional: Unterscheidung der Führungsstile anhand der Entscheidungsautorität, die dem
Mitarbeiter durch den Vorgesetzten eingeräumt wird, z.B. autokratisch, patriarchalisch, partizipativ,
kooperativ, laissez-faire.
○ Mehrdimensional: Gruppierung der Führungsstile anhand zweier oder mehrerer Kriterien, z.B.
Beziehungsorientierung, Aufgabenorientierung, Entscheidungsautorität

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Das bekannteste mehrdimensionale Modell, das in einem internationalen Umfeld Anwendung findet, ist der sog.
Ohio-Ansatz, der auf Studien der Ohio-State-University beruht. Hierbei wird die Führung von Mitarbeitern nach den
Dimensionen Aufgabenorientierung und Beziehungsorientierung beschrieben. Das Modell unterscheidet vier Haupttypen:

Abbildung 24: Führungsstile nach dem Ohio-Ansatz

In der Anwendung bei internationalen Mitarbeitern stehen beide Dimensionen unter dem Einfluss kultureller Faktoren,
wie die folgenden beiden Beispiele zeigen:

○ Kulturraum mit hohem Kollektivismus, hoher Machtdistanz und hoher Unsicherheitsvermeidung:
Persönliche und fachliche Wertschätzung, Berücksichtigung von Gruppeninteressen und –zielen,
Berücksichtigung des Wohlergehens der Mitarbeiter bei Entscheidungen, jedoch kein Einbeziehen der
Mitarbeiter in Entscheidungen, persönliches Einsetzen für Mitarbeiter gegenüber Dritten
○ Kulturraum mit hohem Individualismus, geringer Machtdistanz und niedriger
Unsicherheitsvermeidung: Kommunikativer und delegativer Führungsstil, proaktive und regelmäßige
Kommunikation von Zielen, Ausrichten von Aktivitäten auf konkrete Leistungsziele, Übertragen
von Verantwortung für die Erreichung von Zielen, Bemühen um gutes persönliches Verhältnis zum
Mitarbeiter

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Je nach Kulturraum unterscheidet sich auch die Anwendung der bekannten Führungstechniken. Machtdistanz,
Individualismus, Unsicherheitsvermeidung, Maskulinität und Langzeitorientierung determinieren, ob und in welchem
Ausmaß eine Führungstechnik in einem Kulturraum anwendbar ist:

○ Management by Objectives: Führung durch quantifizierbare Leistungsziele
○ Management by Motivation: Führung durch angemessene Honorierung von Leistung
○ Management by Delegation: Führung durch klare Definition und Delegation von Aufgaben
○ Management by Information: Führung durch regelmäßige und umfassende gegenseitige Information
von Vorgesetztem und Mitarbeiter

6.2 Internationales Marketing-Controlling
Neben der Marktforschung und der Marketing-Organisation bildet das internationale Marketing-Controlling das dritte
flankierende Instrument zum strategischen und operativen Marketing, stellt somit ein zentrales Hilfsmittel zur Steuerung
und Führung des internationalen Marketingprozesses dar. Unter Marketing-Controlling versteht man allgemein ein
Informations- und Steuerungskonzept, das alle Marketingaktivitäten des Unternehmens in Zahlen abbildet und so
Entscheidungs- und Führungshilfen für eine ergebnisorientierte Planung, Steuerung und Kontrolle des Marketings zur
Verfügung stellt. Wie bereits mehrfach angedeutet, werden hierbei alle Ebenen und Funktionsbereiche des Unternehmens
aus Marketingsicht betrachtet. Sind die internationalen Marketingaktivitäten des Unternehmens Gegenstand des
Controllings, so spricht man vom internationalen Marketing-Controlling.

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Bekanntermaßen geht dabei die Bedeutung über den Begriff ‚Kontrolle‘ hinaus, vielmehr ist hier von Steuerung und
Führung gemäß dem englischen Begriff ‚to control‘ die Rede. Das zentrale Erkenntnisinteresse des internationalen
Marketing-Controllings liegt in der Entscheidungsfindung zur Allokation von knappen Ressourcen, in der Bewertung
von Effektivität und Effizienz von Maßnahmen, in der Abbildung des Erfolgs von Marketingmaßnahmen und –konzepten
sowie schließlich in der rückkoppelnden Steuerung der internationalen Marketingprozesse im Sinne eines Regelkreises.

Dem Marketing-Controlling kommt dabei sowohl eine systemgestaltende wie auch systemanwendende Rolle zu, d.h. das
Marketing-Controlling stellt selbst ein Instrument dar, um über die Systematik des unternehmerischen Marketingvorgehens
entscheiden zu helfen, gleichzeitig bildet es aber auch bestehende Marketingsysteme ab und bewertet diese. Dies gilt für
alle vier Teilprozesse des internationalen Marketings:

○ Informationsprozesse
○ Planungsprozesse
○ Operative Prozesse
○ Rückkoppelnde Kontrollprozesse

Auf Basis des gesamtunternehmerischen Marketing-Controllings stehen hierbei dem internationalen Marketing-
Controlling eine Vielzahl von Instrumenten zur Verfügung, die in allen vier Teilprozessen des internationalen Marketings
Anwendung finden können:

○ Kosten- und Erfolgsrechnung
○ Kennzahlensysteme
○ Portfolio-Analysen
○ ABC-Analysen

Den Mittelpunkt des Marketing-Controllings stellt dabei ein zentrales data-warehouse dar, in dem alle relevanten
Aktivitäten abgebildet werden, insbesondere Daten über die Vertriebs- und Marketingaktivitäten des Unternehmens, der
Marktbeobachtung über Kunden, Wettbewerber und andere Marktteilnehmer sowie über Interaktionen mit Kunden und
anderen stakeholdern des Unternehmens. Die hierbei gewonnenen Daten werden systematisch analysiert, ausgewertet und
interpretiert. Das Resultat sind regelmäßige sowie aus speziellen Anlässen verfasste Berichte und Analysen, die bei der
Marketing- und Vertriebsplanung helfen, Entscheidungen und (Korrektur-)maßnahmen zu treffen.

Das internationale Marketing-Controlling ist dabei sowohl mit dem gesamtunternehmerischen Marketing-Controlling
wie auch allen anderen Analyse- und Berichtssystemen des Unternehmens eng vernetzt.

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Internationales Marketing Litteraturangaben

Literaturangaben
Backhaus, K. Büschken, J. Voeth, M. 2003, Internationales Marketing, 5. Auflage, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart

Berndt, R. Altobelli, C. Sander, M. 2003, Internationales Marketing-Management, 2. Auflage, Springer-Verlag, Berlin

Czinkota, M. Ronkainen, I. 2006, International Marketing, 8. Auflage, South Western

College Publishing, Belmont

Hofstede, G. 1993, Interkulturelle Zusammenarbeit: Kulturen – Organisationen - Management, 1. Auflage, Gabler Verlag,
Wiesbaden

Homburg, C. Krohmer, H. 2009, Marketingmanagement: Strategie - Instrumente - Umsetzung - Unternehmensführung,
3. Auflage, Gabler Verlag, Wiesbaden

Meffert, H. Bolz, J. 1994, Internationales Marketing-Management, 2. Auflage, Verlag W. Kohlhammer, Stuttgart

Müller, S. Gelbrich, K. 2004, Interkulturelles Marketing, 1. Auflage, Verlag Franz Vahlen, München






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Internationales Marketing Endnoten

Endnoten
1. Homburg Krohmer 2009

2. Vgl. auch Backhaus Büschken Voeth 2003, S. 51ff

3. Vgl. Backhaus Büschken Voeth 2003, S. 52

4. Vgl. Backhaus Büschken Voeth 2003, S. 56ff

5. Vgl. Backhaus Büschken Voeth 2003, S. 73f

6. Vgl. Bundesverband Informationswirtschaft, Telekommunikation und neue Medien e.V., www.
bitkom.org vom 2. Dezember 2010

7. Backhaus Büschken Voeth 2003, S. 76

8. Czinkota Ronkainen 2006, S. 14

9. Backhaus Büschken Voeth 2003, S. 83ff

10. Vgl. hierzu Czinkota Ronkainen 2006, S. 161ff



13. United Nations Convention on Contracts for the International Sale of Goods, CISG, manchmal
auch ‘Wiener Kaufrecht’ genannt, vom 11. April 1980


15. Vgl. Meffert Bolz 1994, S. 35

16. Vgl. Berndt Altobelli Sander 2003, S. 93

17. Vgl. Berndt Altobelli Sander 2003, S. 41

18. Vgl. Berndt Altobelli Sander 2003, S. 44ff

19. Vgl. Berndt Altobelli Sander 2003, S. 41f

20. Vgl. Müller Gelbrich 2004, S. 725

21. Vgl. Müller Gelbrich 2004, S. 728



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