Bankstrategie

Dr. Daniel Stanislaus Martel
6, Rue de l’Aubépine, 1205 Genève
022 329 22 63 / dmartel@bluewin.ch
1
Was ist Bankstrategie?
 Ihre Gedanken an morgen
 Was möchten wir?
• Ueberleben und verdienen
 Wie können wir das?
• Wir planen voraus
 Wie machen wir das?
• Wir stützen uns auf unsere Erfahrungen ab
 Was müssen wir dabei beachten?
• Den gesunden Menschenverstand
 Ja… können wir wirklich vorausplanen?
• Ja, indem wir uns stets hinterfragen
Zusatzfolien für AKAD Kurs BS, Block 1 (10. Dezember 2012)

2
Strategieentwicklung
Vision Strategie UmsetzungMittel
Idealzustand Leitplanken Programme Ihr Alltag
Unerreichbar Machbar MessbarMöglich

3
Entscheidungspyramide
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Team
Umsetzung
Bereiche
Funktionelle Strategie
Strategische Geschäftseinheiten SGE
Business Unit Strategy
Geschäftsleitung
Gesamtstrategie/Corp. Strategy
VR
Vision

4
Strategieschöpfung
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Teams
Ausführen und Rückmelden
Bereiche
Disponieren, Ausführen, Kontrollieren
Planen, Disponieren, Evaluieren
Geschäftsleitung
Entwickeln, Erarbeiten
VR
Anregen

5
Strategie als Prozess
Strategieformulierung Strategieumsetzung Strategiekontrolle
Vision
Umweltanalyse
Unternehmenswerte
interne Struktur
(SGEs), Ressourcen
Querschnittfunkt.
Change Management
Budget, Personal, IT,
Sicherheit
Rückmeldungen
Kundenzahlen
Einlagen
Evaluationen
Controlling
Benchmarking
Unternehmensentwicklung
Reaktionen Konkurrenz

6
Umweltanalyse
IHRE BANK

7
SWOT - Analyse
Vorteile Nachteile
Stärken (Strengths) Schwächen (Weaknesses)
Motiviertes Personal
Gute IT, Funktionelle Büros
Ekelhafte Chefs
Miese Personalkantine, kein Tram
Chancen (Opportunities) Risiken (Threats)
Wirtschaftsaufschwung
Neuer Wohungsbau, viele Kinder
Iranisches Atomprogramm
Mutation Aidsvirus, Wikileaks
Interne
Faktoren
Externe
Faktoren

Wie handeln wir?
8
Quelle: Autor basierend auf Wheelen, et al (2012), s. 44, und White, et al (2011), s. 122
W e l t (alles um uns herum)
G e s e l l s c h a f t (um unsere Bank)
B a n k b r a n c h e (Finanzsektor)
R e s o u r c e n (Aktiven, Fähigkeiten, USPs…)
K u l t u r (Werte, Erfahrungen, Erwartungen)
U n t e r n e h m e n s s t r u k t u r
Stärken
Schwächen
Chancen
Risiken

Vorausplanen – Erfahrungen nutzen
9
Quelle: Autor basierend auf Pillkahn (2007), S. 126, und Wheelen, et al. (2012), SS. 160-171
Zeit
Ziele
Heute
Planungen / AnnahmenErfahrungen / Wissen
Vergangenheit Zukunft
Trend
Durch-
schnitt

10
 “”
“”

11
Von der Vision zu den Zielen
 Vom Wunsch zum Programm
 Was möchten wir?
• Vision, Mission, strategische Intention
 Was wollen wir konkret?
• Unternehmenswerte, strategische Ziele
 Wie wollen wir es erreichen?
• Geschäftssegmentierung, horizontale und vertikale Strategie
 Womit wollen wir es erreichen?
• Ressourcen, Wissen
 Warum wollen wir unsere Ziele erreichen?
• Unsere Vision soll wahr werden
Zusatzfolien für AKAD Kurs BS, Block 2 (9. Januar 2013)

12
Was möchten wir?
Wunschtraum…
Vision
Wofür…
Mission
Strategische
Intention

13
 Familie, Stadtnähe, Nachhaltigkeit
 Unternehmenswerte
 Grundstück mit Eigenheim
 Strategische Ziele
 Minergie-EFH, Garten
 Geschäftssegmentierung
 7 Zimmer, Solaranlage, Bastelraum
 Horizontale Strategie
 Wohnwand, Himmelbett, Eckbank
 Vertikale Strategie
 Architekt, Bauleute, Finanzierung
 Ressourcen

14
Zieltreppe
Vision
Wunsch
Mission
Unter-
nehmens-
werte
Strateg.
Gesamt-
ziel
Strateg.
Einzel-
ziele
Organisat.
Vorbereit.
Mat+Pers
Ressour-
cen
Erfahrung
Wissen
Meine Bank
die Beste
Grundwerte
Image
+20% Hypo
+30% Retail
Abt.Hypo
+20 Leute
5 Neukd.
pro Pers.
Segment.
Hor. Strat.
Ver. Strat.
IT
Filialen
Investit.
Reserven
Qualifikat.
Schulung
Erfahrung
Gefühle
JA!

15
Unternehmenswerte
 Was macht unsere Bank aus?
 Grundwerte unseres Handelns
• Ethik, Nachhaltigkeit, Anstand
• Soziale Verantwortung (Corporate Social Responsibility)
 Ausdruck unserer Tätigkeit
• Oekologische Nachhaltigkeit
• Geist der Zeit (aktuelle Produkte, Einrichtung, Bekleidung…)
 Was haben die Anderen davon
• Beziehungen mit Anspruchgruppen
 Was bringt es uns?
• Wertschätzung… Respekt… gutes Image

16
Anspruchsgruppen (Stakeholders) für das Image
Unsere
Bank
Konkurrenten
(faires Verhalten) Lieferanten
(pünktlich
bezahlen)
Kunden
(Produkte,
Fairness)
Personal
(flotte Firma)Investoren
(traumhafte
Rendite)
Partner
(Sponsoring)
Oeffentlichkeit
(positives Image)
Branche
(verlässlicher
Partner)
Staat
(pünktliche
Steuern)
Sozialpartner
(GAV, faires
Verhalten)

17
Strategische Gesamtziele
 Bank als Ganzes
 Ist-Zustand
• Wo stehen wir heute und warum?
 Soll-Zustand
• Wie sollen wir dastehen?
• Wie wollen wir gesehen werden?
 Wo wollen wir hin?
• Mess- und kontrollierbare Ziele für unsere Bank
 Wie wollen wir dorthin gelangen?
• Als Unternehmen (Investitionen, Reorganisation, Umsatzrendite…)
• Als Akteur im Markt (Abgrenzung gegenüber Konkurrenz, neue Produkte…)
• Als Teil der Gesamten (Konsolidierung in CH, Expansion in Schwellenländer…)

18
Strategische Gesamtziele
 Als Unternehmen Ziele erreichen…
 Spezifisch
• Präzise (2011 steigern wir den Marktanteil bei… um 15 % auf insgesamt 20 % in…)
 Messbar
• Anerkannte Skalen und Grössen (Finanzkennziffern, Richtwerte, Benchmarks)
 Akzeptiert
• Alle Beteiligten empfinden Ziele als sportliche Herausforderung
 Realisierbar
• Wir eröffnen Niederlassungen in Luxemburg und Oslo
 Terminiert
• Aufschaltung der neuen E-Hypothek am 15. Juni 2011

19
Bei strategischen Gesamtzielen gilt…
Quelle: Autor basierend auf Vellani (2007), S.54
Ziel
Möglichkeit

20
Spezifische Einzelziele
 Innerhalb der Bank
 Ist-Zustand
• Wie ist unsere Bank organisiert?
• Welche Ressourcen verteilen wir wo?
• Wie gut / schlecht ist dies?
 Soll-Zustand
• Optimaler Gesamteinsatz der Produktionsfaktoren (Personal, Kapital, Boden)
• Maximaler Einfluss auf dem Markt (Kunden gewinnen)
• Minimale Verluste durch Konkurrenz (Kunden behalten)
 Wo wollen wir hin?
• Optimale Zuteilung der Ressourcen (Personal, Infrastruktur, Wissen…)
 Wie wollen wir dorthin gelangen?
• Reorganisation (geografisch, Produktegruppen, Marktsegmente…)

21
Spezifische Einzelziele
 Von früheren Erfolgen angespornt
 Situation (Situation)
• Umstände und Hintergründe des Einsatzes
 Travail (Tätigkeit)
• Ausgeführte Arbeit (gemäss Auftrag)
 Accomplissement (Achtungserfolg)
• Erreichte (idealerweise übertroffene) quantifizierbare Ziele
 Résultats (Resultate)
• Gewinn für Bank in der damaligen Situation

22
Bei spezifischen Einzelzielen bitte beachten…
Quelle: Autor basierend auf Vellani (2007), S.54
Ziel
Möglichkeit

23
Geschäftssegmentierung
 Es gibt unzählige Möglichkeiten…
 Organisatorisch
• Entwicklung, Herstellung, Verkauf, Montage, Service…
 Geografisch
• Schweiz (alle Produkte, alle Bereiche), Europa (idem), USA (idem)…
 Produktegruppen
• Täfeli (alles, überall), Guezli (idem), Schleckstängel (idem)…
 Zielgruppen
• Jugendliche (alles, überall), 25 – 40jährige (idem), 40-55jährige (idem)…
 Marktsegmente
• Luxusgüter (alles, überall, alle Zielgruppen), Massengüter (idem), Einzelstücke (idem)…
 Herstellungsverfahren
• Holz (alles, überall), Aluminium (idem), Karton (idem)…

24
Horizontale Strategie
Quelle: Autor basierend auf Talbot (2007), S.264
Fähigkeit Ihrer
Bank, ihre Ziele
zu erreichen
Wissen
Erfahrung, R & D
Aktiven (Immob.,
Maschinen...)
Informations-
Technologie
Personal, Partner,
Testkunden…

25
Vertikale Strategie
Teams T
Umsetzung
Abteilungen AB
Aufgabenbereiche
Operatives Geschäft
Geschäftsleitung
Führung / Zentrale
VR
Lenkung
SGE nSGE 1 SGE 2
AB 1 AB 2 AB 1 AB 2 AB 1 AB n
T 1 T 2 T 1 T 2 T 1 T 2 T 2T 1 T 1 T 2 T 3 T 1 T 2 T n

26
Ressourcen
 Mittel der Bank zur Strategieumsetzung
 Materielle Ressourcen
• Immobilien, Filialen, IT…
 Personelle Ressourcen
• Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit Bankwissen und Einsatzfreude
 Eigenkapital
• Unternehmensgewinne
• Zugeteiltes Eigenkapital (für SGE, AB, Teams)
• Reserven
 Fremdkapital
• Aktienkapitalerhöhung
• Direktinvestoren (neue Aktionäre)
• Finanzmärkte

27
Erfahrung und Wissen
 Alles, was dem Unternehmen die Strategieumsetzung ermöglicht
 Qualifikationen
• Grundschulung, Berufsbildung, Weiterbildung, Sprachen
 Ein- und Umschulung
• Vorbereitung auf neue Aufgaben, Betriebsabläufe, Apparate und Maschinen
 Erfahrung
• Kumulierte Berufserfahrung im Bankfach
• Integrale Lebenserfahrung in- und ausserhalb der Bank (z.B.
Problemlösungsstrategien, Belastbarkeit, vernetztes Denken…)
 Gefühle (Soft Skills)
• Sozialkompetenz (im Umgang mit Kund/innen, Mitarbeiter/innen…)
• Kreativität (Taubstummensprache für ausgewählte Kundenberater/innen)
• Weiteres Wissenskapital (Islam, Rohstoffversorgung, Architektur)

28
Worum es wirklich geht…
Wertschöpfung
Quelle: Author basierend auf Teulon (1992), SS..72-91,
und Vellani (2007), SS..85-107
Kap./Invest.
Rohwaren
Halbfabrikate
Dienstleistungen
Kap./Invest.
Produkte
Halbfabrikate
Dienstleistungen
Sponsoring
Anlässe/Geschenke
Image für Karriere
Weitere Gewinne
Kunden
Politiker
Lobbyisten
Internat. Org.
Produktionsfaktoren
(Arbeit, Kapital, Boden)
Mitteleinsatz
(Wissen, Erfahrung, Management)

29
Von den Zielen zum Weg
 Zwei Blicke zurück – einer vorwärts
 Block 1: Was ist Bankstrategie?
• Strategie als Idee, als Prozess und Methode
 Block 2: Wie formulieren wir sie?
• Von der Vision über die Zieltreppe zur Umsetzung
 Block 3: Was ist unser Ziel?
• Zufriedene Kunden und möglichst wenig Aufwand

30
Der kombinierte Ansatz
 Customer Benefit Banking (CBB)
 Besser
 Schneller
 Günstiger
 Lean Banking (LB)
 Produkte
 Prozesse
 Personal

31
Worum es geht
Source: Author based on Davila (2006), S.150
Vision
Unsere Bank
ist die Beste
Ziel
Unsere Bank
IST die
Beste
Customer Benefit Banking
L e a n
B a n k i n g

32
CBB und LB als Prinzipien
 Unsere Bank
Minimaler Ressourcenbedarf
Optimaler Produktionsfaktoreneinsatz
Opimale Ressourcenallokation
Maximale Wertschöpfung

33
CBB und LB in der Praxis
Quelle: Autor inspiriert von AKAD (2010)
Was der Kunde erlebt Hinter den Kulissen
K U N D E
Richtige
Produkte
Guter
Service
Korrektes
Preis/Lei-
stungsver-
hältnis
Positive
Erfahrungen
Customer
Benefit
Banking
CBB
Lean
Banking LB
Antworten auf
Momentbedarf
Produkte
Zum richtigen
Zeitpunkt
Mit richtiger
Preis/Leistung
Prozesse
Personal

34
CBB und LB als strategisches Ziel
Nachfrage nach
Bank-
dienstleistungen
Customer
Benefit
Banking
Lean Banking
Kunden dank
optimaler
Dienstleistungen
Kunden dank
günstigerer Preise
Effizienz-
gewinne
Geschäfts-
erfolge
Gesamterfolg dank
Bankstrategie

35
CBB und LB als Strategien
Gelebte/erfühlte
Gegenwart
Heute
Unabänderliche
Vergangenheit
Erhoffte
Zukunft
Gestern Morgen
BANKSTRATEGIE
Strategieentwicklung
CBB/LB
Erfolge
Investitionen
Erfahrungen
Daten / Archive
Ergebnisse
vergangener Bankstrategie
Zukunftser-
gründung
Szenarien Umsetzung

36
CBB und LB im Strategieprozess
Heute Morgen
Strategie-
entwicklung
Strategie-
initialisierung
Strategie-
umsetzung
Strategie-
kontrolle
Gesamtziele
Wege dorthin
Werte/Kultur
Zeitrahmen
Horizontale Str.
Vertikale Strat.
Mittelzuteilung
Meilensteine
Arbeitsgruppen
Investitionen
Personalschulung
Neue Produkte
Kontr. Einzelziele
Gesamtergebnisse
Kundenbefragung
Marketing/Komm.
CBB
LB

37
Strategische Umsetzung
Quelle: Author gestützt auf Vellani (2007), S.54
Strate-
gie
Möglichkeiten für
die Zukunft

38
Gegenwärtige Motivation
 Wo stehen wir heute?
 Umweltanalyse (Wirtschaft, Technologie…)
 Marktanalyse (Finanzmärkte, Wohnungsbau…)
 Unsere Bank (Produkte, Marktanteile, Image…)
 Frage: Wo stehen wir morgen?
 Antwort: Es liegt an uns!

39
Erarbeitetes Potential
 Worauf stützen wir uns?
 Unser Einfluss (Märkte, Kundenstruktur…)
 Unser Kapital (Personal, Infrastruktur, Reserven…)
 Unsere Fähigkeiten (Wissen, Erfahrung…)
 Frage: Was hilft uns für morgen?
 Antwort: Das bis heute Erreichte!

40
Möglichkeiten für die Zukunft
 Was müssen wir erkennen?
 Unsere Bank in ihrem Umfeld
• Stärken, Schwächen, Risiken, Chancen
 Was könnte kommen?
• Abschätzen von Möglichkeiten
 Was können wir tun?
• Wahl unter mehreren Annahmen
 Frage: Was tun wir?
 Antwort: CBB und LB gestützt auf Vision und Strategie!

41
Unsere Bank in ihrem Umfeld
 Beurteilung des Ist-Zustandes
 Erreichte Ziele (soll - ist)
 Erhebungen, Untersuchungen, Statistiken…
 Evaluationen, Konkurrenzmonitoring, Studien…
 Frage: Stärken, Schwächen, Risiken, Chancen?
 Antwort: Warum stehen wir dort, wo wir sind!

42
Was könnte kommen?
 Blick in die Kristallkugel
 Methodisch-gedankliches Weiterführen heutiger Trends (Extrapolation,
Chartanalyse…)
• Vergleichbar mit Kreditrisikoanalyse oder Research
 Einschätzungen durch Fachleute (Expertenbefragung, Delphi-Verfahren…)
• Vergleichbar mit Mitarbeiter-Jahresgespräch
 Analogieschlüsse (Frühere Entscheidungen in ähnlichen oder identischen
Situationen, z.B. Frankenstärke 1976 und heute, erneute Kreditgewährung)
• Vergleichbar mit Ihrer täglichen Arbeit
 Frage: Was kann passieren?
 Antwort: So könnte es sein, wenn…

43
Welche Möglichkeiten haben wir?
 Entscheidungsgrundlagen
 Szenarien (Mögliche Entwicklungem unter jeweiligen
Voraussetzungen/Entscheidungsmatrix)
 Modelle (Simulation möglicher Entwicklungen anhand zahlreicher
Einzelfaktoren/vom einfachen Schema zur Oekonometrie)
 Intuition und gesunder Menschenverstand (Gefühlsmässiges Eruieren
möglicher Entwicklungen)
 Frage: Was könnte werden, vorausgesetzt…
 Antwort: Wenn wir Filialen eröffnen… wenn wir in IT investieren…

44
Was tun wir?
 Weg in die Zukunft
 Auswahl des zu umsetzenden CBB und LB…
 ... mit dem höchsten Gewinnpotenzial…
 … den tiefsten Gesamtkosten…
 … den tiefsten Adoptionskosten…
 … und den geringsten Transferverlusten

45
Strategische Kontrolle
 Die Stunden der Wahrheit für die Strategie…
 Viability (Wirtschaftlichkeit)
• Ist der erwartete Gesamtgewinn grösser als die Gesamtkosten?
 Acceptance (Akzeptanz)
• Trägt das Personal die Strategie mit?
 Liability (Verantwortlichkeit)
• Leistet das Personal was es soll?
 Validation (Erfolg der Strategie)
• Kommt die Strategie voran?
 Evaluation (Strategische Kontrolle)
• Werden die gesetzten Ziele erreicht?

46
Strategische Kontrolle (M & E)
Quelle: Author gestützt auf Rouse (1992), S.20-43, Rouse (1991), S.128-138
Zeit
Benchmarks
für Bank
Strat.
Kontr.
Strategie-
Entwicklung
Strategie-
intialisierung
Strategie- umsetzung
Meilenstein
Meilenstein
Meilenstein
Meilenstein
Benchmarks
für SGE
Strat.
Kontr. Strat.
Kontr.
Strat.
Kontr.
Messbare
Entwicklungen
Verfehltes SGE- oder Einzelziel
Verfehltes CBB- oder LB-Ziel

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