Mitunter sorgt die Einführung von einem Framework in eine Organisation dafür, dass das sprichwörtliche Kind mit dem Bade ausgeschüttet wird. Abläufe und Strukturen, die sich über Jahre hinweg entwickelt haben, werden bedeutungslos und stattdessen gibt nun ein Framework zumindest in Teilen vor, was im Alltag zu tun und zu unterlassen ist.
Allerdings haben sich Abläufe und Strukturen in einer Organisation mitunter aus einem guten Grund entwickelt und erfüllen wichtige Funktionen, die vielleicht nicht auf den ersten Blick ersichtlich sind. Ein Framework kann diese Funktionen nicht kennen und riskiert, sie bedenken- und ersatzlos zu streichen. Gleichzeitig bieten Frameworks bei der Einleitung von Veränderung eine hilfreiche Orientierung und so stellt sich die Frage: Woran, wenn nicht an Frameworks, kann ich mich bei der Gestaltung von Veränderung in meiner Organisation orientieren?
Wir beleuchten, was möglich werden kann, wenn Veränderung in einer Organisation nicht an Frameworks, sondern konsequent an einer funktionalen Sichtweise auf Abläufe und Strukturen ausgerichtet wird. Entfällt ein Framework als Referenz für die Gestaltung von Veränderung, so rückt die Arbeit mit Hypothesen und funktionalen Äquivalenten in den Vordergrund: “Wofür sind unsere derzeitigen Abläufe und Strukturen vermutlich nützlich? Wollen wir diesen Nutzen erhalten? Falls ja, durch welche Veränderung?” Diese Fragen illustrieren, dass Veränderung auch einen bewahrenden Anteil in sich tragen kann. Veränderung jenseits von Frameworks erlaubt, dass solche Konkurrenzen in einer Organisation sichtbar und verhandelt werden können.
Der Vortrag richtet sich an Personen, die Verantwortung für die Gestaltung von Veränderung in einem Unternehmen tragen und jenseits von Frameworks nach Möglichkeiten dafür suchen. Das Ziel des Vortrags sind mehr selbst-bewusste Entscheidungen im täglichen Miteinander.
Beyond Frameworks: Funktionsorientierte Veränderungsgestaltung in Organisatio...Thomas Epping
Mitunter sorgt die Einführung von einem Framework in eine Organisation dafür, dass das sprichwörtliche Kind mit dem Bade ausgeschüttet wird. Abläufe und Strukturen, die sich über Jahre hinweg entwickelt haben, werden bedeutungslos und stattdessen gibt nun ein Framework zumindest in Teilen vor, was im Alltag zu tun und zu unterlassen ist.
Allerdings haben sich Abläufe und Strukturen in einer Organisation mitunter aus einem guten Grund entwickelt und erfüllen wichtige Funktionen, die vielleicht nicht auf den ersten Blick ersichtlich sind. Ein Framework kann diese Funktionen nicht kennen und riskiert, sie bedenken- und ersatzlos zu streichen. Gleichzeitig bieten Frameworks bei der Einleitung von Veränderung eine hilfreiche Orientierung und so stellt sich die Frage: Woran, wenn nicht an Frameworks, kann ich mich bei der Gestaltung von Veränderung in meiner Organisation orientieren?
Wir beleuchten, was möglich werden kann, wenn Veränderung in einer Organisation nicht an Frameworks, sondern konsequent an einer funktionalen Sichtweise auf Abläufe und Strukturen ausgerichtet wird. Entfällt ein Framework als Referenz für die Gestaltung von Veränderung, so rückt die Arbeit mit Hypothesen und funktionalen Äquivalenten in den Vordergrund: „Wofür sind unsere derzeitigen Abläufe und Strukturen vermutlich nützlich? Wollen wir diesen Nutzen erhalten? Falls ja, durch welche Veränderung?“ Diese Fragen illustrieren, dass Veränderung auch einen bewahrenden Anteil in sich tragen kann. Veränderung jenseits von Frameworks erlaubt, dass solche Konkurrenzen in einer Organisation sichtbar und verhandelt werden können.
Der Vortrag richtet sich an Personen, die Verantwortung für die Gestaltung von Veränderung in einem Unternehmen tragen und jenseits von Frameworks nach Möglichkeiten dafür suchen. Das Ziel des Vortrags sind mehr selbstbewusste Entscheidungen im täglichen Miteinander.
Abschluss-Keynote | Agile Leadership - Die 4 entscheidenden Perspektiven für ...Stefan Willuda
https://www.nik-nbg.de/agileleadershipnuernberg2019/
Die Modeerscheinung „Agilität“ hat inzwischen beinahe jedes größere deutsche Unternehmen erreicht. Mal beiläufig mal flehentlich wird sowohl von den Top-Führungskräften, als auch von den Mitarbeiter*innen ein agileres Arbeiten eingefordert. „Werdet agil!“ lautet nicht selten die Aufforderung an die Mitarbeiter*innen. Dabei wird regelmäßig unterstellt, dass die Menschen in der Organisation nur klar genug aufgefordert werden müssten und schon gelänge die „agile Transformation“.
Dabei wird oft außer acht gelassen, dass die Menschen in den Organisationen sich genau so verhalten, wie es die bestehenden impliziten und expliziten Strukturen „einfordern“. Bei der „Agilität“ geht es in großen Teilen um ein verändertes Verhalten, das Mitarbeiter*innen und Führungskräfte zeigen sollen. Doch welche Strukturen müssten sich zunächst verändern, dass dieses neue Verhalten überhaupt gezeigt werden kann?
Diese Keynote ist ein Plädoyer für selbstbestimmte Organisationsentwicklung jenseits der Moden und „Best Practices“. Nach der „Digitalisierung“ und der „Agilität“ werden weitere Moden folgen. Mit einer zeitlosen Betrachtung von Organisationsentwicklung, die Haltung und Verhalten in der Organisation konsequent in Bezug zu Problemen im Markt setzt und Notwendigkeiten für Strukturanpassungen identifiziert, bleiben Führungskräfte handlungsfähig und wirksam.
Was nehme ich aus dieser Session mit?
1. Ein einfaches Modell, das dabei hilft, notwendige Schritte der Organisationsentwicklung zu gehen.
2. Eine Vorgehensbeschreibung, die dabei unterstützt, das Modell in der Praxis anzuwenden.
3. Fünf Beispiele dafür, wie das Modell in der Praxis Anwendung findet und welche positiven Effekte sich daraus ergaben.
Weniger langsam | Agile Softwareentwicklung im Unternehmen | 2021Thomas Epping
"Wir müssen schneller werden!"
Es gibt viele gute Gründe für eine höhere Geschwindigkeit der IT. Unter anderem erlaubt eine schnelle Umsetzung und Lieferung von Anforderungen ein frühes Feedback von Kund:innen und ermöglicht es außerdem, direkt auf dieses Feedback zu reagieren.
"Wie können wir denn schneller werden? Wir arbeiten doch bereits am Limit!"
Für eine Antwort kann es helfen, sich die eigene Wertschöpfungskette zu verdeutlichen – also den Weg von der Entstehung über die Umsetzung bis zur Lieferung und Nutzung einer Anforderung. Ein wirksamer Zugang zu einer höheren Geschwindigkeit besteht mitunter in der Reduzierung von Wartezeiten innerhalb dieser Wertschöpfungskette; dann geht es darum, geschickter (und nicht angestrengter) zu arbeiten. Wir diskutieren verschiedene Möglichkeiten zur Reduzierung von Wartezeiten aus verschiedenen Perspektiven, von möglichen Beiträgen einer einzelnen Person bis hin zu Möglichkeiten, die sich bei einer ganzheitlichen Betrachtung der gesamten Wertschöpfungskette ergeben.
"Schön und gut, aber was bringt uns das?"
Wir verdeutlichen mit Beispielen aus der Praxis, wie eine Reduzierung von Wartezeiten die Geschwindigkeit der IT steigern kann und sich messen lässt. Schneller zu werden bedeutet mitunter, einfach weniger langsam zu sein.
Radikale Aufrichtigkeit – Vertrauen als InnovationsbeschleunigerMatthias Feit
Echte Innovationen – also Produkte, die eine neue, bislang unbekannte Art und Weise der Problemlösung anbieten und für den Markt neu sind – gelingen äußerst selten. Unternehmen aller Art tun sich sehr schwer damit, und nur einige wenige schaffen es, einen initialen Erfolg dauerhaft zu bestätigen.
Nach statistischen Angaben scheitern 76 Prozent aller Produkteinführungen innerhalb eines Jahres. Auch in der als besonders innovativ geltenden Startup-Szene sieht es nicht viel besser aus. Mehr als 80 Prozent aller Startups scheitern innerhalb von drei Jahren.
Eigentlich müsste das doch anders laufen. Mittlerweile gibt es einen ganzen Blumenstrauß vielversprechender Frameworks, Prozessen und Methoden die mit dem Versprechen locken die Innovation vom Glücksspiel in eine Wissenschaft zu verwandeln. Warum gelingt echte Innovation dann trotzdem so selten? Vielleicht liegt es daran, dass wir über der Beschäftigung mit den Tools vergessen haben uns um die Basics zu kümmern: gut zu kommunizieren und einander vertrauen zu lernen. Ohne diese Prinzipien fehlt uns das Umfeld in dem Innovationsexperimente gelingen können.
Kim Scott hat mit Radical Candor – wir übersetzen es mal mit Radikale Aufrichtigkeit – einige Prinzipien aufgestellt, die bei der Verbesserung der Kommunikation in Teams helfen können. Im Meetup stellen wir vor, wie diese Prinzipien angewendet werden können und diskutieren, wie uns das beim Thema Innovation voran bringen kann.
Wie (und warum) sich Kanban an den Kontext einer Organisation anpasst | Kanba...Thomas Epping
Sie möchten in Ihrer Organisation etwas verändern – und stehen vielleicht vor Fragen, die nicht einfach zu beantworten sind: Welches Maß an Veränderung benötigt und verträgt Ihre Organisation? Welche Veränderungen könnten Sie nachträglich bereuen und welche könnten ungeahntes Potenzial entfalten? Wie können Sie eine Veränderungsinitiative so gestalten und Veränderung so dosieren, dass Sie Ihre Organisation weder unter- noch überfordern?
Für Antworten auf diese Fragen richtet Kanban seine Aufmerksamkeit hauptsächlich auf die gegenwärtige Realität einer Organisation (mit all ihren geschriebenen und ungeschriebenen Gesetzen). Das erste Veränderungsprinzip von Kanban lautet "start with what you do now" und fordert Respekt vor unter anderem derzeit gelebten Prozessen, Rollen und Verantwortlichkeiten; allgemeinen Respekt vor dem Kontext einer Organisation.
Mit diesem Prinzip grenzt sich Kanban als Methode für Veränderungsmanagement von Frameworks ab, die durch ihre Einführung einen eigenen Kontext etablieren. Respekt vor dem Kontext einer Organisation soll die Wahrscheinlichkeit für eine maßgeschneiderte (und damit erfolgreiche) Veränderungsinitiative erhöhen und erlaubt zwar eine Festlegung von Zielen, nicht jedoch eine Festlegung auf eine künftige Organisationsform, die diese Ziele erfüllen soll. Eine solche Organisationsform entsteht in der Welt von Kanban evolutionär, und mit seinem dritten Veränderungsprinzip "encourage acts of leadership at every level" fordert Kanban dazu auf, mit dieser Freiheit (und Unsicherheit) umzugehen.
Der Vortrag möchte einen Eindruck davon vermitteln, wie Kanban den Kontext einer Organisation gleichzeitig respektieren und verändern kann. Er richtet sich insbesondere an Führungskräfte, die eine Einführung von Kanban erwägen und vorab ein Gefühl für den Charakter einer solchen Veränderungsinitiative bekommen möchten.
Als agiler Coach rutscht man leicht in die Rolle des reinen Prozesswächters. Schnell fühlt es sich dann wie Don Quijotes ständiger Kampf gegen die Windmühlen an – ein aussichtsloses Unterfangen! Aber muss das so sein? Als wirksamer Coach bzw. Scrum Master sollte ich meine Arbeit so strukturieren können, dass ich mich in solchen Situationen zukünftig nicht mehr aufreibe. Wir beleuchten ganz praktische Optionen, wie der agile Coach z. B. durch einen Wechsel der Perspektive auf den Weg in ein aktivierendes Umfeld zurückfindet.
Trends im digitalen Produktdesign - Eine neue Generation von kollaborativen T...Dominik Witzke
Digitale Arbeitstools bestimmten den Arbeitsalltag viele Personen. Eine große Rolle spielen dabei Tools, die zur Kommunikation aber auch zum kreativen Zusammenarbeiten eingesetzt werden. Doch was ist überhaupt Kreativität, warum wird diese benötigt und welche Vorteile bieten sich dadurch für Unternehmen und Mitarbeiter?
Der Gestalter als kommunikatives Medium dient als Paradebeispiel, wie er mit dem Einsatz kreativer Tools versucht diese Herausforderungen zu meistern. Innerhalb dieser Kreativtools kristallisieren sich Trends heraus, die vor allem den digitalen Produktgestaltungsprozess beschleunigen und verbessern. Diese Trends sind Real-Time Collaboration, Version Control und Knowledge Transfer.
Die Bachelorarbeit "Artifacts" von Nikolas Klein, Christoph Labacher und Florian Ludwig die im Studiengang Interktionsgestaltung an der Hochschule für Gestaltung Schwäbisch Gmünd entstanden ist, setzt sich auch mit diesen Themen auseinander. Die Studenten habe eine Applikation entwickelt, die den kreativen Prozess unterstützt und hilft Gedanken und Ideen auszudrücken.
Mehr unter http://artifacts.fyi
Dominik Witzke
www.dominik-witzke.de
Beyond Frameworks: Funktionsorientierte Veränderungsgestaltung in Organisatio...Thomas Epping
Mitunter sorgt die Einführung von einem Framework in eine Organisation dafür, dass das sprichwörtliche Kind mit dem Bade ausgeschüttet wird. Abläufe und Strukturen, die sich über Jahre hinweg entwickelt haben, werden bedeutungslos und stattdessen gibt nun ein Framework zumindest in Teilen vor, was im Alltag zu tun und zu unterlassen ist.
Allerdings haben sich Abläufe und Strukturen in einer Organisation mitunter aus einem guten Grund entwickelt und erfüllen wichtige Funktionen, die vielleicht nicht auf den ersten Blick ersichtlich sind. Ein Framework kann diese Funktionen nicht kennen und riskiert, sie bedenken- und ersatzlos zu streichen. Gleichzeitig bieten Frameworks bei der Einleitung von Veränderung eine hilfreiche Orientierung und so stellt sich die Frage: Woran, wenn nicht an Frameworks, kann ich mich bei der Gestaltung von Veränderung in meiner Organisation orientieren?
Wir beleuchten, was möglich werden kann, wenn Veränderung in einer Organisation nicht an Frameworks, sondern konsequent an einer funktionalen Sichtweise auf Abläufe und Strukturen ausgerichtet wird. Entfällt ein Framework als Referenz für die Gestaltung von Veränderung, so rückt die Arbeit mit Hypothesen und funktionalen Äquivalenten in den Vordergrund: „Wofür sind unsere derzeitigen Abläufe und Strukturen vermutlich nützlich? Wollen wir diesen Nutzen erhalten? Falls ja, durch welche Veränderung?“ Diese Fragen illustrieren, dass Veränderung auch einen bewahrenden Anteil in sich tragen kann. Veränderung jenseits von Frameworks erlaubt, dass solche Konkurrenzen in einer Organisation sichtbar und verhandelt werden können.
Der Vortrag richtet sich an Personen, die Verantwortung für die Gestaltung von Veränderung in einem Unternehmen tragen und jenseits von Frameworks nach Möglichkeiten dafür suchen. Das Ziel des Vortrags sind mehr selbstbewusste Entscheidungen im täglichen Miteinander.
Abschluss-Keynote | Agile Leadership - Die 4 entscheidenden Perspektiven für ...Stefan Willuda
https://www.nik-nbg.de/agileleadershipnuernberg2019/
Die Modeerscheinung „Agilität“ hat inzwischen beinahe jedes größere deutsche Unternehmen erreicht. Mal beiläufig mal flehentlich wird sowohl von den Top-Führungskräften, als auch von den Mitarbeiter*innen ein agileres Arbeiten eingefordert. „Werdet agil!“ lautet nicht selten die Aufforderung an die Mitarbeiter*innen. Dabei wird regelmäßig unterstellt, dass die Menschen in der Organisation nur klar genug aufgefordert werden müssten und schon gelänge die „agile Transformation“.
Dabei wird oft außer acht gelassen, dass die Menschen in den Organisationen sich genau so verhalten, wie es die bestehenden impliziten und expliziten Strukturen „einfordern“. Bei der „Agilität“ geht es in großen Teilen um ein verändertes Verhalten, das Mitarbeiter*innen und Führungskräfte zeigen sollen. Doch welche Strukturen müssten sich zunächst verändern, dass dieses neue Verhalten überhaupt gezeigt werden kann?
Diese Keynote ist ein Plädoyer für selbstbestimmte Organisationsentwicklung jenseits der Moden und „Best Practices“. Nach der „Digitalisierung“ und der „Agilität“ werden weitere Moden folgen. Mit einer zeitlosen Betrachtung von Organisationsentwicklung, die Haltung und Verhalten in der Organisation konsequent in Bezug zu Problemen im Markt setzt und Notwendigkeiten für Strukturanpassungen identifiziert, bleiben Führungskräfte handlungsfähig und wirksam.
Was nehme ich aus dieser Session mit?
1. Ein einfaches Modell, das dabei hilft, notwendige Schritte der Organisationsentwicklung zu gehen.
2. Eine Vorgehensbeschreibung, die dabei unterstützt, das Modell in der Praxis anzuwenden.
3. Fünf Beispiele dafür, wie das Modell in der Praxis Anwendung findet und welche positiven Effekte sich daraus ergaben.
Weniger langsam | Agile Softwareentwicklung im Unternehmen | 2021Thomas Epping
"Wir müssen schneller werden!"
Es gibt viele gute Gründe für eine höhere Geschwindigkeit der IT. Unter anderem erlaubt eine schnelle Umsetzung und Lieferung von Anforderungen ein frühes Feedback von Kund:innen und ermöglicht es außerdem, direkt auf dieses Feedback zu reagieren.
"Wie können wir denn schneller werden? Wir arbeiten doch bereits am Limit!"
Für eine Antwort kann es helfen, sich die eigene Wertschöpfungskette zu verdeutlichen – also den Weg von der Entstehung über die Umsetzung bis zur Lieferung und Nutzung einer Anforderung. Ein wirksamer Zugang zu einer höheren Geschwindigkeit besteht mitunter in der Reduzierung von Wartezeiten innerhalb dieser Wertschöpfungskette; dann geht es darum, geschickter (und nicht angestrengter) zu arbeiten. Wir diskutieren verschiedene Möglichkeiten zur Reduzierung von Wartezeiten aus verschiedenen Perspektiven, von möglichen Beiträgen einer einzelnen Person bis hin zu Möglichkeiten, die sich bei einer ganzheitlichen Betrachtung der gesamten Wertschöpfungskette ergeben.
"Schön und gut, aber was bringt uns das?"
Wir verdeutlichen mit Beispielen aus der Praxis, wie eine Reduzierung von Wartezeiten die Geschwindigkeit der IT steigern kann und sich messen lässt. Schneller zu werden bedeutet mitunter, einfach weniger langsam zu sein.
Radikale Aufrichtigkeit – Vertrauen als InnovationsbeschleunigerMatthias Feit
Echte Innovationen – also Produkte, die eine neue, bislang unbekannte Art und Weise der Problemlösung anbieten und für den Markt neu sind – gelingen äußerst selten. Unternehmen aller Art tun sich sehr schwer damit, und nur einige wenige schaffen es, einen initialen Erfolg dauerhaft zu bestätigen.
Nach statistischen Angaben scheitern 76 Prozent aller Produkteinführungen innerhalb eines Jahres. Auch in der als besonders innovativ geltenden Startup-Szene sieht es nicht viel besser aus. Mehr als 80 Prozent aller Startups scheitern innerhalb von drei Jahren.
Eigentlich müsste das doch anders laufen. Mittlerweile gibt es einen ganzen Blumenstrauß vielversprechender Frameworks, Prozessen und Methoden die mit dem Versprechen locken die Innovation vom Glücksspiel in eine Wissenschaft zu verwandeln. Warum gelingt echte Innovation dann trotzdem so selten? Vielleicht liegt es daran, dass wir über der Beschäftigung mit den Tools vergessen haben uns um die Basics zu kümmern: gut zu kommunizieren und einander vertrauen zu lernen. Ohne diese Prinzipien fehlt uns das Umfeld in dem Innovationsexperimente gelingen können.
Kim Scott hat mit Radical Candor – wir übersetzen es mal mit Radikale Aufrichtigkeit – einige Prinzipien aufgestellt, die bei der Verbesserung der Kommunikation in Teams helfen können. Im Meetup stellen wir vor, wie diese Prinzipien angewendet werden können und diskutieren, wie uns das beim Thema Innovation voran bringen kann.
Wie (und warum) sich Kanban an den Kontext einer Organisation anpasst | Kanba...Thomas Epping
Sie möchten in Ihrer Organisation etwas verändern – und stehen vielleicht vor Fragen, die nicht einfach zu beantworten sind: Welches Maß an Veränderung benötigt und verträgt Ihre Organisation? Welche Veränderungen könnten Sie nachträglich bereuen und welche könnten ungeahntes Potenzial entfalten? Wie können Sie eine Veränderungsinitiative so gestalten und Veränderung so dosieren, dass Sie Ihre Organisation weder unter- noch überfordern?
Für Antworten auf diese Fragen richtet Kanban seine Aufmerksamkeit hauptsächlich auf die gegenwärtige Realität einer Organisation (mit all ihren geschriebenen und ungeschriebenen Gesetzen). Das erste Veränderungsprinzip von Kanban lautet "start with what you do now" und fordert Respekt vor unter anderem derzeit gelebten Prozessen, Rollen und Verantwortlichkeiten; allgemeinen Respekt vor dem Kontext einer Organisation.
Mit diesem Prinzip grenzt sich Kanban als Methode für Veränderungsmanagement von Frameworks ab, die durch ihre Einführung einen eigenen Kontext etablieren. Respekt vor dem Kontext einer Organisation soll die Wahrscheinlichkeit für eine maßgeschneiderte (und damit erfolgreiche) Veränderungsinitiative erhöhen und erlaubt zwar eine Festlegung von Zielen, nicht jedoch eine Festlegung auf eine künftige Organisationsform, die diese Ziele erfüllen soll. Eine solche Organisationsform entsteht in der Welt von Kanban evolutionär, und mit seinem dritten Veränderungsprinzip "encourage acts of leadership at every level" fordert Kanban dazu auf, mit dieser Freiheit (und Unsicherheit) umzugehen.
Der Vortrag möchte einen Eindruck davon vermitteln, wie Kanban den Kontext einer Organisation gleichzeitig respektieren und verändern kann. Er richtet sich insbesondere an Führungskräfte, die eine Einführung von Kanban erwägen und vorab ein Gefühl für den Charakter einer solchen Veränderungsinitiative bekommen möchten.
Als agiler Coach rutscht man leicht in die Rolle des reinen Prozesswächters. Schnell fühlt es sich dann wie Don Quijotes ständiger Kampf gegen die Windmühlen an – ein aussichtsloses Unterfangen! Aber muss das so sein? Als wirksamer Coach bzw. Scrum Master sollte ich meine Arbeit so strukturieren können, dass ich mich in solchen Situationen zukünftig nicht mehr aufreibe. Wir beleuchten ganz praktische Optionen, wie der agile Coach z. B. durch einen Wechsel der Perspektive auf den Weg in ein aktivierendes Umfeld zurückfindet.
Trends im digitalen Produktdesign - Eine neue Generation von kollaborativen T...Dominik Witzke
Digitale Arbeitstools bestimmten den Arbeitsalltag viele Personen. Eine große Rolle spielen dabei Tools, die zur Kommunikation aber auch zum kreativen Zusammenarbeiten eingesetzt werden. Doch was ist überhaupt Kreativität, warum wird diese benötigt und welche Vorteile bieten sich dadurch für Unternehmen und Mitarbeiter?
Der Gestalter als kommunikatives Medium dient als Paradebeispiel, wie er mit dem Einsatz kreativer Tools versucht diese Herausforderungen zu meistern. Innerhalb dieser Kreativtools kristallisieren sich Trends heraus, die vor allem den digitalen Produktgestaltungsprozess beschleunigen und verbessern. Diese Trends sind Real-Time Collaboration, Version Control und Knowledge Transfer.
Die Bachelorarbeit "Artifacts" von Nikolas Klein, Christoph Labacher und Florian Ludwig die im Studiengang Interktionsgestaltung an der Hochschule für Gestaltung Schwäbisch Gmünd entstanden ist, setzt sich auch mit diesen Themen auseinander. Die Studenten habe eine Applikation entwickelt, die den kreativen Prozess unterstützt und hilft Gedanken und Ideen auszudrücken.
Mehr unter http://artifacts.fyi
Dominik Witzke
www.dominik-witzke.de
Keep your talents! Interne Rollenwechsel als Antwort auf den Fachkräftemangel...Thomas Epping
Wieviel Zeit verwenden Sie eigentlich derzeit darauf, um neue IT-Talente zu finden? Recruiting ist anstrengend und ja, Sie wüssten Ihre Zeit vermutlich besser einzusetzen. Der aktuelle Fachkräftemangel im IT-Umfeld macht es nahezu unmöglich, offene Stellen schnell und vor allem passend wieder zu besetzen. Wenn Mitarbeitende Ihr Unternehmen verlassen, kostet es Sie nicht nur einen Haufen Geld, sondern auch wertvolles Wissen. Unerwartete Kündigungen sind ein unternehmerisches Risiko! Denn vermutlich kennen Sie die Situation, wenn aus Ihrem Team wieder jemand geht: Plötzlich fehlt die Datenbank-Expertin, der Product Owner oder ausgerechnet die Entwicklerin, die sich mit diesem einen Modul am besten auskennt. Also versuchen Sie, möglichst passende neue Fachkräfte zu finden. Und das dauert und ist teuer! Doch Sie haben vielleicht bereits alle Kompetenzen in Ihrem Team, die Sie brauchen.
Wechseln Sie mit uns die Perspektive und erfahren Sie, wie Sie Interessen und Stärken Ihrer Mitarbeitenden aufdecken und freisetzen können: Die Kollegin aus der UX möchte sich schon seit längerem zum Product Owner weiterentwickeln, den Scrum Master zieht es zurück in die Entwicklung und eine Entwicklerin aus Ihrem Team wollte schon immer lernen, wie Projektmanagement funktioniert. Warum nicht den Wunsch nach solchen beruflichen Veränderungen mit Ihrem Wunsch nach weniger Kündigungen verbinden? Wir stellen mögliche Ansätze vor, mit denen Sie Ihrem Team neue Perspektiven bieten und gleichzeitig personelle Lücken in Ihrem Projekt füllen können; angefangen von ersten (mitunter schwierigen) Gesprächen über die konkrete Umsetzung bis hin zu verschiedenen Formen der Begleitung. Gehen Sie mit neuen Anregungen für Ihren Alltag nach Hause und halten Sie Ihre Talente!
Kanban for the in-between | Lean Kanban Benelux | 2016Thomas Epping
This 45 min talk is for you if you are feeling trapped whenever your desire to implement Kanban meets the inertia of reality. Torn between a vision to improve daily routine and not given the mandate to realise it, you are looking for ways to make a difference nonetheless. How can you spark organisational change in such a setting?
The principles of Kanban may be of help here. The talk explores their use to create opportunities for organisational change within your sphere of influence, twisting the "Start with what you do now"-attitude of Kanban into a "Start with what you can do now"-attitude. When the implementation of Kanban practices seems like a hard nut to crack, why not focus on possibilites through Kanban principles?
“We need to go faster!” – There are good reasons for an organization to increase the speed of its product delivery. Among them might be a desire for rapid feedback from customers as well as an ability for a rapid response to such feedback. We reframe the call to action of going faster and propose to go less slowly by addressing waiting times within value chains of an organization. The talk will discuss different ways to reduce waiting times from different perspectives, from tweaks at a single stage of a value chain to opportunities that arise when one considers an entire value chain. We illustrate how a reduction of waiting times can be measured and how such measurements can be used to help raise awareness for product delivery speed and to enable an organization to start having conversations with their customers about it.
Mehr Wirkung, weniger Drama | Lean Kanban Central Europe | 2018Thomas Epping
Der Weg hin zu einer modernen Produktentwicklung ist mitunter weit und kann viele Veränderungen erfordern, die mit ebenso vielen Fragen einher gehen: Welche ersten Schritte bieten sich an, und warum? Welchem Zweck sollen die ersten Veränderungen dienen? Wie lassen sie sich in ihrer Wirkung prüfen? Werden diese und andere Fragen vernachlässigt, so kann das Spektrum der Symptome von Zeitverschwendung über Frust bis hin zu offenen Konflikten reichen. Dieser Vortrag fordert Transparenz, Fokus und Anpassungsfähigkeit von einem Veränderungsvorhaben ein und illustriert eine einfache Möglichkeit dazu.
Kanban auf leisen Sohlen | Lean Kanban Central Europe | 2019Thomas Epping
Das zweite Veränderungsprinzip von Kanban ('Vereinbare evolutionäre Prozessverbesserungen') mag den Eindruck erwecken, dass ein Mandat für eine Kanban-Initiative - sobald einmal vereinbart - verlässlich und stabil ist. Dieser Vortrag beleuchtet Situationen, in denen diese Annahme nicht gilt. Solche Situationen können unter anderem dann entstehen, wenn ein Mandat unwissentlich auf einer Illusion von Verständnis (etwa durch gemeinsam verwendete und verschieden interpretierte Vokabeln) beruht hat und diese Illusion im Laufe der Zeit offensichtlich wird. Der Vortrag nennt mögliche Konsequenzen und betont die Notwendigkeit einer ständigen und gleichzeitig ethisch begründeten Suche nach einem immer wieder neuen Mandat für Kanban. Er beschreibt den Umgang mit solchen Situationen aus der Erfahrungswelt des Vortragenden; eine Vielzahl von Anekdoten illustriert dabei mögliche Symptome eines fehlenden Mandats, ethische Spannungsfelder und auf leisen Sohlen wiederentdeckte Mandate in der Praxis.
Links und rechts der Praktiken von Kanban | Kanban Community Days | 2020Thomas Epping
Kanban nutzt das Evolutionary Change Model (ECM), um Praktiken von Kanban in eine Organisation einzubringen. Entscheidungen darüber, welche der zahlreichen spezifischen Praktiken dies zu welchen Zeitpunkten sein können, liegen dabei in der Hand von Coaches wie zum Beispiel KCPs (Kanban Coaching Professionals) oder Berater:innen wie zum Beispiel AKCs (Accredited Kanban Consultants). Dieser Vortrag beleuchtet zwei Aspekte der Entscheidungsunterstützung für Coaches und Berater:innen bei der Einleitung von Veränderungen. Eine regelmäßige Auftragsklärung setzt den Rahmen, in dem sich Coaches und Berater:innen bewegen können; sie macht ihr Mandat für Veränderungen explizit und setzt gleichzeitig Grenzen bei der Auswahl von spezifischen Praktiken. Eine aufmerksame Selbstführung ermöglicht es Coaches und Berater:innen, sich in diesem Rahmen zu positionieren; mit ihr können sie ein Gespür dafür entwickeln, welche spezifischen Praktiken innerhalb einer Organisation wahrscheinlich eher akzeptiert und welche wahrscheinlich eher abgelehnt werden oder unpassend sind. Der Vortrag illustriert praktische Möglichkeiten für eine regelmäßige Auftragsklärung und eine aufmerksame Selbstführung. Er möchte dazu ermuntern, sie bei der Einleitung von Veränderungen konsequent zu nutzen und so dabei helfen, Risiken bei der Anwendung des ECM zu mindern.
Keep your talents! Interne Rollenwechsel als Antwort auf den Fachkräftemangel...Thomas Epping
Wieviel Zeit verwenden Sie eigentlich derzeit darauf, um neue IT-Talente zu finden? Recruiting ist anstrengend und ja, Sie wüssten Ihre Zeit vermutlich besser einzusetzen. Der aktuelle Fachkräftemangel im IT-Umfeld macht es nahezu unmöglich, offene Stellen schnell und vor allem passend wieder zu besetzen. Wenn Mitarbeitende Ihr Unternehmen verlassen, kostet es Sie nicht nur einen Haufen Geld, sondern auch wertvolles Wissen. Unerwartete Kündigungen sind ein unternehmerisches Risiko! Denn vermutlich kennen Sie die Situation, wenn aus Ihrem Team wieder jemand geht: Plötzlich fehlt die Datenbank-Expertin, der Product Owner oder ausgerechnet die Entwicklerin, die sich mit diesem einen Modul am besten auskennt. Also versuchen Sie, möglichst passende neue Fachkräfte zu finden. Und das dauert und ist teuer! Doch Sie haben vielleicht bereits alle Kompetenzen in Ihrem Team, die Sie brauchen.
Wechseln Sie mit uns die Perspektive und erfahren Sie, wie Sie Interessen und Stärken Ihrer Mitarbeitenden aufdecken und freisetzen können: Die Kollegin aus der UX möchte sich schon seit längerem zum Product Owner weiterentwickeln, den Scrum Master zieht es zurück in die Entwicklung und eine Entwicklerin aus Ihrem Team wollte schon immer lernen, wie Projektmanagement funktioniert. Warum nicht den Wunsch nach solchen beruflichen Veränderungen mit Ihrem Wunsch nach weniger Kündigungen verbinden? Wir stellen mögliche Ansätze vor, mit denen Sie Ihrem Team neue Perspektiven bieten und gleichzeitig personelle Lücken in Ihrem Projekt füllen können; angefangen von ersten (mitunter schwierigen) Gesprächen über die konkrete Umsetzung bis hin zu verschiedenen Formen der Begleitung. Gehen Sie mit neuen Anregungen für Ihren Alltag nach Hause und halten Sie Ihre Talente!
Kanban for the in-between | Lean Kanban Benelux | 2016Thomas Epping
This 45 min talk is for you if you are feeling trapped whenever your desire to implement Kanban meets the inertia of reality. Torn between a vision to improve daily routine and not given the mandate to realise it, you are looking for ways to make a difference nonetheless. How can you spark organisational change in such a setting?
The principles of Kanban may be of help here. The talk explores their use to create opportunities for organisational change within your sphere of influence, twisting the "Start with what you do now"-attitude of Kanban into a "Start with what you can do now"-attitude. When the implementation of Kanban practices seems like a hard nut to crack, why not focus on possibilites through Kanban principles?
“We need to go faster!” – There are good reasons for an organization to increase the speed of its product delivery. Among them might be a desire for rapid feedback from customers as well as an ability for a rapid response to such feedback. We reframe the call to action of going faster and propose to go less slowly by addressing waiting times within value chains of an organization. The talk will discuss different ways to reduce waiting times from different perspectives, from tweaks at a single stage of a value chain to opportunities that arise when one considers an entire value chain. We illustrate how a reduction of waiting times can be measured and how such measurements can be used to help raise awareness for product delivery speed and to enable an organization to start having conversations with their customers about it.
Mehr Wirkung, weniger Drama | Lean Kanban Central Europe | 2018Thomas Epping
Der Weg hin zu einer modernen Produktentwicklung ist mitunter weit und kann viele Veränderungen erfordern, die mit ebenso vielen Fragen einher gehen: Welche ersten Schritte bieten sich an, und warum? Welchem Zweck sollen die ersten Veränderungen dienen? Wie lassen sie sich in ihrer Wirkung prüfen? Werden diese und andere Fragen vernachlässigt, so kann das Spektrum der Symptome von Zeitverschwendung über Frust bis hin zu offenen Konflikten reichen. Dieser Vortrag fordert Transparenz, Fokus und Anpassungsfähigkeit von einem Veränderungsvorhaben ein und illustriert eine einfache Möglichkeit dazu.
Kanban auf leisen Sohlen | Lean Kanban Central Europe | 2019Thomas Epping
Das zweite Veränderungsprinzip von Kanban ('Vereinbare evolutionäre Prozessverbesserungen') mag den Eindruck erwecken, dass ein Mandat für eine Kanban-Initiative - sobald einmal vereinbart - verlässlich und stabil ist. Dieser Vortrag beleuchtet Situationen, in denen diese Annahme nicht gilt. Solche Situationen können unter anderem dann entstehen, wenn ein Mandat unwissentlich auf einer Illusion von Verständnis (etwa durch gemeinsam verwendete und verschieden interpretierte Vokabeln) beruht hat und diese Illusion im Laufe der Zeit offensichtlich wird. Der Vortrag nennt mögliche Konsequenzen und betont die Notwendigkeit einer ständigen und gleichzeitig ethisch begründeten Suche nach einem immer wieder neuen Mandat für Kanban. Er beschreibt den Umgang mit solchen Situationen aus der Erfahrungswelt des Vortragenden; eine Vielzahl von Anekdoten illustriert dabei mögliche Symptome eines fehlenden Mandats, ethische Spannungsfelder und auf leisen Sohlen wiederentdeckte Mandate in der Praxis.
Links und rechts der Praktiken von Kanban | Kanban Community Days | 2020Thomas Epping
Kanban nutzt das Evolutionary Change Model (ECM), um Praktiken von Kanban in eine Organisation einzubringen. Entscheidungen darüber, welche der zahlreichen spezifischen Praktiken dies zu welchen Zeitpunkten sein können, liegen dabei in der Hand von Coaches wie zum Beispiel KCPs (Kanban Coaching Professionals) oder Berater:innen wie zum Beispiel AKCs (Accredited Kanban Consultants). Dieser Vortrag beleuchtet zwei Aspekte der Entscheidungsunterstützung für Coaches und Berater:innen bei der Einleitung von Veränderungen. Eine regelmäßige Auftragsklärung setzt den Rahmen, in dem sich Coaches und Berater:innen bewegen können; sie macht ihr Mandat für Veränderungen explizit und setzt gleichzeitig Grenzen bei der Auswahl von spezifischen Praktiken. Eine aufmerksame Selbstführung ermöglicht es Coaches und Berater:innen, sich in diesem Rahmen zu positionieren; mit ihr können sie ein Gespür dafür entwickeln, welche spezifischen Praktiken innerhalb einer Organisation wahrscheinlich eher akzeptiert und welche wahrscheinlich eher abgelehnt werden oder unpassend sind. Der Vortrag illustriert praktische Möglichkeiten für eine regelmäßige Auftragsklärung und eine aufmerksame Selbstführung. Er möchte dazu ermuntern, sie bei der Einleitung von Veränderungen konsequent zu nutzen und so dabei helfen, Risiken bei der Anwendung des ECM zu mindern.
3. 1001
Neulich, in einem Workshop
3
“Wir sind stolz darauf,
wie sehr wir uns in unserer Abteilung gegenseitig unterstützen.”
4. 1001
Neulich, in einem Workshop
4
“Wir sind stolz darauf,
wie sehr wir uns in unserer Abteilung gegenseitig unterstützen.”
“Wozu, denkst du, unterstützt ihr euch gegenseitig so sehr?”
5. 1001
Neulich, in einem Workshop
5
“Wir sind stolz darauf,
wie sehr wir uns in unserer Abteilung gegenseitig unterstützen.”
“Wozu, denkst du, unterstützt ihr euch gegenseitig so sehr?”
“Um uns herum herrscht Chaos und macht uns allen die Arbeit schwer.
Es ist wohl nötig, dass wir uns gegenseitig so sehr unterstützen.”
8. 1001
Typische Klagen (und typische Maßnahmen)
8
“Wir liefern nicht regelmäßig.”
“Wir arbeiten künftig in Sprints.”
9. 1001
Typische Klagen (und typische Maßnahmen)
9
“Wir liefern nicht regelmäßig.”
“Wir arbeiten künftig in Sprints.”
“Unsere Entscheidungswege sind zu lang.”
“Wir schaffen Hierarchien ab.”
10. 1001
Typische Klagen (und typische Maßnahmen)
10
“Wir liefern nicht regelmäßig.”
“Wir arbeiten künftig in Sprints.”
“Unsere Entscheidungswege sind zu lang.”
“Wir schaffen Hierarchien ab.”
“Uns fehlen Informationen.”
“Wir erhöhen die Transparenz.”
11. 1001
Typische Klagen (und typische Maßnahmen)
11
“Wir liefern nicht regelmäßig.”
“Wir arbeiten künftig in Sprints.”
“Unsere Entscheidungswege sind zu lang.”
“Wir schaffen Hierarchien ab.”
“Uns fehlen Informationen.”
“Wir erhöhen die Transparenz.”
“Wir arbeiten nicht effektiv zusammen.”
“Wir brechen unsere Silos auf.”
12. 1001
1929
12
https:/
/en.wikipedia.org/wiki/G._K._Chesterton#Chesterton's_fence
“In the matter of reforming things [...] there is one plain and simple principle [...]. There exists in such a case a
certain institution or law; let us say, for the sake of simplicity, a fence or gate erected across a road.
The more modern type of reformer goes gaily up to it and says,
'I don't see the use of this; let us clear it away.'
To which the more intelligent type of reformer will do well to answer:
'If you don't see the use of it, I certainly won't let you clear it away.
Go away and think.
Then, when you can come back and tell me that you do see the use of it, I may allow you to destroy it.’”
Foto von Bonnie Kittle auf Unsplash
13. 1001
“[...] current processes, along with their obvious
deficiencies, contain wisdom and resilience that
even those working with them may not fully appreciate.”
TEXT 13
https:/
/kanbanbooks.com/essential-kanban-condensed/
2016
Foto von Stephane YAICH auf Unsplash 13
13
14. 1001
2017
14
“Allem, was wiederholt auftritt, wird unterstellt,
dass es einen Beitrag zum Überleben eines Systems leistet [...].
In diesem Sinne ist ein Großteil der Praxis als »funktional« zu betrachten.”
Groth: 66 Gebote systemischen Denkens und Handelns in Management und Beratung
Foto von Neil Thomas auf Unsplash
16. 1001
Typische Maßnahmen und mögliche Effekte
16
“Wir liefern nicht regelmäßig.”
“Wir arbeiten künftig in Sprints.”
Der Druck steigt und die Qualität sinkt.
17. 1001
Typische Maßnahmen und mögliche Effekte
17
“Wir liefern nicht regelmäßig.”
“Wir arbeiten künftig in Sprints.”
Der Druck steigt und die Qualität sinkt.
“Unsere Entscheidungswege sind zu lang.”
“Wir schaffen Hierarchien ab.”
Niemand entscheidet und Stillstand droht.
18. 1001
Typische Maßnahmen und mögliche Effekte
18
“Wir liefern nicht regelmäßig.”
“Wir arbeiten künftig in Sprints.”
Der Druck steigt und die Qualität sinkt.
“Unsere Entscheidungswege sind zu lang.”
“Wir schaffen Hierarchien ab.”
Niemand entscheidet und Stillstand droht.
“Uns fehlen Informationen.”
“Wir erhöhen die Transparenz.”
Gespräche werden bedeutungsloser.
19. 1001
Typische Maßnahmen und mögliche Effekte
19
“Wir liefern nicht regelmäßig.”
“Wir arbeiten künftig in Sprints.”
Der Druck steigt und die Qualität sinkt.
“Unsere Entscheidungswege sind zu lang.”
“Wir schaffen Hierarchien ab.”
Niemand entscheidet und Stillstand droht.
“Uns fehlen Informationen.”
“Wir erhöhen die Transparenz.”
Gespräche werden bedeutungsloser.
“Wir arbeiten nicht effektiv zusammen.”
“Wir brechen unsere Silos auf.”
Meetings nehmen überhand.
23. 1001
Funktionale Fragen
23
Wozu dient ein empfundenes Problem?
Wie wird es immer wieder neu hergestellt?
Warum gibt es etwas mutmaßlich Offensichtliches nicht?
Foto von Joe Green auf Unsplash
24. 1001
Funktionale Fragen
24
Wozu dient ein empfundenes Problem?
Wie wird es immer wieder neu hergestellt?
Warum gibt es etwas mutmaßlich Offensichtliches nicht?
Wie kann ich die Funktion des Status quo bei Veränderungen respektieren?
Foto von Joe Green auf Unsplash
27. 1001
Probleme tauschen
27
Derzeit empfundenes Problem Was ich erreichen möchte
Wir liefern nicht regelmäßig Zufriedenheit von Stakeholdern erhöhen
Foto von Marlouk Rodijk auf Unsplash
28. 1001
Probleme tauschen
28
Derzeit empfundenes Problem Was ich erreichen möchte
Wir liefern nicht regelmäßig Zufriedenheit von Stakeholdern erhöhen
Vermutete Lösung
Wir arbeiten künftig in Sprints
Foto von Marlouk Rodijk auf Unsplash
29. 1001
Probleme tauschen
29
Derzeit empfundenes Problem Was ich erreichen möchte
Wir liefern nicht regelmäßig Zufriedenheit von Stakeholdern erhöhen
Vermutete Lösung Neue Probleme
Wir arbeiten künftig in Sprints Der Druck steigt und die Qualität sinkt
Foto von Marlouk Rodijk auf Unsplash
30. 1001
Probleme tauschen
30
Derzeit empfundenes Problem Was ich erreichen möchte
Wir liefern nicht regelmäßig Zufriedenheit von Stakeholdern erhöhen
Vermutete Lösung Neue Probleme
Wir arbeiten künftig in Sprints Der Druck steigt und die Qualität sinkt
Foto von Marlouk Rodijk auf Unsplash
31. 1001
Probleme tauschen
31
Derzeit empfundenes Problem Was ich erreichen möchte
Wir liefern nicht regelmäßig Zufriedenheit von Stakeholdern erhöhen
Vermutete Lösung Neue Probleme
Wir arbeiten künftig in Sprints Der Druck steigt und die Qualität sinkt
Foto von Marlouk Rodijk auf Unsplash
32. 1001
Probleme tauschen
32
Vermutete Funktion des Problems und welche Funktion ich erhalten möchte
Unverbindlichkeit ermöglicht Flexibilität und eine Reaktionsfähigkeit auf unvorhergesehene Ereignisse
Foto von Marlouk Rodijk auf Unsplash
33. 1001
Probleme tauschen
33
Vermutete Funktion des Problems und welche Funktion ich erhalten möchte
Unverbindlichkeit ermöglicht Flexibilität und eine Reaktionsfähigkeit auf unvorhergesehene Ereignisse
Vermutete Lösung
Wir arbeiten künftig in Sprints
Foto von Marlouk Rodijk auf Unsplash
34. 1001
Probleme tauschen
34
Vermutete Funktion des Problems und welche Funktion ich erhalten möchte
Unverbindlichkeit ermöglicht Flexibilität und eine Reaktionsfähigkeit auf unvorhergesehene Ereignisse
Vermutete Lösung
Wir priorisieren unsere Stakeholder
Foto von Marlouk Rodijk auf Unsplash
35. 1001
Probleme tauschen
35
Vermutete Funktion des Problems und welche Funktion ich erhalten möchte
Unverbindlichkeit ermöglicht Flexibilität und eine Reaktionsfähigkeit auf unvorhergesehene Ereignisse
Vermutete Lösung Neue (weniger wichtige oder leichter lösbare) Probleme
Wir priorisieren unsere Stakeholder Ein Erwartungsmanagement für Stakeholder wird nötig
Foto von Marlouk Rodijk auf Unsplash
36. 1001
Probleme tauschen
36
Derzeit empfundenes Problem Was ich erreichen möchte
Wir liefern nicht regelmäßig Zufriedenheit von Stakeholdern erhöhen
Vermutete Funktion des Problems und welche Funktion ich erhalten möchte
Unverbindlichkeit ermöglicht Flexibilität und eine Reaktionsfähigkeit auf unvorhergesehene Ereignisse
Vermutete Lösung Neue (weniger wichtige oder leichter lösbare) Probleme
Wir priorisieren unsere Stakeholder Ein Erwartungsmanagement für Stakeholder wird nötig
Foto von Marlouk Rodijk auf Unsplash
38. 1001
Frameworks
38
framework (of/for something) a set of beliefs, ideas, or rules that is used
as the basis for making judgments, decisions, etc.
https:/
/www.oxfordlearnersdictionaries.com/definition/american_english/framework
Foto von Romain Vignes auf Unsplash
39. 1001
Einen neuen Kontext setzen
39
Foto von Theme Photos auf Unsplash
“The Scrum framework [...] is
immutable. [...] Scrum exists only in its
entirety and functions well as a
container for other techniques,
methodologies, and practices.”
https:/
/scrumguides.org/scrum-guide.html#end-note
40. 1001
“[...] complexity thinking [...] focuses on
describing the present and starting
journeys with a sense of direction;
which means you are open to novelty
on the pathway. [...] In academic
language that is all about moving to
the adjacent possible and then looking
again.”
An bestehenden Kontext anschließen
40
Foto von Avel Chuklanov auf Unsplash
https:/
/thecynefin.co/cynefin-st-davids-day-2021-1-of-3/
45. 1001
Formula for evolutionary change
1. Ein Stressor
(Die sichtbaren Arbeitsmengen)
TEXT 45
https:/
/kmm.plus/media/resource_files/MANAGED_EVOLUTION_V6.0_07042022_byx3r61.pdf
Kanban-Methode
45
46. 1001
Formula for evolutionary change
1. Ein Stressor
(Die sichtbaren Arbeitsmengen)
2. Ein Mechanismus zur Reflexion
(Das Treffen vor dem Board)
TEXT 46
https:/
/kmm.plus/media/resource_files/MANAGED_EVOLUTION_V6.0_07042022_byx3r61.pdf
Kanban-Methode
46
47. 1001
Formula for evolutionary change
1. Ein Stressor
(Die sichtbaren Arbeitsmengen)
2. Ein Mechanismus zur Reflexion
(Das Treffen vor dem Board)
3. Eine Handlung von Leadership
(Die Aufforderung: “Let’s do something about it!”)
TEXT 47
https:/
/kmm.plus/media/resource_files/MANAGED_EVOLUTION_V6.0_07042022_byx3r61.pdf
Kanban-Methode
47
50. 1001
Cynefin
https:/
/cynefin.io/wiki/Safe_to_fail_probes
“A complex system [...] is highly sensitive to small interventions and cannot be
determined by outcome based targets [...]. Safe-to-fail probes are small-scale
experiments that approach issues from different angles [...] to allow emergent
possibilities to become more visible.”
Foto von Markus Spiske auf Unsplash 50
52. 1001
Systemische Organisationsberatung
Königswieser, Hillebrand: Einführung in die systemische Organisationsberatung
“Ich möchte verstehen, was läuft.
Wir müssen zuerst Hypothesen bilden, reflektieren, nicht gleich agieren.”
Foto von Markus Spiske auf Unsplash 52
56. 1001
Funktion statt Frameworks
56
Foto von Theme Photos auf Unsplash | Foto von Avel Chuklanov auf Unsplash
Frameworks können
Funktion ignorieren,
einen neuen Kontext setzen,
57. 1001
Funktion statt Frameworks
57
Foto von Theme Photos auf Unsplash | Foto von Avel Chuklanov auf Unsplash
Frameworks können
Funktion ignorieren,
einen neuen Kontext setzen,
aufwändig in ihrer Einführung sein,
58. 1001
Funktion statt Frameworks
58
Foto von Theme Photos auf Unsplash | Foto von Avel Chuklanov auf Unsplash
Frameworks können
Funktion ignorieren,
einen neuen Kontext setzen,
aufwändig in ihrer Einführung sein,
ein Weg zu einem Ziel sein
59. 1001
Funktion statt Frameworks
59
Foto von Theme Photos auf Unsplash | Foto von Avel Chuklanov auf Unsplash
Frameworks können
Funktion ignorieren,
einen neuen Kontext setzen,
aufwändig in ihrer Einführung sein,
ein Weg zu einem Ziel sein (und
Hindernisse blockieren den Weg)
60. 1001
Funktion statt Frameworks
60
Foto von Theme Photos auf Unsplash | Foto von Avel Chuklanov auf Unsplash
Frameworks können
Funktion ignorieren,
einen neuen Kontext setzen,
aufwändig in ihrer Einführung sein,
ein Weg zu einem Ziel sein (und
Hindernisse blockieren den Weg)
Frameworks können
Funktion nutzen,
61. 1001
Funktion statt Frameworks
61
Foto von Theme Photos auf Unsplash | Foto von Avel Chuklanov auf Unsplash
Frameworks können
Funktion ignorieren,
einen neuen Kontext setzen,
aufwändig in ihrer Einführung sein,
ein Weg zu einem Ziel sein (und
Hindernisse blockieren den Weg)
Frameworks können
Funktion nutzen,
an einen Kontext anschließen,
62. 1001
Funktion statt Frameworks
62
Foto von Theme Photos auf Unsplash | Foto von Avel Chuklanov auf Unsplash
Frameworks können
Funktion ignorieren,
einen neuen Kontext setzen,
aufwändig in ihrer Einführung sein,
ein Weg zu einem Ziel sein (und
Hindernisse blockieren den Weg)
Frameworks können
Funktion nutzen,
an einen Kontext anschließen,
aufwändig in ihrer Anwendung sein,
63. 1001
Funktion statt Frameworks
63
Foto von Theme Photos auf Unsplash | Foto von Avel Chuklanov auf Unsplash
Frameworks können
Funktion ignorieren,
einen neuen Kontext setzen,
aufwändig in ihrer Einführung sein,
ein Weg zu einem Ziel sein (und
Hindernisse blockieren den Weg)
Frameworks können
Funktion nutzen,
an einen Kontext anschließen,
aufwändig in ihrer Anwendung sein,
Wege zu einem Ziel ausloten
64. 1001
Funktion statt Frameworks
64
Foto von Theme Photos auf Unsplash | Foto von Avel Chuklanov auf Unsplash
Frameworks können
Funktion ignorieren,
einen neuen Kontext setzen,
aufwändig in ihrer Einführung sein,
ein Weg zu einem Ziel sein (und
Hindernisse blockieren den Weg)
Frameworks können
Funktion nutzen,
an einen Kontext anschließen,
aufwändig in ihrer Anwendung sein,
Wege zu einem Ziel ausloten (und
Hindernisse sind dabei Wegweiser)