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Schadenbearbeitung als strategische Komponente im Versicherungsbetrieb – einführende Gedanken

In der Wahrnehmung des Kunden ist das Versicherungsunternehmen solange „unsichtbar“, bis durch einen Schaden Ansprüche entstehen („moment of truth“).
Ein Schadenfall ist der intensivste Kundenkontakt nach dem Vertragsabschluss.
Daher sind auf die Kundenbedürfnisse ausgerichtete Regulierungsprozesse und gut qualifizierte Schadensachbearbeiter Voraussetzung für ein qualitativ hochwertiges Schadenmanagement.


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Strategische Positionierung Schadenfunktion Kompositversicherer Auszug

  1. 1. - 1 - Strategische Positionierung der Schadenfunktion in der Kompositversicherung ... Auszug © Michael Danisch 2010 Strategische Positionierung der Schadenfunktion in der Kompositversicherung Situationsanalyse, Strukturmodelle und Handlungsansätze Hannover, im Mai 2010
  2. 2. - 2 - Strategische Positionierung der Schadenfunktion in der Kompositversicherung ... Auszug © Michael Danisch 2010 Schadenbearbeitung als strategische Komponente im Versicherungsbetrieb – einführende Gedanken In der Wahrnehmung des Kunden ist das Versicherungsunternehmen solange „unsichtbar“, bis durch einen Schaden Ansprüche entstehen („moment of truth“). Ein Schadenfall ist der intensivste Kundenkontakt nach dem Vertragsabschluss. Daher sind auf die Kundenbedürfnisse ausgerichtete Regulierungsprozesse und gut qualifizierte Schadensachbearbeiter Voraussetzung für ein qualitativ hochwertiges Schadenmanagement. Der traditionelle Ansatz im Schadenmanagement zielte lange auf eine schematische Reduktion der Schaden- und Bearbeitungskosten ab. Aktuell ist jedoch ein Trend hin zu einer „Proaktiven Schadenbearbeitung“ zu beobachten, bei der statt einer einheitlichen, schematischen und weitgehend automatisierten Regulierung die problemorientierte Behandlung der einzelnen Schadenfälle angestrebt wird. Kooperationen bei Dienstleistungen für die Schadenabwicklung – eigentlich Mittel zur Kostensenkung – können gleichzeitig einen besseren Service für den Kunden bedeuten. Der Wettbewerb um den Versicherungskunden wird mittelfristig sowohl über die Prämienhöhe als auch über die Servicequalität geführt werden.  Die Erreichung von Wettbewerbsvorteilen eines Versicherers hängt demzufolge davon ab, dass die Schadenfunktion eine größere strategische Relevanz zukommt und in welcher Art und Weise sie sich organisatorisch im Versicherungsbetrieb aufstellt.
  3. 3. - 3 - Strategische Positionierung der Schadenfunktion in der Kompositversicherung ... Auszug © Michael Danisch 2010 Inhaltsübersicht Folie 1. Themenüberblick und Umfang der Betrachtungen 4 2. Grundstrukturen der Schadenorganisation und Beispiele aus der Versicherungswirtschaft 8 3. Grundbedingungen einer strategisch orientierten Schadenfunktion 17 3.1 Positionierung im Status Quo 17 3.2 Kundenerwartungen als strategischer Treiber 20 3.3 Schadenbearbeitung im Kontext strategischer Grundpositionen 23 3.4 Handlungsfelder der strategischen Organisationsgestaltung 26 3.5 Zwischenfazit 29 4. Lösungsansätze bei der Gestaltung der Schadenfunktion im Versicherungsbetrieb 32 4.1 Fachlich-inhaltliche und organisatorische Gliederungsmerkmale 32 4.2 Prototypische Zielmodelle 47 5. Kooperationsmanagement - Dienstleistungen im Bereich Schadenfeststellung, Schadenbehebung und Reparaturlogistik 60 5.1 Abgrenzung der professionell gemanagten Reparaturabwicklung 60 5.2 Leistungsumfang und Prozessintegration 63 5.3 Vorteilsbetrachtungen 68 5.4 Auswertungen eines Beispiels aus der Praxis (Autoversicherungen) 71 5.5 Möglichkeiten der organisatorischen Einbindung 79
  4. 4. - 4 - Strategische Positionierung der Schadenfunktion in der Kompositversicherung ... Auszug © Michael Danisch 2010 1. Themenüberblick und Umfang der Betrachtungen
  5. 5. - 5 - Strategische Positionierung der Schadenfunktion in der Kompositversicherung ... Auszug © Michael Danisch 2010 Themenüberblick und Umfang der Betrachtungen Diese Ausarbeitung zeigt Ansätze auf, die Schadenfunktion eines Kompositversicherers unter gesamtstrategischen Gesichtspunkten zu positionieren. Ausgehend von den einzelnen Produkt-, Markt- und Wettbewerbsstrategien eines Versicherers, dessen geschäftlichen Schwerpunkten und dem jeweiligen organisatorischen Aufbau sind eine Reihe von Gestaltungsansätzen für die Schadenfunktion abzuleiten. Ein uniformes Zielmodell wird sich jedoch daraus nicht ergeben können. Diese Gestaltungsansätze werden im Folgenden erörtert und dabei aufgezeigt, wie prototypische organisatorische Modelle aussehen können; primäre Vor- und Nachteile sowie Nutzenaspekte werden skizziert. Ein weiterer Betrachtungsgegenstand ist die Möglichkeit, externe Anbieter, die Leistungen in den Bereichen Schadenfeststellung, Schadenbehebung und Logistik erbringen, in die Prozesse der Schadenbearbeitung zu integrieren. — So bietet mittlerweile jeder namhafte Autoversicherer ein eigenes Partnernetzwerk mit Werkstattbetrieben an oder große Sachversicherer arbeiten mit externen Regulierungsbeauftragten, die den Geschädigten zugleich Handwerkerleistungen vermitteln. — Integrationsgrad und Steuerung solcher Netzwerke bilden unter Aspekten von Regulierungskosten, Schadenersatzleistungen und Kundenzufriedenheit einen interessanten Ansatz für eine strategieunterstützende Positionierung der Schadenbearbeitung. 1. Themenüberblick und Umfang der Betrachtungen
  6. 6. - 6 - Strategische Positionierung der Schadenfunktion in der Kompositversicherung ... Auszug © Michael Danisch 2010 Betrachtungsgegenstand ist die Schadenbearbeitung in der Kompositversicherung bezogen auf das Mengengeschäft Durch die Bearbeitungsvolumina und die erforderlichen Bearbeitungskapazitäten liegt gerade im Mengengeschäft eines Kompositversicherers der Hebel für mehr Effizienz und einen höheren Deckungsbeitrag. Die nachfolgenden Betrachtungen umfassen daher im Wesentlichen Aspekte der Schadenorganisation in der Autoversicherung — Autohaftpflicht — Kasko — Assistance aber auch Aspekte der Schadenorganisation in der Sach- und Haftpflichtversicherung — Private Sachversicherungen (Hausrat, Gebäude) — Sachversicherungen für Firmen, Gewerbe, Freiberufler — Allgemeine Haftpflicht für Private — Allgemeine Betriebliche Haftpflicht sowie Aspekte sonstiger Sparten — Private Unfall — Rechtsschutz Nicht betrachtet wird die Schadenorganisation der Versicherungssparten industrieller Kunden(gruppen) und spezieller Risiken (z. B. berufsständische Versicherungen); strategische Erfolgsfaktoren liegen hier in der hohen fachlichen Kompetenz der Regulierer, weniger in der Prozesseffizienz. 1. Themenüberblick und Umfang der Betrachtungen
  7. 7. - 7 - Strategische Positionierung der Schadenfunktion in der Kompositversicherung ... Auszug © Michael Danisch 2010 Die Autoversicherung ist bestimmender Faktor im Segment der Kompositversicherer Die Anzahl der Schäden in der Autoversicherung (ca. 8,8 Mio.) ist höher als die in den Zweigen der Allgemeinen Haftpflicht (ca. 3,2 Mio.) sowie der Privaten (ca. 3,8 Mio.) und Nicht Privaten Sachversicherungen (ca. 1,3 Mio.). Ebenso signifikant unterscheiden sich die Zweige in den durchschnittlichen Schadenhöhen — Autoversicherung gesamt: €2.144; davon • Auto-Haftpflicht: € 3.526 • Autovollversicherung (Kasko): € 1.442 • Autoteilversicherung (Teilkasko): € 668 — Allgemeine Haftpflicht (privat und gewerblich): € 1.382 — Private Sachversicherung: € 1.200 — Nicht Private Sachversicherung: € 4.022 (höherwertige Risiken, geringe Schadenanzahl). Die zu betrachtenden praktizierten oder diskutierten Schadenmanagementkonzepte sowie die Überlegungen zur organisatorischen Einbindung konzentrieren sich folglich schwerpunktmäßig auf die Autoversicherung, da hier die größten wirtschaftliche Effekte zu erwarten sind. 1. Themenüberblick und Umfang der Betrachtungen Quelle GDV
  8. 8. - 8 - Strategische Positionierung der Schadenfunktion in der Kompositversicherung ... Auszug © Michael Danisch 2010 Organisatorischer Aufbau von Versicherungsunternehmen Die Versicherungsunternehmen in Deutschland sind durchweg unterschiedlich aufgebaut; in der Mehrzahl sind diese Strukturen auf der Basis der historischen Geschäfts- und Vertriebsausrichtung organisch gewachsen: Zentrale Grundstruktur des Versicherers — Zentral gebündelte komplette Wertschöpfung • Typischer Direktversicherer (Cosmos, DA Deutsche Allgemeine, ...) — Zentral gebündelte Wertschöpfung mit dezentraler Vertriebsfunktion • Regional- oder Nischenversicherer (LVM, Itzehoer, ...) — Zentral geführte aber teilweise dezentral erbrachte Wertschöpfung • Typisch für Großversicherer (Allianz, AXA, Victoria, ...) Dezentrale Grundstruktur des Versicherers — Verteilte Wertschöpfung – ergebnisverantwortliche Regionalstrukturen (HDI Direkt, ...) — Zentrale und dezentrale Wertschöpfung – teilergebnisverantwortliche Regionalfunktionen (R+V, DEVK, ...) Netzwerkstrukturen – zentrale Gesamtergebnisverantwortung bei vollständig dezentraler Wertschöpfung — Virtualisierung der betrieblichen Funktionen durch betriebsübergreifende Prozessintegration • innerhalb eines Konzerns (HUK24, Allianz24, ...) • durch kompletten oder überwiegenden Leistungszukauf (ineas, ...) 2. Grundstrukturen der Schadenorganisation und Beispiele aus der Versicherungswirtschaft
  9. 9. - 9 - Strategische Positionierung der Schadenfunktion in der Kompositversicherung ... Auszug © Michael Danisch 2010 3. Grundbedingungen einer strategisch orientierten Schadenfunktion 3.1 Positionierung im Status Quo
  10. 10. - 10 - Strategische Positionierung der Schadenfunktion in der Kompositversicherung ... Auszug © Michael Danisch 2010 Servicekreislauf Versicherungswirtschaft Schadenbearbeitung ist i. d. R. keine eigenständige primäre Strategiekomponente von Versicherungsunternehmen VertriebVertrieb Vertrags- führung Vertrags- führung After-Sales- Services After-Sales- Services Cross- Selling- Angebote Cross- Selling- Angebote Schaden- bearbeitung ? ? Strategischer Fokus: Wachstum, Marktanteil, Ertrag Strategischer Fokus: Produkt-/Servicespektrum, preisliche Attraktivität 3. Grundbedingungen einer strategisch orientierten Schadenfunktion 3.1 Positionierung im Status Quo
  11. 11. - 11 - Strategische Positionierung der Schadenfunktion in der Kompositversicherung ... Auszug © Michael Danisch 2010 Die Schadenorganisation gilt vielfach immer noch als „notwendiges Übel“ einer servicegetriebenen Kundenansprache Funktion des Innendienstes Fehlender Kundenbezug Bürokratische Abwicklungsprozesse Bedingungswerkgenaue Behandlung statt Orientierung am spezifischen Kundenbedarf Kostenreduzierer  economies of scale, kostensparende Regulierungsmethoden, kaum Service Nur der Vertrieb kann Kundenorientierung und Kundennähe bieten Die Schadenfunktion löst das Leistungsversprechen des Versicherers ein und steht damit in besonderem Fokus beim Kunden. Diese Sichtweise wird dadurch verstärkt, dass für den Kunden ein Schaden immer ein besonderes und einschneidendes Ereignis ist (so hat der Kunde im Durchschnitt alle ca. 3 Jahre einen Schaden in der Kfz- Kaskoversicherung, alle ca. 7 Jahren in der Autohaftpflichtversicherung oder alle ca. 10 Jahren in der Hausratversicherung). Die Schadenfunktion beeinflusst durch die Steuerung des Schadenaufwands (Entschä-digungsleistungen, Regulierungskosten) zu einem wesentlichen Anteil den Ertrag. aber 3. Grundbedingungen einer strategisch orientierten Schadenfunktion 3.1 Positionierung im Status Quo
  12. 12. - 12 - Strategische Positionierung der Schadenfunktion in der Kompositversicherung ... Auszug © Michael Danisch 2010 3. Grundbedingungen einer strategisch orientierten Schadenfunktion 3.3 Schadenbearbeitung im Kontext strategischer Grundpositionen
  13. 13. - 13 - Strategische Positionierung der Schadenfunktion in der Kompositversicherung ... Auszug © Michael Danisch 2010 Veränderungen in Versicherungsmarkt und Wettbewerb durch De- regulierung und Konsumverhalten haben ihre Spuren hinterlassen Spürbare Auswirkungen für die Versicherer sind Preisdruck und Margendruck — Kampf um Marktanteile in einem reifen Markt (Kompositgeschäft) Wandlung zum Käufermarkt — Die Versicherungskunden nutzen die unterschiedlichen Informationsmöglichkeiten für ihre Versicherungs-/Produktauswahl — Erhöhte Preissensibilität der Kunden Wettbewerbsintensivierung — Zusammenschluss von Versicherern — Markteinstieg branchenfremder Anbieter (z. B. Autohersteller)  Folge: will ein Versicherer am Markt bestehen oder gar zusätzliches Geschäft generieren, ist dies ohne stringente strategische Konzepte in den Kernbereichen der Wertschöpfung kaum mehr möglich.  Der Schadenfunktion in ihrer Eigenschaft sowohl als Kundenschnittstelle als auch als Institution zur Steuerung des Leistungsmanagements kommt dabei eine besondere Bedeutung zu. 3. Grundbedingungen einer strategisch orientierten Schadenfunktion 3.3 Schadenbearbeitung im Kontext strategischer Grundpositionen
  14. 14. - 14 - Strategische Positionierung der Schadenfunktion in der Kompositversicherung ... Auszug © Michael Danisch 2010 Die Schadenfunktion leistet einen wesentlichen Beitrag zur Erreichung der unternehmensstrategischen Ziele Ausgewählte Basisstrategien Beitrag der Schadenfunktion Kostenführerschaft — Reduzierung des Schadenaufwands — Hohe Abwicklungsgeschwindigkeit — Process Owner / Prozesssteuerung Abschöpfungsstrate- gien/Aufbau von Wechselbarrieren — Reduzierung des Schadenaufwands — Produktimmanente Bindung an definierte Dienstleistungen (z. B. vertraglich vereinbarte Schadenbehegung in Partnerwerkstätten des Versicherers, Naturalersatz in der privaten Sach- oder Haftpflichtversicherung) — Schnellere und höhere SFR-Belastung Differenzierung im Service — Individualisierte Schadenbearbeitung — Bereitstellung übervertraglicher Dienstleistungsangebote — Schadenfunktion als Diensteaggregator Vorwärtsintegration (z. B. Autohersteller) — Bindung des Kunden an die (Auto-)Marke — Zuführung von Fahrzeugen in die Herstellerbetriebe — Process Owner / Prozesssteuerung Nischenstrategien (z. B. Kunst und Antiquitäten in Privat Sach) — Spezifische Fachkompetenz für die zu versichernden Objekte — Schadenfunktion als Risikomanager für den Kunden — Schadenfunktion als Diensteaggregator 3. Grundbedingungen einer strategisch orientierten Schadenfunktion 3.3 Schadenbearbeitung im Kontext strategischer Grundpositionen Beispiel Autoversicherung* *) siehe Anmerkung Folie 7
  15. 15. - 15 - Strategische Positionierung der Schadenfunktion in der Kompositversicherung ... Auszug © Michael Danisch 2010 3. Grundbedingungen einer strategisch orientierten Schadenfunktion 3.4 Handlungsfelder der strategischen Organisationsgestaltung
  16. 16. - 16 - Strategische Positionierung der Schadenfunktion in der Kompositversicherung ... Auszug © Michael Danisch 2010 Handlungsgrundsätze für die organisatorische Gestaltung der Schadenfunktion Die Schadenfunktion ist so aufzustellen, dass die primären Kundenerwartungen erfüllt werden können — Fokussierung der Kundenzufriedenheit — Erhöhung des wahrnehmbaren Kundennutzens Struktur und Aufgabeninhalte der Schadenfunktion sind so zu gestalten, dass — die Steuerung der Entschädigungsleistungen und der Regulierungskosten auch in Zukunft maßgeblich die Profitabilität des Versicherers bestimmen können — Handlungsspielräume bei der Differenzierung im Service ermöglicht werden können. — Faktoren, die heute den Schadenaufwand einseitig belasten, beseitigt werden; z. B. verhindern, dass Regulierungskonzepte durch Dritte – Kunden, Geschädigte, deren „Sachwalter“ oder Vertrieb/Vermittler – definiert werden Übernahme einer aktiven, prozesssteuernden Rolle in der Schadenregulierung — Schadenbearbeitung ist als Kernkompetenz des Versicherers anzusehen — Schadenorganisation wird bestimmt durch ein strategisch offensives Schadenmanagement — Ausrichtung der Prozesse auf die Kundenbelange — Ganzheitliche wirtschaftliche Steuerung der Schadenprozesse Die Schadenfunktion ist entsprechend ihrer strategischen Relevanz in die Struktur des Versicherungsbetriebs zu integrieren. 3. Grundbedingungen einer strategisch orientierten Schadenfunktion 3.4 Handlungsfelder der strategischen Organisationsgestaltung
  17. 17. - 17 - Strategische Positionierung der Schadenfunktion in der Kompositversicherung ... Auszug © Michael Danisch 2010 3. Grundbedingungen einer strategisch orientierten Schadenfunktion 3.5 Zwischenfazit
  18. 18. - 18 - Strategische Positionierung der Schadenfunktion in der Kompositversicherung ... Auszug © Michael Danisch 2010 Die Festlegung eines uniformen Zielmodells, ohne den strate-gischen Kontext zu berücksichtigen, ist nicht zu empfehlen Aus den bisherigen Betrachtungen kann keine Empfehlung für ein uniformes, in jeden Bezugsrahmen passendes, Organisationsmodell abgeleitet werden. Die organisatorische Ziellösung ist immer abhängig von den jeweiligen geschäftspolitischen und strukturellen Voraussetzungen sowie dem definierten strategisch- operativen Gesamtkonzept im jeweiligen Versicherungsunternehmen. Die Prüfkriterien für die Ausrichtung und Gestaltung der Organisation bilden die strategischen Erfolgsfaktoren der Schadenfunktion. Nachfolgend werden die fachlich-inhaltlichen und organisatorischen Elemente entwickelt, aus denen strategiekonforme und versicherer-spezifische Organisationslösungen nach dem Baukastenprinzip abzuleiten sind; die personelle Dimensionierung der Schadenfunktion soll dabei immer die jeweils anzusetzende kritische Größe übersteigen. 3. Grundbedingungen einer strategisch orientierten Schadenfunktion 3.5 Zwischenfazit
  19. 19. - 19 - Strategische Positionierung der Schadenfunktion in der Kompositversicherung ... Auszug © Michael Danisch 2010 4. Lösungsansätze bei der Gestaltung der Schadenfunktion im Versicherungsbetrieb 4.1 Fachlich-inhaltliche und organisatorische Gliederungsmerkmale
  20. 20. - 20 - Strategische Positionierung der Schadenfunktion in der Kompositversicherung ... Auszug © Michael Danisch 2010 Fachlich-inhaltliche und organisatorische Kriterien einer Struktu- rierung und Positionierung der Schadenfunktion im Überblick Organisatorische Gliederungsmerkmale  Gliederung nach Funktionalitäten  Gliederung nach Sparten  Bündelung nach Komplexitätsmerkmalen (gleichartiger) Geschäftsvorfälle  Bündelung nach Kommunikationswegen Fachlich-inhaltliche Strukturierungsmerkmale  Erreichbarkeit, Servicegrad, Geschäftszeiten  Sorgfaltsanforderungen  Informationsmanagement, Informationslogistik  Zuständigkeiten, Verantwortungen, Führung Ausrichtung an Kernkompetenzen und Kernprozessen  Ausrichtung der Prozesse auf die Kundenbelange  Arbeitsorganisation Abgrenzungen innerhalb des Versicherungsbetriebs  Arbeitsteilung und Funktionstrennung  Regulierungskompetenzen außerhalb der Schadenorganisation Integration der Dienstleisternetzwerke  Kooperationsmanagement, Contracting/Beauftragung Dienstleister Schadenbearbeitung als Outsourcing-Thema  Bündelung der Schadenfunktion und Auslagerung im Ganzen  Auslagerung von Aufgabenbereiche außerhalb der Kernfunktion 4. Lösungsansätze bei der Gestaltung der Schadenfunktion im Versicherungsbetrieb 4.1 Fachlich-inhaltliche und organisatorische Gliederungsmerkmale
  21. 21. - 21 - Strategische Positionierung der Schadenfunktion in der Kompositversicherung ... Auszug © Michael Danisch 2010 4. Lösungsansätze bei der Gestaltung der Schadenfunktion im Versicherungsbetrieb 4.2 Prototypische Zielmodelle
  22. 22. - 22 - Strategische Positionierung der Schadenfunktion in der Kompositversicherung ... Auszug © Michael Danisch 2010 Entwicklung prototypischer organisatorischer Zielmodelle Im Folgenden werden anhand der beschriebenen fachlich-inhaltlichen und organisatorischen Gestaltungselemente und der gesamtstrategischen Ausrichtung prototypisch organisatorische Zielmodelle für die Schadenfunktion entwickelt. Die Zielmodelle sind lediglich als Prinzipdarstellung anzusehen, sie stellen keine vollständige Sammlung der Realisierungsmöglichkeiten dar. 4. Lösungsansätze bei der Gestaltung der Schadenfunktion im Versicherungsbetrieb 4.2 Prototypische Zielmodelle
  23. 23. - 23 - Strategische Positionierung der Schadenfunktion in der Kompositversicherung ... Auszug © Michael Danisch 2010 Typ 1 Direktversicherer Typ 2 Nischenversicherer Typ 3 Maklerspezial-versicherer Typ 4 Full-Service-Versicherer Geschäfts- system des Versiche-rers Direktversicherer ohne Außendienst mit attrak-tiven Prämien aber begrenztem Produkt-angebot Nischenversicherer, Verkauf über Vertriebs-partner, Produkte einer Hauptsparte Kompositversicherer mit breiter Produktpalette, Vertrieb hauptsächlich über Makler und Vermittler Kompositversicherer mit breiter Produktpalette in typischen Massenspar-ten, Vertrieb über aus-gebauten eigenen AD und Vermittlern Strategi-sche Eckpunkte Kostengünstige Ange- botsstrukturen, Ver-zicht auf Beratung, Service und Kunden-bindung, direkte Kommunikation über Telefon und Internet Prämien im Mittelpreis- segment, Kundenbin- dungsstrategien, Co- Marketing mit Nicht- Versicherungsprodukten (z. B. im Bereich Kfz., Einrichtung/Haus-rat, Immobilienvertrieb) Full-Service-Anbieter mit hoher Produktkom-petenz, legt Wert auf Kundennähe und Kundenbindung mit individualisierten Lösungen Full-Service-Anbieter mit sowohl Produktkom-petenz als auch preis-licher Attraktivität, Ver-meidung von Vertrags-fluktuation Grundstruk-tur des Versiche- rers Zentral gebündelte komplette Wertschöpfung Zentral gebündelte komplette Wertschöp-fung, ausgelagerte Vertriebsstrukturen Teilzentralisierte Wertschöpfung mit regionalen Direktionen zur Vertriebssteuerung Teilzentralisierte Wertschöpfung, Regionaldirektionen mit Vertriebs- und Betriebsfunktionen Besondere Anforderun- gen Schnelle, kostengüns-tige Schadenabwick-lung, keine Beratung, kein Service Serviceorientierte Schadenabwicklung im Kontext des jeweiligen Vertriebspartners Hoher Serviceanspruch für eine anspruchsvolle Klientel Schnelle und service- orientierte Schadenab- wicklung, hohe Kundenzufriedenheit 4. Lösungsansätze bei der Gestaltung der Schadenfunktion im Versicherungsbetrieb 4.2 Prototypische Zielmodelle
  24. 24. - 24 - Strategische Positionierung der Schadenfunktion in der Kompositversicherung ... Auszug © Michael Danisch 2010 5. Kooperationsmanagement - Dienstleistungen im Bereich Schadenfeststellung, Schadenbehebung und Reparaturlogistik 5.1 Fachlich-inhaltliche Abgrenzung der professionell gemanagten Reparaturabwicklung
  25. 25. - 25 - Strategische Positionierung der Schadenfunktion in der Kompositversicherung ... Auszug © Michael Danisch 2010 Konzeptionelle Eckpunkte zu Dienstleistungen rund um die Reparaturabwicklung von Versicherungsschäden Die Mehrzahl der Versicherer integriert in die Schadenbearbeitung Leistungen in den Bereichen Schadenfeststellung, Schadenbehebung und Logistik, die über die reine versicherungstechnische Regulierung hinaus gehen. Grundannahme dabei ist, dass die Schadenbehebung derzeit von nicht unmittelbar geschädigten Beteiligten beeinflusst oder sogar aktiv gestaltet wird, deren primäres Interesse darin besteht, möglichst hohe Einkünfte aus dem Schadenfall zu generieren. Wesentliche Kostenfaktoren im Schadenaufwand – insbesondere im Bereich der Autoversicherungen - für die Versicherer liegen bei — nicht transparentem Reparaturaufwand (insbes. Vorschadenproblematik, nicht schadenbedingte Zusatzleistungen usw.) — überhöhten Reparaturkosten (höhere Stundenverrechnungssätze für Versicherungsfälle) — unnötigen Sachverständigen-Gutachten — Abrechnungen eines Schadens auf Gutachtenbasis — überhöhten Mietwagenkosten (Unfallersatztarif vs. Normaltarife und Saison-Angebote) — vermeidbaren Rechtsverfolgungskosten. Im Mittelpunkt des Ansatzes zur Reparatursteuerung steht der Gedanke, dass aus Kundensicht neben der angemessenen Entschädigungsleistung, Geschwindigkeit und Güte sowohl der Schadenregulierung als auch der Schadenbehebung für die Beurteilung der Leistungsfähigkeit des Versicherers ausschlaggebend sind. Wirtschaftlich sinnvoll ist eine Reparatursteuerung jedoch nur bei einer signifikanten Anzahl von Schäden mit einem relativ hohen durchschnittlichen Schadenbetrag, z. B. in der Autoversicherung oder im Bereich hochwertiger Hausratschäden oder Gebäudeversicherungen. 5. Kooperationsmanagement - Dienstleistungen im Bereich Schadenfeststellung, Schadenbehebung und Reparaturlogistik 5.1 Fachlich-inhaltliche Abgrenzung der professionell gemanagten Reparaturabwicklung
  26. 26. - 26 - Strategische Positionierung der Schadenfunktion in der Kompositversicherung ... Auszug © Michael Danisch 2010 5. Kooperationsmanagement - Dienstleistungen im Bereich Schadenfeststellung, Schadenbehebung und Reparaturlogistik 5.2 Leistungsumfang und Prozessintegration
  27. 27. - 27 - Strategische Positionierung der Schadenfunktion in der Kompositversicherung ... Auszug © Michael Danisch 2010 Leistungsumfang des professionellen Reparaturmanagers Der professionelle Reparaturmanager hält technisch orientierte Funktionen vor, die die Schadensachbearbeitung durch die Bereitstellung von Dienstleistungen rund um die Behebung der Kfz- Schäden sowie die Gewährleistung einer stabilen Abwicklung von Reparatur und Mobilitätssicherung unterstützen: — Anwerbung und Betreuung Werkstattpartner — Überwachung Werkstattpartner — Vermittlung der beschädigten Fahrzeuge an den nächst gelegenen Werkstattpartner — Beauftragung Sachverständige — Sachliche und inhaltliche Prüfung der anfallenden Kalkulationen und Rechnungen der Werkstattpartner und Vorbereitung zur Bezahlung durch die Schadenmitarbeiter — Bearbeitung von Reklamationsfällen — Durchführung von Kundenzufriedenheitsmessungen Beispiel Autoversicherung* *) siehe Anmerkung Folie 7 5. Kooperationsmanagement - Dienstleistungen im Bereich Schadenfeststellung, Schadenbehebung und Reparaturlogistik 5.2 Leistungsumfang und Prozessintegration
  28. 28. - 28 - Strategische Positionierung der Schadenfunktion in der Kompositversicherung ... Auszug © Michael Danisch 2010 5. Kooperationsmanagement - Dienstleistungen im Bereich Schadenfeststellung, Schadenbehebung und Reparaturlogistik 5.3 Vorteilsbetrachtungen
  29. 29. - 29 - Strategische Positionierung der Schadenfunktion in der Kompositversicherung ... Auszug © Michael Danisch 2010 Vorteile eines professionellen Reparaturmanagers Bündelung kfz-spezifischer, technischer Kompetenzen außerhalb der Schadenorganisation des Versicherers — Trennung von materieller Schadenbearbeitung/-verantwortung und technischer Schadenbehebung — Herausheben der besonderen Dienstleistungserfordernisse — die für diese Aufgaben benötigten Fähigkeiten und Kompetenzen liegen im Wesentlichen außerhalb der heute in Versicherungsunternehmen vorhandenen Qualifikationen. Erhöhung der Akzeptanz bei den Partnerbetrieben, der Reparaturmanager „spricht die Sprache“ der Werkstätten und wird in einer Vermittlerrolle zwischen diesen und den Schadenmitarbeitern des Versicherers gesehen. Günstige Kostenstruktur durch andere Vergütungs-, Arbeitszeit- und sonstige Tarif-/Betriebsregelungen realisierbar (z. B. nicht Versicherungstarif, sondern Anlehnung an den Tarifvertrag für das baden- württembergische Speditions-gewerbe). Beispiel Autoversicherung* *) siehe Anmerkung Folie 7 5. Kooperationsmanagement - Dienstleistungen im Bereich Schadenfeststellung, Schadenbehebung und Reparaturlogistik 5.3 Vorteilsbetrachtungen
  30. 30. - 30 - Strategische Positionierung der Schadenfunktion in der Kompositversicherung ... Auszug © Michael Danisch 2010 Transparente Vergütung der Leistungen des professionellen Reparaturmanagers Der Versicherer partizipiert direkt an den rabattierten Kostensätzen der Partnerwerkstätten und sonstigen Dienstleistungspartnern. Finanzierung des Reparaturmanagers durch feste Fallpauschalen je abgewickelter Reparatur. Keine versteckten Bonifikationen oder „Kick-back“-Zahlungen der Partnerbetriebe an den Reparaturmanager. Jedoch Entwicklung und Angebot weiterer kostenpflichtiger Leistungen jenseits des professionellen Reparaturmanagements möglich. 5. Kooperationsmanagement - Dienstleistungen im Bereich Schadenfeststellung, Schadenbehebung und Reparaturlogistik 5.3 Vorteilsbetrachtungen
  31. 31. - 31 - Strategische Positionierung der Schadenfunktion in der Kompositversicherung ... Auszug © Michael Danisch 2010 5. Kooperationsmanagement - Dienstleistungen im Bereich Schadenfeststellung, Schadenbehebung und Reparaturlogistik 5.5 Möglichkeiten der organisatorischen Einbindung
  32. 32. - 32 - Strategische Positionierung der Schadenfunktion in der Kompositversicherung ... Auszug © Michael Danisch 2010 Gestaltungsmöglichkeiten des Kooperationsmanagements Für ein wirksames Kooperationsmanagement und die Koordination der eingekauften Dienstleistungen ist eine gezielt gestaltete Organisation zu empfehlen, um die Erfordernisse zur Prozesssteuerung/Prozessbeherrschung erfüllen zu können. Hierfür bieten sich unterschiedliche Konstruktionen mit unterschiedlichen fachlichen und prozessualen Integrationsgraden an: Interne Lösung Externe Lösung Funktional integriert  Teilbereich der operativen Schadenfunktion  Fremdvergabe mit vertraglicher Regelung Funktionstrennung  Eigenständiger Funktionsbereich innerhalb der Schadenorganisation  wirtschaftlich selbstständiger Funktionsbereich — Exklusivmodell — Service-Sharing-Modell 5. Kooperationsmanagement - Dienstleistungen im Bereich Schadenfeststellung, Schadenbehebung und Reparaturlogistik 5.5 Möglichkeiten der organisatorischen Einbindung

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