Das Dokument behandelt das Toyota Production System (TPS), das Mitarbeitern ermöglicht, durch kontinuierliche Verbesserung die Qualität und Effizienz zu steigern sowie Verschwendung zu vermeiden. Es erläutert die Geschichte und Entwicklung des TPS, die grundlegenden Werte und Prinzipien wie Just-in-Time-Produktion, Taktzeiten und die 5S-Methode zur Arbeitsplatzorganisation sowie die Toyota-Kultur, die auf Vertrauen, Engagement und kontinuierlicher Verbesserung basiert. Das TPS zielt darauf ab, Qualität, Kosten, Lieferung, Umweltbewusstsein und Sicherheit zu optimieren, indem alle Mitarbeiter aktiv in den Verbesserungsprozess einbezogen werden.

1. Vortrag
im
Rahmen
der
Vorlesung
Qualitätsmanagement
Thema:
Toyota
Produc9on
System
Referenten:
Julian
Weiß
(31740),
Simon
Gentner
(31893)
Julian
Weiß
/
Simon
Genter
VU6
Qualitätsmanagement

2. Agenda
1. Defini9on
/
Geschichte
2. TPS
House
3. Die
Toyota
Kultur
TPS
=
Toyota
Produc9on
System
Julian
Weiß
/
Simon
Genter
VU6
Qualitätsmanagement

3. 1.
Defini9on
und
Geschichte
des
TPS
Defini9on:
Das
Toyota
Produk9onssystem
versetzt
Mitarbeiter
in
die
Lage,
die
Qualität
durch
ständige
Verbesserung
von
Prozessen
und
Vermeidung
der
Verschwendung
von
natürlichen,
menschlichen
und
unternehmerischen
Ressourcen
zu
op9mieren.
Das
TPS
wirkt
sich
auf
jeden
Aspekt
der
Organisa9on
aus
und
beinhaltet
eine
gemeinsame
Basis
an
Werten,
Wissen
und
Verfahren.
Die
Mitarbeiter
werden
mit
gut
definierten
Verantwortlichkeiten
in
jedem
Produk9onsschria
betraut,
und
jedes
Teammitglied
wird
ermu9gt,
nach
Verbesserungen
zu
streben.
TPS
=
Toyota
Produc9on
System
Julian
Weiß
/
Simon
Genter
VU6
Qualitätsmanagement

4. 1.
Defini9on
und
Geschichte
des
TPS
Geschichte:
• 1902
Erfindung
des
ersten
vollautoma9schen
Webstuhl
• 1937
Gründung
der
Toyota
Motor
Corpora9on
• Taiichi
Ohno
(Toyota
Ingenieur)
sollte
Produk9vität
der
TMC
erhöhen
• Beeinflussung
Taiichi
Ohnos
durch
Dr.
W.
Edwards
Deming,
dem
amerikanischen
Pionier
der
Qualitätskontrolle
• Taiichi
Ohno
gilt
als
wahrer
Erfinder
des
TPS
TPS
=
Toyota
Produc9on
System
TMC
=
Toyota
Motor
Corpora9on
Julian
Weiß
/
Simon
Genter
VU6
Qualitätsmanagement

5. 2.
TPS
House
Ziele
des
TPS
TPS
=
Toyota
Produc9on
System
Julian
Weiß
/
Simon
Genter
VU6
Qualitätsmanagement

6. 2.
TPS
House
Ziele
des
TPS
TPS
=
Toyota
Produc9on
System
• Qualität
• Kosten
• Lieferung
• Umwelt
• Sicherheit
Julian
Weiß
/
Simon
Genter
VU6
Qualitätsmanagement

7. 2.
TPS
House
Ziele
des
TPS
TPS
=
Toyota
Produc9on
System
Qualität:
• Belieferung
von
Kunden
mit
Einwandfreier
Ware
• Fehlerfreie
Produkte
eliminieren
Nacharbeit
und
„Abfall“
welche
die
Kosten
reduzieren
• Das
reduzieren
der
Kosten
erlaubt
es
weabewerbsfähig
auf
dem
globalen
Markt
zu
bleiben
und
Marktanteile
zu
vergrößern
Julian
Weiß
/
Simon
Genter
VU6
Qualitätsmanagement

8. 2.
TPS
House
Ziele
des
TPS
TPS
=
Toyota
Produc9on
System
Kosten:
• Kostenreduzierung
durch
Verschwendungsminimierung
• Um
der
Kundennachfrage
nach
güns9geren
Preise
entgegenzukommen
aber
trotzdem
noch
die
Margen
und
Profite
aufrecht
zu
halten
muss
ständig
„Abfall“
vermieden
und
Kosten
reduziert
werden
• Das
Prinzip
der
Kostenreduzierung
beachtet,
dass
Kosten
effek9v
durch
„schlanke“
Herstellungsmethoden
beeinflusst
werden
können
Julian
Weiß
/
Simon
Genter
VU6
Qualitätsmanagement

9. 2.
TPS
House
Ziele
des
TPS
TPS
=
Toyota
Produc9on
System
Lieferung:
• Kundenorien9ert
• Reibungsloser,
kon9nuierlicher
Produk9onsfluss
• Geplante
und
gemessene
Arbeitszykluszeiten
und
durch
Nachfrage
gesteuerte
Warenbewegung
à
Pünktliche
Lieferungen
an
den
Kunden
Julian
Weiß
/
Simon
Genter
VU6
Qualitätsmanagement

10. 2.
TPS
House
Ziele
des
TPS
TPS
=
Toyota
Produc9on
System
Umwelt:
• 3
R‘s:
reduce
–
reuse
–
recycle
• Besei9gung
von
Muda
wirkt
sich
ebenfalls
posi9v
auf
die
Umwelt
aus
• Berücksich9gung
der
Umwelt
in
jeder
Phase
der
Lebensdauer
eines
Produktes:
Entwicklung,
Fer9gung,
Betrieb
und
Recycling
Julian
Weiß
/
Simon
Genter
VU6
Qualitätsmanagement

11. 2.
TPS
House
Ziele
des
TPS
TPS
=
Toyota
Produc9on
System
Sicherheit
und
Moral:
• Sicherheit
am
Arbeitsplatz
ist
ein
wich9ger
Faktor
für
ständige
Verbesserung
• Reduzierung
der
Gefahren
am
Arbeitsplatz
zeigt
Respekt
vor
Menschen
• Sicherheit
darf
niemals
im
Namen
der
Produk9vität
geopfert
werden
• Toyota
setzt
deshalb
auf
standardisierte
Arbeitsweisen
und
die
5s-­‐
Methode
• Jeder
Toyota
Mitarbeiter
ist
angehalten
zu
einem
krea9ven
und
„posi9ven“
Arbeitsplatz
beizutragen
Julian
Weiß
/
Simon
Genter
VU6
Qualitätsmanagement

12. 2.
TPS
House
„Säulen
des
TPS“
TPS
=
Toyota
Produc9on
System
Just
in
Time:
Die
Just-­‐in-­‐
Time-­‐Produk9on
beruht
auf
fein
abges9mmten
Prozessen
beim
Montageablauf,
bei
denen
immer
nur
die
Mengen
an
Teilen
zum
Einsatz
kommen,
die
tatsächlich
benö9gt
werden,
und
zwar
genau
dann,
wenn
sie
erforderlich
sind
(siehe
auch
Heijunka)
Besei9gung
von
Verschwendung
(Muda
–
Muri
–Mura):
Verschwendung
–
definiert
als
alles,
was
keinen
Wert
hinzufügt
–
schließt
auch
Dinge
ein,
die
normalerweise
vielleicht
nicht
als
Verschwendung
angesehen
werden,
z.
B.
Überproduk9on,
zu
große
Bestände,
Nacharbeiten
sowie
überflüssige
Bewegungen,
Verarbeitung
und
Wartezeiten
Julian
Weiß
/
Simon
Genter
VU6
Qualitätsmanagement

13. 2.
TPS
House
„Säulen
des
TPS“
TPS
=
Toyota
Produc9on
System
Taktzeiten:
Zeitplanung
ist
ein
zentrales
Element
des
TPS.
Der
Takt
ist
die
Rate
der
Kundennachfrage,
d.
h.
im
Grunde
das,
was
der
Markt
benö9gt.
Entscheidend
ist
es,
den
Arbeitszyklus
mit
der
Nachfrage
zu
synchronisieren,
um
eine
Unter-­‐
oder
Überproduk9on
zu
vermeiden.
Durch
Op9mierung
der
Taktzeit
wird
im
gesamten
Prozess
die
Gefahr
von
Verzug
oder
Produk9onsüberschüssen
besei9gt
und
so
Verschwendung
und
Ineffizienz
reduziert
Julian
Weiß
/
Simon
Genter
VU6
Qualitätsmanagement

14. 2.
TPS
House
„Säulen
des
TPS“
TPS
=
Toyota
Produc9on
System
Kanban
Karte:
Die
Kanban-­‐Karte
ist
ein
simples,
aber
gut
sichtbares
Hilfsmiael,
das
im
TPS
für
die
Bauteilanforderung
nach
Bedarf
verwendet
wird.
Das
heißt,
im
Montagebereich
wird
nur
ein
Mindestvorrat
an
Bauteilen
vorgehalten.
Bevor
die
Bestände
ausgehen,
sorgt
eine
Kanban-­‐Karte
mit
Anweisungen
vom
Bediener
für
eine
Just-­‐in-­‐Time-­‐Lieferung.
Der
Prozess
basiert
auf
einem
“Pull-­‐
Prinzip”,
d.
h.
er
wird
von
der
Nachfrage
gesteuert
–
Bauteile
werden
nur
angefordert,
wenn
sie
benö9gt
werden.
Julian
Weiß
/
Simon
Genter
VU6
Qualitätsmanagement

15. 2.
TPS
House
„Säulen
des
TPS“
TPS
=
Toyota
Produc9on
System
Jidoka:
Das
TPS-­‐Prinzip
des
Jidoka
baut
in
jeden
Schria
des
Produk9onsprozesses
Qualitätskontrollen
ein.
In
der
gesamten
Fer9gungslinie
wird
die
Qualität
überwacht,
wobei
jedes
Teammitglied
für
die
Durchführung
von
Qualitätskontrollen
verantwortlich
ist,
bevor
es
seine
halbfer9gen
Erzeugnisse
an
die
nächste
Sta9on
weitergibt.
Wird
ein
Mangel
oder
Fehler
festgestellt,
dann
wird
sofort
nach
einer
geeigneten
Lösung
gesucht
–
selbst
wenn
das
einen
vorübergehenden
Produk9onsstopp
bedeutet.
Julian
Weiß
/
Simon
Genter
VU6
Qualitätsmanagement

16. 2.
TPS
House
„Säulen
des
TPS“
TPS
=
Toyota
Produc9on
System
Genchi
Genbutsu:
Genchi
Genbutsu
bedeutet,
sich
nicht
auf
Informa9onen
von
anderen
zu
verlassen,
sondern
“zur
Quelle
zu
gehen”
und
das
Problem
selbst
zu
beurteilen,
um
sich
so
ein
umfassendes
und
korrektes
Bild
zu
machen.
Andon
Tafel:
Die
Andon-­‐Tafel
ist
eine
einfache,
aber
gut
sichtbare
elektronische
Tafel,
die
den
Status
der
Fer9gungslinien
anzeigt.
Sie
informiert
das
Management
sofort,
wenn
ein
Mitarbeiter
einen
Fehler
feststellt,
und
iden9fiziert
präzise,
wo
der
Fehler
aufgetreten
ist.
Julian
Weiß
/
Simon
Genter
VU6
Qualitätsmanagement

17. 2.
TPS
House
„Das
Fundament
des
TPS“
TPS
=
Toyota
Produc9on
System
Standardisierung:
Ein
weiteres
Schlüsselelement
für
die
Qualitätssicherung
ist
die
Standardisierung.
Die
Entwicklung
von
und
Stützung
auf
standardisierte
Arbeitsaufgaben
sorgt
nicht
nur
für
ein
konstant
hohes
Qualitätsniveau,
sondern
hält
auch
das
Produk9onstempo
aufrecht
und
bietet
ein
Benchmark
für
kon9nuierliche
Verbesserungen.
Kaizen:
Kaizen
bedeutet,
dass
alle
Teammitglieder
in
der
gesamten
Organisa9on
kon9nuierlich
nach
Verbesserungsmöglichkeiten
für
die
betrieblichen
Abläufe
suchen
und
dieser
Verbesserungsprozess
auf
allen
Unternehmensebenen
unterstützt
wird.
Zudem
erfordert
Kaizen
Klarheit
darüber,
was
erreicht
werden
soll
–
die
Formulierung
von
klaren
Zielstellungen
und
Vorgaben
für
Verbesserungen.
Julian
Weiß
/
Simon
Genter
VU6
Qualitätsmanagement

18. 2.
TPS
House
„Der
Kern
des
TPS“
TPS
=
Toyota
Produc9on
System
Thinking
People
System:
Die
Mitarbeiter
werden
dazu
aufgefordert,
über
Prozesse
nachzudenken
und
bei
Bedarf
rechtzei9g
einzugreifen,
um
den
den
Prozess
reibungslos
am
Laufen
zu
halten.
Der
Mitarbeiter
wird
dadurch
in
den
Prozesserfolg
eingebunden.
Das
thinking
people
system
verlässt
sich
nicht
nur
darauf,
dass
Verbesserungen
von
Experten
oder
dem
Management
entwickelt
werden,
sondern
es
werden
die
Kenntnisse,
Erfahrungen
und
Fähigkeiten
jedes
einzelnen
Mitarbeiters
welcher
unmiaelbar
an
einem
Prozess
arbeitet
genutzt.
Julian
Weiß
/
Simon
Genter
VU6
Qualitätsmanagement

19. 2.
TPS
House
„Der
Kern
des
TPS“
TPS
=
Toyota
Produc9on
System
5
S:
Alle
Mitarbeiter
werden
unabhängig
ihrer
Stellung
gleich
behandelt.
Toyota
legt
Wert
darauf,
am
Arbeitsplatz
eine
Atmosphäre
des
Stolzes
und
der
Effizienz
zu
Pflegen.
Dies
wird
durch
die
„5
S“
unterstützt:
Sieben
–
Sor9eren
–
Säubern
–
Systema9sieren
–
Selbstdisziplin
5
Warum
Fragen:
Jede
geplante
Verbesserung
muss
auf
5
Stufen
mit
der
Frage
„Warum“
auf
ihre
Logik
überprüu
werden,
damit
wirklich
Klarheit
über
ihren
Wert
besteht.
Julian
Weiß
/
Simon
Genter
VU6
Qualitätsmanagement

20. 3.
Die
Toyota
Kultur
„Was
ist
Kultur“
TPS
=
Toyota
Produc9on
System
Julian
Weiß
/
Simon
Genter
VU6
Qualitätsmanagement
Allgemeine
Defini9on
des
Kulturbegriffs:
Grundgesamtheit
gemeinsamer
Werte,
Normen
und
Einstellungen,
welche
die
Entscheidungen,
die
Handlungen
und
das
Verhalten
der
Organisa9onsmitglieder
prägen.
hap://wirtschauslexikon.gabler.de/Defini9on/unternehmenskultur.html

21. 3.
Die
Toyota
Kultur
„Was
ist
Kultur“
TPS
=
Toyota
Produc9on
System
Julian
Weiß
/
Simon
Genter
VU6
Qualitätsmanagement
• Die
3
Ebenen
der
Unternehmenskultur
nach
Edgar
Schein:
1. Artefakte
• Sichtbare
OrganisaBonsstrukturen
und
OrganisaBonsprozesse.
2. Öffentlich
propagierte
Werte
• Strategien,
Ziele,
Philosophien
(RechIerBgungen)
3. Grundlegende
unausgesprochene
Annahmen
• Unbewusste,
für
selbstverständlich
gehaltene
Überzeugungen,
Wahrnehmungen,
Gedanken
und
Gefühle
(letztlich
die
Quelle
der
Werte
und
des
Handelns)

22. 3.
Die
Toyota
Kultur
„Was
ist
Kultur“
TPS
=
Toyota
Produc9on
System
Julian
Weiß
/
Simon
Genter
VU6
Qualitätsmanagement
Artefakte
• Augenfälligste
Ebene
der
Kultur
• Architekturen,
Ausstaaung,
Atmosphäre,
Verhalten
der
Mitarbeiter
• Auf
der
Ebene
der
Artefakte
ist
die
Kultur
sehr
klar
und
hat
unmiaelbare
emo9onale
Auswirkungen
• Vorsicht:
Man
weiß
aber
nicht
was
dies
alles
Bedeutet
und
warum
sich
Mitarbeiter
verhalten
wie
man
es
beobachtet
Was
sehen
wir?

23. 3.
Die
Toyota
Kultur
„Was
ist
Kultur“
TPS
=
Toyota
Produc9on
System
Julian
Weiß
/
Simon
Genter
VU6
Qualitätsmanagement
Öffentlich
propagierte
Werte
• Die
Frage
nach
den
Werten
des
Unternehmens
• Als
erstes
erfährt
man
die
„öffentliche
vertretenen
Werte“
des
Unternehmens
sowie
Teamarbeit,
Kundenorien9erung,
Produktqualität
usw.
• Achtung:
Vergleicht
man
zwei
Unternehmen
deren
Artefakte
total
verschieden
sind
können
sich
deren
öffentlich
propagierten
Werte
decken
• Dies
zeigt,
dass
das
offene
Verhalten
von
einer
9eferen
Denk
–
und
Wahrnehmungsebene
gesteuert
wird
und
diese
gilt
es
zu
entschlüsseln
Was
sie
sagen

24. 3.
Die
Toyota
Kultur
„Was
ist
Kultur“
TPS
=
Toyota
Produc9on
System
Julian
Weiß
/
Simon
Genter
VU6
Qualitätsmanagement
Unausgesprochene
gemeinsame
Annahmen
• Zum
Verständnis
der
Tiefsten
ebene
muss
man
die
Geschichte
eines
Unternehmens
betrachten
• Was
sind
die
Werte
und
Überzeugungen
der
Gründer
• Überzeugungen
und
Werte
werden
erst
dann
allgemein
und
selbstverständlich
wenn
das
Unternehmen
mit
diesen
propagierten
Werten
Erfolg
hat
• Mitarbeiter
müssen
verstehen
das
exakt
diese
Werte
und
Überzeugungen
(des
Gründers
und
Leiters)
zum
Erflog
des
Unternehmens
führten.
• Im
Idealfall
decken
sich
diese
entdeckten
Werte
mit
denen
die
öffentlich
propagiert
werden
Woran
sie
glauben
und
wonach
sie
handeln

25. 3.
Die
Toyota
Kultur
„Die
3
Ebenen
projiziert
auf
Toyota“
TPS
=
Toyota
Produc9on
System
Julian
Weiß
/
Simon
Genter
VU6
Qualitätsmanagement
Am
Beispiel
des
Andon
Systems:
Artefakte:
Das
Andon
System
ist
ein
Artefakt
des
Unternehmens
Öffentlich
propagierte
Werte:
Probleme
ans
Licht
bringen
und
konBnuierliche
Verbesserung
des
Systems;
OrganisaBon
legt
mehr
Wert
auf
Qualität
als
auf
die
Erfüllung
von
ProdukBonsvorgaben
Grundlegende
unausgesprochene
Annahmen:
Vertrauensvolle
Atmosphäre,
in
der
es
nicht
darauf
ankommt,
ob
das
ziehen
der
Notbremse
tatsächlich
erforderlich
ist
oder
nicht.
Der
Mitarbeiter
brauch
keine
Strafe
fürchten,
sondern
kann
sich
auf
eine
Belohnung
freuen
falls
wirklich
ein
Problem
idenBfiziert
wird

26. 3.
Die
Toyota
Kultur
„Das
Humansystem-­‐Modell“
TPS
=
Toyota
Produc9on
System
Julian
Weiß
/
Simon
Genter
VU6
Qualitätsmanagement

27. 3.
Die
Toyota
Kultur
„Das
Humansystem-­‐Modell“
TPS
=
Toyota
Produc9on
System
Julian
Weiß
/
Simon
Genter
VU6
Qualitätsmanagement
• Außerhalb
des
Mitarbeiter
Wertstroms:
• Output:
qualitätsbewusste
Menschen,
die
qualita9v
hochwer9ge
Produkte
pünktlich
und
zu
geringen
Kosten
herstellen
• Input:
Philosophie,
Werte,
Partnerschauen,
qualifiziertes
Personal
...
• Der
Kern
des
Mitarbeiter
Wertstroms:
1. Gewinnung
von
Mitarbeitern
2. Entwicklung
der
Mitarbeiter
3. Engagement
der
Mitarbeiter
4. Inspira9on
der
Mitarbeiter

28. 3.
Die
Toyota
Kultur
„Das
Humansystem-­‐Modell“
TPS
=
Toyota
Produc9on
System
Julian
Weiß
/
Simon
Genter
VU6
Qualitätsmanagement
• Prozesse
zur
Unterstützung
der
Mitarbeiter
und
laufendes
Management:
1. Arbeitsgruppen
und
Problemlösung
im
Team
2. Saubere
und
sichere
Arbeitsumgebung
3. Zweiwege-­‐Kommunika9on
und
visuelles
Management
4. Dienende
Führung
• Der
organisatorische
Unterstützungsprozess
und
die
Funk9on
der
Personalabteilung:
1. Verpflichtung
auf
Beschäuigung
2. Faire
und
einheitliche
Richtlinien
und
Prak9ken
des
Personalmanagements
3. Anerkennung
von
Teamarbeit,
individuelle
Beförderung
in
langen
Intervallen
4. Hoshin
kanri
(Policy
Deployment)

29. 3.
Die
Toyota
Kultur
„Was
Verpflichtung
gegenüber
Toyota
bedeutet“
TPS
=
Toyota
Produc9on
System
Julian
Weiß
/
Simon
Genter
VU6
Qualitätsmanagement
ENGAGEMENT
„Einsatz
oder
Hingabe
für
eine
Sache
oder
Beziehung“
• Teammitglieder
sollen
sich
freiwillig
für
die
Sache
und
die
Beziehung
engagieren
• Toyota
fordert
echtes
Engagement:
• Fehler
zugeben
• Respektvoller
Umgang
mit
Menschen
• Mit
Leidenschau
Problemlösungen
erarbeiten
• Sich
selbst
im
Unternehmen
einbringen
• Das
rich9ge
tun

30. 3.
Die
Toyota
Kultur
„Was
Verpflichtung
gegenüber
Toyota
bedeutet“
TPS
=
Toyota
Produc9on
System
Julian
Weiß
/
Simon
Genter
VU6
Qualitätsmanagement
• Externe
Belohnungen
wie
Geld
führen
nicht
zu
echtem
Engagement
• Echtes
Engagement
entsteht
durch
innere
oder
intrinsische
Mo9va9on,
was
bedeutet
einen
Antrieb
der
im
Inneren
des
Individuums
selbst
entsteht.
• Menschen
streben
nach
Befriedigung;
sie
wollen
aus
einer
bereichernden
Tä9gkeit
Energie
beziehen,
unabhängig
davon,
ob
man
sie
für
konkrete
Verhaltensweisen
belohnt.
• Im
Vergleich
extrinsische
Mo9va9on,
was
bedeutet,
dass
ein
Mensch
nur
das
Nö9gste
tut
um
sich
seine
Belohnung
zu
sichern.
Toyota
baut
bei
ihren
Mitarbeiter
darauf,
dass
diese
sich
intrinsisch
moBvieren
und
dadurch
bereit
zu
echtem
Engagement
sind.

31. 3.
Die
Toyota
Kultur
„Was
Verpflichtung
gegenüber
Toyota
bedeutet“
TPS
=
Toyota
Produc9on
System
Julian
Weiß
/
Simon
Genter
VU6
Qualitätsmanagement
• Speziell
Toyota
geht
davon
aus,
dass
diese
Punkte
noch
nicht
ausreichen
um
echtes
Engagement
zu
schaffen
• Die
Organisa9on
muss
Teammitgliedern
das
inspirierende
Gefühl
geben
Teil
einer
wich9gen
Ins9tu9on
zu
sein
• Die
Organisa9on
muss
seinen
Teammitglieder
ein
Vorbild
sein
• Die
Mitarbeiter
müssen
sehen,
dass
Vorgesetzte
die
Toyota
Werte
zum
Maßstab
ihres
alltäglichen
Lebens
nehmen
• Beitrag
zur
Gemeinde
leisten,
gemeinnützig
sein
und
umweltbewusst
handeln
Nach
Einhaltung
all
dieser
Werte
kann
man
bei
Toyota
davon
sprechen,
dass
ein
Mitarbeiter
mit
echtem
Engagement
seine
Arbeit
tut.
Egal
auf
welcher
Ebene
des
Unternehmens.

32. 3.
Die
Toyota
Kultur
„Exkurs:
Veränderungsmanagement
nach
Kober“
TPS
=
Toyota
Produc9on
System
Julian
Weiß
/
Simon
Genter
VU6
Qualitätsmanagement
Die
Vision
des
Wandels
kommunizieren
Vision
und
Strategie
entwickeln
Eine
Führungskoali9on
auyauen
Ein
Gefühl
für
die
Dringlichkeit
erzeugen

33. 3.
Die
Toyota
Kultur
„Exkurs:
Veränderungsmanagement
nach
Kober“
TPS
=
Toyota
Produc9on
System
Julian
Weiß
/
Simon
Genter
VU6
Qualitätsmanagement
Neue
Ansätze
der
Kultur
verankern
Erfolge
konsolidieren
und
weitere
Veränderungen
einleiten
Schnelle
Erfolge
erzielen
Mitarbeiter
auf
breiter
Basis
befähigen

34. Quellen
TPS
=
Toyota
Produc9on
System
Julian
Weiß
/
Simon
Genter
VU6
Qualitätsmanagement
Literatur
• Organisa9onskultur
„The
Ed
Schein
Corporate
Culture
Survival
Guide“
-­‐Edgar
H.
Schein-­‐
• Die
Toyota
Kultur:
Das
Herz
und
die
Seele
von
"Der
Toyota
Weg“
-­‐Liker/Hoseus-­‐
• Praxisbuch
Der
Toyota
Weg:
Für
jedes
Unternehmen
-­‐Liker/Hoseus-­‐
• High-­‐Performance-­‐Organisa9onen:
Wie
Unternehmen
eine
Hochleistungskultur
auyauen
-­‐Heidbrink/Jenewein-­‐
Online
• hap://wirtschauslexikon.gabler.de/Defini9on/unternehmenskultur.html
• hap://www.deming.ch/downloads/D_Toyota.pdf
• hap://www.pdf.toyota-­‐forklius-­‐info.de/Broschuere_TPS.pdf
• hap://www.artoflean.com/files/Basic_TPS_Handbook_v1.pdf
Abbildungen
• hap://www.pdf.toyota-­‐forklius-­‐info.de/Broschuere_TPS.pdf
• Die
Toyota
Kultur:
Das
Herz
und
die
Seele
von
"Der
Toyota
Weg“
-­‐Liker/Hoseus-­‐

35. TPS
=
Toyota
Produc9on
System
Julian
Weiß
/
Simon
Genter
VU6
Qualitätsmanagement
Vielen
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36. TPS
=
Toyota
Produc9on
System
Julian
Weiß
/
Simon
Genter
VU6
Qualitätsmanagement
Differenzierung
nach
Heidbrink/Jenewein
Transforma9onale
Kultur
Transak9onale
Kultur
Organisa9onskulturen
3.
Die
Toyota
Kultur
„
Was
ist
Kultur“
Backup

37. TPS
=
Toyota
Produc9on
System
Julian
Weiß
/
Simon
Genter
VU6
Qualitätsmanagement
Differenzierung
nach
Heidbrink/Jenewein
Transak9onale
Kultur
Unternehmen
mit
einer
ausgeprägten
transak9onalen
Kultur
sind
wie
ein
interner
Marktplatz
aufgebaut:
Mitarbeiter
stellen
ihre
Arbeitskrau
zur
Verfügung
und
erhalten
dafür
Geld.
Im
Wesenskern
geht
es
um
den
Austausch
von
beschränkten
Ressourcen.
Merkmale:
• Stark
Leistungsabhängiges
Vergütungssystem
• Top-­‐down-­‐Entscheidungskeae
• Iden9fika9on
der
Mitarbeiter
mit
der
Unternehmensvision
ist
gering
3.
Die
Toyota
Kultur
„
Was
ist
Kultur“
Backup

38. TPS
=
Toyota
Produc9on
System
Julian
Weiß
/
Simon
Genter
VU6
Qualitätsmanagement
Differenzierung
nach
Heidbrink/Jenewein
Transforma9onale
Kultur
Bei
Unternehmen
mit
einer
ausgeprägten
transforma9onalen
Kultur
steht
die
gemeinsame
übergeordnete
Unternehmensvision
im
Vordergrund.
Mitarbeitern
wird
unterstellt,
dass
sie
freiwillig
Teil
des
Unternehmens
sind
und
ihren
Beitrag
zum
Erreichen
der
langfris9gen
Ziele
leisten.
Merkmale:
• Gemeinsame
Vision
der
Vorgesetzten
und
Mitarbeiter
• Starke
Iden9fika9on
mit
dem
Unternehmen
• Ideen
der
Mitarbeiter
sind
willkommen
• Starker
Fokus
auf
der
Wandlungsfähigkeit
des
Unternehmens
3.
Die
Toyota
Kultur
„
Was
ist
Kultur“
Backup

39. 2.
TPS
House
„Das
Fundament
des
TPS“
TPS
=
Toyota
Produc9on
System
Heijunka:
Der
Begriff
Heijunka
beschreibt
das
Fundament
des
TPS-­‐Konzepts
für
Just-­‐in-­‐
Time-­‐Prozesse
–
d.
h.
für
Prozesse,
bei
denen
zur
Minimierung
der
Lagerbestandskosten
die
benö9gten
Teile
immer
erst
dann
an
ihrem
Verwendungsort
eintreffen,
wenn
sie
tatsächlich
gebraucht
werden.
Julian
Weiß
/
Simon
Genter
VU6
Qualitätsmanagement
Backup

40. 3.
Die
Toyota
Kultur
„Fernöstliche
und
westliche
Einstellung
zu
Belohnung
und
Anerkennung“
TPS
=
Toyota
Produc9on
System
Julian
Weiß
/
Simon
Genter
VU6
Qualitätsmanagement
Westliche
Kultur:
Werte
und
Verhaltensweisen
Asia9sche
Kultur:
Werte
und
Verhaltensweisen
Belohnung
und
Anerkennung
Toyota
Japan
Mod.
Belohnung
und
Anerkennung
Toyota
USA
• Als
Einzelner
für
seine
Leistungen
anerkannt
werden
• Erfolg
der
Gruppe
zuschreiben
• Persönliche
Schuld
für
Versagen
übernehmen
• Individuelle
Anerkennung
bringt
in
Verlegenheit
• Bezahlung
innerhalb
einer
Tä9gkeitskategorie
gleich
• Steigt
nach
der
Dauer
der
Betriebszugehörigkeit
• Keine
individuelle
Anerkennung
der
Leistung
nur
des
Teams
• Bezahlung
basiert
auf
Tä9gkeitskategorie,
Dauer
der
Betriebszugehörigkeit,
Leistung
des
Unternehmens
und
des
Werkes
• Management
erhält
individuelle
Boni
• Kontrolle
über
individuelle
Auswahlmöglichkeiten,
Selbstbes9mmung
• Zu
einer
Gruppe
gehören
und
miaels
Teamarbeit
die
Ziele
des
Teams
erreichen
• Team
erhält
Belohnung
und
Anerkennung
• Boni
für
Teamleistung
• Gruppenbelohnung
und
individuelle
Boni
• Bedürfnis
nach
Bestä9gung
anderer
• Keine
Anerkennung
für
bloße
Pflichterfüllung
• Bedürfnis
nach
kri9schem
Feedback
• Kri9sche
Reflek9on
der
Schwächen
• Selten
Lob
für
gute
Arbeit
• Laufendes
Coaching
zum
Zweck
posi9ven
ebenso
kri9schen
Feedbacks
Backup

41. 3.
Die
Toyota
Kultur
„Fernöstliche
und
westliche
Einstellung
zu
Belohnung
und
Anerkennung“
TPS
=
Toyota
Produc9on
System
Julian
Weiß
/
Simon
Genter
VU6
Qualitätsmanagement
VORSICHT
BEI
IMITATION
TOYOTAS:
Das
Kulturdenken
Toyotas
kollidiert
mit
der
westlichen
Unternehmenskultur
• Belohnung
einzelner
für
die
Erreichung
der
eignen
Ziele,
zulasten
der
Team-­‐
oder
Unternehmensziele
• Einsatz
eines
Systems
von
Strafen
zur
Disziplinierung
der
Mitarbeiter
anstaa
der
Problemlösung
im
Rahmen
einer
Korrekturmaßnahme
• Führungskräue,
die
ihr
Handeln
auf
kurzfriste
Ergebnisse
ausrichten
anstaa
eine
Reihe
von
Werten
und
Prinzipien
auf
den
Prozess,
der
die
Ergebnisse
nach
sich
zieht
• Belohnung
der
Führungskräue
mit
kurzfris9gen
Boni
anstaa
langfris9ge
Anreize
zu
schaffen
All
diese,
meist
9ef
verwurzelten
Kulturgedanken
müssen
auf
allen
Ebenen
des
Unternehmens
Schria
für
Schria
besei9gt
werden.
Erst
dann
kann
mit
dem
Gedanken
gespielt
werden
ein
Belohnungssystem
wie
Toyota
es
hat
einzuführen
Backup

42. 3.
Die
Toyota
Kultur
„Fallbeispiel“
TPS
=
Toyota
Produc9on
System
TMMK
=
Toyota
Motor
Manufacturing
Kentucky
Julian
Weiß
/
Simon
Genter
VU6
Qualitätsmanagement
„Der
ehemalige
Präsident
von
Ford,
Red
Polling,
bat
um
eine
Führung
durch
TMMK
und
wollte
gerne
mit
leitenden
Angestellten
sprechen.
Herr
Cho
war
einverstanden
und
traf
die
nöBgen
Vorbereitungen.
[...]
Sie
(Polling
und
seine
Ford
Mitarbeiter)
durgen
gehen,
wohin
sie
wollten
und
jede
beliebige
Frage
stellen.
Nach
eineinhalb
Stunden
fraget
Cho:
„Welchen
Eindruck
haben
Sie
gewonnen?“
Polling
sagte:
„Ich
habe
nichts
ungewöhnliches
gesehen.“
[...]
Es
war
klar,
dass
Herr
Polling
von
dem
Besuch
enbäuscht
war
und
nicht
das
gesehen
habe,
was
er
erwartet
habe.
Nach
dem
Besuch
rief
Herr
Cho
sein
Team
zusammen,
das
die
Führung
arrangiert
habe
und
sagte:
„Wir
haben
heute
eine
sehr
wertvolle
LekBon
gelernt.
Wir
haben
dieselbe
Ausrüstung
und
dasselbe
System
wie
Ford,
aber
was
Herr
Pollig
nicht
erkannt
hat,
ist
unser
Webbewerbsvorteil,
der
in
unseren
Mitarbeitern
schlummert.
Wir
sind
erfolgreich,
weil
wir
viele
intelligente,
engagierte
und
höchst
erfolgreiche
Teammitglieder
besitzen.“
Backup

43. 3.
Die
Toyota
Kultur
„Analyse
des
Fallbeispiels“
TPS
=
Toyota
Produc9on
System
Julian
Weiß
/
Simon
Genter
VU6
Qualitätsmanagement
• Beobachtungen
werden
nur
auf
der
Ebene
der
Artefakte
festgestellt
• Fragen
zur
Toyota
Kultur
beziehen
sich
nur
auf
Artefakt-­‐
und
Verhaltensebene
• Toyota
hat
nur
kleine
Belohnungen
auf
der
Teamebene
aber
bedeutende
Boni,
die
alle
erhalten,
wenn
das
Unternehmen
ein
gutes
Ergebnis
erwirtschauet
• Dieser
Ansatz
spiegelt
den
hohen
Stellenwert
der
Teamarbeit
wieder
• Toyota
fordert
ein
Höchstmaß
an
Verantwortungsgefühl
und
unternehmerischem
Denken
an
ihre
Teammitglieder
und
machen
diesen
deutlich,
dass
ihr
Schicksal
an
dasjenige
des
Unternehmens
gebunden
ist.
Bei
Toyota
decken
sich
also
die
„Unausgesprochenen
gemeinsamen
Annahmen“
mit
den
„öffentlich
propagierten
Werten“
und
den
dazugehörigen
„Artefakten“,
dies
ist
möglicherweise
verantwortlich
für
den
Erflog
Toyotas
und
dem
Verlangen
anderer
Unternehmen
dieses
Erfolgsmodell
zu
kopieren.
Backup