KMU-Magazin Nr. 4, April 2015
20 Strategie & Management
Im ersten Teil dieser Serie («KMU-Maga-
zin», Ausgabe 3 /15) wurde...
00
KMU-Magazin Nr. 4, April 2015
Strategie & Management
gruppe ist kein konsultatives Gremium,
es muss Zwischenentscheidun...
Strategie & Management
KMU-Magazin Nr. 4, April 2015
22
ausschliesslich auf die Sichtweise einer
einzigen Person stützen. ...
Nächste SlideShare
Wird geladen in …5
×

Change Management: Veränderungsprozesse führen, Teil 2 zu Rollen und Aufgaben

261 Aufrufe

Veröffentlicht am

Beitrag zur Rollen und Aufgaben in Veränderungsprozessen in Unternehmen und öffentlicher Verwaltung (Change Management)

Veröffentlicht in: Business
0 Kommentare
0 Gefällt mir
Statistik
Notizen
  • Als Erste(r) kommentieren

  • Gehören Sie zu den Ersten, denen das gefällt!

Keine Downloads
Aufrufe
Aufrufe insgesamt
261
Auf SlideShare
0
Aus Einbettungen
0
Anzahl an Einbettungen
7
Aktionen
Geteilt
0
Downloads
2
Kommentare
0
Gefällt mir
0
Einbettungen 0
Keine Einbettungen

Keine Notizen für die Folie

Change Management: Veränderungsprozesse führen, Teil 2 zu Rollen und Aufgaben

  1. 1. KMU-Magazin Nr. 4, April 2015 20 Strategie & Management Im ersten Teil dieser Serie («KMU-Maga- zin», Ausgabe 3 /15) wurde dargelegt, in welchen Schritten umfassende Verände- rungsprozesse in Organisationen durch- geführt werden können. Der zweite, vor- liegende Teil behandelt die Frage, wer in welcher Rolle im Prozess mitwirkt. Es versteht sich von selbst, dass auch diese Frage von zentraler Bedeutung für das GelingendesProzessesist.Derwichtigste HinweiszuBeginn:InVeränderungspro- zessen reicht die simple Bezeichnung ei- ner Rolle nicht. Es ist zwingend, analog einem Stellenprofil die Aufgaben jeder Rolle zu beschreiben. Auftraggeber Die Rolle des Auftraggebers, die selbst- verständlich sowohl weiblich als auch männlich besetzt sein kann, ist sehr gut geeignet, um diese Bemerkung zu bele- gen. Während der eine Auftraggeber seineRollelediglichdarinsieht,denAuf- trag formell zu erteilen und die Ergeb- nisse vorgestellt zu erhalten, will ein an- derer inhaltlich mitwirken. Beide Rollen sind denkbar und können funktionieren – es sind aber Klarheit zu schaffen und Vereinbarungen zu treffen. Besonders rein intern geführte Projekte sindindiesemPunktanfälligfürMissver- ständnisse und Probleme, weil sich die Projektorganisation und die Linienorga- nisation oft nicht entsprechen. Dann gibt es Unklarheiten: Wer trifft Entscheidun- genimProjekt,derAuftraggeberoderder direkteVorgesetztedesProjektleiters?Bei Projekten mit externer Begleitung erge- ben sich solche Probleme weniger: Ein professioneller Berater wird die Wei- sungswegeausEigeninteressevertraglich festhalten. Grundsätzlich sollte ein Auf- traggeber mit einem minimalen Gestal- tungsanspruchmindestensperiodischin- formiertwerden.Esistineffizientundfür dieUnternehmenskulturhochproblema- tisch, wenn ein Projekt mit viel Engage- mentLösungenerarbeitet,einAuftragge- ber dann aber unabhängig davon voll- kommen andere Entscheidungen trifft. Steuerungsgruppe Bei einem Auftraggeber, welcher seine Rolle passiv definiert, kann eine Steue- rungsgruppe einen wichtigen Teil der Auftraggeber-Rolle übernehmen: Den ProzessimbestehendenMachtgefügeder Organisation zu verankern. Entspre- chend ihrem Namen muss eine Steue- rungsgruppe demzufolge aus Personen bestehen,welcheüberformelleEntschei- dungskompetenz verfügen und damit ef- fektiv steuern können: Eine Steuerungs- kurz & bündig ›› In Veränderungsprozessen reicht die einfache Bezeichnung einer Rolle nicht. Es ist zwingend, ana- log einem Stellenprofil die Auf- gaben jeder einzelnen Rolle zu beschreiben. ›› Die wichtigste Regel in Verände- rungsprojekten heisst: Alle Be- troffenen zu Beteiligten machen. Sie besagt, dass Personen, wel- che von Veränderungen betrof- fen sind, im Veränderungspro- zess mitwirken sollen. ›› Veränderungsprozesse, die im Ge- heimen ablaufen und deren Re- sultate im Nachhinein den Mit- arbeitenden aufgezwungen wer- den müssen, laufen nicht schnel- ler ab. Sie haben nur eine kürzere Konzeptionsphase. ! ›› Simon Bühler Change Management, Teil 2 / 3 Veränderungsprozesse führen: Rollen und Aufgaben Das Führen von Veränderungsprozessen ist eine Kernaufgabe von Führungskräften in Organisationen jeder Art. Mit einer Serie in drei Teilen werden das Vorgehen, Rollen und Instrumente vorgestellt. Im vorliegenden zweiten Teil wird beschrieben, welche Rollen in Veränderungsprozessen beteiligt sein können und welche Aufgaben ihnen zukommen.
  2. 2. 00 KMU-Magazin Nr. 4, April 2015 Strategie & Management gruppe ist kein konsultatives Gremium, es muss Zwischenentscheidungen fällen können. Projektleitung Die Aufgaben der Projektleitung sind in einemVeränderungsprozessaufdemPa- pier nicht anders als in anderen Projek- ten: Sie plant und führt das Projekt, stellt dessen Ausstattung mit Ressourcen si- cherundistfürdasErreichenderProjekt- ziele verantwortlich. Da ein Veränderungsprojekt das Zusam- menarbeiten von Menschen, bestehende Stellenprofile und individuelle Karrie- re-pläne betreffen kann, kommen einige Anforderungenhinzu.DieProjektleitung muss über die Sensibilität verfügen, die versteckten Hindernisse für Verände- rungen und die Stellhebel für den Weg in die Zukunft zu erkennen. Anschliessend muss sie über die nötige soziale Kompe- tenz und Zivilcourage verfügen, diese konstruktivzubenennenundtreffsichere Massnahmen vorzuschlagen. Sie muss ehrlich, glaubwürdig, authentisch und konsequentseinundsowohlüberdasVer- trauendesAuftraggebersalsauchsoweit wie möglich über jenes von Mitarbeiten- den im Projekt verfügen können. Im Un- terschied zu anderen Projekten sind bei Veränderungsprozessenhäufigunabhän- gige Beratende involviert. Dafür gibt es mehrere Gründe: Zum einen erfordert das Führen eines Veränderungsprojekts mit all seinen Aspekten ein spezifisches WissenundErfahrungen,welchenichtin jeder Unternehmung dauernd zur Ver- fügungstehen.Zumzweitenverfügteine unabhängige Person über eine Eigen- schaft,welcheinternnichtvorhandenist: SiemussnichtaufdieVergangenheitoder aufdiebestehendenBeziehungsgeflechte Rücksicht nehmen. Sie gerät auch nicht inVersuchung,denVeränderungsprozess zurVerbesserungdereigenenPositionim Unternehmenzumissbrauchen.Drittens ist es oft schlicht und einfach eine Ka- pazitätsfrage: Ein Veränderungsprozess bindet zusätzliche Führungsressourcen, welcheimTagesgeschäftfehlen.Ausdie- ser Optik ist eine externe Beraterin oder einexternerBeraternichtsanderesalsein temporärer Mitarbeiter mit einem spezi- fischen Profil. Bezüglich dem Einbezug von Beratenden bestehen unterschiedli- che Modelle. Eine rein interne Projektlei- tung hat den Vorteil, dass sie die Organi- sation gut kennt und wenig Einarbei- tungsaufwandbesteht.Ebenfallskenntsie betriebsspezifische Sachverhalte gut und verfügtüberwichtigeFachkenntnisse.Sie ist intern gut vernetzt und hat Zugang zu den meisten Personen. NachteilesindderhoheKapazitätsbedarf, ein möglicherweise nicht ausreichendes methodisches Wissen sowie zu wenig breite Erfahrungen mit dem Führen von Veränderungsprozessen. Ein gewichtiger Nachteil ist meistens auch, dass die Neut- ralitätundUnabhängigkeiteinerinternen Projektleitung durch andere Mitarbei- tende infrage gestellt werden kann. Eine erste Stufe des Einbezugs externer Exper- tise besteht darin, dass eine externe Per- son als Coach des Auftraggebers oder der internen Projektleitung mitwirkt. Die be- ratende Person kann ihre Hinweise dabei Die Business Software für Kleinunternehmen Sparen Sie sich diese Zeit. Jetzt kostenlos testen. www.easysys.com Anzeige
  3. 3. Strategie & Management KMU-Magazin Nr. 4, April 2015 22 ausschliesslich auf die Sichtweise einer einzigen Person stützen. Dieser sehr ein- geschränkte Einblick in die zu verän- dernde Organisation erschwert es, die richtigen Hinweise zu geben. Ebenfalls sindHinweiseeinesCoachsfakultativund es ist der internen Projektleitung überlas- sen, ob und wie sie sie übernehmen will – eine direkte Einflussnahme der externen Personistausgeschlossen.DieVerantwor- tung für Erfolg oder Misserfolg des Pro- jektsliegenbeidiesemModelldeshalbvoll undganzindenHändenderinternenPro- jektleitung. Eine externe Projektleitung kann dem- gegenüber Experten- und methodisches Wissen aus einer Hand bieten – wenn sie sorgfältigausgesuchtundmiteinemprä- zisenMandatbeauftragtwird.Siekommt organisationsintern nicht in den Ver- dacht,Eigeninteressenzuverfolgen.Die- sen Vorteilen stehen die Kosten gegen- über. Eine externe Projektleitung ist da- neben nicht in der Organisation veran- kert und verfügt deshalb über einen un- genügendenZugangzurelevantenInfor- mationen. Es besteht die Gefahr, dass sie zu wenig auf spezifische Ausgangslagen (kulturell, personell, inhaltlich) Rück- sicht nimmt und Vorschläge entwickelt, welche für die Auftraggeberin nicht um- setzbar sind. In unserer Praxis bewährt hat sich eine gemischte Projektleitung mit einer internen und einer externen Person. Funktioniert das Team gut, kann sie professionell und unabhängig agie- ren, Belastungsspitzen brechen und spe- zifische, passende Massnahmen hervor- bringen. Projektmitarbeit DiewichtigsteRegelinVeränderungspro- jektenheisst:DieBetroffenenzuBeteilig- ten machen. Sie besagt, dass Personen, dievonVeränderungenbetroffensind,im Veränderungsprozess mitwirken sollen. Damit werden insbesondere zwei Ziele verfolgt: Einerseits wird die Chance er- höht, dass die entwickelte neue Lösung von den Betroffenen mitgetragen und nicht abgelehnt wird. Andererseits wird eineneueLösungindenallermeistenFäl- len auch besser, wenn das bestehende Know-how und die vorhandenen Ideen einfliessen können. Dies ist jedoch kein Plädoyer für Basisdemokratie. Die Betei- ligung funktioniert nur, wenn der Auf- traggeber die Projektziele definiert hat und damit die Leitplanken für neue Lö- sungen klar gesteckt sind. So ist das Zu- sammenspiel in Veränderungsprojekten zuverstehen:DerAuftraggebersagt,wo- hinerwill,dieProjektleitungunddiePro- jektmitarbeitenden entwickeln Vor- schläge, mit welchen dies zu erreichen sein könnte. ImerstenTeildieserSeriezumAblaufvon Veränderungsprozessen wurde ein Ver- gleich mit dem Spiel «Eile mit Weile» ge- zogen: Wenn Prozessschritte wie eine Ist-Analyseweggelassenwerden,müssen sie oft später im Projekt nachgeholt wer- den. Es heisst dann: «Zurück auf Feld eins.»MitderBeteiligungBetroffenerver- hält es sich sehr ähnlich: Veränderungs- prozesse, welche im Geheimen ablaufen undderenResultateanschliessendMitar- beitenden aufgezwungen werden müs- sen, laufen nicht schneller ab. Sie haben lediglicheinekürzereKonzeptionsphase, dieUmsetzunggegenWiderständeistan- schliessendaberungleichschwierigerfür alle Personen, welche im Veränderungs- prozess beteiligt sind – auch für den Auf- traggeber. In mittelgrossen Organisatio- nenistesoftwedermöglichnochsinnvoll und notwendig, sämtliche Mitarbeiten- den einzubeziehen. Für solche Situatio- nenhatessichbewährt,einkonsultatives Gremium mit einer Auswahl von Mitar- beitenden einzusetzen. In periodischen AbschnittenkannesZwischenergebnisse zur Kenntnis nehmen, diskutieren und Rückmeldungen an den Auftraggeber unddieProjektleitunggeben.Solchekon- sultativen Gremien werden beispiels- weise «Sounding Board» oder «Change Team»genannt.Siesindbesonderswert- voll, wenn bei ihrer Zusammensetzung auf Diversität geachtet wird. Sie sind ein gutesInstrument,umauchdiekritischen Stimmen einzubinden: Stösst die Kritik eines Mitglieds in der Gruppe auf Unver- ständnis, merkt die betroffene Person, dasssiemitihrenAnsichtenalleinesteht. FindeteineKritikhingegendasGehörder ganzen Gruppe, wird sie weitergeleitet und beinhaltet mit grosser Wahrschein- lichkeit auch ein Körnchen Wahrheit, welches die Projektleitung zur Kenntnis nehmen sollte.  « Porträt Simon Bühler Unternehmensberater Simon Bühler ist Betriebsökonom FH und MAS in Cor- porate Development. Er ist bei der Beratungsfirma Res Publica Consulting (RPC) AG als Projektleiter für strategi- sche und organisatorische Veränderungsprojekte von der Analyse über die Konzeption bis zu Umsetzung und Con- trolling verantwortlich. Die RPC wurde 2002 gegründet und ist eine Aktienge- sellschaft mit Sitz in Bern. Ihre 17 Mitarbeitenden beraten Führungspersonen von Unternehmen und in der Verwaltung in den Bereichen Politik, Strategie, Führung, Organisation, Finanzen und Personal. Kontakt simon.buehler@rpconsulting.ch, www.rpconsulting.ch

×