Illustration wie CMMI hilft Scrum Projekte effektiver zu machen

1. Automotive SPICE® ist ein eingetragenes Warenzeichen des VDA/QMC
® Capability Maturity Model, Capability Maturity Modeling, CMM and CMMI are registered in the
U.S. Patent and Trademark Office by Carnegie Mellon University
SM CMM Integration, IDEAL, Personal Software Process, PSP, SCAMPI, SCAMPI Lead Appraiser,
SEPG and TSP are service marks of Carnegie Mellon University
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Wenn Scrum auf CMMI® trifft!
Best Practice kombiniert mit Agilen Methoden!

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Vorstellung Peter Sprenger!
Seit 1993 Mitarbeit in und Leitung von Business-, Integrations- !
und Applikationsentwicklungs-Projekten. Seit 2008 Prozessver-
besserungsinitiativen von Hard- und Software-Entwicklungen,
hauptsächlich in den Branchen Banken und Energie.!
!
Studium !
o MS BIS Fachhochschule Nordwestschweiz (CH)!
o MBA City University of Seattle (USA)!
!
Trainings:!
o CMMI for Services!
o CMMI for Development!
o PMI-ACP (Agile Certified Practitioner; PMI)!
!
Zertifizierungen:!
o PMP (Projektmanagement Professional; PMI)!
!

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Wenn Scrum auf CMMI® trifft -- Agenda!
o Kontext !
§ Agile Projektmethoden
§ Scrum
§ CMMI®
o CMMI® und Scrum!
o mimacom path!

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Agilität und Agile Methoden!
o Agilität ist die Fähigkeit einer Organisation, flexibel, aktiv, anpassungsfähig
und mit Initiative in Zeiten des Wandels und Unsicherheit zu agieren.
(gefunden unter http://www.onpulson.de/lexikon/107/agilitaet/)!
o Agile Methoden!
§ Incremental Iterative Development (IID)
• IID gibt es (mindestens) seit den 50-er Jahren!
• Gemini- und X15-Project (US Air Force, NASA)
(Larman/Basili; Iterative and Incremental Development: A Brief History; 2003 IEEE Computer Society)!
§ "Agile Manifesto" in 2001
• 8 Werte und deren Prioritäten
• 12 Prinzipien
§ Scrum
§ XP
§ SW-Kanban
§ Crystal
§ TSP
§ ....
! ! ! ! ! !!

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Das Agile Manifesto!
Prozesse und !
Werkzeuge!
Individuen und
Interaktionen !
mehr!
als!
Dem Befolgen eines Plans!
Das Reagieren auf
Änderungen!
Umfassende
Dokumentation!
Funktionierende !
Software!
Vertragsverhandlung!
Die Zusammenarbeit mit
dem Kunden!
mehr!
als!
mehr!
als!
mehr!
als!
Das heißt, obwohl wir die Werte auf der rechten Seite wichtig finden,!
schätzen wir die Werte auf der linken Seite höher ein.!
(quelle: http://www.agilemanifesto.org)!

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Scrum-Übersicht: Historie!
§ Erstes Scrum-Projekt 1993!
§ Väter: Ken Schwaber, Mike Beedle, Jeff Sutherland!
§ Wurzeln im Ingenieurbereich!
§ Lean Production / Management
§ Vorreiter: u.a. Toyota
o Zum Begriff „Scrum“!
§ Scrum ist kein Acronym!
§ Scrum = Gedränge!
§ Begriff aus dem Rugby!
§ Komplizierter Spielzug, der disziplinierte Teamarbeit erfordert !

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Scrum-Übersicht: Rollen!
o Product Owner!
§ Ist verantwortlich für den Gewinn des Produkts (ROI)!
§ Bestimmt das Auslieferungsdatum und den Inhalt!
§ Priorisiert Features!
§ Akzeptiert oder weist Arbeitsergebnisse zurück!
o Scrum Master!
§ Verantwortlich für die Einhaltung des Scrum Prozesses!
§ Stellt sicher, dass das Team vollständig funktional und produktiv ist!
§ Unterstützt die Zusammenarbeit zwischen allen Rollen!
§ Schützt das Team vor äußeren Störungen!
o Team!
§ Ideal 5 – 9 Personen!
§ Schätzt Aufwände ab und führt die Entwicklung durch!
§ Funktionsübergreifend / Interdisziplinär!
§ Teams organisieren sich selbst!

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Scrum-Übersicht: Ablauf!
Produktvision,
Anwendungsfälle,
Anforderungen,
Release Plan
Product
Backlog
vorbereiten
Sprint
planen
Product
Increment
Sprint
Review
Sprint
Retrospektive
tägliche
Arbeit,
tägliches
Scrum
Product Backlog
Sprint Backlog
Release N
Product Owner
Team Members
Scrum Master
Burndown Charts

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Scrum-Übersicht: Ablauf!
o Planning Meeting!
§ Dauer: ½ - 1 Tag!
§ Teilnehmer: Product Owner, Scrum Master, Team, (Stakeholders)!
§ Product Owner priorisiert zu realisierende Features!
§ Team schätzt Aufwand
o Daily Meeting!
§ Dauer: 15‘!
§ Teilnehmer: Product Owner, Scrum Master, Team!
§ 3 Fragen: Was habe ich gestern gemacht? Was mache ich heute? ev. Probleme /
Hindernisse!
§ Auswahl neuer Pakete (Update Burndown)
o Review Meeting!
§ Am Ende eines Sprints
§ Jeder Sprint liefert ein benutz- und auslieferbares Produktinkrement
§ Aufzeigen des Erreichten, und der neuen Funktionalität
§ Was lief gut? was für Probleme gab es? Wie wurden diese gelöst?!
o Retrospective Meeting!
§ Basis Element für Verbesserungen – wichtiges Scrum Element!
§ Teilnehmer: Team, Product Owner, Scrum Master!
§ Was lief gut? Was wollen wir besser machen?!

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CMMI®!
Capability Fähigkeit, Fertigkeit, Tauglichkeit, Tüchtigkeit
Maturity Mündigkeit, Reife
Model Modell im wissenschaftlichen Sinn
Integration
!

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Grundlegendes Ziel von CMMI®!
Bessere
Produkte!
- Jede Bedeutung von "besser"!!

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CMMI® ist ... CMMI® ist ...
... ein Framework, um die Fähigkeiten einer
Organisation zu erkennen und verbessern
... ein wissenschaftliches Modell, das mit
wissenschaftlichen Methoden erstellt und
dessen Wirksamkeit nachgewiesen wurde
... ein Framework zur dauerhaften Verbesse-
rung der Arbeitsabläufe einer Organisation
... ein Ansatz zur Prozessverbesserung, der
eine Organisation auf wichtige Elemente
effektiver Arbeitsabläufe hinweist
... ein Satz von Praktiken, zusammengestellt
für eine systematische und schrittweise
Verbesserung von Fähigkeiten und Reife
einer Organisation
... gemacht zur Leistungssteigerung von
Arbeitsabläufen
... weder eine Norm noch eine Methode
... nicht die Zusammenstellung der Meinun-
gen von Einzelnen oder einer Gruppe
... weder ein Prozess noch eine Prozess-
beschreibungssprache
... kein Wundermittel
... keine Prozessbeschreibung
... keine Compliance-Checkliste

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Um was geht es bei CMMI®?!
CMMI® adressiert die Arbeitsabläufe einer Organisation
"Prozesslandschaft"
Grunderkenntnis
Die Qualität eines Produkts oder einer Dienstleistung wird überwiegend
durch die Qualität der maßgeblichen Prozesse bestimmt
Idee: SEI, Mastering Process Improvement
Gilt für Dienstleistung,
Entwicklung,
Beschaffung usw.!

14. mimacom demix ag, Brunnhofweg 41, 3007 Bern | G. Fessler, P. Sprenger, P. van Zyl | © 2013, License CC-BY-SA 3.0 | 14
CMMI® - Konstellationen!
Drei Varianten von CMMI® ("Konstellationen")!
§ CMMI® for Services !Erbringung von Dienstleistungen!
§ CMMI® for Development !Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen!
§ CMMI® for Acquisition !Beschaffung von Produkten und Dienstleistungen!
!
!
!
Gleiche Terminologie, gemeinsamer Kern!
SVC
Kern
BeschaffenBauen
Tun

15. mimacom demix ag, Brunnhofweg 41, 3007 Bern | G. Fessler, P. Sprenger, P. van Zyl | © 2013, License CC-BY-SA 3.0 | 15
CMMI® für Entwicklung 1.3!
Reifegrad 5Organisationsweite Leistungsführung (OPM)
Ursachenanalyse und -beseitigung (CAR)
Fähigkeitsgrad / Generisches Ziel
Teile des Managementsystems 1 3
Reifegrad 4
Reifegrad 3
Organisationsweite Prozessleistung (OPP)
Quantitatives Projektmanagement (QPM)
Organisationsweite Prozessausrichtung (OPF)
Organisationsweite Prozessentwicklung (OPD)
Organisationsweite Aus- und Weiterbildung (OT)
Fortgeschrittenes Projektmanagement (IPM)
Risikomanagement (RSKM)
Entscheidungsfindung (DAR)
Anforderungsentwicklung (RD)
Technische Umsetzung (TS)
Produktintegration (PI)
Verifizierung (VER)
Validierung (VAL)
Reifegrad 2
BewährtePraktiken
2
Anforderungsmanagement (REQM)
Projektplanung (PP)
Projektverfolgung und -steuerung (PMC)
Zulieferungsmanagement (SAM)
Messung und Analyse (MA)
Prozess- und Produkt-Qualitätssicherung (PPQA)
Konfigurationsmanagement (CM)
Quelle: SEI, CMMI® for Development 1.3, Übersetzung Gerhard Fessler

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CMMI® Anwendung: Beispiel von Institutionalisieren!
Was müssen Eltern tun, dass ihre Kinder auch dann ihre Zähne putzen, wenn
sie nicht mehr unter direktem Einfluss ihrer Eltern stehen?!
!
In der CMMI® Terminologie!
o Was müssen Eltern tun um bei ihren Kindern das Zähneputzen zu
institutionalisieren?!
!

17. mimacom demix ag, Brunnhofweg 41, 3007 Bern | G. Fessler, P. Sprenger, P. van Zyl | © 2013, License CC-BY-SA 3.0 | 17
CMMI Generische Ziele und Praktiken!
GG 1 Spezifische Ziele erreichen!
!GP 1.1 Spezifische Praktiken durchführen!
GG 2 Geführte Prozesse institutionalisieren!
!GP 2.1 Organisationsweite Leitlinien etablieren (Policies)!
!GP 2.2 Arbeitsabläufe planen!
!GP 2.3 Ressourcen bereitstellen!
!GP 2.4 Rechte und Pflichten zuweisen!
!GP 2.5 Aus- und weiterbilden!
!GP 2.6 Arbeitsergebnisse verwalten!
!GP 2.7 Relevante Stakeholder identifizieren und beteiligen!
!GP 2.8 Arbeitsabläufe überwachen und steuern!
!GP 2.9 Prozesseinhaltung objektiv bewerten!
!GP 2.10 Umsetzung mit dem höheren Management prüfen!
GG 3 Definierte Prozesse institutionalisieren!
!GP 3.1 Definierte Prozesse etablieren!
!GP 3.2 Prozessbezogene Erfahrungen sammeln!
Quelle: SEI-sanktionierte Übersetzung von CMMI® for Development 1.3

18. mimacom demix ag, Brunnhofweg 41, 3007 Bern | G. Fessler, P. Sprenger, P. van Zyl | © 2013, License CC-BY-SA 3.0 | 18
Wirkungsweise von CMMI !
CMMI®
Arbeitsabläufe
der Organisation
Anforderungen an die
Existenz von Prozess-
funktionalität
Bewährte Praktiken

19. mimacom demix ag, Brunnhofweg 41, 3007 Bern | G. Fessler, P. Sprenger, P. van Zyl | © 2013, License CC-BY-SA 3.0 | 19
!
Wirkungsweise von CMMI: GP 2.1 und 2.10!
CMMI®
Arbeitsabläufe
der Organisation
Management-
ReviewsPoliciesAnforderungen an die
Existenz von Prozess-
funktionalität
Bewährte Praktiken
Forderungen an
"Güte" und Qualität
von Arbeitsabläufen

20. mimacom demix ag, Brunnhofweg 41, 3007 Bern | G. Fessler, P. Sprenger, P. van Zyl | © 2013, License CC-BY-SA 3.0 | 20
Wirkungsweise von CMMI: GP 2.1, 2.10, 3.1 und 3.2!
CMMI®
Arbeitsabläufe
der Organisation
Management-
ReviewsPoliciesAnforderungen an die
Existenz von Prozess-
funktionalität
Bewährte Praktiken
Forderungen an
"Güte" und Qualität
von Arbeitsabläufen
Erfahrung und
Wissen aus
den Aktivitäten
Bereitstellung
von Wissen an
die Aktivitäten
Systematische
Aufarbeitung

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Größe typischer CMMI-Organisationen!
Daten: SEISM, März 2009, Mitarbeiterzahlen
< 25: 14,1%
25 - 50: 18,3%
51 - 75: 13,0%
76 - 100: 8,2%101 - 200: 19,6%
201 - 300: 8,5%
301 - 500: 6,9%
501 - 1000: 6,0%
> 2000: 2,1%
1001 - 2000: 3,3%

22. mimacom demix ag, Brunnhofweg 41, 3007 Bern | G. Fessler, P. Sprenger, P. van Zyl | © 2013, License CC-BY-SA 3.0 | 22
Zusammenfassung!
CMMI® ist ein Prozessverbesserungsmodell!
§ mächtig
§ komplex
§ pragmatisch
§ ziemlich vollständig
CMMI® hilft einer Organisation ihre spezifischen Ziele und Notwendigkeiten zu
erfüllen und dabei performant zu bleiben/werden!
§ CMMI®-Kernziel: Kontinuierliche, systematische und nachweisbare
Verbesserung der Abläufe
CMMI® ist in einer Vielzahl von Organisationen und Organisationstypen
anwendbar, hilfreich und nützlich!

23. mimacom demix ag, Brunnhofweg 41, 3007 Bern | G. Fessler, P. Sprenger, P. van Zyl | © 2013, License CC-BY-SA 3.0 | 23
Eine von Kobi Viders Empfehlungen!
Quelle: KVP Consulting
CMMI-Suite
DEV
ACQ
SVC
ISO-17799ISO-9001ISO-20000TOC IPMMM
SPICE
Nur unter fachkundiger Anleitung selbst versuchen

24. mimacom demix ag, Brunnhofweg 41, 3007 Bern | G. Fessler, P. Sprenger, P. van Zyl | © 2013, License CC-BY-SA 3.0 | 24
Scrum trifft CMMI® !
Das gemeinsame Nutzen von CMMI® und Scrum bewirkt, dass durch Scrum die
Prozesse effizienter durchgeführt werden; während CMMI® sicherstellt, dass
alle wichtigen Arbeitsabläufe mit der richtigen Disziplin durchgeführt werden.!
!
o Wo helfen agile Methoden?!
§ Bei der effizienten Implementation von CMMI®-Anforderungen
o Wo hilft CMMI® für Entwicklung?!
§ Bei der Festlegung von Standardabläufen
• Build und Test
§ Bei der Disziplin bei der Erstellung und Verwendung von Prüfkriterien für
die Integration
§ Bei der Messung und objektiven Bewertung der Leistung
§ Bei der disziplinierten Anwendung der Konfigurationsmanagement-
systeme

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Scrum trifft CMMI® -- eher nicht?!
Quelle: D. Krebs mimacom ag
Scrum einerseits stellt nach dem Agile
Manifesto …
CMMI® andererseits ….
… laufende Software vor die
Dokumentation der Software und des
Projekts
… verfolgt quantitative Ansätze zur Bewertung
von Software (Umfang, Qualität), die
nachvollziehbar dokumentiert sind
… Individuen und Interaktion über
Prozesse und Werkzeuge
… Prozesse, die vorgeschriebenen Ziele und
Praktiken sicherstellen
… direkte Zusammenarbeit über
Vertragsverhandlungen.
… verlangt systematische Entscheidungs-
findung und Nachweise.
… laufende Änderungen vor das Befolgen
eines vorgegebenen Plans
…stellt Projektmanagment mit den entschei-
denden Planungstätigkeiten neben Enginee-
ring und Support als wichtige Kategorie in den
Vordergrund

26. mimacom demix ag, Brunnhofweg 41, 3007 Bern | G. Fessler, P. Sprenger, P. van Zyl | © 2013, License CC-BY-SA 3.0 | 26
Scrum trifft CMMI® -- oder doch?!
Quelle: D. Krebs Mimacom AG
Sowohl Scrum … … als auch CMMI®
… fordern kontinuierliche Verbesserung, lernende Teams und Organisationen
Restrospectiv Meetings zum Sammeln der
in der Iteration gesammelten Erfahrungen
um sich kontinuierlich zu verbessern
Erfahrungen aus der Arbeit werden
systematisch gesammelt, ausgewertet und
für Verbesserungen verwendet (GP 3.2)
Dedizierte Prozessgebiete für die
kontinuierliche Verbesserung (OPF, OPD,
OPP, CAR und OPM)
… sind pragmatisch CMMI® überlässt als “Was-Model” dem
“Wie” sehr viel Spielraum. Entscheidend ist,
was in einer Organisation erfolgreich ist.

27. mimacom demix ag, Brunnhofweg 41, 3007 Bern | G. Fessler, P. Sprenger, P. van Zyl | © 2013, License CC-BY-SA 3.0 | 27
Scrum trifft CMMI® -- Ausgewählte Punkte!
Quelle: D. Krebs Mimacom AG
Scrum CMMI®
Etablierung und Pflege des Produkt-Backlogs
führt zum gemeinsamen Verständnis der
Anforderungen zwischen Product Owner und
Team
Entwicklung eines gemeinsamen
Verständnisses der Anforderungen zusammen
mit den Stakeholdern.
Das Scrumteam verpflichtet sich in Release und
Sprint Planning Meetings auf den Inhalt des
Sprints
Alle Beteiligten und Interessierten verpflichten
sich verbindlich auf die Anforderungen. Dies
wird überwacht
Änderungen werden im Produkt-Backlog
eingeführt, priorisiert und geschätzt.
Änderungen in der Release-Planung werden in
der Sprint-Planung berücksichtigt
Änderungen von Anforderungen werden
systematisch behandelt
Zwischen Anforderungen und
Arbeitsergebnissen gibt es eine bidirektionale
Nachvollziehbarkeit
Inkonsistenzen werden im Daily Scrum Meeting,
Sprint und Release Burndown Chart erkannt
und durch Backlog Grooming behandelt
Inkonsistenzen und Widersprüche zwischen
Anforderungen, Produkt und Projektplan
werden identifiziert.
Scrum versucht Risiken durch kurze Sprints und
häufige Lieferungen zu mimimieren
Risiken werden systematisch gesucht und
behandelt

28. mimacom demix ag, Brunnhofweg 41, 3007 Bern | G. Fessler, P. Sprenger, P. van Zyl | © 2013, License CC-BY-SA 3.0 | 28
Erfahrung – Motivation!
o CMMI® ist international gut akzeptiert !
o Leistungssteigerung!
§ Qualität
§ …
o Über Kennzahlen Prozesswissen und -verständnis erhalten!
§ Werden Probleme proaktiv behandelt und gelöst?
§ Werden User Stories ohne Unterbrechung umgesetzt?
§ …

29. mimacom demix ag, Brunnhofweg 41, 3007 Bern | G. Fessler, P. Sprenger, P. van Zyl | © 2013, License CC-BY-SA 3.0 | 29
Erfahrung – Planung und Steuerung!
o CMMI® ist umfassender als Scrum!
§ CMMI® fordert wesentlich mehr Aktivitäten als Scrum
§ Alle Scrum-Aktivitäten sind mögliche Umsetzungen von CMMI-
Anforderungen
• Z.B. setzt das Product Backlog einen Teil der Forderungen aus
Anforderungsmanagement (REQM) und Projektplanung (PP) um
è Sprint 0 mit CMMI®
• Rahmenbedingungen festlegen
• Proaktives Risikomanagement
• Stakeholder-Management
• Berichte
è Detailplanung mit Scrum
• Sprint Planning Meetings
è Verfolgung des Standes
• Daily Scrum Meetings
• Sprint Review Meetings
• Done-Kriterien
!

30. mimacom demix ag, Brunnhofweg 41, 3007 Bern | G. Fessler, P. Sprenger, P. van Zyl | © 2013, License CC-BY-SA 3.0 | 30
Erfahrung – Risikomanagement!
Risiko ist die Auswirkung von Unsicherheit auf Ziele (ISO 31000)!
!
o Scrum ist so aufgebaut, dass es Risiken über kleine Iterationen, häufige
Auslieferung und enge Einbindung des Kunden zu vermeiden versucht !
§ Sutherlands und Schwabers Scrum Guide enthält nichts explizites zu
Risikomanagement
!
o CMMI® fordert ein Erkennungs- und Managementsystem für Risiken !
§ Identifizierung, Klassifizierung und Priorisierung von Risiken
§ Definition und Einleitung von Massnahmen
§ Dokumentation der Entscheidung
è Risikomanagement ….. !
§ … reduziert das Product Backlog Risiko
§ … hilft mit Hindernissen umzugehen
è Beobachtung: Risikomanagement im Sprint 0!
!

31. mimacom demix ag, Brunnhofweg 41, 3007 Bern | G. Fessler, P. Sprenger, P. van Zyl | © 2013, License CC-BY-SA 3.0 | 31
Erfahrung – Qualitätssicherung!
o Scrum ist so aufgebaut, dass hohe Qualität und konzeptionelle Integrität mit
kurzen Iterationen, Testen und Reviews mit dem Kunden erreicht wird.!
!
CMMI® setzt mit Verifizierung und Validierung den Fokus auf das
Wesentliche
§ Welche User-Stories, Code oder Dokumentation werden wie geprüft?
§ Unit- und Regressionstest
§ User Acceptance Test
!
!

32. mimacom demix ag, Brunnhofweg 41, 3007 Bern | G. Fessler, P. Sprenger, P. van Zyl | © 2013, License CC-BY-SA 3.0 | 32
Erfahrung – Konfigurationsmanagement!
Auch in Scrum-Projekten ist ein effektives und effizientes Verwalten von
Arbeitsergebnissen, Tests und Releases notwendig!
o Wird im Scrum Guide nicht adressiert !
CMMI adressiert Konfigurationsmanagement in einem eigenen Prozessgebiet
(CM) und einer generischen Praktik (GP 2.6)!
!
!
è Hohe Disziplin beim Einchecken von Code !
è Tests und Testumgebungen und Scrum-Timebox müssen aufeinander
abgestimmt sein!
è Regelmässige Konfigurationsmanagement-Audits!
!
!

33. mimacom demix ag, Brunnhofweg 41, 3007 Bern | G. Fessler, P. Sprenger, P. van Zyl | © 2013, License CC-BY-SA 3.0 | 33
Kontext – Untersuchte Firmen!
mimacom ag!
o Gegründet 1999!
o 150 Mitarbeiter weltweit!
o Hauptsitz in Bern, Filialen in
Zürich, Basel und Lausanne!
o Niederlassungen in Wien,
Bratislava, Stuttgart, Valencia!
o Tätig in Software Entwicklung!
o Open Source Integrator !
!
o Scrum è CMMI® !
Systematic A/S!
o Gegründet 1985!
o 380 Mitarbeiter weltweit!
o Hauptsitz in Aarhus, Filialen in
Finnland, UK und USA!
o Tätig in Software Entwicklung!
!
o CMMI® è Scrum!

34. mimacom demix ag, Brunnhofweg 41, 3007 Bern | G. Fessler, P. Sprenger, P. van Zyl | © 2013, License CC-BY-SA 3.0 | 34
Empfehlungen von Systematic !
o Erstelle einen Sprint 0 mit den von CMMI® erwarteten Praktiken!
o Verwende Risikomanagement als proaktive Massnahme!
o Zerlege und priorisiere die Anforderungen in Features im Produkt-Backlog!
o Erstelle aus den wichtigsten Features Stories für die Sprint-Planung!
o Nutze die 3-Punkt-Analyse für die initiale Planung!
o Analysiere Abhängigkeiten, Stakeholder und Risiken pro Produkt-Backlog-
Element!
o Erstelle Meilenstein- und Release-Plan auf Basis des Produkt-Backlogs!
o Verwende eine “User Story Completion Checklist”, um eine hohe Qualität der
erstellten Stories zu erreichen !
o Entscheide und kommuniziere Qualitätsziele !
o Lege Vorgaben für den Projektablauf fest!
o Automatisiere Test und Nightly Builds, und miss was erreicht wurde!
o Lege Kriterien von der Erstellung von Code bis zur Integration fest!
o Pflege die Integrität des Konfigurationsmanagements, über eine Checkliste für
Work Product Evaluation und führe diese bis zum Ende eines jeden Sprints
durch!

35. mimacom demix ag, Brunnhofweg 41, 3007 Bern | G. Fessler, P. Sprenger, P. van Zyl | © 2013, License CC-BY-SA 3.0 | 35
Erfahrung von mimacom ag!
o Implementierung von CMMI in das bestehende Vorgehen: CMMI ist nicht
etwas Neues, es sind bewährte Praktiken!
§ Ein Burndown Chart ist qualitatives Projektmanagement: Für qualitative
Aussagen lassen sich agile Elemente wie der Burndown Chart, vor allem
aber KPIs wie der Teamspeed nach XP beiziehen und für CMMI®
verwenden
o Dokumentation ist nicht gleich Word: Produkte aus Scrum-Meetings eignen
sich ebenso gut für die Dokumentation (Boards, Massnahmen-Kärtchen, etc.)!
o Checklisten ergänzen: In den Checklisten für die «Definition of Done» oder der
«Definition of Ready» lassen sich Elemente der Validierung, Verifizierung,
PPQA, Anforderungsentwicklung und Anforderungsmanagement nach CMMI
unterbringen und auch dokumentieren.!
o Sorgfältige Initialisierung: Unabhängig von CMMI oder Scrum kommt einer
sorgfältigen Initialisierung eines Projekts grösste Bedeutung zu. Ob dies ein
Sprint 0 ist oder eine Scrum vorgelagerte Phase: Themen wie Architektur,
Projektmanagement, Infrastrukturaufbau etc. müssen adressiert werden. Auch
hier helfen Checklisten, die von CMMI geforderten Nachweise abzudecken!

36. mimacom demix ag, Brunnhofweg 41, 3007 Bern | G. Fessler, P. Sprenger, P. van Zyl | © 2013, License CC-BY-SA 3.0 | 36
Erfahrung – Herausforderungen!
Was sind die grössten Herausforderungen für die Implementierung von CMMI®?!
o Die CMMI® Bücher sind sehr schwer verständlich und benötigen viele
Erklärungen!
o Jenseits des Reifegrads 3 braucht es ein Umdenken aller Mitarbeiter und
Manager, weil Verfolgung (und später Steuerung) kennzahlenbasiert wird
und deshalb ein Paradigmenwechsel notwendig ist!
o Aussagefähig Kennzahlen!
o Ohne Firmenstrategie geht nichts!
o Ohne Commitment geht nichts!
o Ohne sachkundige Beratung fährt ein Anwender ein sehr hohes Risiko!

37. mimacom demix ag, Brunnhofweg 41, 3007 Bern | G. Fessler, P. Sprenger, P. van Zyl | © 2013, License CC-BY-SA 3.0 | 37
mimacom path: Wie mimacom Reifegrad 5 erreicht hat!
Nutzen:
o Orientierung auf Ziele und deren Umsetzung
o Transparenz von Kosten, Terminen, Qualität und
Umfang
o Effizienz und Konsequenz in der agilen
Projektentwicklung
o nachvollziehbares und der Agilität verpflichtetes
Change Management
o Moderner Application Stack für stabile und nachhaltige
Lösungen, basierend auf Open-Source-Technologien
o in Methoden, Tools und Technologie geschulte
Mitarbeitende und zu Höchstleistungen fähige Teams
o Qualität durch vollständig automatisiertes Testing,
kontinuierliche Integration und definierte Prozesse

38. mimacom demix ag, Brunnhofweg 41, 3007 Bern | G. Fessler, P. Sprenger, P. van Zyl | © 2013, License CC-BY-SA 3.0 | 38
mimacom path: Verwendete Werkzeuge!
o ‘Best of Breed’ Werkzeuge!
o Datenaustausch über Interfaces!
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dieses Know-how praxisnah umzusetzen wissen!

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