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Vortrag	
  im	
  Rahmen	
  der	
  Vorlesung	
  Qualitätsmanagement	
  
Thema:	
  Toyota	
  Produc9on	
  System	
  	
  
Referenten:	
  Julian	
  Weiß	
  (31740),	
  Simon	
  Gentner	
  (31893)	
  
Julian	
  Weiß	
  /	
  Simon	
  Genter	
  VU6	
  
Qualitätsmanagement	
  
Agenda	
  
1.  Defini9on	
  /	
  Geschichte	
  	
  
2.  TPS	
  House	
  
3.  Die	
  Toyota	
  Kultur	
  	
  
	
  	
  
TPS	
  =	
  Toyota	
  Produc9on	
  System	
  	
  
Julian	
  Weiß	
  /	
  Simon	
  Genter	
  VU6	
  
Qualitätsmanagement	
  
1.	
  Defini9on	
  und	
  Geschichte	
  des	
  TPS	
  
Defini9on:	
  
	
  
Das	
  Toyota	
  Produk9onssystem	
  versetzt	
  Mitarbeiter	
  in	
  die	
  Lage,	
  die	
  
Qualität	
   durch	
   ständige	
   Verbesserung	
   von	
   Prozessen	
   und	
   Vermeidung	
   der	
  
Verschwendung	
   von	
   natürlichen,	
   menschlichen	
   und	
   unternehmerischen	
  
Ressourcen	
   zu	
   op9mieren.	
   Das	
   TPS	
   wirkt	
   sich	
   auf	
   jeden	
   Aspekt	
   der	
  
Organisa9on	
   aus	
   und	
   beinhaltet	
   eine	
   gemeinsame	
   Basis	
   an	
   Werten,	
   Wissen	
  
und	
   Verfahren.	
   Die	
   Mitarbeiter	
   werden	
   mit	
   gut	
   definierten	
  
Verantwortlichkeiten	
   in	
   jedem	
   Produk9onsschria	
   betraut,	
   und	
   jedes	
  
Teammitglied	
  wird	
  ermu9gt,	
  nach	
  Verbesserungen	
  zu	
  streben.	
  	
  
	
  
TPS	
  =	
  Toyota	
  Produc9on	
  System	
  	
  
Julian	
  Weiß	
  /	
  Simon	
  Genter	
  VU6	
  
Qualitätsmanagement	
  
1.	
  Defini9on	
  und	
  Geschichte	
  des	
  TPS	
  
Geschichte:	
  
	
  
•  1902	
  Erfindung	
  des	
  ersten	
  vollautoma9schen	
  Webstuhl	
  
•  1937	
  Gründung	
  der	
  Toyota	
  Motor	
  Corpora9on	
  	
  
•  Taiichi	
  Ohno	
  (Toyota	
  Ingenieur)	
  sollte	
  Produk9vität	
  der	
  TMC	
  erhöhen	
  	
  
•  Beeinflussung	
  Taiichi	
  Ohnos	
  durch	
  Dr.	
  W.	
  Edwards	
  Deming,	
  dem	
  
amerikanischen	
  Pionier	
  der	
  Qualitätskontrolle	
  
•  Taiichi	
  Ohno	
  gilt	
  als	
  wahrer	
  Erfinder	
  des	
  TPS	
  	
  
	
  
TPS	
  =	
  Toyota	
  Produc9on	
  System	
  
TMC	
  =	
  Toyota	
  Motor	
  Corpora9on	
  	
  
Julian	
  Weiß	
  /	
  Simon	
  Genter	
  VU6	
  
Qualitätsmanagement	
  
2.	
  TPS	
  House	
  	
  
Ziele	
  des	
  TPS	
  
TPS	
  =	
  Toyota	
  Produc9on	
  System	
  
Julian	
  Weiß	
  /	
  Simon	
  Genter	
  VU6	
  
Qualitätsmanagement	
  
2.	
  TPS	
  House	
  	
  
Ziele	
  des	
  TPS	
  
TPS	
  =	
  Toyota	
  Produc9on	
  System	
  
•  Qualität	
  	
  
•  Kosten	
  	
  
•  Lieferung	
  	
  
•  Umwelt	
  	
  
•  Sicherheit	
  	
  
	
  
Julian	
  Weiß	
  /	
  Simon	
  Genter	
  VU6	
  
Qualitätsmanagement	
  
2.	
  TPS	
  House	
  	
  
Ziele	
  des	
  TPS	
  
TPS	
  =	
  Toyota	
  Produc9on	
  System	
  
Qualität:	
  
	
  
•  Belieferung	
  von	
  Kunden	
  mit	
  Einwandfreier	
  Ware	
  
•  Fehlerfreie	
  Produkte	
  eliminieren	
  Nacharbeit	
  und	
  „Abfall“	
  welche	
  die	
  
Kosten	
  reduzieren	
  	
  
•  Das	
  reduzieren	
  der	
  Kosten	
  erlaubt	
  es	
  weabewerbsfähig	
  auf	
  dem	
  globalen	
  
Markt	
  zu	
  bleiben	
  und	
  Marktanteile	
  zu	
  vergrößern	
  	
  
Julian	
  Weiß	
  /	
  Simon	
  Genter	
  VU6	
  
Qualitätsmanagement	
  
2.	
  TPS	
  House	
  	
  
Ziele	
  des	
  TPS	
  
TPS	
  =	
  Toyota	
  Produc9on	
  System	
  
Kosten:	
  
	
  
•  Kostenreduzierung	
  durch	
  Verschwendungsminimierung	
  
•  Um	
  der	
  Kundennachfrage	
  nach	
  güns9geren	
  Preise	
  entgegenzukommen	
  
aber	
  trotzdem	
  noch	
  die	
  Margen	
  und	
  Profite	
  aufrecht	
  zu	
  halten	
  muss	
  
ständig	
  „Abfall“	
  vermieden	
  und	
  Kosten	
  reduziert	
  werden	
  	
  
•  Das	
  Prinzip	
  der	
  Kostenreduzierung	
  beachtet,	
  dass	
  Kosten	
  effek9v	
  durch	
  
„schlanke“	
  Herstellungsmethoden	
  beeinflusst	
  werden	
  können	
  
Julian	
  Weiß	
  /	
  Simon	
  Genter	
  VU6	
  
Qualitätsmanagement	
  
2.	
  TPS	
  House	
  	
  
Ziele	
  des	
  TPS	
  
TPS	
  =	
  Toyota	
  Produc9on	
  System	
  
Lieferung:	
  
	
  
•  Kundenorien9ert	
  
•  Reibungsloser,	
  kon9nuierlicher	
  Produk9onsfluss	
  
•  Geplante	
  und	
  gemessene	
  Arbeitszykluszeiten	
  und	
  durch	
  Nachfrage	
  gesteuerte	
  
Warenbewegung	
  
à	
  Pünktliche	
  Lieferungen	
  an	
  den	
  Kunden	
  	
  	
  
	
  
Julian	
  Weiß	
  /	
  Simon	
  Genter	
  VU6	
  
Qualitätsmanagement	
  
2.	
  TPS	
  House	
  	
  
Ziele	
  des	
  TPS	
  
TPS	
  =	
  Toyota	
  Produc9on	
  System	
  
Umwelt:	
  
	
  
•  3	
  R‘s:	
  reduce	
  –	
  reuse	
  –	
  recycle	
  	
  
•  Besei9gung	
  von	
  Muda	
  wirkt	
  sich	
  ebenfalls	
  posi9v	
  auf	
  die	
  Umwelt	
  aus	
  	
  
•  Berücksich9gung	
  der	
  Umwelt	
  in	
  jeder	
  Phase	
  der	
  Lebensdauer	
  eines	
  
Produktes:	
  Entwicklung,	
  Fer9gung,	
  Betrieb	
  und	
  Recycling	
  	
  	
  
	
  
Julian	
  Weiß	
  /	
  Simon	
  Genter	
  VU6	
  
Qualitätsmanagement	
  
2.	
  TPS	
  House	
  	
  
Ziele	
  des	
  TPS	
  
TPS	
  =	
  Toyota	
  Produc9on	
  System	
  
Sicherheit	
  und	
  Moral:	
  
	
  
•  Sicherheit	
  am	
  Arbeitsplatz	
  ist	
  ein	
  wich9ger	
  Faktor	
  für	
  ständige	
  
Verbesserung	
  
•  Reduzierung	
  der	
  Gefahren	
  am	
  Arbeitsplatz	
  zeigt	
  Respekt	
  vor	
  Menschen	
  	
  
•  Sicherheit	
  darf	
  niemals	
  im	
  Namen	
  der	
  Produk9vität	
  geopfert	
  werden	
  	
  
•  Toyota	
  setzt	
  deshalb	
  auf	
  standardisierte	
  Arbeitsweisen	
  und	
  die	
  5s-­‐
Methode	
  	
  
•  Jeder	
  Toyota	
  Mitarbeiter	
  ist	
  angehalten	
  zu	
  einem	
  krea9ven	
  und	
  
„posi9ven“	
  Arbeitsplatz	
  beizutragen	
  	
  
Julian	
  Weiß	
  /	
  Simon	
  Genter	
  VU6	
  
Qualitätsmanagement	
  
2.	
  TPS	
  House	
  	
  
„Säulen	
  des	
  TPS“	
  
TPS	
  =	
  Toyota	
  Produc9on	
  System	
  
Just	
  in	
  Time:	
  
Die	
  Just-­‐in-­‐	
  Time-­‐Produk9on	
  beruht	
  auf	
  fein	
  abges9mmten	
  Prozessen	
  beim	
  
Montageablauf,	
  bei	
  denen	
  immer	
  nur	
  die	
  Mengen	
  an	
  Teilen	
  zum	
  Einsatz	
  
kommen,	
  die	
  tatsächlich	
  benö9gt	
  werden,	
  und	
  zwar	
  genau	
  dann,	
  wenn	
  sie	
  
erforderlich	
  sind	
  (siehe	
  auch	
  Heijunka)	
  	
  
	
  
Besei9gung	
  von	
  Verschwendung	
  (Muda	
  –	
  Muri	
  –Mura):	
  
Verschwendung	
  –	
  definiert	
  als	
  alles,	
  was	
  keinen	
  Wert	
  hinzufügt	
  –	
  schließt	
  
auch	
  Dinge	
  ein,	
  die	
  normalerweise	
  vielleicht	
  nicht	
  als	
  Verschwendung	
  
angesehen	
  werden,	
  z.	
  B.	
  Überproduk9on,	
  zu	
  große	
  Bestände,	
  Nacharbeiten	
  
sowie	
  überflüssige	
  Bewegungen,	
  Verarbeitung	
  und	
  Wartezeiten	
  	
  
	
  
	
  
Julian	
  Weiß	
  /	
  Simon	
  Genter	
  VU6	
  
Qualitätsmanagement	
  
2.	
  TPS	
  House	
  	
  
„Säulen	
  des	
  TPS“	
  
TPS	
  =	
  Toyota	
  Produc9on	
  System	
  
Taktzeiten:	
  
Zeitplanung	
  ist	
  ein	
  zentrales	
  Element	
  des	
  TPS.	
  Der	
  Takt	
  ist	
  die	
  Rate	
  der	
  
Kundennachfrage,	
  d.	
  h.	
  im	
  Grunde	
  das,	
  was	
  der	
  Markt	
  benö9gt.	
  
Entscheidend	
  ist	
  es,	
  den	
  Arbeitszyklus	
  mit	
  der	
  Nachfrage	
  zu	
  synchronisieren,	
  
um	
  eine	
  Unter-­‐	
  oder	
  Überproduk9on	
  zu	
  vermeiden.	
  	
  
Durch	
  Op9mierung	
  der	
  Taktzeit	
  wird	
  im	
  gesamten	
  Prozess	
  die	
  Gefahr	
  von	
  
Verzug	
  oder	
  Produk9onsüberschüssen	
  besei9gt	
  und	
  so	
  Verschwendung	
  und	
  
Ineffizienz	
  reduziert	
  	
  
	
  
	
  
	
  
Julian	
  Weiß	
  /	
  Simon	
  Genter	
  VU6	
  
Qualitätsmanagement	
  
2.	
  TPS	
  House	
  	
  
„Säulen	
  des	
  TPS“	
  
TPS	
  =	
  Toyota	
  Produc9on	
  System	
  
Kanban	
  Karte:	
  
Die	
  Kanban-­‐Karte	
  ist	
  ein	
  simples,	
  aber	
  gut	
  sichtbares	
  Hilfsmiael,	
  das	
  im	
  TPS	
  
für	
  die	
  Bauteilanforderung	
  nach	
  Bedarf	
  verwendet	
  wird.	
  Das	
  heißt,	
  im	
  
Montagebereich	
  wird	
  nur	
  ein	
  Mindestvorrat	
  an	
  Bauteilen	
  vorgehalten.	
  Bevor	
  
die	
  Bestände	
  ausgehen,	
  sorgt	
  eine	
  Kanban-­‐Karte	
  mit	
  Anweisungen	
  vom	
  
Bediener	
  für	
  eine	
  Just-­‐in-­‐Time-­‐Lieferung.	
  Der	
  Prozess	
  basiert	
  auf	
  einem	
  
“Pull-­‐	
  Prinzip”,	
  d.	
  h.	
  er	
  wird	
  von	
  der	
  Nachfrage	
  gesteuert	
  –	
  Bauteile	
  werden	
  
nur	
  angefordert,	
  wenn	
  sie	
  benö9gt	
  werden.	
  	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
Julian	
  Weiß	
  /	
  Simon	
  Genter	
  VU6	
  
Qualitätsmanagement	
  
2.	
  TPS	
  House	
  	
  
„Säulen	
  des	
  TPS“	
  
TPS	
  =	
  Toyota	
  Produc9on	
  System	
  
Jidoka:	
  
Das	
  TPS-­‐Prinzip	
  des	
  Jidoka	
  baut	
  in	
  jeden	
  Schria	
  des	
  Produk9onsprozesses	
  
Qualitätskontrollen	
  ein.	
  In	
  der	
  gesamten	
  Fer9gungslinie	
  wird	
  die	
  Qualität	
  
überwacht,	
  wobei	
  jedes	
  Teammitglied	
  für	
  die	
  Durchführung	
  von	
  
Qualitätskontrollen	
  verantwortlich	
  ist,	
  bevor	
  es	
  seine	
  halbfer9gen	
  
Erzeugnisse	
  an	
  die	
  nächste	
  Sta9on	
  weitergibt.	
  Wird	
  ein	
  Mangel	
  oder	
  Fehler	
  
festgestellt,	
  dann	
  wird	
  sofort	
  nach	
  einer	
  geeigneten	
  Lösung	
  gesucht	
  –	
  selbst	
  
wenn	
  das	
  einen	
  vorübergehenden	
  Produk9onsstopp	
  bedeutet.	
  	
  
	
  	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
Julian	
  Weiß	
  /	
  Simon	
  Genter	
  VU6	
  
Qualitätsmanagement	
  
2.	
  TPS	
  House	
  	
  
„Säulen	
  des	
  TPS“	
  
TPS	
  =	
  Toyota	
  Produc9on	
  System	
  
Genchi	
  Genbutsu:	
  
Genchi	
  Genbutsu	
  bedeutet,	
  sich	
  nicht	
  auf	
  Informa9onen	
  von	
  anderen	
  zu	
  
verlassen,	
  sondern	
  “zur	
  Quelle	
  zu	
  gehen”	
  und	
  das	
  Problem	
  selbst	
  zu	
  
beurteilen,	
  um	
  sich	
  so	
  ein	
  umfassendes	
  und	
  korrektes	
  Bild	
  zu	
  machen.	
  	
  
	
  
Andon	
  Tafel:	
  
Die	
  Andon-­‐Tafel	
  ist	
  eine	
  einfache,	
  aber	
  gut	
  sichtbare	
  elektronische	
  Tafel,	
  die	
  
den	
  Status	
  der	
  Fer9gungslinien	
  anzeigt.	
  Sie	
  informiert	
  das	
  Management	
  
sofort,	
  wenn	
  ein	
  Mitarbeiter	
  einen	
  Fehler	
  feststellt,	
  und	
  iden9fiziert	
  präzise,	
  
wo	
  der	
  Fehler	
  aufgetreten	
  ist.	
  	
  
	
  
	
  
	
  
	
  	
  
	
  
	
  
	
  
Julian	
  Weiß	
  /	
  Simon	
  Genter	
  VU6	
  
Qualitätsmanagement	
  
2.	
  TPS	
  House	
  	
  
„Das	
  Fundament	
  des	
  TPS“	
  
TPS	
  =	
  Toyota	
  Produc9on	
  System	
  
Standardisierung:	
  
Ein	
  weiteres	
  Schlüsselelement	
  für	
  die	
  Qualitätssicherung	
  ist	
  die	
  
Standardisierung.	
  Die	
  Entwicklung	
  von	
  und	
  Stützung	
  auf	
  standardisierte	
  
Arbeitsaufgaben	
  sorgt	
  nicht	
  nur	
  für	
  ein	
  konstant	
  hohes	
  Qualitätsniveau,	
  
sondern	
  hält	
  auch	
  das	
  Produk9onstempo	
  aufrecht	
  und	
  bietet	
  ein	
  Benchmark	
  
für	
  kon9nuierliche	
  Verbesserungen.	
  	
  
	
  
Kaizen:	
  
Kaizen	
  bedeutet,	
  dass	
  alle	
  Teammitglieder	
  in	
  der	
  gesamten	
  Organisa9on	
  
kon9nuierlich	
  nach	
  Verbesserungsmöglichkeiten	
  für	
  die	
  betrieblichen	
  
Abläufe	
  suchen	
  und	
  dieser	
  Verbesserungsprozess	
  auf	
  allen	
  
Unternehmensebenen	
  unterstützt	
  wird.	
  	
  
Zudem	
  erfordert	
  Kaizen	
  Klarheit	
  darüber,	
  was	
  erreicht	
  werden	
  soll	
  –	
  die	
  
Formulierung	
  von	
  klaren	
  Zielstellungen	
  und	
  Vorgaben	
  für	
  Verbesserungen.	
  	
  
	
  
	
  
	
  
Julian	
  Weiß	
  /	
  Simon	
  Genter	
  VU6	
  
Qualitätsmanagement	
  
2.	
  TPS	
  House	
  	
  
„Der	
  Kern	
  des	
  TPS“	
  
TPS	
  =	
  Toyota	
  Produc9on	
  System	
  
Thinking	
  People	
  System:	
  	
  
Die	
  Mitarbeiter	
  werden	
  dazu	
  aufgefordert,	
  über	
  Prozesse	
  nachzudenken	
  und	
  
bei	
  Bedarf	
  rechtzei9g	
  einzugreifen,	
  um	
  den	
  den	
  Prozess	
  reibungslos	
  am	
  
Laufen	
  zu	
  halten.	
  Der	
  Mitarbeiter	
  wird	
  dadurch	
  in	
  den	
  Prozesserfolg	
  
eingebunden.	
  Das	
  thinking	
  people	
  system	
  verlässt	
  sich	
  nicht	
  nur	
  darauf,	
  dass	
  
Verbesserungen	
  von	
  Experten	
  oder	
  dem	
  Management	
  entwickelt	
  werden,	
  
sondern	
  es	
  werden	
  die	
  Kenntnisse,	
  Erfahrungen	
  und	
  Fähigkeiten	
  jedes	
  
einzelnen	
  Mitarbeiters	
  welcher	
  unmiaelbar	
  an	
  einem	
  Prozess	
  arbeitet	
  
genutzt.	
  	
  	
  
	
  
Julian	
  Weiß	
  /	
  Simon	
  Genter	
  VU6	
  
Qualitätsmanagement	
  
2.	
  TPS	
  House	
  	
  
„Der	
  Kern	
  des	
  TPS“	
  
TPS	
  =	
  Toyota	
  Produc9on	
  System	
  
5	
  S:	
  
Alle	
  Mitarbeiter	
  werden	
  unabhängig	
  ihrer	
  Stellung	
  gleich	
  behandelt.	
  Toyota	
  
legt	
  Wert	
  darauf,	
  am	
  Arbeitsplatz	
  eine	
  Atmosphäre	
  des	
  Stolzes	
  und	
  der	
  
Effizienz	
  zu	
  Pflegen.	
  Dies	
  wird	
  durch	
  die	
  „5	
  S“	
  unterstützt:	
  	
  
Sieben	
  –	
  Sor9eren	
  –	
  Säubern	
  –	
  Systema9sieren	
  –	
  Selbstdisziplin	
  	
  
	
  
5	
  Warum	
  Fragen:	
  
Jede	
  geplante	
  Verbesserung	
  muss	
  auf	
  5	
  Stufen	
  mit	
  der	
  Frage	
  „Warum“	
  auf	
  
ihre	
  Logik	
  überprüu	
  werden,	
  damit	
  wirklich	
  Klarheit	
  über	
  ihren	
  Wert	
  
besteht.	
  
	
  
Julian	
  Weiß	
  /	
  Simon	
  Genter	
  VU6	
  
Qualitätsmanagement	
  
3.	
  Die	
  Toyota	
  Kultur	
  
„Was	
  ist	
  Kultur“	
  	
  
	
  
TPS	
  =	
  Toyota	
  Produc9on	
  System	
  
Julian	
  Weiß	
  /	
  Simon	
  Genter	
  VU6	
  
Qualitätsmanagement	
  
Allgemeine	
  Defini9on	
  des	
  Kulturbegriffs:	
  	
  
	
  
Grundgesamtheit	
  gemeinsamer	
  Werte,	
  Normen	
  und	
  Einstellungen,	
  welche	
  die	
  Entscheidungen,	
  
die	
  Handlungen	
  und	
  das	
  Verhalten	
  der	
  Organisa9onsmitglieder	
  prägen.	
  
	
  hap://wirtschauslexikon.gabler.de/Defini9on/unternehmenskultur.html	
  
3.	
  Die	
  Toyota	
  Kultur	
  
„Was	
  ist	
  Kultur“	
  	
  
	
  
TPS	
  =	
  Toyota	
  Produc9on	
  System	
  
Julian	
  Weiß	
  /	
  Simon	
  Genter	
  VU6	
  
Qualitätsmanagement	
  
•  Die	
  3	
  Ebenen	
  der	
  Unternehmenskultur	
  nach	
  Edgar	
  Schein:	
  
1.  Artefakte	
  
•  Sichtbare	
  OrganisaBonsstrukturen	
  und	
  OrganisaBonsprozesse.	
  	
  
2.  Öffentlich	
  propagierte	
  Werte	
  
•  Strategien,	
  Ziele,	
  Philosophien	
  (RechIerBgungen)	
  
3.  Grundlegende	
  unausgesprochene	
  Annahmen	
  	
  	
  
•  Unbewusste,	
  für	
  selbstverständlich	
  gehaltene	
  Überzeugungen,	
  Wahrnehmungen,	
  Gedanken	
  
und	
  Gefühle	
  (letztlich	
  die	
  Quelle	
  der	
  Werte	
  und	
  des	
  Handelns)	
  
3.	
  Die	
  Toyota	
  Kultur	
  
„Was	
  ist	
  Kultur“	
  	
  
	
  
TPS	
  =	
  Toyota	
  Produc9on	
  System	
  
Julian	
  Weiß	
  /	
  Simon	
  Genter	
  VU6	
  
Qualitätsmanagement	
  
Artefakte	
  
	
  
•  Augenfälligste	
  Ebene	
  der	
  Kultur	
  	
  
•  Architekturen,	
  Ausstaaung,	
  Atmosphäre,	
  Verhalten	
  der	
  Mitarbeiter	
  	
  
•  Auf	
  der	
  Ebene	
  der	
  Artefakte	
  ist	
  die	
  Kultur	
  sehr	
  klar	
  und	
  hat	
  unmiaelbare	
  
emo9onale	
  Auswirkungen	
  	
  
•  Vorsicht:	
  Man	
  weiß	
  aber	
  nicht	
  was	
  dies	
  alles	
  Bedeutet	
  und	
  warum	
  sich	
  
Mitarbeiter	
  verhalten	
  wie	
  man	
  es	
  beobachtet	
  	
  	
  	
  
Was	
  sehen	
  wir?	
  
3.	
  Die	
  Toyota	
  Kultur	
  
„Was	
  ist	
  Kultur“	
  	
  
	
  
TPS	
  =	
  Toyota	
  Produc9on	
  System	
  
Julian	
  Weiß	
  /	
  Simon	
  Genter	
  VU6	
  
Qualitätsmanagement	
  
Öffentlich	
  propagierte	
  Werte	
  	
  
	
  
•  Die	
  Frage	
  nach	
  den	
  Werten	
  des	
  Unternehmens	
  	
  
•  Als	
  erstes	
  erfährt	
  man	
  die	
  „öffentliche	
  vertretenen	
  Werte“	
  des	
  Unternehmens	
  
sowie	
  Teamarbeit,	
  Kundenorien9erung,	
  Produktqualität	
  usw.	
  	
  
•  Achtung:	
  Vergleicht	
  man	
  zwei	
  Unternehmen	
  deren	
  Artefakte	
  total	
  verschieden	
  
sind	
  können	
  sich	
  deren	
  öffentlich	
  propagierten	
  Werte	
  decken	
  
•  Dies	
  zeigt,	
  dass	
  das	
  offene	
  Verhalten	
  von	
  einer	
  9eferen	
  Denk	
  –	
  und	
  
Wahrnehmungsebene	
  gesteuert	
  wird	
  und	
  diese	
  gilt	
  es	
  zu	
  entschlüsseln	
  
Was	
  sie	
  sagen	
  	
  
3.	
  Die	
  Toyota	
  Kultur	
  
„Was	
  ist	
  Kultur“	
  	
  
	
  
TPS	
  =	
  Toyota	
  Produc9on	
  System	
  
Julian	
  Weiß	
  /	
  Simon	
  Genter	
  VU6	
  
Qualitätsmanagement	
  
Unausgesprochene	
  gemeinsame	
  Annahmen	
  
	
  
•  Zum	
  Verständnis	
  der	
  Tiefsten	
  ebene	
  muss	
  man	
  die	
  Geschichte	
  eines	
  
Unternehmens	
  betrachten	
  	
  
•  Was	
  sind	
  die	
  Werte	
  und	
  Überzeugungen	
  der	
  Gründer	
  	
  
•  Überzeugungen	
  und	
  Werte	
  werden	
  erst	
  dann	
  allgemein	
  und	
  selbstverständlich	
  
wenn	
  das	
  Unternehmen	
  mit	
  diesen	
  propagierten	
  Werten	
  Erfolg	
  hat	
  
•  Mitarbeiter	
  müssen	
  verstehen	
  das	
  exakt	
  diese	
  Werte	
  und	
  Überzeugungen	
  (des	
  
Gründers	
  und	
  Leiters)	
  zum	
  Erflog	
  des	
  Unternehmens	
  führten.	
  	
  
•  Im	
  Idealfall	
  decken	
  sich	
  diese	
  entdeckten	
  Werte	
  mit	
  denen	
  die	
  öffentlich	
  
propagiert	
  werden	
  	
  
Woran	
  sie	
  glauben	
  und	
  wonach	
  sie	
  handeln	
  
3.	
  Die	
  Toyota	
  Kultur	
  
„Die	
  3	
  Ebenen	
  projiziert	
  auf	
  Toyota“	
  	
  
	
  
TPS	
  =	
  Toyota	
  Produc9on	
  System	
  
Julian	
  Weiß	
  /	
  Simon	
  Genter	
  VU6	
  
Qualitätsmanagement	
  
Am	
  Beispiel	
  des	
  Andon	
  Systems:	
  	
  
	
  
Artefakte:	
  
Das	
  Andon	
  System	
  ist	
  ein	
  Artefakt	
  des	
  Unternehmens	
  	
  
	
  
Öffentlich	
  propagierte	
  Werte:	
  
Probleme	
  ans	
  Licht	
  bringen	
  und	
  konBnuierliche	
  Verbesserung	
  des	
  Systems;	
  OrganisaBon	
  legt	
  
mehr	
  Wert	
  auf	
  Qualität	
  als	
  auf	
  die	
  Erfüllung	
  von	
  ProdukBonsvorgaben	
  	
  
	
  
Grundlegende	
  unausgesprochene	
  Annahmen:	
  	
  
Vertrauensvolle	
  Atmosphäre,	
  in	
  der	
  es	
  nicht	
  darauf	
  ankommt,	
  ob	
  das	
  ziehen	
  der	
  Notbremse	
  
tatsächlich	
  erforderlich	
  ist	
  oder	
  nicht.	
  Der	
  Mitarbeiter	
  brauch	
  keine	
  Strafe	
  fürchten,	
  sondern	
  
kann	
  sich	
  auf	
  eine	
  Belohnung	
  freuen	
  falls	
  wirklich	
  ein	
  Problem	
  idenBfiziert	
  wird	
  	
  
	
  
3.	
  Die	
  Toyota	
  Kultur	
  
„Das	
  Humansystem-­‐Modell“	
  	
  
	
  
TPS	
  =	
  Toyota	
  Produc9on	
  System	
  Julian	
  Weiß	
  /	
  Simon	
  Genter	
  VU6	
  
Qualitätsmanagement	
  
3.	
  Die	
  Toyota	
  Kultur	
  
„Das	
  Humansystem-­‐Modell“	
  	
  
	
  
TPS	
  =	
  Toyota	
  Produc9on	
  System	
  Julian	
  Weiß	
  /	
  Simon	
  Genter	
  VU6	
  
Qualitätsmanagement	
  
•  Außerhalb	
  des	
  Mitarbeiter	
  Wertstroms:	
  	
  
•  Output:	
  qualitätsbewusste	
  Menschen,	
  die	
  qualita9v	
  hochwer9ge	
  Produkte	
  
pünktlich	
  und	
  zu	
  geringen	
  Kosten	
  herstellen	
  	
  
•  Input:	
  Philosophie,	
  Werte,	
  Partnerschauen,	
  qualifiziertes	
  Personal	
  ...	
  
	
  
•  Der	
  Kern	
  des	
  Mitarbeiter	
  Wertstroms:	
  	
  
1.  Gewinnung	
  von	
  Mitarbeitern	
  	
  
2.  Entwicklung	
  der	
  Mitarbeiter	
  
3.  Engagement	
  der	
  Mitarbeiter	
  
4.  Inspira9on	
  der	
  Mitarbeiter	
  
3.	
  Die	
  Toyota	
  Kultur	
  
„Das	
  Humansystem-­‐Modell“	
  	
  
	
  
TPS	
  =	
  Toyota	
  Produc9on	
  System	
  Julian	
  Weiß	
  /	
  Simon	
  Genter	
  VU6	
  
Qualitätsmanagement	
  
•  Prozesse	
  zur	
  Unterstützung	
  der	
  Mitarbeiter	
  und	
  laufendes	
  Management:	
  	
  
1.  Arbeitsgruppen	
  und	
  Problemlösung	
  im	
  Team	
  
2.  Saubere	
  und	
  sichere	
  Arbeitsumgebung	
  	
  
3.  Zweiwege-­‐Kommunika9on	
  und	
  visuelles	
  Management	
  	
  
4.  Dienende	
  Führung	
  	
  
	
  
•  Der	
  organisatorische	
  Unterstützungsprozess	
  und	
  die	
  Funk9on	
  der	
  
Personalabteilung:	
  	
  
1.  Verpflichtung	
  auf	
  Beschäuigung	
  	
  
2.  Faire	
  und	
  einheitliche	
  Richtlinien	
  und	
  Prak9ken	
  des	
  Personalmanagements	
  
3.  Anerkennung	
  von	
  Teamarbeit,	
  individuelle	
  Beförderung	
  in	
  langen	
  
Intervallen	
  	
  
4.  Hoshin	
  kanri	
  (Policy	
  Deployment)	
  
3.	
  Die	
  Toyota	
  Kultur	
  
„Was	
  Verpflichtung	
  gegenüber	
  Toyota	
  bedeutet“	
  	
  
	
  
TPS	
  =	
  Toyota	
  Produc9on	
  System	
  Julian	
  Weiß	
  /	
  Simon	
  Genter	
  VU6	
  
Qualitätsmanagement	
  
ENGAGEMENT	
  
„Einsatz	
  oder	
  Hingabe	
  für	
  eine	
  Sache	
  oder	
  Beziehung“	
  	
  
	
  
•  Teammitglieder	
  sollen	
  sich	
  freiwillig	
  für	
  die	
  Sache	
  und	
  die	
  Beziehung	
  engagieren	
  	
  
•  Toyota	
  fordert	
  echtes	
  Engagement:	
  
•  Fehler	
  zugeben	
  
•  Respektvoller	
  Umgang	
  mit	
  Menschen	
  	
  
•  Mit	
  Leidenschau	
  Problemlösungen	
  erarbeiten	
  	
  
•  Sich	
  selbst	
  im	
  Unternehmen	
  einbringen	
  	
  
•  Das	
  rich9ge	
  tun	
  	
  
	
  
3.	
  Die	
  Toyota	
  Kultur	
  
„Was	
  Verpflichtung	
  gegenüber	
  Toyota	
  bedeutet“	
  	
  
	
  
TPS	
  =	
  Toyota	
  Produc9on	
  System	
  Julian	
  Weiß	
  /	
  Simon	
  Genter	
  VU6	
  
Qualitätsmanagement	
  
•  Externe	
  Belohnungen	
  wie	
  Geld	
  führen	
  nicht	
  zu	
  echtem	
  Engagement	
  	
  	
  
•  Echtes	
  Engagement	
  entsteht	
  durch	
  innere	
  oder	
  intrinsische	
  Mo9va9on,	
  was	
  bedeutet	
  einen	
  
Antrieb	
  der	
  im	
  Inneren	
  des	
  Individuums	
  selbst	
  entsteht.	
  	
  
•  Menschen	
  streben	
  nach	
  Befriedigung;	
  sie	
  wollen	
  aus	
  einer	
  bereichernden	
  Tä9gkeit	
  Energie	
  
beziehen,	
  unabhängig	
  davon,	
  ob	
  man	
  sie	
  für	
  konkrete	
  Verhaltensweisen	
  belohnt.	
  	
  
•  Im	
  Vergleich	
  extrinsische	
  Mo9va9on,	
  was	
  bedeutet,	
  dass	
  ein	
  Mensch	
  nur	
  das	
  Nö9gste	
  tut	
  
um	
  sich	
  seine	
  Belohnung	
  zu	
  sichern.	
  	
  
Toyota	
  baut	
  bei	
  ihren	
  Mitarbeiter	
  darauf,	
  dass	
  diese	
  sich	
  intrinsisch	
  moBvieren	
  und	
  dadurch	
  bereit	
  zu	
  echtem	
  
Engagement	
  sind.	
  	
  
	
  
	
  
	
  
3.	
  Die	
  Toyota	
  Kultur	
  
„Was	
  Verpflichtung	
  gegenüber	
  Toyota	
  bedeutet“	
  	
  
	
  
TPS	
  =	
  Toyota	
  Produc9on	
  System	
  Julian	
  Weiß	
  /	
  Simon	
  Genter	
  VU6	
  
Qualitätsmanagement	
  
•  Speziell	
  Toyota	
  geht	
  davon	
  aus,	
  dass	
  diese	
  Punkte	
  noch	
  nicht	
  ausreichen	
  um	
  echtes	
  
Engagement	
  zu	
  schaffen	
  
•  Die	
  Organisa9on	
  muss	
  Teammitgliedern	
  das	
  inspirierende	
  Gefühl	
  geben	
  Teil	
  einer	
  wich9gen	
  
Ins9tu9on	
  zu	
  sein	
  	
  
•  Die	
  Organisa9on	
  muss	
  seinen	
  Teammitglieder	
  ein	
  Vorbild	
  sein	
  	
  
•  Die	
  Mitarbeiter	
  müssen	
  sehen,	
  dass	
  Vorgesetzte	
  die	
  Toyota	
  Werte	
  zum	
  
Maßstab	
  ihres	
  alltäglichen	
  Lebens	
  nehmen	
  
•  Beitrag	
  zur	
  Gemeinde	
  leisten,	
  gemeinnützig	
  sein	
  und	
  umweltbewusst	
  
handeln	
  	
  
	
  
	
  
Nach	
  Einhaltung	
  all	
  dieser	
  Werte	
  kann	
  man	
  bei	
  Toyota	
  davon	
  sprechen,	
  dass	
  ein	
  Mitarbeiter	
  mit	
  echtem	
  
Engagement	
  seine	
  Arbeit	
  tut.	
  Egal	
  auf	
  welcher	
  Ebene	
  des	
  Unternehmens.	
  	
  
	
  
	
  
	
  
3.	
  Die	
  Toyota	
  Kultur	
  
„Exkurs:	
  Veränderungsmanagement	
  nach	
  Kober“	
  	
  
	
  
TPS	
  =	
  Toyota	
  Produc9on	
  System	
  Julian	
  Weiß	
  /	
  Simon	
  Genter	
  VU6	
  
Qualitätsmanagement	
  
	
  
	
  
	
  
Die	
  Vision	
  des	
  Wandels	
  kommunizieren	
  
Vision	
  und	
  Strategie	
  entwickeln	
  
Eine	
  Führungskoali9on	
  auyauen	
  
Ein	
  Gefühl	
  für	
  die	
  Dringlichkeit	
  erzeugen	
  
3.	
  Die	
  Toyota	
  Kultur	
  
„Exkurs:	
  Veränderungsmanagement	
  nach	
  Kober“	
  	
  
	
  
TPS	
  =	
  Toyota	
  Produc9on	
  System	
  Julian	
  Weiß	
  /	
  Simon	
  Genter	
  VU6	
  
Qualitätsmanagement	
  
	
  
	
  
	
  
Neue	
  Ansätze	
  der	
  Kultur	
  verankern	
  
Erfolge	
  konsolidieren	
  und	
  weitere	
  Veränderungen	
  einleiten	
  
Schnelle	
  Erfolge	
  erzielen	
  
Mitarbeiter	
  auf	
  breiter	
  Basis	
  befähigen	
  
Quellen	
  	
  
TPS	
  =	
  Toyota	
  Produc9on	
  System	
  Julian	
  Weiß	
  /	
  Simon	
  Genter	
  VU6	
  
Qualitätsmanagement	
  
Literatur	
  
•  Organisa9onskultur	
  „The	
  Ed	
  Schein	
  Corporate	
  Culture	
  Survival	
  Guide“	
  -­‐Edgar	
  H.	
  Schein-­‐	
  
•  Die	
  Toyota	
  Kultur:	
  Das	
  Herz	
  und	
  die	
  Seele	
  von	
  "Der	
  Toyota	
  Weg“	
  -­‐Liker/Hoseus-­‐	
  
•  Praxisbuch	
  Der	
  Toyota	
  Weg:	
  Für	
  jedes	
  Unternehmen	
  -­‐Liker/Hoseus-­‐	
  
•  High-­‐Performance-­‐Organisa9onen:	
  Wie	
  Unternehmen	
  eine	
  Hochleistungskultur	
  auyauen	
  -­‐Heidbrink/Jenewein-­‐	
  
Online	
  
•  hap://wirtschauslexikon.gabler.de/Defini9on/unternehmenskultur.html	
  
•  hap://www.deming.ch/downloads/D_Toyota.pdf	
  
•  hap://www.pdf.toyota-­‐forklius-­‐info.de/Broschuere_TPS.pdf	
  	
  
•  hap://www.artoflean.com/files/Basic_TPS_Handbook_v1.pdf	
  
	
  
Abbildungen	
  	
  
•  hap://www.pdf.toyota-­‐forklius-­‐info.de/Broschuere_TPS.pdf	
  	
  
•  Die	
  Toyota	
  Kultur:	
  Das	
  Herz	
  und	
  die	
  Seele	
  von	
  "Der	
  Toyota	
  Weg“	
  -­‐Liker/Hoseus-­‐	
  
	
  
TPS	
  =	
  Toyota	
  Produc9on	
  System	
  Julian	
  Weiß	
  /	
  Simon	
  Genter	
  VU6	
  
Qualitätsmanagement	
  
Vielen	
  Dank	
  für	
  Ihre	
  Aufmerksamkeit,	
  
bestehen	
  noch	
  offene	
  Fragen?	
  
TPS	
  =	
  Toyota	
  Produc9on	
  System	
  
Julian	
  Weiß	
  /	
  Simon	
  Genter	
  VU6	
  
Qualitätsmanagement	
  
Differenzierung	
  nach	
  Heidbrink/Jenewein	
  
	
  
	
  
	
  
Transforma9onale	
  
Kultur	
  
Transak9onale	
  	
  
Kultur	
  
Organisa9onskulturen	
  
3.	
  Die	
  Toyota	
  Kultur	
  
„	
  Was	
  ist	
  Kultur“	
  	
  
	
  
Backup	
  
TPS	
  =	
  Toyota	
  Produc9on	
  System	
  
Julian	
  Weiß	
  /	
  Simon	
  Genter	
  VU6	
  
Qualitätsmanagement	
  
Differenzierung	
  nach	
  Heidbrink/Jenewein	
  
	
  
	
  
	
  
Transak9onale	
  Kultur	
  
Unternehmen	
  mit	
  einer	
  ausgeprägten	
  transak9onalen	
  Kultur	
  sind	
  wie	
  ein	
  interner	
  
Marktplatz	
  aufgebaut:	
  Mitarbeiter	
  stellen	
  ihre	
  Arbeitskrau	
  zur	
  Verfügung	
  und	
  
erhalten	
  dafür	
  Geld.	
  Im	
  Wesenskern	
  geht	
  es	
  um	
  den	
  Austausch	
  von	
  beschränkten	
  
Ressourcen.	
  
	
  
Merkmale:	
  
•  Stark	
  Leistungsabhängiges	
  Vergütungssystem	
  
•  Top-­‐down-­‐Entscheidungskeae	
  
•  Iden9fika9on	
  der	
  Mitarbeiter	
  mit	
  der	
  Unternehmensvision	
  ist	
  gering	
  
	
  
3.	
  Die	
  Toyota	
  Kultur	
  
„	
  Was	
  ist	
  Kultur“	
  	
  
	
  
Backup	
  
TPS	
  =	
  Toyota	
  Produc9on	
  System	
  
Julian	
  Weiß	
  /	
  Simon	
  Genter	
  VU6	
  
Qualitätsmanagement	
  
Differenzierung	
  nach	
  Heidbrink/Jenewein	
  
	
  
	
  
	
  
Transforma9onale	
  Kultur	
  
Bei	
  Unternehmen	
  mit	
  einer	
  ausgeprägten	
  transforma9onalen	
  Kultur	
  steht	
  die	
  
gemeinsame	
  übergeordnete	
  Unternehmensvision	
  im	
  Vordergrund.	
  Mitarbeitern	
  
wird	
  unterstellt,	
  dass	
  sie	
  freiwillig	
  Teil	
  des	
  Unternehmens	
  sind	
  und	
  ihren	
  Beitrag	
  zum	
  
Erreichen	
  der	
  	
  langfris9gen	
  Ziele	
  leisten.	
  
	
  
Merkmale:	
  
•  Gemeinsame	
  Vision	
  der	
  Vorgesetzten	
  und	
  Mitarbeiter	
  
•  Starke	
  Iden9fika9on	
  mit	
  dem	
  Unternehmen	
  
•  Ideen	
  der	
  Mitarbeiter	
  sind	
  willkommen	
  
•  Starker	
  Fokus	
  auf	
  der	
  Wandlungsfähigkeit	
  des	
  Unternehmens	
  
	
  
3.	
  Die	
  Toyota	
  Kultur	
  
„	
  Was	
  ist	
  Kultur“	
  	
  
	
  
Backup	
  
2.	
  TPS	
  House	
  	
  
„Das	
  Fundament	
  des	
  TPS“	
  
TPS	
  =	
  Toyota	
  Produc9on	
  System	
  
Heijunka:	
  
Der	
  Begriff	
  Heijunka	
  beschreibt	
  das	
  Fundament	
  des	
  TPS-­‐Konzepts	
  für	
  Just-­‐in-­‐
Time-­‐Prozesse	
  –	
  d.	
  h.	
  für	
  Prozesse,	
  bei	
  denen	
  zur	
  Minimierung	
  der	
  
Lagerbestandskosten	
  die	
  benö9gten	
  Teile	
  immer	
  erst	
  dann	
  an	
  ihrem	
  
Verwendungsort	
  eintreffen,	
  wenn	
  sie	
  tatsächlich	
  gebraucht	
  werden.	
  	
  
	
  
Julian	
  Weiß	
  /	
  Simon	
  Genter	
  VU6	
  
Qualitätsmanagement	
  
Backup	
  
3.	
  Die	
  Toyota	
  Kultur	
  
„Fernöstliche	
  und	
  westliche	
  Einstellung	
  zu	
  Belohnung	
  und	
  Anerkennung“	
  	
  
	
  
TPS	
  =	
  Toyota	
  Produc9on	
  System	
  Julian	
  Weiß	
  /	
  Simon	
  Genter	
  VU6	
  
Qualitätsmanagement	
  
Westliche	
  Kultur:	
  
Werte	
  und	
  Verhaltensweisen	
  	
  
Asia9sche	
  Kultur:	
  	
  
Werte	
  und	
  Verhaltensweisen	
  
Belohnung	
  und	
  Anerkennung	
  
Toyota	
  Japan	
  	
  
Mod.	
  Belohnung	
  und	
  Anerkennung	
  
Toyota	
  USA	
  
•  Als	
  Einzelner	
  für	
  seine	
  
Leistungen	
  anerkannt	
  werden	
  
•  Erfolg	
  der	
  Gruppe	
  zuschreiben	
  
•  Persönliche	
  Schuld	
  für	
  Versagen	
  
übernehmen	
  
•  Individuelle	
  Anerkennung	
  bringt	
  
in	
  Verlegenheit	
  
•  Bezahlung	
  innerhalb	
  einer	
  
Tä9gkeitskategorie	
  gleich	
  	
  
•  Steigt	
  nach	
  der	
  Dauer	
  der	
  
Betriebszugehörigkeit	
  
•  Keine	
  individuelle	
  
Anerkennung	
  der	
  Leistung	
  nur	
  
des	
  Teams	
  	
  
•  Bezahlung	
  basiert	
  auf	
  
Tä9gkeitskategorie,	
  Dauer	
  der	
  
Betriebszugehörigkeit,	
  Leistung	
  
des	
  Unternehmens	
  und	
  des	
  
Werkes	
  
•  Management	
  erhält	
  individuelle	
  
Boni	
  	
  
•  Kontrolle	
  über	
  individuelle	
  
Auswahlmöglichkeiten,	
  
Selbstbes9mmung	
  	
  
•  Zu	
  einer	
  Gruppe	
  gehören	
  und	
  
miaels	
  Teamarbeit	
  die	
  Ziele	
  des	
  
Teams	
  erreichen	
  
•  Team	
  erhält	
  Belohnung	
  und	
  
Anerkennung	
  	
  
•  Boni	
  für	
  Teamleistung	
  	
  
•  Gruppenbelohnung	
  und	
  
individuelle	
  Boni	
  	
  
•  Bedürfnis	
  nach	
  Bestä9gung	
  
anderer	
  	
  
•  Keine	
  Anerkennung	
  für	
  bloße	
  
Pflichterfüllung	
  	
  
•  Bedürfnis	
  nach	
  kri9schem	
  
Feedback	
  	
  
•  Kri9sche	
  Reflek9on	
  der	
  
Schwächen	
  	
  
•  Selten	
  Lob	
  für	
  gute	
  Arbeit	
  	
  
•  Laufendes	
  Coaching	
  zum	
  Zweck	
  
posi9ven	
  ebenso	
  kri9schen	
  
Feedbacks	
  	
  
Backup	
  
3.	
  Die	
  Toyota	
  Kultur	
  
„Fernöstliche	
  und	
  westliche	
  Einstellung	
  zu	
  Belohnung	
  und	
  Anerkennung“	
  	
  
	
  
TPS	
  =	
  Toyota	
  Produc9on	
  System	
  Julian	
  Weiß	
  /	
  Simon	
  Genter	
  VU6	
  
Qualitätsmanagement	
  
VORSICHT	
  BEI	
  IMITATION	
  TOYOTAS:	
  
	
  
Das	
  Kulturdenken	
  Toyotas	
  kollidiert	
  mit	
  der	
  westlichen	
  Unternehmenskultur	
  
	
  
•  Belohnung	
  einzelner	
  für	
  die	
  Erreichung	
  der	
  eignen	
  Ziele,	
  zulasten	
  der	
  Team-­‐	
  oder	
  
Unternehmensziele	
  	
  
•  Einsatz	
  eines	
  Systems	
  von	
  Strafen	
  zur	
  Disziplinierung	
  der	
  Mitarbeiter	
  anstaa	
  der	
  
Problemlösung	
  im	
  Rahmen	
  einer	
  Korrekturmaßnahme	
  	
  
•  Führungskräue,	
  die	
  ihr	
  Handeln	
  auf	
  kurzfriste	
  Ergebnisse	
  ausrichten	
  anstaa	
  eine	
  Reihe	
  von	
  
Werten	
  und	
  Prinzipien	
  auf	
  den	
  Prozess,	
  der	
  die	
  Ergebnisse	
  nach	
  sich	
  zieht	
  
•  Belohnung	
  der	
  Führungskräue	
  mit	
  kurzfris9gen	
  Boni	
  anstaa	
  langfris9ge	
  Anreize	
  zu	
  schaffen	
  	
  
All	
  diese,	
  meist	
  9ef	
  verwurzelten	
  Kulturgedanken	
  müssen	
  auf	
  allen	
  Ebenen	
  des	
  Unternehmens	
  
Schria	
  für	
  Schria	
  besei9gt	
  werden.	
  Erst	
  dann	
  kann	
  mit	
  dem	
  Gedanken	
  gespielt	
  werden	
  ein	
  
Belohnungssystem	
  wie	
  Toyota	
  es	
  hat	
  einzuführen	
  	
  
Backup	
  
3.	
  Die	
  Toyota	
  Kultur	
  
„Fallbeispiel“	
  	
  
	
  
TPS	
  =	
  Toyota	
  Produc9on	
  System	
  
TMMK	
  =	
  Toyota	
  Motor	
  Manufacturing	
  Kentucky	
  
Julian	
  Weiß	
  /	
  Simon	
  Genter	
  VU6	
  
Qualitätsmanagement	
  
„Der	
  ehemalige	
  Präsident	
  von	
  Ford,	
  Red	
  Polling,	
  bat	
  um	
  eine	
  Führung	
  durch	
  TMMK	
  und	
  wollte	
  
gerne	
  mit	
  leitenden	
  Angestellten	
  sprechen.	
  Herr	
  Cho	
  war	
  einverstanden	
  und	
  traf	
  die	
  nöBgen	
  
Vorbereitungen.	
  [...]	
  Sie	
  (Polling	
  und	
  seine	
  Ford	
  Mitarbeiter)	
  durgen	
  gehen,	
  wohin	
  sie	
  wollten	
  
und	
  jede	
  beliebige	
  Frage	
  stellen.	
  Nach	
  eineinhalb	
  Stunden	
  fraget	
  Cho:	
  „Welchen	
  Eindruck	
  haben	
  
Sie	
  gewonnen?“	
  Polling	
  sagte:	
  „Ich	
  habe	
  nichts	
  ungewöhnliches	
  gesehen.“	
  [...]	
  Es	
  war	
  klar,	
  dass	
  
Herr	
  Polling	
  von	
  dem	
  Besuch	
  enbäuscht	
  war	
  und	
  nicht	
  das	
  gesehen	
  habe,	
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  er	
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  habe.	
  
Nach	
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  Besuch	
  rief	
  Herr	
  Cho	
  sein	
  Team	
  zusammen,	
  das	
  die	
  Führung	
  arrangiert	
  habe	
  und	
  
sagte:	
  „Wir	
  haben	
  heute	
  eine	
  sehr	
  wertvolle	
  LekBon	
  gelernt.	
  Wir	
  haben	
  dieselbe	
  Ausrüstung	
  und	
  
dasselbe	
  System	
  wie	
  Ford,	
  aber	
  was	
  Herr	
  Pollig	
  nicht	
  erkannt	
  hat,	
  ist	
  unser	
  Webbewerbsvorteil,	
  
der	
  in	
  unseren	
  Mitarbeitern	
  schlummert.	
  Wir	
  sind	
  erfolgreich,	
  weil	
  wir	
  viele	
  intelligente,	
  
engagierte	
  und	
  höchst	
  erfolgreiche	
  Teammitglieder	
  besitzen.“	
  
Backup	
  
3.	
  Die	
  Toyota	
  Kultur	
  
„Analyse	
  des	
  Fallbeispiels“	
  	
  
	
  
TPS	
  =	
  Toyota	
  Produc9on	
  System	
  Julian	
  Weiß	
  /	
  Simon	
  Genter	
  VU6	
  
Qualitätsmanagement	
  
•  Beobachtungen	
  werden	
  nur	
  auf	
  der	
  Ebene	
  der	
  Artefakte	
  festgestellt	
  	
  
•  Fragen	
  zur	
  Toyota	
  Kultur	
  beziehen	
  sich	
  nur	
  auf	
  Artefakt-­‐	
  und	
  Verhaltensebene	
  	
  
	
  
•  Toyota	
  hat	
  nur	
  kleine	
  Belohnungen	
  auf	
  der	
  Teamebene	
  aber	
  bedeutende	
  Boni,	
  
die	
  alle	
  erhalten,	
  wenn	
  das	
  Unternehmen	
  ein	
  gutes	
  Ergebnis	
  erwirtschauet	
  
•  Dieser	
  Ansatz	
  spiegelt	
  den	
  hohen	
  Stellenwert	
  der	
  Teamarbeit	
  wieder	
  
•  Toyota	
  fordert	
  ein	
  Höchstmaß	
  an	
  Verantwortungsgefühl	
  und	
  unternehmerischem	
  
Denken	
  an	
  ihre	
  Teammitglieder	
  und	
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  dass	
  ihr	
  Schicksal	
  an	
  
dasjenige	
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  Unternehmens	
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Bei	
  Toyota	
  decken	
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  die	
  „Unausgesprochenen	
  gemeinsamen	
  Annahmen“	
  mit	
  
den	
  „öffentlich	
  propagierten	
  Werten“	
  und	
  den	
  dazugehörigen	
  „Artefakten“,	
  dies	
  ist	
  
möglicherweise	
  verantwortlich	
  für	
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  Erflog	
  Toyotas	
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  Verlangen	
  anderer	
  
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  • 1. Vortrag  im  Rahmen  der  Vorlesung  Qualitätsmanagement   Thema:  Toyota  Produc9on  System     Referenten:  Julian  Weiß  (31740),  Simon  Gentner  (31893)   Julian  Weiß  /  Simon  Genter  VU6   Qualitätsmanagement  
  • 2. Agenda   1.  Defini9on  /  Geschichte     2.  TPS  House   3.  Die  Toyota  Kultur         TPS  =  Toyota  Produc9on  System     Julian  Weiß  /  Simon  Genter  VU6   Qualitätsmanagement  
  • 3. 1.  Defini9on  und  Geschichte  des  TPS   Defini9on:     Das  Toyota  Produk9onssystem  versetzt  Mitarbeiter  in  die  Lage,  die   Qualität   durch   ständige   Verbesserung   von   Prozessen   und   Vermeidung   der   Verschwendung   von   natürlichen,   menschlichen   und   unternehmerischen   Ressourcen   zu   op9mieren.   Das   TPS   wirkt   sich   auf   jeden   Aspekt   der   Organisa9on   aus   und   beinhaltet   eine   gemeinsame   Basis   an   Werten,   Wissen   und   Verfahren.   Die   Mitarbeiter   werden   mit   gut   definierten   Verantwortlichkeiten   in   jedem   Produk9onsschria   betraut,   und   jedes   Teammitglied  wird  ermu9gt,  nach  Verbesserungen  zu  streben.       TPS  =  Toyota  Produc9on  System     Julian  Weiß  /  Simon  Genter  VU6   Qualitätsmanagement  
  • 4. 1.  Defini9on  und  Geschichte  des  TPS   Geschichte:     •  1902  Erfindung  des  ersten  vollautoma9schen  Webstuhl   •  1937  Gründung  der  Toyota  Motor  Corpora9on     •  Taiichi  Ohno  (Toyota  Ingenieur)  sollte  Produk9vität  der  TMC  erhöhen     •  Beeinflussung  Taiichi  Ohnos  durch  Dr.  W.  Edwards  Deming,  dem   amerikanischen  Pionier  der  Qualitätskontrolle   •  Taiichi  Ohno  gilt  als  wahrer  Erfinder  des  TPS       TPS  =  Toyota  Produc9on  System   TMC  =  Toyota  Motor  Corpora9on     Julian  Weiß  /  Simon  Genter  VU6   Qualitätsmanagement  
  • 5. 2.  TPS  House     Ziele  des  TPS   TPS  =  Toyota  Produc9on  System   Julian  Weiß  /  Simon  Genter  VU6   Qualitätsmanagement  
  • 6. 2.  TPS  House     Ziele  des  TPS   TPS  =  Toyota  Produc9on  System   •  Qualität     •  Kosten     •  Lieferung     •  Umwelt     •  Sicherheit       Julian  Weiß  /  Simon  Genter  VU6   Qualitätsmanagement  
  • 7. 2.  TPS  House     Ziele  des  TPS   TPS  =  Toyota  Produc9on  System   Qualität:     •  Belieferung  von  Kunden  mit  Einwandfreier  Ware   •  Fehlerfreie  Produkte  eliminieren  Nacharbeit  und  „Abfall“  welche  die   Kosten  reduzieren     •  Das  reduzieren  der  Kosten  erlaubt  es  weabewerbsfähig  auf  dem  globalen   Markt  zu  bleiben  und  Marktanteile  zu  vergrößern     Julian  Weiß  /  Simon  Genter  VU6   Qualitätsmanagement  
  • 8. 2.  TPS  House     Ziele  des  TPS   TPS  =  Toyota  Produc9on  System   Kosten:     •  Kostenreduzierung  durch  Verschwendungsminimierung   •  Um  der  Kundennachfrage  nach  güns9geren  Preise  entgegenzukommen   aber  trotzdem  noch  die  Margen  und  Profite  aufrecht  zu  halten  muss   ständig  „Abfall“  vermieden  und  Kosten  reduziert  werden     •  Das  Prinzip  der  Kostenreduzierung  beachtet,  dass  Kosten  effek9v  durch   „schlanke“  Herstellungsmethoden  beeinflusst  werden  können   Julian  Weiß  /  Simon  Genter  VU6   Qualitätsmanagement  
  • 9. 2.  TPS  House     Ziele  des  TPS   TPS  =  Toyota  Produc9on  System   Lieferung:     •  Kundenorien9ert   •  Reibungsloser,  kon9nuierlicher  Produk9onsfluss   •  Geplante  und  gemessene  Arbeitszykluszeiten  und  durch  Nachfrage  gesteuerte   Warenbewegung   à  Pünktliche  Lieferungen  an  den  Kunden         Julian  Weiß  /  Simon  Genter  VU6   Qualitätsmanagement  
  • 10. 2.  TPS  House     Ziele  des  TPS   TPS  =  Toyota  Produc9on  System   Umwelt:     •  3  R‘s:  reduce  –  reuse  –  recycle     •  Besei9gung  von  Muda  wirkt  sich  ebenfalls  posi9v  auf  die  Umwelt  aus     •  Berücksich9gung  der  Umwelt  in  jeder  Phase  der  Lebensdauer  eines   Produktes:  Entwicklung,  Fer9gung,  Betrieb  und  Recycling         Julian  Weiß  /  Simon  Genter  VU6   Qualitätsmanagement  
  • 11. 2.  TPS  House     Ziele  des  TPS   TPS  =  Toyota  Produc9on  System   Sicherheit  und  Moral:     •  Sicherheit  am  Arbeitsplatz  ist  ein  wich9ger  Faktor  für  ständige   Verbesserung   •  Reduzierung  der  Gefahren  am  Arbeitsplatz  zeigt  Respekt  vor  Menschen     •  Sicherheit  darf  niemals  im  Namen  der  Produk9vität  geopfert  werden     •  Toyota  setzt  deshalb  auf  standardisierte  Arbeitsweisen  und  die  5s-­‐ Methode     •  Jeder  Toyota  Mitarbeiter  ist  angehalten  zu  einem  krea9ven  und   „posi9ven“  Arbeitsplatz  beizutragen     Julian  Weiß  /  Simon  Genter  VU6   Qualitätsmanagement  
  • 12. 2.  TPS  House     „Säulen  des  TPS“   TPS  =  Toyota  Produc9on  System   Just  in  Time:   Die  Just-­‐in-­‐  Time-­‐Produk9on  beruht  auf  fein  abges9mmten  Prozessen  beim   Montageablauf,  bei  denen  immer  nur  die  Mengen  an  Teilen  zum  Einsatz   kommen,  die  tatsächlich  benö9gt  werden,  und  zwar  genau  dann,  wenn  sie   erforderlich  sind  (siehe  auch  Heijunka)       Besei9gung  von  Verschwendung  (Muda  –  Muri  –Mura):   Verschwendung  –  definiert  als  alles,  was  keinen  Wert  hinzufügt  –  schließt   auch  Dinge  ein,  die  normalerweise  vielleicht  nicht  als  Verschwendung   angesehen  werden,  z.  B.  Überproduk9on,  zu  große  Bestände,  Nacharbeiten   sowie  überflüssige  Bewegungen,  Verarbeitung  und  Wartezeiten         Julian  Weiß  /  Simon  Genter  VU6   Qualitätsmanagement  
  • 13. 2.  TPS  House     „Säulen  des  TPS“   TPS  =  Toyota  Produc9on  System   Taktzeiten:   Zeitplanung  ist  ein  zentrales  Element  des  TPS.  Der  Takt  ist  die  Rate  der   Kundennachfrage,  d.  h.  im  Grunde  das,  was  der  Markt  benö9gt.   Entscheidend  ist  es,  den  Arbeitszyklus  mit  der  Nachfrage  zu  synchronisieren,   um  eine  Unter-­‐  oder  Überproduk9on  zu  vermeiden.     Durch  Op9mierung  der  Taktzeit  wird  im  gesamten  Prozess  die  Gefahr  von   Verzug  oder  Produk9onsüberschüssen  besei9gt  und  so  Verschwendung  und   Ineffizienz  reduziert           Julian  Weiß  /  Simon  Genter  VU6   Qualitätsmanagement  
  • 14. 2.  TPS  House     „Säulen  des  TPS“   TPS  =  Toyota  Produc9on  System   Kanban  Karte:   Die  Kanban-­‐Karte  ist  ein  simples,  aber  gut  sichtbares  Hilfsmiael,  das  im  TPS   für  die  Bauteilanforderung  nach  Bedarf  verwendet  wird.  Das  heißt,  im   Montagebereich  wird  nur  ein  Mindestvorrat  an  Bauteilen  vorgehalten.  Bevor   die  Bestände  ausgehen,  sorgt  eine  Kanban-­‐Karte  mit  Anweisungen  vom   Bediener  für  eine  Just-­‐in-­‐Time-­‐Lieferung.  Der  Prozess  basiert  auf  einem   “Pull-­‐  Prinzip”,  d.  h.  er  wird  von  der  Nachfrage  gesteuert  –  Bauteile  werden   nur  angefordert,  wenn  sie  benö9gt  werden.             Julian  Weiß  /  Simon  Genter  VU6   Qualitätsmanagement  
  • 15. 2.  TPS  House     „Säulen  des  TPS“   TPS  =  Toyota  Produc9on  System   Jidoka:   Das  TPS-­‐Prinzip  des  Jidoka  baut  in  jeden  Schria  des  Produk9onsprozesses   Qualitätskontrollen  ein.  In  der  gesamten  Fer9gungslinie  wird  die  Qualität   überwacht,  wobei  jedes  Teammitglied  für  die  Durchführung  von   Qualitätskontrollen  verantwortlich  ist,  bevor  es  seine  halbfer9gen   Erzeugnisse  an  die  nächste  Sta9on  weitergibt.  Wird  ein  Mangel  oder  Fehler   festgestellt,  dann  wird  sofort  nach  einer  geeigneten  Lösung  gesucht  –  selbst   wenn  das  einen  vorübergehenden  Produk9onsstopp  bedeutet.                   Julian  Weiß  /  Simon  Genter  VU6   Qualitätsmanagement  
  • 16. 2.  TPS  House     „Säulen  des  TPS“   TPS  =  Toyota  Produc9on  System   Genchi  Genbutsu:   Genchi  Genbutsu  bedeutet,  sich  nicht  auf  Informa9onen  von  anderen  zu   verlassen,  sondern  “zur  Quelle  zu  gehen”  und  das  Problem  selbst  zu   beurteilen,  um  sich  so  ein  umfassendes  und  korrektes  Bild  zu  machen.       Andon  Tafel:   Die  Andon-­‐Tafel  ist  eine  einfache,  aber  gut  sichtbare  elektronische  Tafel,  die   den  Status  der  Fer9gungslinien  anzeigt.  Sie  informiert  das  Management   sofort,  wenn  ein  Mitarbeiter  einen  Fehler  feststellt,  und  iden9fiziert  präzise,   wo  der  Fehler  aufgetreten  ist.                     Julian  Weiß  /  Simon  Genter  VU6   Qualitätsmanagement  
  • 17. 2.  TPS  House     „Das  Fundament  des  TPS“   TPS  =  Toyota  Produc9on  System   Standardisierung:   Ein  weiteres  Schlüsselelement  für  die  Qualitätssicherung  ist  die   Standardisierung.  Die  Entwicklung  von  und  Stützung  auf  standardisierte   Arbeitsaufgaben  sorgt  nicht  nur  für  ein  konstant  hohes  Qualitätsniveau,   sondern  hält  auch  das  Produk9onstempo  aufrecht  und  bietet  ein  Benchmark   für  kon9nuierliche  Verbesserungen.       Kaizen:   Kaizen  bedeutet,  dass  alle  Teammitglieder  in  der  gesamten  Organisa9on   kon9nuierlich  nach  Verbesserungsmöglichkeiten  für  die  betrieblichen   Abläufe  suchen  und  dieser  Verbesserungsprozess  auf  allen   Unternehmensebenen  unterstützt  wird.     Zudem  erfordert  Kaizen  Klarheit  darüber,  was  erreicht  werden  soll  –  die   Formulierung  von  klaren  Zielstellungen  und  Vorgaben  für  Verbesserungen.           Julian  Weiß  /  Simon  Genter  VU6   Qualitätsmanagement  
  • 18. 2.  TPS  House     „Der  Kern  des  TPS“   TPS  =  Toyota  Produc9on  System   Thinking  People  System:     Die  Mitarbeiter  werden  dazu  aufgefordert,  über  Prozesse  nachzudenken  und   bei  Bedarf  rechtzei9g  einzugreifen,  um  den  den  Prozess  reibungslos  am   Laufen  zu  halten.  Der  Mitarbeiter  wird  dadurch  in  den  Prozesserfolg   eingebunden.  Das  thinking  people  system  verlässt  sich  nicht  nur  darauf,  dass   Verbesserungen  von  Experten  oder  dem  Management  entwickelt  werden,   sondern  es  werden  die  Kenntnisse,  Erfahrungen  und  Fähigkeiten  jedes   einzelnen  Mitarbeiters  welcher  unmiaelbar  an  einem  Prozess  arbeitet   genutzt.         Julian  Weiß  /  Simon  Genter  VU6   Qualitätsmanagement  
  • 19. 2.  TPS  House     „Der  Kern  des  TPS“   TPS  =  Toyota  Produc9on  System   5  S:   Alle  Mitarbeiter  werden  unabhängig  ihrer  Stellung  gleich  behandelt.  Toyota   legt  Wert  darauf,  am  Arbeitsplatz  eine  Atmosphäre  des  Stolzes  und  der   Effizienz  zu  Pflegen.  Dies  wird  durch  die  „5  S“  unterstützt:     Sieben  –  Sor9eren  –  Säubern  –  Systema9sieren  –  Selbstdisziplin       5  Warum  Fragen:   Jede  geplante  Verbesserung  muss  auf  5  Stufen  mit  der  Frage  „Warum“  auf   ihre  Logik  überprüu  werden,  damit  wirklich  Klarheit  über  ihren  Wert   besteht.     Julian  Weiß  /  Simon  Genter  VU6   Qualitätsmanagement  
  • 20. 3.  Die  Toyota  Kultur   „Was  ist  Kultur“       TPS  =  Toyota  Produc9on  System   Julian  Weiß  /  Simon  Genter  VU6   Qualitätsmanagement   Allgemeine  Defini9on  des  Kulturbegriffs:       Grundgesamtheit  gemeinsamer  Werte,  Normen  und  Einstellungen,  welche  die  Entscheidungen,   die  Handlungen  und  das  Verhalten  der  Organisa9onsmitglieder  prägen.    hap://wirtschauslexikon.gabler.de/Defini9on/unternehmenskultur.html  
  • 21. 3.  Die  Toyota  Kultur   „Was  ist  Kultur“       TPS  =  Toyota  Produc9on  System   Julian  Weiß  /  Simon  Genter  VU6   Qualitätsmanagement   •  Die  3  Ebenen  der  Unternehmenskultur  nach  Edgar  Schein:   1.  Artefakte   •  Sichtbare  OrganisaBonsstrukturen  und  OrganisaBonsprozesse.     2.  Öffentlich  propagierte  Werte   •  Strategien,  Ziele,  Philosophien  (RechIerBgungen)   3.  Grundlegende  unausgesprochene  Annahmen       •  Unbewusste,  für  selbstverständlich  gehaltene  Überzeugungen,  Wahrnehmungen,  Gedanken   und  Gefühle  (letztlich  die  Quelle  der  Werte  und  des  Handelns)  
  • 22. 3.  Die  Toyota  Kultur   „Was  ist  Kultur“       TPS  =  Toyota  Produc9on  System   Julian  Weiß  /  Simon  Genter  VU6   Qualitätsmanagement   Artefakte     •  Augenfälligste  Ebene  der  Kultur     •  Architekturen,  Ausstaaung,  Atmosphäre,  Verhalten  der  Mitarbeiter     •  Auf  der  Ebene  der  Artefakte  ist  die  Kultur  sehr  klar  und  hat  unmiaelbare   emo9onale  Auswirkungen     •  Vorsicht:  Man  weiß  aber  nicht  was  dies  alles  Bedeutet  und  warum  sich   Mitarbeiter  verhalten  wie  man  es  beobachtet         Was  sehen  wir?  
  • 23. 3.  Die  Toyota  Kultur   „Was  ist  Kultur“       TPS  =  Toyota  Produc9on  System   Julian  Weiß  /  Simon  Genter  VU6   Qualitätsmanagement   Öffentlich  propagierte  Werte       •  Die  Frage  nach  den  Werten  des  Unternehmens     •  Als  erstes  erfährt  man  die  „öffentliche  vertretenen  Werte“  des  Unternehmens   sowie  Teamarbeit,  Kundenorien9erung,  Produktqualität  usw.     •  Achtung:  Vergleicht  man  zwei  Unternehmen  deren  Artefakte  total  verschieden   sind  können  sich  deren  öffentlich  propagierten  Werte  decken   •  Dies  zeigt,  dass  das  offene  Verhalten  von  einer  9eferen  Denk  –  und   Wahrnehmungsebene  gesteuert  wird  und  diese  gilt  es  zu  entschlüsseln   Was  sie  sagen    
  • 24. 3.  Die  Toyota  Kultur   „Was  ist  Kultur“       TPS  =  Toyota  Produc9on  System   Julian  Weiß  /  Simon  Genter  VU6   Qualitätsmanagement   Unausgesprochene  gemeinsame  Annahmen     •  Zum  Verständnis  der  Tiefsten  ebene  muss  man  die  Geschichte  eines   Unternehmens  betrachten     •  Was  sind  die  Werte  und  Überzeugungen  der  Gründer     •  Überzeugungen  und  Werte  werden  erst  dann  allgemein  und  selbstverständlich   wenn  das  Unternehmen  mit  diesen  propagierten  Werten  Erfolg  hat   •  Mitarbeiter  müssen  verstehen  das  exakt  diese  Werte  und  Überzeugungen  (des   Gründers  und  Leiters)  zum  Erflog  des  Unternehmens  führten.     •  Im  Idealfall  decken  sich  diese  entdeckten  Werte  mit  denen  die  öffentlich   propagiert  werden     Woran  sie  glauben  und  wonach  sie  handeln  
  • 25. 3.  Die  Toyota  Kultur   „Die  3  Ebenen  projiziert  auf  Toyota“       TPS  =  Toyota  Produc9on  System   Julian  Weiß  /  Simon  Genter  VU6   Qualitätsmanagement   Am  Beispiel  des  Andon  Systems:       Artefakte:   Das  Andon  System  ist  ein  Artefakt  des  Unternehmens       Öffentlich  propagierte  Werte:   Probleme  ans  Licht  bringen  und  konBnuierliche  Verbesserung  des  Systems;  OrganisaBon  legt   mehr  Wert  auf  Qualität  als  auf  die  Erfüllung  von  ProdukBonsvorgaben       Grundlegende  unausgesprochene  Annahmen:     Vertrauensvolle  Atmosphäre,  in  der  es  nicht  darauf  ankommt,  ob  das  ziehen  der  Notbremse   tatsächlich  erforderlich  ist  oder  nicht.  Der  Mitarbeiter  brauch  keine  Strafe  fürchten,  sondern   kann  sich  auf  eine  Belohnung  freuen  falls  wirklich  ein  Problem  idenBfiziert  wird      
  • 26. 3.  Die  Toyota  Kultur   „Das  Humansystem-­‐Modell“       TPS  =  Toyota  Produc9on  System  Julian  Weiß  /  Simon  Genter  VU6   Qualitätsmanagement  
  • 27. 3.  Die  Toyota  Kultur   „Das  Humansystem-­‐Modell“       TPS  =  Toyota  Produc9on  System  Julian  Weiß  /  Simon  Genter  VU6   Qualitätsmanagement   •  Außerhalb  des  Mitarbeiter  Wertstroms:     •  Output:  qualitätsbewusste  Menschen,  die  qualita9v  hochwer9ge  Produkte   pünktlich  und  zu  geringen  Kosten  herstellen     •  Input:  Philosophie,  Werte,  Partnerschauen,  qualifiziertes  Personal  ...     •  Der  Kern  des  Mitarbeiter  Wertstroms:     1.  Gewinnung  von  Mitarbeitern     2.  Entwicklung  der  Mitarbeiter   3.  Engagement  der  Mitarbeiter   4.  Inspira9on  der  Mitarbeiter  
  • 28. 3.  Die  Toyota  Kultur   „Das  Humansystem-­‐Modell“       TPS  =  Toyota  Produc9on  System  Julian  Weiß  /  Simon  Genter  VU6   Qualitätsmanagement   •  Prozesse  zur  Unterstützung  der  Mitarbeiter  und  laufendes  Management:     1.  Arbeitsgruppen  und  Problemlösung  im  Team   2.  Saubere  und  sichere  Arbeitsumgebung     3.  Zweiwege-­‐Kommunika9on  und  visuelles  Management     4.  Dienende  Führung       •  Der  organisatorische  Unterstützungsprozess  und  die  Funk9on  der   Personalabteilung:     1.  Verpflichtung  auf  Beschäuigung     2.  Faire  und  einheitliche  Richtlinien  und  Prak9ken  des  Personalmanagements   3.  Anerkennung  von  Teamarbeit,  individuelle  Beförderung  in  langen   Intervallen     4.  Hoshin  kanri  (Policy  Deployment)  
  • 29. 3.  Die  Toyota  Kultur   „Was  Verpflichtung  gegenüber  Toyota  bedeutet“       TPS  =  Toyota  Produc9on  System  Julian  Weiß  /  Simon  Genter  VU6   Qualitätsmanagement   ENGAGEMENT   „Einsatz  oder  Hingabe  für  eine  Sache  oder  Beziehung“       •  Teammitglieder  sollen  sich  freiwillig  für  die  Sache  und  die  Beziehung  engagieren     •  Toyota  fordert  echtes  Engagement:   •  Fehler  zugeben   •  Respektvoller  Umgang  mit  Menschen     •  Mit  Leidenschau  Problemlösungen  erarbeiten     •  Sich  selbst  im  Unternehmen  einbringen     •  Das  rich9ge  tun      
  • 30. 3.  Die  Toyota  Kultur   „Was  Verpflichtung  gegenüber  Toyota  bedeutet“       TPS  =  Toyota  Produc9on  System  Julian  Weiß  /  Simon  Genter  VU6   Qualitätsmanagement   •  Externe  Belohnungen  wie  Geld  führen  nicht  zu  echtem  Engagement       •  Echtes  Engagement  entsteht  durch  innere  oder  intrinsische  Mo9va9on,  was  bedeutet  einen   Antrieb  der  im  Inneren  des  Individuums  selbst  entsteht.     •  Menschen  streben  nach  Befriedigung;  sie  wollen  aus  einer  bereichernden  Tä9gkeit  Energie   beziehen,  unabhängig  davon,  ob  man  sie  für  konkrete  Verhaltensweisen  belohnt.     •  Im  Vergleich  extrinsische  Mo9va9on,  was  bedeutet,  dass  ein  Mensch  nur  das  Nö9gste  tut   um  sich  seine  Belohnung  zu  sichern.     Toyota  baut  bei  ihren  Mitarbeiter  darauf,  dass  diese  sich  intrinsisch  moBvieren  und  dadurch  bereit  zu  echtem   Engagement  sind.          
  • 31. 3.  Die  Toyota  Kultur   „Was  Verpflichtung  gegenüber  Toyota  bedeutet“       TPS  =  Toyota  Produc9on  System  Julian  Weiß  /  Simon  Genter  VU6   Qualitätsmanagement   •  Speziell  Toyota  geht  davon  aus,  dass  diese  Punkte  noch  nicht  ausreichen  um  echtes   Engagement  zu  schaffen   •  Die  Organisa9on  muss  Teammitgliedern  das  inspirierende  Gefühl  geben  Teil  einer  wich9gen   Ins9tu9on  zu  sein     •  Die  Organisa9on  muss  seinen  Teammitglieder  ein  Vorbild  sein     •  Die  Mitarbeiter  müssen  sehen,  dass  Vorgesetzte  die  Toyota  Werte  zum   Maßstab  ihres  alltäglichen  Lebens  nehmen   •  Beitrag  zur  Gemeinde  leisten,  gemeinnützig  sein  und  umweltbewusst   handeln         Nach  Einhaltung  all  dieser  Werte  kann  man  bei  Toyota  davon  sprechen,  dass  ein  Mitarbeiter  mit  echtem   Engagement  seine  Arbeit  tut.  Egal  auf  welcher  Ebene  des  Unternehmens.          
  • 32. 3.  Die  Toyota  Kultur   „Exkurs:  Veränderungsmanagement  nach  Kober“       TPS  =  Toyota  Produc9on  System  Julian  Weiß  /  Simon  Genter  VU6   Qualitätsmanagement         Die  Vision  des  Wandels  kommunizieren   Vision  und  Strategie  entwickeln   Eine  Führungskoali9on  auyauen   Ein  Gefühl  für  die  Dringlichkeit  erzeugen  
  • 33. 3.  Die  Toyota  Kultur   „Exkurs:  Veränderungsmanagement  nach  Kober“       TPS  =  Toyota  Produc9on  System  Julian  Weiß  /  Simon  Genter  VU6   Qualitätsmanagement         Neue  Ansätze  der  Kultur  verankern   Erfolge  konsolidieren  und  weitere  Veränderungen  einleiten   Schnelle  Erfolge  erzielen   Mitarbeiter  auf  breiter  Basis  befähigen  
  • 34. Quellen     TPS  =  Toyota  Produc9on  System  Julian  Weiß  /  Simon  Genter  VU6   Qualitätsmanagement   Literatur   •  Organisa9onskultur  „The  Ed  Schein  Corporate  Culture  Survival  Guide“  -­‐Edgar  H.  Schein-­‐   •  Die  Toyota  Kultur:  Das  Herz  und  die  Seele  von  "Der  Toyota  Weg“  -­‐Liker/Hoseus-­‐   •  Praxisbuch  Der  Toyota  Weg:  Für  jedes  Unternehmen  -­‐Liker/Hoseus-­‐   •  High-­‐Performance-­‐Organisa9onen:  Wie  Unternehmen  eine  Hochleistungskultur  auyauen  -­‐Heidbrink/Jenewein-­‐   Online   •  hap://wirtschauslexikon.gabler.de/Defini9on/unternehmenskultur.html   •  hap://www.deming.ch/downloads/D_Toyota.pdf   •  hap://www.pdf.toyota-­‐forklius-­‐info.de/Broschuere_TPS.pdf     •  hap://www.artoflean.com/files/Basic_TPS_Handbook_v1.pdf     Abbildungen     •  hap://www.pdf.toyota-­‐forklius-­‐info.de/Broschuere_TPS.pdf     •  Die  Toyota  Kultur:  Das  Herz  und  die  Seele  von  "Der  Toyota  Weg“  -­‐Liker/Hoseus-­‐    
  • 35. TPS  =  Toyota  Produc9on  System  Julian  Weiß  /  Simon  Genter  VU6   Qualitätsmanagement   Vielen  Dank  für  Ihre  Aufmerksamkeit,   bestehen  noch  offene  Fragen?  
  • 36. TPS  =  Toyota  Produc9on  System   Julian  Weiß  /  Simon  Genter  VU6   Qualitätsmanagement   Differenzierung  nach  Heidbrink/Jenewein         Transforma9onale   Kultur   Transak9onale     Kultur   Organisa9onskulturen   3.  Die  Toyota  Kultur   „  Was  ist  Kultur“       Backup  
  • 37. TPS  =  Toyota  Produc9on  System   Julian  Weiß  /  Simon  Genter  VU6   Qualitätsmanagement   Differenzierung  nach  Heidbrink/Jenewein         Transak9onale  Kultur   Unternehmen  mit  einer  ausgeprägten  transak9onalen  Kultur  sind  wie  ein  interner   Marktplatz  aufgebaut:  Mitarbeiter  stellen  ihre  Arbeitskrau  zur  Verfügung  und   erhalten  dafür  Geld.  Im  Wesenskern  geht  es  um  den  Austausch  von  beschränkten   Ressourcen.     Merkmale:   •  Stark  Leistungsabhängiges  Vergütungssystem   •  Top-­‐down-­‐Entscheidungskeae   •  Iden9fika9on  der  Mitarbeiter  mit  der  Unternehmensvision  ist  gering     3.  Die  Toyota  Kultur   „  Was  ist  Kultur“       Backup  
  • 38. TPS  =  Toyota  Produc9on  System   Julian  Weiß  /  Simon  Genter  VU6   Qualitätsmanagement   Differenzierung  nach  Heidbrink/Jenewein         Transforma9onale  Kultur   Bei  Unternehmen  mit  einer  ausgeprägten  transforma9onalen  Kultur  steht  die   gemeinsame  übergeordnete  Unternehmensvision  im  Vordergrund.  Mitarbeitern   wird  unterstellt,  dass  sie  freiwillig  Teil  des  Unternehmens  sind  und  ihren  Beitrag  zum   Erreichen  der    langfris9gen  Ziele  leisten.     Merkmale:   •  Gemeinsame  Vision  der  Vorgesetzten  und  Mitarbeiter   •  Starke  Iden9fika9on  mit  dem  Unternehmen   •  Ideen  der  Mitarbeiter  sind  willkommen   •  Starker  Fokus  auf  der  Wandlungsfähigkeit  des  Unternehmens     3.  Die  Toyota  Kultur   „  Was  ist  Kultur“       Backup  
  • 39. 2.  TPS  House     „Das  Fundament  des  TPS“   TPS  =  Toyota  Produc9on  System   Heijunka:   Der  Begriff  Heijunka  beschreibt  das  Fundament  des  TPS-­‐Konzepts  für  Just-­‐in-­‐ Time-­‐Prozesse  –  d.  h.  für  Prozesse,  bei  denen  zur  Minimierung  der   Lagerbestandskosten  die  benö9gten  Teile  immer  erst  dann  an  ihrem   Verwendungsort  eintreffen,  wenn  sie  tatsächlich  gebraucht  werden.       Julian  Weiß  /  Simon  Genter  VU6   Qualitätsmanagement   Backup  
  • 40. 3.  Die  Toyota  Kultur   „Fernöstliche  und  westliche  Einstellung  zu  Belohnung  und  Anerkennung“       TPS  =  Toyota  Produc9on  System  Julian  Weiß  /  Simon  Genter  VU6   Qualitätsmanagement   Westliche  Kultur:   Werte  und  Verhaltensweisen     Asia9sche  Kultur:     Werte  und  Verhaltensweisen   Belohnung  und  Anerkennung   Toyota  Japan     Mod.  Belohnung  und  Anerkennung   Toyota  USA   •  Als  Einzelner  für  seine   Leistungen  anerkannt  werden   •  Erfolg  der  Gruppe  zuschreiben   •  Persönliche  Schuld  für  Versagen   übernehmen   •  Individuelle  Anerkennung  bringt   in  Verlegenheit   •  Bezahlung  innerhalb  einer   Tä9gkeitskategorie  gleich     •  Steigt  nach  der  Dauer  der   Betriebszugehörigkeit   •  Keine  individuelle   Anerkennung  der  Leistung  nur   des  Teams     •  Bezahlung  basiert  auf   Tä9gkeitskategorie,  Dauer  der   Betriebszugehörigkeit,  Leistung   des  Unternehmens  und  des   Werkes   •  Management  erhält  individuelle   Boni     •  Kontrolle  über  individuelle   Auswahlmöglichkeiten,   Selbstbes9mmung     •  Zu  einer  Gruppe  gehören  und   miaels  Teamarbeit  die  Ziele  des   Teams  erreichen   •  Team  erhält  Belohnung  und   Anerkennung     •  Boni  für  Teamleistung     •  Gruppenbelohnung  und   individuelle  Boni     •  Bedürfnis  nach  Bestä9gung   anderer     •  Keine  Anerkennung  für  bloße   Pflichterfüllung     •  Bedürfnis  nach  kri9schem   Feedback     •  Kri9sche  Reflek9on  der   Schwächen     •  Selten  Lob  für  gute  Arbeit     •  Laufendes  Coaching  zum  Zweck   posi9ven  ebenso  kri9schen   Feedbacks     Backup  
  • 41. 3.  Die  Toyota  Kultur   „Fernöstliche  und  westliche  Einstellung  zu  Belohnung  und  Anerkennung“       TPS  =  Toyota  Produc9on  System  Julian  Weiß  /  Simon  Genter  VU6   Qualitätsmanagement   VORSICHT  BEI  IMITATION  TOYOTAS:     Das  Kulturdenken  Toyotas  kollidiert  mit  der  westlichen  Unternehmenskultur     •  Belohnung  einzelner  für  die  Erreichung  der  eignen  Ziele,  zulasten  der  Team-­‐  oder   Unternehmensziele     •  Einsatz  eines  Systems  von  Strafen  zur  Disziplinierung  der  Mitarbeiter  anstaa  der   Problemlösung  im  Rahmen  einer  Korrekturmaßnahme     •  Führungskräue,  die  ihr  Handeln  auf  kurzfriste  Ergebnisse  ausrichten  anstaa  eine  Reihe  von   Werten  und  Prinzipien  auf  den  Prozess,  der  die  Ergebnisse  nach  sich  zieht   •  Belohnung  der  Führungskräue  mit  kurzfris9gen  Boni  anstaa  langfris9ge  Anreize  zu  schaffen     All  diese,  meist  9ef  verwurzelten  Kulturgedanken  müssen  auf  allen  Ebenen  des  Unternehmens   Schria  für  Schria  besei9gt  werden.  Erst  dann  kann  mit  dem  Gedanken  gespielt  werden  ein   Belohnungssystem  wie  Toyota  es  hat  einzuführen     Backup  
  • 42. 3.  Die  Toyota  Kultur   „Fallbeispiel“       TPS  =  Toyota  Produc9on  System   TMMK  =  Toyota  Motor  Manufacturing  Kentucky   Julian  Weiß  /  Simon  Genter  VU6   Qualitätsmanagement   „Der  ehemalige  Präsident  von  Ford,  Red  Polling,  bat  um  eine  Führung  durch  TMMK  und  wollte   gerne  mit  leitenden  Angestellten  sprechen.  Herr  Cho  war  einverstanden  und  traf  die  nöBgen   Vorbereitungen.  [...]  Sie  (Polling  und  seine  Ford  Mitarbeiter)  durgen  gehen,  wohin  sie  wollten   und  jede  beliebige  Frage  stellen.  Nach  eineinhalb  Stunden  fraget  Cho:  „Welchen  Eindruck  haben   Sie  gewonnen?“  Polling  sagte:  „Ich  habe  nichts  ungewöhnliches  gesehen.“  [...]  Es  war  klar,  dass   Herr  Polling  von  dem  Besuch  enbäuscht  war  und  nicht  das  gesehen  habe,  was  er  erwartet  habe.   Nach  dem  Besuch  rief  Herr  Cho  sein  Team  zusammen,  das  die  Führung  arrangiert  habe  und   sagte:  „Wir  haben  heute  eine  sehr  wertvolle  LekBon  gelernt.  Wir  haben  dieselbe  Ausrüstung  und   dasselbe  System  wie  Ford,  aber  was  Herr  Pollig  nicht  erkannt  hat,  ist  unser  Webbewerbsvorteil,   der  in  unseren  Mitarbeitern  schlummert.  Wir  sind  erfolgreich,  weil  wir  viele  intelligente,   engagierte  und  höchst  erfolgreiche  Teammitglieder  besitzen.“   Backup  
  • 43. 3.  Die  Toyota  Kultur   „Analyse  des  Fallbeispiels“       TPS  =  Toyota  Produc9on  System  Julian  Weiß  /  Simon  Genter  VU6   Qualitätsmanagement   •  Beobachtungen  werden  nur  auf  der  Ebene  der  Artefakte  festgestellt     •  Fragen  zur  Toyota  Kultur  beziehen  sich  nur  auf  Artefakt-­‐  und  Verhaltensebene       •  Toyota  hat  nur  kleine  Belohnungen  auf  der  Teamebene  aber  bedeutende  Boni,   die  alle  erhalten,  wenn  das  Unternehmen  ein  gutes  Ergebnis  erwirtschauet   •  Dieser  Ansatz  spiegelt  den  hohen  Stellenwert  der  Teamarbeit  wieder   •  Toyota  fordert  ein  Höchstmaß  an  Verantwortungsgefühl  und  unternehmerischem   Denken  an  ihre  Teammitglieder  und  machen  diesen  deutlich,  dass  ihr  Schicksal  an   dasjenige  des  Unternehmens  gebunden  ist.     Bei  Toyota  decken  sich  also  die  „Unausgesprochenen  gemeinsamen  Annahmen“  mit   den  „öffentlich  propagierten  Werten“  und  den  dazugehörigen  „Artefakten“,  dies  ist   möglicherweise  verantwortlich  für  den  Erflog  Toyotas  und  dem  Verlangen  anderer   Unternehmen  dieses  Erfolgsmodell  zu  kopieren.     Backup