Radiologe 2002 · 42: 332–343
                                                     Management in der Radiologie
    DOI 10....
Radiologe 2002 · 42: 332–343
DOI 10.1007/s00117-002-0717-2

P. Gocke · J. F. Debatin · L. F. J. Dürselen       Prozessmana...
Management in der Radiologie
                                                                                             ...
Konzeption eines Fragebogens

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Management in der Radiologie
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der Sicht der Patienten, überweisenden
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Management in der Radiologie




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analyse mit denen der optimierten Pro-
                                            stellung. Detaillierte Kenntnis der Pro...
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                                                    Wichtigste Grundvoraussetzung für    ...
Mitarbeiterpotenzial
                                             die Situation in Europa diesbezüglich als
  derspiegeln,...
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Radiology quality management

  1. 1. Radiologe 2002 · 42: 332–343 Management in der Radiologie DOI 10.1007/s00117-002-0717-2 P. Gocke1 · J. F. Debatin1 · L. F. J. Dürselen2 1 Institut für Diagnostische und Interventionelle Radiologie,Universitätsklinikum Essen 2 DxD Consulting,Dogern Prozessmanagement und Controlling in der Diagnostischen Radiologie im Krankenhaus Zusammenfassung Schlüsselwörter zu erwarten. Dazu zählt in besonderer Weise die diagnostische Radiologie. Auf- grund einer begrenzten Kosten- und Er- Systematisches Prozessmanagement und ef- Prozessmanagement · Prozessoptimierung · tragstransparenz sind auch heute die Ak- fizientes Qualitätsmanagement erlangen im Qualitätssicherung · Key performance in- tivitäten der meisten radiologischen Gesundheitswesen zunehmend an Bedeu- dicators · Change management Krankenhausinstitute nur indirekt von tung.Was bedeutet dies für die diagnosti- wirtschaftlichen Aspekten geprägt. Dies sche Radiologie im Krankenhaus? liegt auch am hohen Anteil Fixkosten, die Zur Steigerung von Effizienz, Qualität in den erheblichen Anschaffungs- und Das und Produktivität wurden im Institut für Dia- Gesundheitswesen steht vor erheb- Unterhaltskosten der zahlreichen hoch- gnostische und Interventionelle Radiologie lichen Herausforderungen, die in sämtli- technisierten Geräte sowie in dem zur des Universitätsklinikums Essen in den ver- chen Bereichen zu tiefgreifenden Um- Durchführung der Untersuchungen not- gangenen beiden Jahren nahezu sämtliche strukturierungen führen werden. Die Ko- wendigen Personal begründet sind.In vie- Arbeitsabläufe reorganisiert.Darüber hinaus stenentwicklung im Gesundheitswesen len Abteilungen hat sich dieser „fixe“ Ge- wurde ein Controllingsystem etabliert.Eines der letzten Jahre wird von der Gesellschaft meinkostenblock zu einem dominanten der damit verbundenen Ziele war es, ein nicht länger mitgetragen. Hohe Kranken- und unübersichtlichen Faktor entwickelt. Qualitätsmanagementsystem zu erstellen, versicherungsabgaben werden als zuneh- Das zunehmende Kostenbewusst- welches Grundlage für die angestrebte mender Standortnachteil westlicher Indu- sein im Gesundheitswesen zwingt auch ISO-EN-9001:2000-Zertifizierung war. strienationen empfunden. Gleichzeitig in der diagnostischen Radiologie zu ei- Zentral für das Gelingen der Reorganisa- wird ein unverändert hoher medizini- nem Umdenken. Veränderungen er- tion war die Vermittlung von Kenntnissen des scher Versorgungsstandard gefordert – scheinen unumgänglich. Anstatt sich Prozess- und Qualitätsmanagements an aus- Abstriche lassen sich, sofern überhaupt, den Willkürlichkeiten verschiedener au- gewählte Mitarbeiter aller Abteilungsberei- nur schwerlich durchsetzen. Besonders ßenstehender Interessensgruppen zu che.Darauf aufbauend wurde eine Arbeits- betroffen davon sind Krankenhäuser, die unterwerfen, wächst auch hier das Be- gruppe gebildet,die mit Unterstützung eines aufgrund ihrer hohen Kosten und meist dürfnis, eine Reformierung der Struktu- Consultingpartners die eigentliche Prozessre- öffentlichen Trägerschaft im Mittelpunkt ren und Abläufe aus eigener Kraft vor- organisation mit anschließender Zertifizie- der Kritik stehen.Zur Bewältigung der an- anzutreiben. Im Folgenden soll das rung nach ISO-9001-2000 vorbereitete.We- stehenden Herausforderungen bedarf es Rüstzeug für eine solche Prozessopti- sentlich für die Implementierung der reorga- einer Neuorientierung bei der Planung mierung aus eigenem Antrieb vermittelt nisierten Arbeitsabläufe sowie für die Akzep- und Ausgestaltung medizinischer Prozes- werden, mit einer Beschränkung auf die tanz der nach ISO-9001 notwendigen Doku- se.Ziel dieser Prozessoptimierung ist eine diagnostischen Leistungen radiologi- mentation war dann das Heranführen aller Effizienzsteigerung: verbesserte Qualität scher Krankenhausinstitute. Mitarbeiter an die Grundideen von Prozess- bei niedrigeren Kosten.Voraussetzung da- und Qualitätsmanagement.In zahlreichen für ist die Integration betriebswirtschaft- Schulungen wurden Kenntnisse der formalen licher Methoden – die Integration und Ak- Abläufe einer Reorganisation vermittelt. © Springer-Verlag 2002 zeptanz des Prozessmanagements in den Dieses Manuskript fasst die Grundkon- Dr. med. Peter Gocke Krankenhausalltag. zepte des Prozessmanagements,wie sie unse- Institut für Diagnostische und Interventionelle Ein überdurchschnittlich großes Op- ren Mitarbeitern vermittelt wurden,zusam- Radiologie, Universitätsklinikum Essen, timierungspotenzial ist in den Dienstlei- men.Dabei wurde Wert auf einen direkten Hufelandstrasse 55, 45122 Essen stungsbereichen des Krankenhauswesens Bezug zur diagnostischen Radiologie gelegt. E-Mail: peter.gocke@uni-essen.de 332 | Der Radiologe 5•2002
  2. 2. Radiologe 2002 · 42: 332–343 DOI 10.1007/s00117-002-0717-2 P. Gocke · J. F. Debatin · L. F. J. Dürselen Prozessmanagement Ein Prozess ist die Zusammenfas- sung logisch zusammenhängender, auf- Process management and controlling einanderfolgender Arbeitsschritte, bzw. Die Anbieter im Gesundheitswesen ste- in diagnostic radiology Tätigkeiten, die einen bestimmten Input hen vor vollkommen neuen Herausfor- in einen messbaren Output für den Kun- derungen. Ein Überleben am Markt ist Abstract den transferieren. insbesondere in Anbetracht der bevor- Bevor Prozesse optimiert werden stehenden Einführung von DRG (Dia- können, müssen in einem 1. Schritt die gnostic related groups) als Basis der Systematic process management and effi- bestehenden Prozessabläufe übersicht- Krankenhausfinanzierung nicht mehr cient quality control is rapidly gaining im- lich erfasst und skizziert werden. Dabei selbstverständlich. Für die Anbieter me- portance in our healthcare system.What werden die „Inputs“ der Prozesse inner- dizinischer Leistungen gilt es nunmehr does this mean for diagnostic radiology de- halb der diagnostischen Radiologie wie alle Kräfte so zu entwickeln und einzu- partments? folgt definiert: Anmeldung durch den setzen, dass ein möglichst profitables To improve efficiency, quality and pro- überweisenden Arzt mit Verfügbarma- und langfristiges Überleben im Markt ductivity the workflow within the depart- chung des Patienten bei Inanspruchnah- gesichert wird. Dies erfordert eine ad- ment of diagnostic and interventional radi- me der personellen und materiellen Res- äquate Unternehmensstrategie. ology at the University Hospital of Essen sourcen der diagnostischen Radiologie. Im Kontext der Unternehmensfüh- were restructured over the last two years. Die „Outputs“ bestehen in der Rückver- rung ist Strategie ein vergleichsweise Furthermore, a controlling system was es- antwortung des untersuchten Patienten junger Begriff – er taucht sporadisch seit tablished.One of the pursued aims was to sowie in der Übermittlung des schriftli- den 60er Jahren in Fachzeitschriften auf, create a quality management system as a chen Befundes und, sofern gewünscht, stieg aber nach 1980 zu einem zentralen basis for the subsequent certification accord- des erstellten Bildmaterials an den über- Begriff im modernen Management auf. ing to the ISO EN 9001:2000 norm. weisenden Arzt sowie das Verschicken Seither entstammt diesem Teilgebiet der Central to the success of the workflow der Rechnung bzw. die interne Verrech- Betriebswirtschaftslehre eine Vielzahl reorganisation was the training of selected nung der Leistung, sofern ein solches neuer Konzepte, deren Schlagwörter members of the department's staff in pro- Verrechnungssystem überhaupt vorhan- auch Nichtfachleuten vertraut erschei- cess and quality management theory.There- den ist (Abb. 1). nen – als Beispiel genannt seien nur after, a dedicated working group was created Die Tätigkeit der diagnostischen Wettbewerbsstrategie, Unternehmens- to prepare the reorganisation and the subse- Radiologie wird in folgende Hauptpro- kultur, Lean management, Qualitätsma- quent ISO certification with the support of a zesse unterteilt: Auftragserfassung/Ab- nagement, Shareholder value, Change consulting partner.To assure a smooth im- rechnung, Untersuchung, Befundung management, Business reengineering, plementation of the restructured workflow und Archivierung. Jeder dieser 4 Prozes- Prozessmanagement, Wissensmanage- and create acceptance for the required se hat definierte Inputs und Outputs. So ment, Kundenorientierung. ISO-9001 documentation, the entire staff stellt die Anmeldung des Überweisers Wie in vielen anderen Unterneh- was familiarized with the basic ideas of pro- den Input für die Auftragserfassung/Ab- men bleiben auch im Gesundheitswesen cess- and quality-management in several rechnung dar. Im Rahmen dieses Pro- singuläre Maßnahmen oft ohne die er- training sessions. zesses werden ein interner Auftrag und hoffte Leistungsverbesserung: Prozess- This manuscript summarizes the basic eine Rechnung erstellt. Der Auftrag stellt probleme lassen sich nicht mit Lösun- concepts of process and quality manage- gemeinsam mit dem Patienten den In- gen überwinden, die auf die Bewälti- ment as they were taught to our staff.A di- put für den Prozess „Untersuchung“ dar. gung von Einzelproblemen zugeschnit- rect relationship towards diagnostic radiolo- Nach Abschluss der Untersuchung ver- ten sind. Hier versprechen Methoden gy is maintained throughout the text. lässt der Patient die Radiologie und wird des Prozessmanagements Erfolge. Keywords Abb.1 Prozessüber- Workflow · Process management · sicht in der diagnosti- Process optimization · Quality assurance · schen Radiologie. Key performance indicators · Die 4 Haupt-Prozesse Change management (rot) haben definierte In- und Outputs. ❖ Abbil- dung in Farbe siehe Seite 413 | 333 Der Radiologe 5•2002
  3. 3. Management in der Radiologie wird ihr Kundenanspruch mit der Be- zahlung bzw. der indirekten Finanzie- rung der radiologischen Leistungen.An- dere Kundenkriterien bleiben allerdings unerfüllt: nur in den seltensten Fällen initiiert die Krankenkasse eine radiolo- gische Leistung (Gutachten) und nie hat sie einen direkten Nutzen davon. Somit verbleibt der überweisende Arzt als eigentlicher Kunde der diagno- stischen Radiologie. Bei der Behandlung eines Patienten kommt dieser zum Schluss, dass zur besseren Abklärung des Krankheitsbildes eine radiologische Untersuchung erforderlich ist. Er erteilt den Auftrag zu deren Durchführung und erwartet nach deren Abschluss eine bessere Informationsbasis zur Planung der weiteren Behandlung. Der Überwei- ser ist es, der die Dienstleistung der dia- gnostischen Radiologie veranlasst und deren Art und Umfang mit bestimmt. Indem weitere Therapieentscheidungen von dieser Dienstleistung abhängig sind, besteht auch ein direkter Nutzen. Es liegt also eine klare Kunden-Lieferanten-Be- ziehung vor, welche jedoch die Vergü- tung der Tätigkeit nicht einschließt. Da gerade der Überweiser auch an zufrie- denen Patienten interessiert ist, lässt die- Beispiel eines Fragebogens für Überweiser an die Radiologie Abb.2 se Definition die Erfüllung von Patien- tenbedürfnissen nicht außer acht. der Verantwortung des Überweisers lich liegt nahe, den Patienten als Kunden Produktdefinition überstellt, während das Bildmaterial ge- zu betrachten.Er ist es schließlich,der mit meinsam mit den als Output des Archiv- seinem Bedürfnis nach Genesung die ärzt- Mit der Identifikation des Radiologie- prozesses verfügbaren Vorbildern dem lichen Leistungen in Anspruch nimmt. kunden stellt sich die Frage nach der Befundungsprozess als Input dienen Diese Kundensicht ist auch sicherlich für Definition der erbrachten Marktleistun- (Abb. 5). Als Output der Befundung ent- einen großen Teil der klinisch tätigen Ärz- gen, also der Produkte der diagnosti- steht der Befund. te vollkommen richtig.Das gilt im übrigen schen Radiologie. Bei vielen Überwei- auch für die interventionell tätigen Radio- Kundendefinition sern steht die Bilderstellung als Kern- logen.Für die diagnostische Radiologie al- produkt der diagnostischen Radiologie lerdings liegen die Dinge anders. Nur we- im Vordergrund. Diese Sichtweise ver- Jede erfolgreiche Prozessoptimierung nige Patienten lassen aus eigenem Antrieb kürzt allerdings das Leistungsprofil der sollte auf den Kunden und seine Bedürf- eine Röntgenuntersuchung an sich vor- diagnostischen Radiologie in gefährli- nisse ausgerichtet sein. Aber wer ist der nehmen.Ein Bedürfnis des Patienten nach cher Weise. Zudem deckt sich diese Be- Kunde der Diagnostischen Radiologie? Computertomogrammen oder MRT-Un- trachtung nicht mit den in verschiede- Grundsätzlich lassen sich folgende tersuchungen besteht grundsätzlich nicht. nen Krankenhäusern ermittelten Kun- Merkmale eines Kunden identifizieren: Ausgenommen davon sind bildgebende denbedürfnissen. So wünschen sich die Präventionsuntersuchungen, die vom Pa- Überweiser von der diagnostischen Ra- 1. Der Kunde initiiert aus freiem Willen tienten zunehmend direkt beim Radiolo- diologie Beratung bei der Untersu- die Erbringung der Marktleistung gen abgerufen werden. Der Umfang der chungsauswahl wie auch eine kompe- 2. Der Kunde bestimmt maßgeblich Art Marktleistung des Radiologen wird im Re- tente Beurteilung der Untersuchungen, und Umfang der Marktleistung gelfall aber nicht durch den Patienten be- gepaart mit deren schneller Übermitt- 3. Der Kunde hat durch die erbrachte stimmt. Die Marktleistungen der diagno- lung. Bemühungen der Überweiser, vor- Marktleistung einen unmittelbaren stischen Radiologie sind für den Patienten zeitig ein unbefundetes Röntgenbild zu Nutzen meistens nur ein „notwendiges Übel“, in erhalten, beruhen meist auf unbefriedi- denen er keinen direkten Nutzen erkennt. gender Geschwindigkeit in der Befund- Für die diagnostische Radiologie kommen Auch die Krankenkassen könnten erstellung bzw. der Befundübermitt- verschiedene Anspruchsgruppen als mög- zum Kundenkreis der diagnostischen lung. liche Kunden in Betracht. Selbstverständ- Radiologie gezählt werden. Begründet 334 | Der Radiologe 5•2002
  4. 4. Konzeption eines Fragebogens Um die Umsetzung in Prozessverände- rungen zu erleichtern, sollte die Gestal- tung des Fragebogens die 4 Hauptpro- zesse Auftragserfassung/Abrechnung, Untersuchung, Befundung und Archi- vierung widerspiegeln. Den einzelnen Prozessen werden einfach verständliche Merkmale oder Charakteristika zuge- Abb.3 Exemplarische teilt. Ein Beispiel einer solchen Fragebo- Ermittlung des Soll- und genkonzeption ist im Folgenden abge- Ist-Zustandes des Befun- bildet (Abb. 2). dungsprozesses anhand Zunächst wird die Bedeutung der der Merkmale: schnelle einzelnen Prozessmerkmale aus Kun- Befundverfügbarkeit, densicht ermittelt. Dabei wird eine gro- hohe Befundqualität, be Einteilung in „sehr wichtig“,„wichtig“ klinische Beurteilung und und „weniger wichtig“ vorgenommen). Untersuchungsdemon- stration. Die größte Diskre- In einem 2. Schritt wird die Erfül- panz besteht hier bei dem lung dieser Merkmale durch die beste- Merkmal „schnelle Befund- henden Prozesse unter Verwendung der verfügbarkeit“ Einteilung „sehr gut“, „gut“ und „weni- ger gut“ vom Kunden, das heißt vom Überweiser direkt charakterisiert. Die- Das Hauptprodukt der diagnosti- lung bietet sich methodisch nebst dem ser 2. Teil vermittelt ein Bild des derzei- schen Radiologie ist der Befund. persönlichen Gespräch auch in kleine- tigen Ist-Zustandes. Freifelder am Ende Weitere Leistungen wie Bilder in ren Häusern die schriftliche Befragung des Fragebogens ermöglichen dem Kun- Film- oder digitaler Form, Durchleuch- an. Um eine möglichst hohe und damit den, gänzlich unerkannte Bedürfnisse zu tung zur Unterstützung verschiedenster repräsentative Rücklaufquote zu ermög- artikulieren und einzufordern. operativer Eingriffe, die Demonstration lichen, sollte die Befragung einfach ge- Um die Auswertung der Befragung von Untersuchungsergebnissen in Fall- staltet werden. Die Beantwortung der zu vereinfachen, werden den 3 Katego- vorstellungen oder klinischen Konferen- Fragen im Ankreuzverfahren sollte für rien Zahlenwerte zugeteilt. Somit kön- zen können als Zusatzleistungen ange- den durchschnittlichen Überweiser nen für jedes Leistungskriterium Mit- boten werden. nicht mehr als 5 min in Anspruch neh- telwerte und Standardabweichungen Aus dieser Produktdefinition ergibt men. Von den zahlreichen Gestaltungs- errechnet werden. Anhand dieser Wer- sich eine wichtige Konsequenz, die für möglichkeiten wird hier ein Fragebogen te lassen sich die Bedürfnisse schnell in das langfristige Überleben der diagno- exemplarisch vorgestellt. Haupt- und Nebenbedürfnisse unter- stischen Radiologie geradezu unerläss- teilen. lich erscheint. Damit die Kunden den Befund als Hauptprodukt auch erken- nen, sollte radiologisches Bildmaterial nicht ohne Befund oder gar vor Befund- erstellung verfügbar gemacht werden. Kundenbedürfnisse Nachdem der Kunde der diagnostischen Radiologie identifiziert ist, sollten vor einer Prozessoptimierung im nächsten Schritt die Kundenbedürfnisse ermittelt werden. Während der Patientenwunsch nach Genesung in angenehmer Umge- bung leicht zu erahnen ist, ist das Be- Abb.4 Beispielhafte dürfnisspektrum der überweisenden graphische Darstellung Ärzte schwerer greifbar. Auch über die der Soll-Ist-Differenzen Bedeutung und Gewichtung der einzel- zwischen Kundenerwar- nen Faktoren können nur bedingt allge- tung und Bedürfnis- meingültige Angaben gemacht werden. erfüllung durch die Lokale Verhältnisse haben einen erheb- diagnostische Radiologie, lichen Einfluss auf die Bedürfnisse der exemplarisch für eine Abteilung überweisenden Ärzte. Zu deren Ermitt- | 335 Der Radiologe 5•2002
  5. 5. Management in der Radiologie Erfüllung der Kundenbedürfnisse Nach Ermittlung der Kundenbedürfnis- se muss festgestellt werden, in wie weit diesen Bedürfnissen mit den bestehen- den Prozessen auch Rechnung getragen wird. Die Konzeption des 2-teiligen Fra- gebogens erlaubt eine schnelle Analyse der Diskrepanzen zwischen den Soll- und Ist-Zuständen aus Sicht des Über- weisers bzw. des Kunden. Dabei ent- spricht die den einzelnen Merkmalen beigemessene Bedeutung dem „Soll-Zu- stand“, während die Bewertung des der- zeit bestehenden Prozessmerkmale dem Abb.5 Zeitaufwendige Prozessschlaufen werden durch die „Ist-Zustand“ entspricht (Abb. 3). graphische Darstellung enttarnt. ❖ Abbildung in Farbe siehe Seite 413 Die Bewertungen der Prozessmerk- male aus Kundensicht können graphisch oder tabellarisch als Vergleich zwischen der Bedeutung und der derzeitigen Er- Analyse der Kundenbedürfnisse lungen desselben Krankenhauses) und füllungsqualität einander gegenüberge- externe Kunden (Überweiser aus ande- stellt werden. Je größer die Diskrepanz, Bedürfnisse, deren Bedeutung von den ren Krankenhäusern bzw. niedergelas- desto ausgeprägter ist der Handlungsbe- Kunden mit hohen Zahlenwerten (über sene Ärzte). So ist für interne Überwei- darf seitens der diagnostischen Radio- 2.0) bedacht werden, sollten als „Must- ser die Verfügbarkeit von Voruntersu- logie, die betroffenen Prozesse anzupas- be-Bereich“ der Kundeninteressen ge- chungen sicherlich bedeutender als für sen. Positive Werte zeigen an, dass Kun- wertet werden. Diese Bedürfnisse sollten externe Überweiser, die häufig selbst für denbedürfnisse nicht erfüllt werden. Ne- bei der Produktgestaltung unbedingt in die Archivierung der Patientendaten gative Werte deuten darauf hin, dass die vollem Umfang erfüllt werden. Werden sorgen. Neben der kurzfristigen Ter- entsprechenden Kundenerwartungen diese Bedürfnisse nicht erfüllt, wird der minvereinbarung und der Erreichbar- übererfüllt werden, also Leistungen er- Kunde seine „Kaufentscheidung“ zuneh- keit für Rückfragen sollte in diesem bracht werden, welche keinem Kunden- mend in Frage stellen. Abgefragte Lei- Kundensegment auch die angenehme bedürfnis entsprechen. stungen, deren Werte im mittleren Be- Patientenumgebung ganz vorne auf der In dem dargestellten Beispiel, wie reich zu liegen kommen (zwischen 1.0 Wunschliste stehen, da niedergelassene wahrscheinlich aber auch in den mei- und 2.0), gehören zum „More-is-better- Ärzte erfahrungsgemäß wesentlich stär- sten Kliniken, entspricht die schnelle Feld“. Obgleich nicht unbedingt notwen- ker auf eine hohe Patientenzufrieden- Verfügbarkeit der Befunde einem dig, sollte der Dienstleister bemüht sein, heit achten. „Must-be-Hauptbedürfnis“ der meisten diese Kundenbedürfnisse möglichst In ähnlicher Weise kann eine Kun- Kunden. Dies sollte zur Folge haben, vollumfänglich zu berücksichtigen. Im densegmentierung nach der Fachrich- dass große Anstrengungen unternom- unteren Teil der Rangfolge (unter 1.0) tung der Überweiser durchgeführt wer- men werden, den Befund möglichst in- kommen die „delighters“ zu liegen. Ihre den. So mag der Chirurg an einer fach- nerhalb weniger Minuten in eine über- Berücksichtigung wird aus Kundensicht lichen Beratung für die Auswahl der op- mittelbare Form zu bringen und dem nicht unbedingt erwartet. Ihr Angebot timalen Untersuchungsstrategie mehr Kunden zu übersenden. Bei der Bewäl- wird als angenehme Zugabe verstanden, interessiert sein als der Internist. Ande- tigung dieser Herausforderung hilft das die aber die Kundenbindung an den rerseits mögen ausführliche klinische Prozessmanagement. Dienstleister gerade in einem schwieri- Fallbesprechungen von den Internisten Eine derartige Auswertung stellt die gen Wettbewerbsumfeld verstärken mehr geschätzt werden. Ergeben sich Grundlage für eine Priorisierung der kann. anhand einer solchen Differenzierung Prozessoptimierungsschritte dar. In den tatsächlich unterschiedliche Bedürfnis- Vordergrund gerückt werden dabei Kundensegmentierung profile, kann diesen mit dem Angebot Maßnahmen zur Behebung der größten nach Herkunft differenzierter Prozesse und Produkte Diskrepanzen zwischen „Ist“ und „Soll“. auch Rechnung getragen werden. Um das Leistungsangebot für bestimm- te Kundengruppen zu optimieren, kann eine Segmentierung der Kunden an- hand ihrer Bedürfnisse sinnvoll sein. Augenfälligstes Unterscheidungsmerk- mal innerhalb des Kundenkreises der Abb.6 Parallele Prozesse – diagnostischen Radiologie ist die Un- bei gleichem Produkt kommen terteilung in interne Kunden (d. h. über- verschiedene Prozessketten weisenden Ärzten aus anderen Abtei- zum Einsatz 336 | Der Radiologe 5•2002
  6. 6. der Sicht der Patienten, überweisenden Ärzte und Mitarbeiter zu erheblicher Unzufriedenheit.Als Beispiel ist hier die Befundungsprozesskette an einem Krankenhaus mit Weiterbildungsauftrag wiedergegeben (Abb. 7). Ziel der Prozessoptimierung ist es, die Attraktivität der auf den neuesten ra- diologischen Geräten und gut ausgebil- Abb.7 Komplexe Prozesse verzögern die Produktion (Befundentstehung) und erhöhen die detem Personal beruhenden Marktlei- Fehlerwahrscheinlichkeit. Der Assistenzarzt (AA) diktiert den Befund auf Kassette. Der Befund stungen der diagnostischen Radiologie wird im Sekretariat geschrieben. Bevor der Befund vom Oberarzt (OA) visiert werden kann, muss er noch vom AA gegengelesen werden. Schließlich wird der Befund mit interner oder externer zu erhöhen, um damit die Kundenzu- Post verschickt friedenheit zu steigern. Die Optimierung der Prozessabläu- Bei positiven Werten muss das Lei- Prozesskette als solche erkannt. Dies fe muss sich an den ermittelten Kunden- stungsprofil verbessert werden, während führt zu zeitaufwendigen Prozessschlau- bedürfnissen orientieren. Nur durch ih- negative Werte auf Einsparungspoten- fen, die die Produktkosten deutlich er- re umfassende Berücksichtigung kann ziale hinweisen. Zur besseren Übersicht höhen können.Als Beispiel mag hier die der langfristige wirtschaftliche Erfolg ei- kann eine solche „Soll-Ist-Analyse“ auch Indikationsstellung für diagnostische nes Unternehmens gewährleistet wer- graphisch dargestellt werden (Abb. 4). Untersuchungen dienen. Der Überwei- den. Darüber hinaus gilt es weitere, nicht ser meldet den Patienten zu einer Unter- direkt kundenrelevante Rahmenbedin- Prozessoptimierung suchung an, mit der die Fragestellung gungen zu berücksichtigen. So müssen nicht beantwortet werden kann. Wird die Prozessabläufe in Krankenhäusern Um Prozesse zu beeinflussen, müssen dieser Fehler erst bei der Befundung der auch den Weiterbildungs- und in Uni- Prozessabläufe kostenstellenübergrei- bereits durchgeführten Untersuchung versitätskliniken auch den Ausbildungs- fend, sichtbar und somit planbar und erkannt, kommt es zu erheblichen Ver- anforderungen gerecht werden. steuerbar gemacht werden. Dies sollte zögerungen. Darüber hinaus treten Technische Hilfsmittel sollten, so- nicht nur unter dem Gesichtspunkt der durch die notwendige Durchführung ei- fern verfügbar, soweit wie möglich be- Kosten und Erträge, sondern auch unter ner 2. Untersuchung unnötige Kosten rücksichtigt bzw. implementiert werden. demjenigen von Qualität und Zeit ge- sowie eine Unzufriedenheit des Kunden Im Vordergrund steht dabei die Infor- schehen. Prozessanalysen können pro- und des Patienten auf (Abb. 5). mationstechnologie. Gedacht ist hier an duktbezogen oder kundenbezogen sein. die Nutzung von vorhandenen HIS-, Parallele Prozesse Diese befähigen das Unternehmen, va- RIS- und PACS-Systemen, aber auch von riabel einzelne Produkte zu optimieren Inter- und Intranet. So kann der gesam- oder einzelne Kunden zu bedienen. Für te Anmeldungsprozess elektronisch Obgleich Input und Output nicht ver- den hier diskutierten Fall der diagnosti- über ein Intranet abgewickelt werden. schieden sind, liegen häufig historisch schen Radiologie können wir uns auf Wichtiger IT-Bestandteil der Prozessop- gewachsene unterschiedliche Prozesse nur ein Produkt, nämlich den Befund ei- timierung kann aber auch die Einfüh- dazwischen. Diese erhöhen die Komple- ner diagnostischen Untersuchung, und rung von Spracherkennungssystemen xität der gesamten Prozesskette. Ob- auf nur einen Kundenkreis, nämlich die sein. Diese Hilfsmittel erlauben eine ef- gleich alle Prozesse im gleichen Produkt, überweisenden Ärzte, beschränken. fizientere und mit weniger Personalauf- nämlich dem Befund münden, gibt es in Um Prozessschwächen zu identifi- wand durchgeführte Betriebsabwick- vielen Abteilungen verschiedene Be- zieren, müssen die einzelnen Teilschrit- lung. fundarten (Abb. 6). te genau definiert werden. Daraus ergibt Jede Prozessoptimierung muss auf Komplexe Prozesse sich ein Gesamtbild, das einer eingehen- die individuellen Verhältnisse vor Ort den Analyse zugrunde gelegt werden abgestimmt sein. Dennoch lassen sich kann. einige Leitlinien ausmachen, die im Fol- Die komplexe Prozessstruktur innerhalb Komplexe Prozessstrukturen wer- genden kurz skizziert werden. der diagnostischen Radiologie führt aus den entschlüsselt und transparent ge- macht. Prozessschlaufen, Parallelprozes- se und redundante Tätigkeiten, die in ih- rer Gesamtheit eine erhebliche Effizi- enzverminderung bewirken, werden enttarnt. Zur Verdeutlichung mögen die folgenden Beispiele dienen. Prozessschlaufen Abb.8 Optimierter Befundungsprozess. Der Assistenzarzt (AA) diktiert den Befund mit Fehlentscheidungen am Beginn des Pro- Spracherkennung direkt in das RIS. Der Befund wird „online“ gegengelesen und vom zuständigen zesses werden häufig erst am Ende der Oberarzt (OA) visiert | 337 Der Radiologe 5•2002
  7. 7. Management in der Radiologie Abb.9 „Cockpit“: Verdichtete Übersicht der wesentlichen Pro- zessdaten. ❖ Abbildung in Farbe siehe Seite 414 Abbau von Prozessschlaufen struktur. Dies fördert die Transparenz schiedene Stellen verteilten Personalres- und dadurch Qualität und Effizienz für sourcen führt zu einer besseren Erreich- Prozessschlaufen sollten auf ein Mini- Mitarbeiter, Patienten und Kunden. barkeit insbesondere in Randzeiten. mum reduziert, oder sofern möglich, Die Hauptmarktleistung einer ra- Beginnend mit dem Patientenemp- ganz eliminiert werden. Besonders diologischen Abteilung, die Befunder- fang sollten Untersuchung und Befun- schädlich sind Prozessschlaufen, die ih- stellung, kann durch fakultative Neben- dung hingegen dezentral organisiert ren Ursprung ganz am Anfang der Pro- produkte ergänzt werden. Diese Erwei- sein. In Abhängigkeit der entsprechen- zesskette haben. So wirken sich frühe terungen sollten den Hauptprozess der den Untersuchung kann somit auf die Fehler im Bereich Indikationsstellung „Normalbefundung“ allerdings nicht Patientenbedürfnisse individuell einge- und Untersuchungsauswahl, die erst bei belasten bzw. verzögern. Der dedizierte gangen und damit die Patientenzufrie- der Befundung als solche identifiziert Nachweis der Prozesserweiterungen denheit gesteigert werden. Diese Dezen- werden, weit schwerwiegender aus, als und des damit verbundenen Mehrauf- tralisierung erlaubt durch den Einsatz eine direkt erkannte Unterexposition ei- wands fördert die Kostentransparenz. von vermehrt subspezialisiertem techni- ner Thoraxaufnahme. Um kostentrei- Sie sind die Grundlage für eine separate schem und ärztlichem Personal auch bende Prozessschlaufen abzubauen, be- Abrechnung der durch die Zusatzlei- dem Kundenbedürfnis nach kompeten- darf es einer Umstrukturierung insbe- stungen entstehenden Kosten. ter Befundung der Untersuchungen sondere im Bereich Anmeldung und nachzukommen. Durch strukturelle An- Schlankere Prozesse Disposition. Fachkompetenz muss an passungen innerhalb der Radiologie ent- den Anfang der Prozesskette gestellt stehen fachbezogene Leistungszentren. werden. Für den überweisenden Kunden Der Schlüssel für schlankere Prozesse Verbesserte Produktverfügbarkeit sollte ein fachlich kompetenter Radiolo- liegt bei der diagnostischen Radiologie ge stets verfügbar sein, der bei der Un- in einer zentral gesteuerten Dezentrali- tersuchungsauswahl berät und Indikati- sierung. Das zunächst widersprüchlich Wie bereits mehrfach hervorgehoben, onsstellungen anhand der verfügbaren anmutende Konzept kann schnell am besteht die Marktleistung der Radiolo- Information zum frühest möglichen Beispiel eines Kurierdienstes verdeut- gie an den Kunden primär in der Erstel- Zeitpunkt auf Fehler überprüft. licht werden: Auftragsannahme und lung eines Befundes. Die Leistung der Disposition der Boten erfolgt zentral; Radiologie wird vom Kunden an der Abschaffung von Parallelprozessen das Abholen, die Auslieferung, und häu- Qualität sowie dem Zeitpunkt der Ver- fig auch die Abrechnung hingegen erfol- fügbarkeit des Befundes gemessen. Zur Grundlage einer Prozessoptimierung gen dezentral beim Kunden. In ähnli- schnelleren Verfügbarkeit des Befundes sollte die Vereinheitlichung von Parallel- cher Weise sollte jede Radiologieabtei- bedarf es in den meisten Radiologieab- prozessen zu einem zentralen Prozess lung über eine zentrale Anmeldung mit teilungen grundlegender Strukturan- sein, an dessen Ende das Produkt „Be- einer Telefonnummer, einem Faxan- passungen. Im Mittelpunkt dieser An- fund“ steht. Die Reduktion auf einen schluss, einer E-Mail-Adresse sowie ei- passungen steht die flächendeckende einzigen Hauptprozess führt zu einer nem EDV-Anmeldeempfang verfügen. Sofortbefundung mit Befunderstellung Vereinfachung der gesamten Prozess- Die Konzentration von oftmals auf ver- innerhalb vorgegebener Zeitfenster. Die- 338 | Der Radiologe 5•2002
  8. 8. analyse mit denen der optimierten Pro- stellung. Detaillierte Kenntnis der Pro- zesse verglichen werden. Die Auslastung duktkosten, aufgeschlüsselt bis in klein- der verschiedenen Mitarbeitergruppen ste Schritte der Leistungserstellung, bil- kann somit genau berechnet, Einspa- den somit eine Basis für eine Prozessbe- rungspotenziale ermittelt, sowie perso- urteilung oder Prozessverbesserung. nelle Engpässe erkannt werden. Der Ver- Eine Ermittlung der Produktkosten gleich der zeitlichen Auslastungsgrößen gestaltet sich aufgrund fehlender Ko- ergibt den Produktivitätsgewinn. Wie sten- bzw. Ertragstransparenz in den kann nun konkret die Prozessleistung er- meisten Radiologieabteilungen schwie- mittelt und die Wertschöpfung einer Ab- rig. Um einen Vergleich des bestehenden teilung beurteilt werden? Prozesses mit einem optimierten Pro- zess zu ermöglichen, bedarf es aber un- Beurteilung bedingt der Identifikation von Messgrö- der Wertschöpfung ßen zur Bewertung einzelner Prozess- schritte für einen bestimmte Abteilung. Letztere werden als „Kostentreiber“ be- „What gets measured, gets done.“ (Ma- zeichnet. son Haire, University of California, 1991) Kostentreiber stellen die Mengen- Jede Prozessoptimierung kann einheit für die prozessorientierte Er- langfristig nur dann erfolgreich sein, mittlung der Produktkosten dar. Mit ih- wenn der Erreichungsgrad der gesetzten rer Hilfe kann der quantitative (und in Ziele kontinuierlich überwacht, gemes- einem späteren Schritt auch wertmäßi- sen und auch kommuniziert wird. Diese se Zielgrößen sollten, sofern möglich, ge) Verbrauch von Ressourcen in Form Leistungsbestimmung sollte sich nicht gemeinsam mit den überweisenden geleisteter Kostentreibereinheiten abge- nur auf die finanziellen Ziele beschrän- Ärzten festgelegt werden. bildet werden. Wie in jedem Dienstlei- ken, da deren Beeinflussbarkeit bzw. de- Zur Einhaltung der zeitlichen Vor- stungsbetrieb üblich, stellt innerhalb der ren Ursache von vielen am Prozess be- gaben können Hilfsmittel jeder Art ein- laufenden Kosten einer radiologischen teiligten Mitarbeitern nicht erkannt gesetzt werden. In größeren Abteilungen Abteilung der Personalkostenblock den oder verstanden wird. Auch ist die Ana- sollte die Möglichkeit von finanziellen größten Anteil dar. Somit kann zur Be- lyse der vorhandenen Controllerdaten Anreizen für Mitarbeiter für die fristge- urteilung der Dienstleistungen inner- aufgrund der Menge und Unübersicht- rechte Befunderstellung geprüft werden. halb der diagnostischen Radiologie der lichkeit unattraktiv und schwer ver- Nicht nur die Erstellung, auch die Kostentreiber „Zeit“ eingesetzt werden. ständlich. Übermittlung muss beschleunigt wer- Die für die einzelnen Tätigkeiten inner- Ziel einer Wertschöpfungsbeurtei- den. Aus Kundensicht ist der Befun- halb der Prozesskette aufgewendete Zeit lung sollte es sein, möglichst jedem Mit- dungsprozess erst mit der Verfügbarkeit wird in Minuten festgehalten. Dabei soll- arbeiter nachvollziehbare Messergebnis- des Befundes beim überweisenden Arzt ten die Tätigkeiten in die relevanten Per- se in übersichtlicher Form kontinuierlich abgeschlossen. Der Einsatz von Haus- sonalbereiche unterteilt werden: Die Be- zur Verfügung zu stellen, damit die er- oder normaler Post führt zu unnötigen rechnungen der prozentualen Arbeits- brachten Leistungen – im Positiven wie Verzögerungen, die die Zufriedenheit zeitauslastung sollten auf der vertraglich auch im Negativen – interpretiert wer- der Kunden schmälern. Sofern möglich festgelegten Jahres- bzw. Wochenstun- den können. Neben dem erwünschten sollten auch hier vorhandene IT-Infra- denzahl beruhen. Effekt als Motivationshilfe für zukünfti- struktur wie Inter- oder Intranet, HIS- Die Zuordnung von Zeitelementen ge Tätigkeiten könnte eine individuelle und RIS-Systeme genutzt werden. Für zu den einzelnen Prozessschritten er- Leistungserfassung auch als Basis für ein Überweiser, die über keinen Netzan- folgt durch direkte Befragung der ent- leistungsbezogenes Entlohnungssystem schluss verfügen, sollte die Möglichkeit sprechenden Mitarbeiter sowie durch dienen, sofern die gemessenen Daten zu- einer Faxzustellung geprüft werden. Berücksichtigung von Erfahrungswer- mindest überwiegend durch die beur- Unter Verwendung von Spracher- ten. Schätzungen sind durchaus ausrei- teilte Person oder das beurteilte Team kennung könnte der in Abb. 6 skizzierte chend, wobei natürlich gilt: je genauer beeinflusst werden können. Befundungsprozess wie folgt ablaufen die Angaben, desto genauer die Kosten- Eine stetige Leistungserfassung ver- (Abb. 8). rechnung. mittelt aber auch der Abteilungsleitung Kostenermittlung in der Darüber hinaus bedarf es weiterer Rückschlüsse über die Akzeptanz von diagnostischen Radiologie Angaben, welche von der Krankenhaus- Prozessänderungen.Auch für diese Ziel- verwaltung angefordert oder selbst zu gruppe ist es wichtig, durch eine Daten- erheben sind. Dazu gehört die Anzahl verdichtung eine attraktive Präsentati- Neben der Produktqualität wird die Ef- der Mitarbeiter, aufgeschlüsselt nach on der Kontrollgrößen zu gewährleisten. fizienz eines Prozesses von den Produkt- einzelnen Personalbereichen, Tätigkei- Die Daten sollten derart zusammenge- kosten bestimmt. Die Entstehung von ten und Arbeitsorten, sowie die Anzahl stellt sein, dass bei regelmäßiger Über- Kosten wie auch von Erträgen steht in der Untersuchungen/Jahr. prüfung eine Schwachstellenanalyse direktem Zusammenhang mit der Ab- Zeitkosten des bestehenden Prozes- bzgl. der Erreichung strategischer Ziele wicklung betrieblicher Abläufe bzw. der ses können anhand der Kostentreiber- möglich wird. Entsprechende Leistungs- Qualität des Prozesses der Leistungser- | 339 Der Radiologe 5•2002
  9. 9. Management in der Radiologie Wichtigste Grundvoraussetzung für tors“ (KPI) bezeichnet. Ergänzt werden daten können somit eine Basis für wei- jede Erhebung ist eine vernünftige Da- sollten die KPIs durch weitere Indikato- tergehende Untersuchungen bei unzu- tenbasis. Einige Daten, v. a. finanzielle, ren, mit denen potenzielle Abweichun- reichenden Ergebnissen sein, die die Al- werden bereits von den Krankenhaus- gen von Sollwerten erklärbar werden lokation von Ressourcen und Manage- verwaltungen regelmäßig erhoben und (Abb. 10). mentleistungen einleiten. sind somit verfügbar. Andere können Grundsätzlich sollten die KPIs Auf- Zusammenfassend ergeben sich für ohne großen Aufwand aus vorhandenen schluss über das Leistungsvolumen, die eine moderne Leistungsmessung inner- Jahresstatistiken bzw. – sofern vorhan- Geschwindigkeit der Leistungserbrin- halb der diagnostischen Radiologie fol- den – aus dem RIS entnommen werden. gung und den hierfür getriebenen Auf- gende Anforderungen: Die Datenerhebung sollte dem An- wand vermitteln. Umgesetzt auf die Ra- ◗ Beruht auf Daten, die bereits verfüg- spruch nach Kurzfristigkeit und engem diologie bedeutet dies Betrachtungsintervall gerecht werden. bar oder leicht zu erheben sind ◗ Entwicklung der Untersuchungszah- ◗ Kurze Betrachtungszeiträume Im Cockpit werden die 4 wichtig- sten Perspektiven der Dienstleistungsun- len: Abweichung der im Berichtsmonat (monatlich, ideal: wöchentlich), um ternehmung integriert: die Mitarbeiter-, durchgeführten Untersuchungen, ge- schnell Korrekturmaßnahmen ein- die Prozess-, die Kunden- und die finan- messen am gewichteten Mittel der letz- setzen zu können ◗ Umfassende Betrachtung aller für zielle Perspektive. Im Folgenden werden ten 24 Monate. Hier wird betrachtet, einige Bewertungsgrößen vorgestellt. wie die Qualität der erbrachten Lei- die Leistungsermittlung relevanten stungen nach außen wirkt. Steigende Perspektiven ◗ Anschauliche, attraktive und leicht Key performance indicators Untersuchungszahlen würden die Ak- zeptanz der Leistungen der betrachte- interpretierbare Präsentation der Der Umfang von betrachteten Parame- ten Abteilung aus der Sicht der über- Daten durch Datenverdichtung ◗ Publikation der Daten am Arbeits- tern ist von der Ebene der betrachten- weisenden Ärzte widerspiegeln. Dieser den Personen abhängig. Auf der Ebene Indikator beurteilt also die Kundenper- platz „Team“ kann eine Vielzahl von Detailda- spektive. Nicht unberücksichtigt soll- ten für die Teammitglieder eine wertvol- ten hierbei aber langfristige Trends aus Zur konkreten Umsetzung dieser Lei- le Arbeitshilfe sein, da diese die einzel- dem Umfeld des Krankenhauses (gene- stungsmessung erscheint die Verwen- nen Parameter genau kennen und kon- relle Entwicklung der Patientenzahlen) dung eines sog. „Cockpits“ besonders krete Handlungsmöglichkeiten sehen. oder saisonale Unterschiede bleiben. geeignet. Cockpit bedeutet in diesem ◗ Durchschnittliche Befunddauer: Um verwertbare Angaben für die Ebene Zusammenhang die Verdichtung der er- der Prozessleitung machen zu können, Zeitraum zwischen Anmeldung und hobenen Daten zu wenigen, wichtigen müssen die Messwerte allerdings ver- erstelltem Befund. Dieser Indikator Parametern und deren übersichtliche dichtet werden. Es bietet sich daher an, bildet nun die gesamte Wertschöp- Präsentation in Form eines Armaturen- einige wenige Parameter mit Schlüssel- fungskette innerhalb der diagnosti- bretts. Mit einem Blick soll erkennbar funktionen in die Mitte des Cockpits zu schen Radiologie ab und dient somit sein, ob sich die Abteilung im „roten“ stellen, welche auf einen Blick den mo- in zuverlässigem Masse zur Beurtei- oder „grünen“ Bereich befindet (Abb. 9). mentanen Leistungsstand der Abteilung lung der Prozessbewältigung. Unre- Ähnliche Ansätze sind in der Literatur verdeutlichen. Derartige Schlüsselfakto- gelmäßigkeiten jeglicher Art werden auch unter dem Begriff „Balanced score- ren werden als „key performance indica- sich sofort in diesem Parameter wi- card“ beschrieben. 340 | Der Radiologe 5•2002
  10. 10. Mitarbeiterpotenzial die Situation in Europa diesbezüglich als derspiegeln, ebenso wie sich ändern- rückständig charakterisiert werden. de Untersuchungsaufgaben. ◗ Anzahl Arbeitsminuten/Befund: Quo- Anzahl Stunden Aus,- Weiter,- und Fort- Aber auch Leistungsvergleiche mit bildung: Dieser Wert vermittelt Auf- anderen Instituten reichen alleine nicht tient zwischen geleisteten Arbeitsmi- schluss über das Entwicklungspotenzial aus: Erst die Interpretation der Ursachen nuten und Befundzahl. Mit diesem In- der Mitarbeiter und dient somit der von Abweichungen und Entwicklungen dikator wird die Auslastung der Ab- langfristigen Sicherung eines qualifi- vermittelt Richtung und Ansatz für Kor- teilung, die Mitarbeiterzufriedenheit zierten Personalbestandes. rekturmaßnahmen. sowie die Prozessgeschwindigkeit ab- Zur Interpretation von Positiv- oder gebildet. Es ergibt sich somit ein Para- Mitarbeiterakzeptanz von Negativabweichungen der KPIs bedarf meter zur Beurteilung der Gesamtab- Informationstechnologien (IT) es weiterer Informationen aus dem ge- teilungsleistung. Selbstverständlich samten Umfeld der betrachteten Abtei- gehen in diesen Parameter auch Ver- Anzahl IT-Stunden im Berichtsmo- lung. Hilfreich ist hier die Aufteilung in änderungen der technischen Infra- nat/gewichtetem Mittel der letzten die oben beschriebenen 4 Quadranten. struktur ein. So wird anhand dieses 24 Monate: In Anbetracht der zuneh- Diese Werte umrahmen in Form von Indikators die Leistungssteigerung menden Bedeutung der Informations- vorverdichteten Daten die KPIs. durch die Einführung eines digitalen technologien für die diagnostische Ra- Archivsystems oder eines neuen CT- Quadrant Mitarbeiterperspektive diologie entwickelt sich die Beherr- Gerätes widergespiegelt. schung der IT zunehmend zu einer Kernkompetenz. Die Nutzung der IT- Nachfolgend werden einige wenige mög- Dieser Indikator (Abb. 11) ist ein Maß für Hilfsmittel gibt Aufschluss über Akzep- liche Ursachen für positive oder negative Arbeitsbelastung und Zufriedenheit der tanz und Beherrschen der Informations- Trends bei den KPIs zusammengefasst. Mitarbeiter. Durch die Wahl der Ver- technologien innerhalb der Abteilung. Messungen machen nur Sinn, wenn dichtung kann zwischen Motivations- sie mit einem Standard verglichen wer- problemen und zufälligen Krankheits- Quadrant Prozessperspektive den. Auch die Sollwerte für jeden Indi- häufungen (z. B. Erkältungswellen) un- kator sowie tolerierbare und kritische terschieden werden. Die Beurteilung des Prozesses sollte vor- Abweichungen sollten numerisch rela- Mitarbeiterfluktuation wiegend unter Berücksichtigung der tiv zu einem Standard definiert werden. Aspekte Geschwindigkeit und Qualität Als Vergleichsgrößen kommen die Zah- erfolgen (Abb. 12). Durch eine Aufschlüs- len vergangener Perioden in Frage. Eine Anzahl Kündigungen/Gesamtmitarbei- selung in folgende Werte gelingt bereits solche Zeitanalyse erfasst allerdings nur terzahl: Auch dieser Wert spiegelt die Zu- eine Eingrenzung des Problems. Trends innerhalb der eigenen Abteilung. friedenheit der Mitarbeiter wieder. Ein Leistungsvergleich mit ande- Selbstverständlich fließen hier auch die Telefonische Erreichbarkeit der An- ren radiologischen Abteilungen, auch allgemeine Arbeitsmarktsituation sowie meldung „Benchmarking“ genannt, wäre oftmals das Umfeld des Krankenhauses mit ein. sehr hilfreich, scheitert aber z. Z. noch Verzögerungen bei der Anmeldung wir- an der fehlenden Datenbasis. Im Ver- ken sich nachhaltig auf den Gesamtpro- gleich zu den Vereinigten Staaten muss | 341 Der Radiologe 5•2002
  11. 11. Management in der Radiologie Anzahl Untersuchungen mit Entwicklung der Wartungskosten zess aus. Die Erreichbarkeit der Anmel- wissenschaftlichem Charakter dung ist somit eine kritische Größe. Definiert als Abweichung der im Be- Quantifiziert werden kann sie z. B. in- Diese Zahl spiegelt direkt die Bedeutung richtsmonat angefallenen Wartungsko- dem die Zeiten festgehalten werden, de- der klinischen Wissenschaft innerhalb sten, gemessen am gewichteten Mittel der nen das Telefon mit während anderen einer Abteilung wieder. letzten 24 Monate, beleuchtet dieser Pa- Gesprächen belegt oder der Telefonplatz rameter oftmals nur peripher wahrge- nicht besetzt ist. Anzahl Neuüberweiser nommene Kosten. Durch den Abschluss aufgeschlüsselt in interne und Durchschnittliche notwendiger Wartungsverträge infolge externe Überweiser Wartezeit/Untersuchung einer Anschaffung neuer Geräte steigt dieser Kostenfaktor oft erheblich an. Diese Angaben ermöglichen Aussagen Durch Wartung verursachte Geräteaus- Für Patienten ist besonders dieser Para- über den Attraktivitätsgrad der Abtei- fallszeiten sollten in die Berechnung die- meter von Bedeutung. Lange Wartezei- lung für den Kunden und sind daher von ses Parameters unbedingt mit einbezo- ten führen zu verärgerten Patienten, die strategischer Bedeutung. gen werden. ihre Unzufriedenheit den überweisen- den Ärzten sofort mitteilen. Quadrant Finanzperspektive Durchschnittliches Gerätealter Bildfehlerrate Dieser Bereich (Abb. 14) gibt die Auswir- Dieser strategische Parameter dient zur kungen der Einzelparameter der 3 vor- langfristigen Qualitätssicherung. Er Die Bildfehlerrate kann anhand einer gelagerten Quadranten im Hinblick auf kann in ein Verhältnis mit technisch be- Quantifizierung des Bildausstoßes ermit- die finanziellen Auswirkungen des Be- dingten Geräteausfallszeiten gebracht telt werden. In der Literatur wird von bis triebes wieder. werden. zu 8% verworfenem Bildmaterial berich- Da es sich bei den meisten Kranken- tet.Ein überhöhter Wert weist auf techni- Umsetzung und hausbetrieben um Non-Profit-Organisa- sche oder Ausbildungsprobleme hin. Mitarbeiterakzeptanz tionen handelt, ist die Verwendung von Anzahl nochmals einbestellter herkömmlichen Finanz-Performance- Patienten Messgrößen nur bedingt sinnvoll. Hilf- Von grundlegender Bedeutung für den reich für die Institutsleitung sind auch Erfolg jeder Prozessreorganisation ist hier Parameter, die aussagekräftig, aber die Akzeptanz der Maßnahmen bei Hier handelt es sich zweifelsfrei um den auch direkt beeinflussbar sind. den betroffenen Mitarbeitern. Schließ- sensibelsten Parameter für Prozessqua- lich sind es die Mitarbeiter, die den lität und Patientenzufriedenheit. Entwicklung der verrechenbaren Prozess beherrschen müssen und sei- Leistungen Ressourcenauslastung ne Qualität beeinflussen. Mitarbeiter stehen einer Prozessreorganisation Definiert als Abweichung der im Be- häufig skeptisch gegenüber: Prozess- In Anbetracht der hohen Anschaffungsko- richtszeitraum kumulierten Abrech- kenntnis bedeutet Sicherheit, Prozess- sten der High-tech-Geräte in der diagno- nungspunkte, gemessen am gewichteten veränderungen bedeuten Verunsiche- stischen Radiologie ist die Auslastung der Mittel der letzten 24 Monate, fasst diese rung. Diese Verunsicherung gilt es vorhandenen Geräte einer der wichtigsten Größe die Leistungen der Abteilung konsequent und systematisch abzu- Parameter. Er kann ergänzt werden durch über einen definierten Zeitraum finan- bauen, um Vertrauen in die getroffenen eine Berechnung der Raumauslastung (Untersuchungen/ Raum oder pro m2 Ab- ziell zusammen. Maßnahmen zu schaffen. Für eine er- folgreiche Umsetzung lassen sich eini- teilungsfläche). Ähnliche Werte könnten Materialkosten/Untersuchung ge Faktoren als entscheidend identifi- für die Mitarbeiterauslastung (Untersu- zieren. chungen/Mitarbeiter) berechnet werden. Die Materialkosten können darüber Gute Planung ist die Basis Quadrant Kundenperspektive hinaus für die unterschiedlichen Un- tersuchungstypen aufgeschlüsselt wer- den. Die Verlagerung von konventio- Jede erfolgreiche Reorganisation beruht Dieser Quadrant (Abb. 13) vermittelt ei- neller Diagnostik hin zu mehr Schnitt- auf einer ausgereiften Planung. Diese ne Übersicht über die Nachfrage der er- bildverfahren fließt in diesen Parame- wiederum muss auf einer umfassenden brachten Marktleistungen und kunden- ter ein. Analyse des bestehenden Umfeldes auf- orientierten Parameter. bauen. Die bestehenden Prozessstruktu- Personalaufwand Anzahl befundeter Untersuchungen ren sollten dokumentiert, überprüft und auf Schwachstellen analysiert werden. Die zunehmende Komplexität diagno- Die Prozessstrukturen sollten optimiert Um die Aussagekraft zu erhöhen, sollte stischer Untersuchungen findet in die- und die dafür erforderlichen Maßnah- diese Zahl in „konventionelle“ und sem Parameter ihren Niederschlag. men identifiziert werden. Daraus erge- „komplexe“ Untersuchungen (CT, MR, ben sich gewissermaßen die „Leitplan- Mammographie und Angiographie) auf- ken“ einer Prozessreorganisation. Nach- geteilt werden. 342 | Der Radiologe 5•2002

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