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Vortrag im Rahmen der Vorlesung Qualitätsmanagement
Thema: Toyota Production System
Referenten: Julian Weiß (31740), Simon Gentner (31893)
Julian Weiß / Simon Genter VU6
Qualitätsmanagement
Agenda
1. Definition / Geschichte
2. TPS House
3. Die Toyota Kultur
TPS = Toyota Production System
Julian Weiß / Simon Genter VU6
Qualitätsmanagement
1. Definition und Geschichte des TPS
Definition:
Das Toyota Produktionssystem versetzt Mitarbeiter in die Lage, die
Qualität durch ständige Verbesserung von Prozessen und Vermeidung der
Verschwendung von natürlichen, menschlichen und unternehmerischen
Ressourcen zu optimieren. Das TPS wirkt sich auf jeden Aspekt der
Organisation aus und beinhaltet eine gemeinsame Basis an Werten, Wissen
und Verfahren. Die Mitarbeiter werden mit gut definierten
Verantwortlichkeiten in jedem Produktionsschritt betraut, und jedes
Teammitglied wird ermutigt, nach Verbesserungen zu streben.
TPS = Toyota Production System
Julian Weiß / Simon Genter VU6
Qualitätsmanagement
1. Definition und Geschichte des TPS
Geschichte:
• 1902 Erfindung des ersten vollautomatischen Webstuhl
• 1937 Gründung der Toyota Motor Corporation
• Taiichi Ohno (Toyota Ingenieur) sollte Produktivität der TMC erhöhen
• Beeinflussung Taiichi Ohnos durch Dr. W. Edwards Deming, dem
amerikanischen Pionier der Qualitätskontrolle
• Taiichi Ohno gilt als wahrer Erfinder des TPS
TPS = Toyota Production System
TMC = Toyota Motor Corporation
Julian Weiß / Simon Genter VU6
Qualitätsmanagement
2. TPS House
Ziele des TPS
TPS = Toyota Production System
Julian Weiß / Simon Genter VU6
Qualitätsmanagement
2. TPS House
Ziele des TPS
TPS = Toyota Production System
• Qualität
• Kosten
• Lieferung
• Umwelt
• Sicherheit
Julian Weiß / Simon Genter VU6
Qualitätsmanagement
2. TPS House
Ziele des TPS
TPS = Toyota Production System
Qualität:
• Belieferung von Kunden mit Einwandfreier Ware
• Fehlerfreie Produkte eliminieren Nacharbeit und „Abfall“ welche die
Kosten reduzieren
• Das reduzieren der Kosten erlaubt es wettbewerbsfähig auf dem globalen
Markt zu bleiben und Marktanteile zu vergrößern
Julian Weiß / Simon Genter VU6
Qualitätsmanagement
2. TPS House
Ziele des TPS
TPS = Toyota Production System
Kosten:
• Kostenreduzierung durch Verschwendungsminimierung
• Um der Kundennachfrage nach günstigeren Preise entgegenzukommen
aber trotzdem noch die Margen und Profite aufrecht zu halten muss
ständig „Abfall“ vermieden und Kosten reduziert werden
• Das Prinzip der Kostenreduzierung beachtet, dass Kosten effektiv durch
„schlanke“ Herstellungsmethoden beeinflusst werden können
Julian Weiß / Simon Genter VU6
Qualitätsmanagement
2. TPS House
Ziele des TPS
TPS = Toyota Production System
Lieferung:
• Kundenorientiert
• Reibungsloser, kontinuierlicher Produktionsfluss
• Geplante und gemessene Arbeitszykluszeiten und durch Nachfrage gesteuerte
Warenbewegung
 Pünktliche Lieferungen an den Kunden
Julian Weiß / Simon Genter VU6
Qualitätsmanagement
2. TPS House
Ziele des TPS
TPS = Toyota Production System
Umwelt:
• 3 R‘s: reduce – reuse – recycle
• Beseitigung von Muda wirkt sich ebenfalls positiv auf die Umwelt aus
• Berücksichtigung der Umwelt in jeder Phase der Lebensdauer eines
Produktes: Entwicklung, Fertigung, Betrieb und Recycling
Julian Weiß / Simon Genter VU6
Qualitätsmanagement
2. TPS House
Ziele des TPS
TPS = Toyota Production System
Sicherheit und Moral:
• Sicherheit am Arbeitsplatz ist ein wichtiger Faktor für ständige
Verbesserung
• Reduzierung der Gefahren am Arbeitsplatz zeigt Respekt vor Menschen
• Sicherheit darf niemals im Namen der Produktivität geopfert werden
• Toyota setzt deshalb auf standardisierte Arbeitsweisen und die 5s-
Methode
• Jeder Toyota Mitarbeiter ist angehalten zu einem kreativen und
„positiven“ Arbeitsplatz beizutragen
Julian Weiß / Simon Genter VU6
Qualitätsmanagement
2. TPS House
„Säulen des TPS“
TPS = Toyota Production System
Just in Time:
Die Just-in- Time-Produktion beruht auf fein abgestimmten Prozessen beim
Montageablauf, bei denen immer nur die Mengen an Teilen zum Einsatz
kommen, die tatsächlich benötigt werden, und zwar genau dann, wenn sie
erforderlich sind (siehe auch Heijunka)
Beseitigung von Verschwendung (Muda – Muri –Mura):
Verschwendung – definiert als alles, was keinen Wert hinzufügt – schließt
auch Dinge ein, die normalerweise vielleicht nicht als Verschwendung
angesehen werden, z. B. Überproduktion, zu große Bestände, Nacharbeiten
sowie überflüssige Bewegungen, Verarbeitung und Wartezeiten
Julian Weiß / Simon Genter VU6
Qualitätsmanagement
2. TPS House
„Säulen des TPS“
TPS = Toyota Production System
Taktzeiten:
Zeitplanung ist ein zentrales Element des TPS. Der Takt ist die Rate der
Kundennachfrage, d. h. im Grunde das, was der Markt benötigt.
Entscheidend ist es, den Arbeitszyklus mit der Nachfrage zu synchronisieren,
um eine Unter- oder Überproduktion zu vermeiden.
Durch Optimierung der Taktzeit wird im gesamten Prozess die Gefahr von
Verzug oder Produktionsüberschüssen beseitigt und so Verschwendung und
Ineffizienz reduziert
Julian Weiß / Simon Genter VU6
Qualitätsmanagement
2. TPS House
„Säulen des TPS“
TPS = Toyota Production System
Kanban Karte:
Die Kanban-Karte ist ein simples, aber gut sichtbares Hilfsmittel, das im TPS
für die Bauteilanforderung nach Bedarf verwendet wird. Das heißt, im
Montagebereich wird nur ein Mindestvorrat an Bauteilen vorgehalten. Bevor
die Bestände ausgehen, sorgt eine Kanban-Karte mit Anweisungen vom
Bediener für eine Just-in-Time-Lieferung. Der Prozess basiert auf einem
“Pull- Prinzip”, d. h. er wird von der Nachfrage gesteuert – Bauteile werden
nur angefordert, wenn sie benötigt werden.
Julian Weiß / Simon Genter VU6
Qualitätsmanagement
2. TPS House
„Säulen des TPS“
TPS = Toyota Production System
Jidoka:
Das TPS-Prinzip des Jidoka baut in jeden Schritt des Produktionsprozesses
Qualitätskontrollen ein. In der gesamten Fertigungslinie wird die Qualität
überwacht, wobei jedes Teammitglied für die Durchführung von
Qualitätskontrollen verantwortlich ist, bevor es seine halbfertigen
Erzeugnisse an die nächste Station weitergibt. Wird ein Mangel oder Fehler
festgestellt, dann wird sofort nach einer geeigneten Lösung gesucht – selbst
wenn das einen vorübergehenden Produktionsstopp bedeutet.
Julian Weiß / Simon Genter VU6
Qualitätsmanagement
2. TPS House
„Säulen des TPS“
TPS = Toyota Production System
Genchi Genbutsu:
Genchi Genbutsu bedeutet, sich nicht auf Informationen von anderen zu
verlassen, sondern “zur Quelle zu gehen” und das Problem selbst zu
beurteilen, um sich so ein umfassendes und korrektes Bild zu machen.
Andon Tafel:
Die Andon-Tafel ist eine einfache, aber gut sichtbare elektronische Tafel, die
den Status der Fertigungslinien anzeigt. Sie informiert das Management
sofort, wenn ein Mitarbeiter einen Fehler feststellt, und identifiziert präzise,
wo der Fehler aufgetreten ist.
Julian Weiß / Simon Genter VU6
Qualitätsmanagement
2. TPS House
„Das Fundament des TPS“
TPS = Toyota Production System
Standardisierung:
Ein weiteres Schlüsselelement für die Qualitätssicherung ist die
Standardisierung. Die Entwicklung von und Stützung auf standardisierte
Arbeitsaufgaben sorgt nicht nur für ein konstant hohes Qualitätsniveau,
sondern hält auch das Produktionstempo aufrecht und bietet ein Benchmark
für kontinuierliche Verbesserungen.
Kaizen:
Kaizen bedeutet, dass alle Teammitglieder in der gesamten Organisation
kontinuierlich nach Verbesserungsmöglichkeiten für die betrieblichen
Abläufe suchen und dieser Verbesserungsprozess auf allen
Unternehmensebenen unterstützt wird.
Zudem erfordert Kaizen Klarheit darüber, was erreicht werden soll – die
Formulierung von klaren Zielstellungen und Vorgaben für Verbesserungen.
Julian Weiß / Simon Genter VU6
Qualitätsmanagement
2. TPS House
„Der Kern des TPS“
TPS = Toyota Production System
Thinking People System:
Die Mitarbeiter werden dazu aufgefordert, über Prozesse nachzudenken und
bei Bedarf rechtzeitig einzugreifen, um den den Prozess reibungslos am
Laufen zu halten. Der Mitarbeiter wird dadurch in den Prozesserfolg
eingebunden. Das thinking people system verlässt sich nicht nur darauf, dass
Verbesserungen von Experten oder dem Management entwickelt werden,
sondern es werden die Kenntnisse, Erfahrungen und Fähigkeiten jedes
einzelnen Mitarbeiters welcher unmittelbar an einem Prozess arbeitet
genutzt.
Julian Weiß / Simon Genter VU6
Qualitätsmanagement
2. TPS House
„Der Kern des TPS“
TPS = Toyota Production System
5 S:
Alle Mitarbeiter werden unabhängig ihrer Stellung gleich behandelt. Toyota
legt Wert darauf, am Arbeitsplatz eine Atmosphäre des Stolzes und der
Effizienz zu Pflegen. Dies wird durch die „5 S“ unterstützt:
Sieben – Sortieren – Säubern – Systematisieren – Selbstdisziplin
5 Warum Fragen:
Jede geplante Verbesserung muss auf 5 Stufen mit der Frage „Warum“ auf
ihre Logik überprüft werden, damit wirklich Klarheit über ihren Wert
besteht.
Julian Weiß / Simon Genter VU6
Qualitätsmanagement
3. Die Toyota Kultur
„Was ist Kultur“
TPS = Toyota Production System
Julian Weiß / Simon Genter VU6
Qualitätsmanagement
Allgemeine Definition des Kulturbegriffs:
Grundgesamtheit gemeinsamer Werte, Normen und Einstellungen, welche die Entscheidungen,
die Handlungen und das Verhalten der Organisationsmitglieder prägen.
http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/unternehmenskultur.html
3. Die Toyota Kultur
„Was ist Kultur“
TPS = Toyota Production System
Julian Weiß / Simon Genter VU6
Qualitätsmanagement
• Die 3 Ebenen der Unternehmenskultur nach Edgar Schein:
1. Artefakte
• Sichtbare Organisationsstrukturen und Organisationsprozesse.
2. Öffentlich propagierte Werte
• Strategien, Ziele, Philosophien (Rechtfertigungen)
3. Grundlegende unausgesprochene Annahmen
• Unbewusste, für selbstverständlich gehaltene Überzeugungen, Wahrnehmungen, Gedanken
und Gefühle (letztlich die Quelle der Werte und des Handelns)
3. Die Toyota Kultur
„Was ist Kultur“
TPS = Toyota Production System
Julian Weiß / Simon Genter VU6
Qualitätsmanagement
Artefakte
• Augenfälligste Ebene der Kultur
• Architekturen, Ausstattung, Atmosphäre, Verhalten der Mitarbeiter
• Auf der Ebene der Artefakte ist die Kultur sehr klar und hat unmittelbare
emotionale Auswirkungen
• Vorsicht: Man weiß aber nicht was dies alles Bedeutet und warum sich
Mitarbeiter verhalten wie man es beobachtet
Was sehen wir?
3. Die Toyota Kultur
„Was ist Kultur“
TPS = Toyota Production System
Julian Weiß / Simon Genter VU6
Qualitätsmanagement
Öffentlich propagierte Werte
• Die Frage nach den Werten des Unternehmens
• Als erstes erfährt man die „öffentliche vertretenen Werte“ des Unternehmens
sowie Teamarbeit, Kundenorientierung, Produktqualität usw.
• Achtung: Vergleicht man zwei Unternehmen deren Artefakte total verschieden
sind können sich deren öffentlich propagierten Werte decken
• Dies zeigt, dass das offene Verhalten von einer tieferen Denk – und
Wahrnehmungsebene gesteuert wird und diese gilt es zu entschlüsseln
Was sie sagen
3. Die Toyota Kultur
„Was ist Kultur“
TPS = Toyota Production System
Julian Weiß / Simon Genter VU6
Qualitätsmanagement
Unausgesprochene gemeinsame Annahmen
• Zum Verständnis der Tiefsten ebene muss man die Geschichte eines
Unternehmens betrachten
• Was sind die Werte und Überzeugungen der Gründer
• Überzeugungen und Werte werden erst dann allgemein und selbstverständlich
wenn das Unternehmen mit diesen propagierten Werten Erfolg hat
• Mitarbeiter müssen verstehen das exakt diese Werte und Überzeugungen (des
Gründers und Leiters) zum Erflog des Unternehmens führten.
• Im Idealfall decken sich diese entdeckten Werte mit denen die öffentlich
propagiert werden
Woran sie glauben und wonach sie handeln
3. Die Toyota Kultur
„Die 3 Ebenen projiziert auf Toyota“
TPS = Toyota Production System
Julian Weiß / Simon Genter VU6
Qualitätsmanagement
Am Beispiel des Andon Systems:
Artefakte:
Das Andon System ist ein Artefakt des Unternehmens
Öffentlich propagierte Werte:
Probleme ans Licht bringen und kontinuierliche Verbesserung des Systems; Organisation legt
mehr Wert auf Qualität als auf die Erfüllung von Produktionsvorgaben
Grundlegende unausgesprochene Annahmen:
Vertrauensvolle Atmosphäre, in der es nicht darauf ankommt, ob das ziehen der Notbremse
tatsächlich erforderlich ist oder nicht. Der Mitarbeiter brauch keine Strafe fürchten, sondern
kann sich auf eine Belohnung freuen falls wirklich ein Problem identifiziert wird
3. Die Toyota Kultur
„Das Humansystem-Modell“
TPS = Toyota Production SystemJulian Weiß / Simon Genter VU6
Qualitätsmanagement
3. Die Toyota Kultur
„Das Humansystem-Modell“
TPS = Toyota Production SystemJulian Weiß / Simon Genter VU6
Qualitätsmanagement
• Außerhalb des Mitarbeiter Wertstroms:
• Output: qualitätsbewusste Menschen, die qualitativ hochwertige Produkte
pünktlich und zu geringen Kosten herstellen
• Input: Philosophie, Werte, Partnerschaften, qualifiziertes Personal ...
• Der Kern des Mitarbeiter Wertstroms:
1. Gewinnung von Mitarbeitern
2. Entwicklung der Mitarbeiter
3. Engagement der Mitarbeiter
4. Inspiration der Mitarbeiter
3. Die Toyota Kultur
„Das Humansystem-Modell“
TPS = Toyota Production SystemJulian Weiß / Simon Genter VU6
Qualitätsmanagement
• Prozesse zur Unterstützung der Mitarbeiter und laufendes Management:
1. Arbeitsgruppen und Problemlösung im Team
2. Saubere und sichere Arbeitsumgebung
3. Zweiwege-Kommunikation und visuelles Management
4. Dienende Führung
• Der organisatorische Unterstützungsprozess und die Funktion der
Personalabteilung:
1. Verpflichtung auf Beschäftigung
2. Faire und einheitliche Richtlinien und Praktiken des Personalmanagements
3. Anerkennung von Teamarbeit, individuelle Beförderung in langen Intervallen
4. Hoshin kanri (Policy Deployment)
3. Die Toyota Kultur
„Was Verpflichtung gegenüber Toyota bedeutet“
TPS = Toyota Production SystemJulian Weiß / Simon Genter VU6
Qualitätsmanagement
ENGAGEMENT
„Einsatz oder Hingabe für eine Sache oder Beziehung“
• Teammitglieder sollen sich freiwillig für die Sache und die Beziehung engagieren
• Toyota fordert echtes Engagement:
• Fehler zugeben
• Respektvoller Umgang mit Menschen
• Mit Leidenschaft Problemlösungen erarbeiten
• Sich selbst im Unternehmen einbringen
3. Die Toyota Kultur
„Was Verpflichtung gegenüber Toyota bedeutet“
TPS = Toyota Production SystemJulian Weiß / Simon Genter VU6
Qualitätsmanagement
• Externe Belohnungen wie Geld führen nicht zu echtem Engagement
• Echtes Engagement entsteht durch innere oder intrinsische Motivation, was bedeutet einen
Antrieb der im Inneren des Individuums selbst entsteht.
• Menschen streben nach Befriedigung; sie wollen aus einer bereichernden Tätigkeit Energie
beziehen, unabhängig davon, ob man sie für konkrete Verhaltensweisen belohnt.
• Im Vergleich: extrinsische Motivation bedeutet, dass ein Mensch nur das Nötigste tut um
sich seine Belohnung zu sichern.
3. Die Toyota Kultur
„Östliche Kultur vs. Westliche Kultur“
TPS = Toyota Production SystemJulian Weiß / Simon Genter VU6
Qualitätsmanagement
• Low Context Gesellschaft: z.B. USA „Individuum steht an oberster Stelle“
• High Context Gesellschaft z.B. Japan „Gruppenzugehörigkeit steht an oberster Stelle“
Beispiel: Toyota Werk in Kentucky, USA
• Es wird nicht erwartet das sich Amerikaner zu „Toyota-Leuten“ entwickeln
• Es werden die zentralen Toyota-Werte vermittelt: Respekt, KVP, Personalentwicklung
3. Die Toyota Kultur
„Exkurs: Veränderungsmanagement nach Kotter“
TPS = Toyota Production SystemJulian Weiß / Simon Genter VU6
Qualitätsmanagement
Die Vision des Wandels kommunizieren
Vision und Strategie entwickeln
Eine Führungskoalition aufbauen
Ein Gefühl für die Dringlichkeit erzeugen
3. Die Toyota Kultur
„Exkurs: Veränderungsmanagement nach Kotter“
TPS = Toyota Production SystemJulian Weiß / Simon Genter VU6
Qualitätsmanagement
Neue Ansätze der Kultur verankern
Erfolge konsolidieren und weitere Veränderungen einleiten
Schnelle Erfolge erzielen
Mitarbeiter auf breiter Basis befähigen
Quellen
TPS = Toyota Production SystemJulian Weiß / Simon Genter VU6
Qualitätsmanagement
Literatur
• Organisationskultur „The Ed Schein Corporate Culture Survival Guide“ -Edgar H. Schein-
• Die Toyota Kultur: Das Herz und die Seele von "Der Toyota Weg“ -Liker/Hoseus-
• Praxisbuch Der Toyota Weg: Für jedes Unternehmen -Liker/Hoseus-
• High-Performance-Organisationen: Wie Unternehmen eine Hochleistungskultur aufbauen -Heidbrink/Jenewein-
• Leading Change: Wie Sie Ihr Unternehmen in 8 Schritten erfolgreich verändern -John P. Kotter-
Online
• http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/unternehmenskultur.html
• http://www.deming.ch/downloads/D_Toyota.pdf
• http://www.pdf.toyota-forklifts-info.de/Broschuere_TPS.pdf
• http://www.artoflean.com/files/Basic_TPS_Handbook_v1.pdf
Abbildungen
• http://www.pdf.toyota-forklifts-info.de/Broschuere_TPS.pdf
• Die Toyota Kultur: Das Herz und die Seele von "Der Toyota Weg“ -Liker/Hoseus-
TPS = Toyota Production SystemJulian Weiß / Simon Genter VU6
Qualitätsmanagement
Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit,
bestehen noch offene Fragen?
TPS = Toyota Production System
Julian Weiß / Simon Genter VU6
Qualitätsmanagement
Differenzierung nach Heidbrink/Jenewein
Transformationale
Kultur
Transaktionale
Kultur
Organisationskulturen
3. Die Toyota Kultur
„ Was ist Kultur“ Backup
TPS = Toyota Production System
Julian Weiß / Simon Genter VU6
Qualitätsmanagement
Differenzierung nach Heidbrink/Jenewein
Transaktionale Kultur
Unternehmen mit einer ausgeprägten transaktionalen Kultur sind wie ein interner
Marktplatz aufgebaut: Mitarbeiter stellen ihre Arbeitskraft zur Verfügung und
erhalten dafür Geld. Im Wesenskern geht es um den Austausch von beschränkten
Ressourcen.
Merkmale:
• Stark Leistungsabhängiges Vergütungssystem
• Top-down-Entscheidungskette
• Identifikation der Mitarbeiter mit der Unternehmensvision ist gering
3. Die Toyota Kultur
„ Was ist Kultur“ Backup
TPS = Toyota Production System
Julian Weiß / Simon Genter VU6
Qualitätsmanagement
Differenzierung nach Heidbrink/Jenewein
Transformationale Kultur
Bei Unternehmen mit einer ausgeprägten transformationalen Kultur steht die
gemeinsame übergeordnete Unternehmensvision im Vordergrund. Mitarbeitern
wird unterstellt, dass sie freiwillig Teil des Unternehmens sind und ihren Beitrag zum
Erreichen der langfristigen Ziele leisten.
Merkmale:
• Gemeinsame Vision der Vorgesetzten und Mitarbeiter
• Starke Identifikation mit dem Unternehmen
• Ideen der Mitarbeiter sind willkommen
• Starker Fokus auf der Wandlungsfähigkeit des Unternehmens
3. Die Toyota Kultur
„ Was ist Kultur“ Backup
2. TPS House
„Das Fundament des TPS“
TPS = Toyota Production System
Heijunka:
Der Begriff Heijunka beschreibt das Fundament des TPS-Konzepts für Just-in-
Time-Prozesse – d. h. für Prozesse, bei denen zur Minimierung der
Lagerbestandskosten die benötigten Teile immer erst dann an ihrem
Verwendungsort eintreffen, wenn sie tatsächlich gebraucht werden.
Julian Weiß / Simon Genter VU6
Qualitätsmanagement
Backup
3. Die Toyota Kultur
„Fernöstliche und westliche Einstellung zu Belohnung und Anerkennung“
TPS = Toyota Production SystemJulian Weiß / Simon Genter VU6
Qualitätsmanagement
Westliche Kultur:
Werte und Verhaltensweisen
Asiatische Kultur:
Werte und Verhaltensweisen
Belohnung und Anerkennung
Toyota Japan
Mod. Belohnung und Anerkennung
Toyota USA
• Als Einzelner für seine
Leistungen anerkannt werden
• Erfolg der Gruppe zuschreiben
• Persönliche Schuld für Versagen
übernehmen
• Individuelle Anerkennung bringt
in Verlegenheit
• Bezahlung innerhalb einer
Tätigkeitskategorie gleich
• Steigt nach der Dauer der
Betriebszugehörigkeit
• Keine individuelle
Anerkennung der Leistung nur
des Teams
• Bezahlung basiert auf
Tätigkeitskategorie, Dauer der
Betriebszugehörigkeit, Leistung
des Unternehmens und des
Werkes
• Management erhält individuelle
Boni
• Kontrolle über individuelle
Auswahlmöglichkeiten,
Selbstbestimmung
• Zu einer Gruppe gehören und
mittels Teamarbeit die Ziele des
Teams erreichen
• Team erhält Belohnung und
Anerkennung
• Boni für Teamleistung
• Gruppenbelohnung und
individuelle Boni
• Bedürfnis nach Bestätigung
anderer
• Keine Anerkennung für bloße
Pflichterfüllung
• Bedürfnis nach kritischem
Feedback
• Kritische Reflektion der
Schwächen
• Selten Lob für gute Arbeit
• Laufendes Coaching zum Zweck
positiven ebenso kritischen
Feedbacks
Backup
3. Die Toyota Kultur
„Fernöstliche und westliche Einstellung zu Belohnung und Anerkennung“
TPS = Toyota Production SystemJulian Weiß / Simon Genter VU6
Qualitätsmanagement
VORSICHT BEI IMITATION TOYOTAS:
Das Kulturdenken Toyotas kollidiert mit der westlichen Unternehmenskultur
• Belohnung einzelner für die Erreichung der eignen Ziele, zulasten der Team- oder
Unternehmensziele
• Einsatz eines Systems von Strafen zur Disziplinierung der Mitarbeiter anstatt der
Problemlösung im Rahmen einer Korrekturmaßnahme
• Führungskräfte, die ihr Handeln auf kurzfriste Ergebnisse ausrichten anstatt eine Reihe von
Werten und Prinzipien auf den Prozess, der die Ergebnisse nach sich zieht
• Belohnung der Führungskräfte mit kurzfristigen Boni anstatt langfristige Anreize zu schaffen
All diese, meist tief verwurzelten Kulturgedanken müssen auf allen Ebenen des Unternehmens
Schritt für Schritt beseitigt werden. Erst dann kann mit dem Gedanken gespielt werden ein
Belohnungssystem wie Toyota es hat einzuführen
Backup
3. Die Toyota Kultur
„Fallbeispiel“
TPS = Toyota Production System
TMMK = Toyota Motor Manufacturing Kentucky
Julian Weiß / Simon Genter VU6
Qualitätsmanagement
„Der ehemalige Präsident von Ford, Red Polling, bat um eine Führung durch TMMK und wollte
gerne mit leitenden Angestellten sprechen. Herr Cho war einverstanden und traf die nötigen
Vorbereitungen. [...] Sie (Polling und seine Ford Mitarbeiter) durften gehen, wohin sie wollten
und jede beliebige Frage stellen. Nach eineinhalb Stunden fraget Cho: „Welchen Eindruck haben
Sie gewonnen?“ Polling sagte: „Ich habe nichts ungewöhnliches gesehen.“ [...] Es war klar, dass
Herr Polling von dem Besuch enttäuscht war und nicht das gesehen hatte, was er erwartet
hatte. Nach dem Besuch rief Herr Cho sein Team zusammen, das die Führung arrangiert hatte
und sagte: „Wir haben heute eine sehr wertvolle Lektion gelernt. Wir haben dieselbe Ausrüstung
und dasselbe System wie Ford, aber was Herr Pollig nicht erkannt hat, ist unser
Wettbewerbsvorteil, der in unseren Mitarbeitern schlummert. Wir sind erfolgreich, weil wir viele
intelligente, engagierte und höchst erfolgreiche Teammitglieder besitzen.“
Backup
3. Die Toyota Kultur
„Analyse des Fallbeispiels“
TPS = Toyota Production SystemJulian Weiß / Simon Genter VU6
Qualitätsmanagement
• Beobachtungen werden nur auf der Ebene der Artefakte festgestellt
• Fragen zur Toyota Kultur beziehen sich nur auf Artefakt- und Verhaltensebene
• Toyota hat nur kleine Belohnungen auf der Teamebene aber bedeutende Boni, die
alle erhalten, wenn das Unternehmen ein gutes Ergebnis erwirtschaftet
• Dieser Ansatz spiegelt den hohen Stellenwert der Teamarbeit wieder
• Toyota fordert ein Höchstmaß an Verantwortungsgefühl und unternehmerischem
Denken an ihre Teammitglieder und machen diesen deutlich, dass ihr Schicksal an
dasjenige des Unternehmens gebunden ist.
Bei Toyota decken sich also die „Unausgesprochenen gemeinsamen Annahmen“ mit
den „öffentlich propagierten Werten“ und den dazugehörigen „Artefakten“, dies ist
möglicherweise verantwortlich für den Erflog Toyotas und dem Verlangen anderer
Unternehmen dieses Erfolgsmodell zu kopieren.
Backup

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Präsentation final (1)

  • 1. Vortrag im Rahmen der Vorlesung Qualitätsmanagement Thema: Toyota Production System Referenten: Julian Weiß (31740), Simon Gentner (31893) Julian Weiß / Simon Genter VU6 Qualitätsmanagement
  • 2. Agenda 1. Definition / Geschichte 2. TPS House 3. Die Toyota Kultur TPS = Toyota Production System Julian Weiß / Simon Genter VU6 Qualitätsmanagement
  • 3. 1. Definition und Geschichte des TPS Definition: Das Toyota Produktionssystem versetzt Mitarbeiter in die Lage, die Qualität durch ständige Verbesserung von Prozessen und Vermeidung der Verschwendung von natürlichen, menschlichen und unternehmerischen Ressourcen zu optimieren. Das TPS wirkt sich auf jeden Aspekt der Organisation aus und beinhaltet eine gemeinsame Basis an Werten, Wissen und Verfahren. Die Mitarbeiter werden mit gut definierten Verantwortlichkeiten in jedem Produktionsschritt betraut, und jedes Teammitglied wird ermutigt, nach Verbesserungen zu streben. TPS = Toyota Production System Julian Weiß / Simon Genter VU6 Qualitätsmanagement
  • 4. 1. Definition und Geschichte des TPS Geschichte: • 1902 Erfindung des ersten vollautomatischen Webstuhl • 1937 Gründung der Toyota Motor Corporation • Taiichi Ohno (Toyota Ingenieur) sollte Produktivität der TMC erhöhen • Beeinflussung Taiichi Ohnos durch Dr. W. Edwards Deming, dem amerikanischen Pionier der Qualitätskontrolle • Taiichi Ohno gilt als wahrer Erfinder des TPS TPS = Toyota Production System TMC = Toyota Motor Corporation Julian Weiß / Simon Genter VU6 Qualitätsmanagement
  • 5. 2. TPS House Ziele des TPS TPS = Toyota Production System Julian Weiß / Simon Genter VU6 Qualitätsmanagement
  • 6. 2. TPS House Ziele des TPS TPS = Toyota Production System • Qualität • Kosten • Lieferung • Umwelt • Sicherheit Julian Weiß / Simon Genter VU6 Qualitätsmanagement
  • 7. 2. TPS House Ziele des TPS TPS = Toyota Production System Qualität: • Belieferung von Kunden mit Einwandfreier Ware • Fehlerfreie Produkte eliminieren Nacharbeit und „Abfall“ welche die Kosten reduzieren • Das reduzieren der Kosten erlaubt es wettbewerbsfähig auf dem globalen Markt zu bleiben und Marktanteile zu vergrößern Julian Weiß / Simon Genter VU6 Qualitätsmanagement
  • 8. 2. TPS House Ziele des TPS TPS = Toyota Production System Kosten: • Kostenreduzierung durch Verschwendungsminimierung • Um der Kundennachfrage nach günstigeren Preise entgegenzukommen aber trotzdem noch die Margen und Profite aufrecht zu halten muss ständig „Abfall“ vermieden und Kosten reduziert werden • Das Prinzip der Kostenreduzierung beachtet, dass Kosten effektiv durch „schlanke“ Herstellungsmethoden beeinflusst werden können Julian Weiß / Simon Genter VU6 Qualitätsmanagement
  • 9. 2. TPS House Ziele des TPS TPS = Toyota Production System Lieferung: • Kundenorientiert • Reibungsloser, kontinuierlicher Produktionsfluss • Geplante und gemessene Arbeitszykluszeiten und durch Nachfrage gesteuerte Warenbewegung  Pünktliche Lieferungen an den Kunden Julian Weiß / Simon Genter VU6 Qualitätsmanagement
  • 10. 2. TPS House Ziele des TPS TPS = Toyota Production System Umwelt: • 3 R‘s: reduce – reuse – recycle • Beseitigung von Muda wirkt sich ebenfalls positiv auf die Umwelt aus • Berücksichtigung der Umwelt in jeder Phase der Lebensdauer eines Produktes: Entwicklung, Fertigung, Betrieb und Recycling Julian Weiß / Simon Genter VU6 Qualitätsmanagement
  • 11. 2. TPS House Ziele des TPS TPS = Toyota Production System Sicherheit und Moral: • Sicherheit am Arbeitsplatz ist ein wichtiger Faktor für ständige Verbesserung • Reduzierung der Gefahren am Arbeitsplatz zeigt Respekt vor Menschen • Sicherheit darf niemals im Namen der Produktivität geopfert werden • Toyota setzt deshalb auf standardisierte Arbeitsweisen und die 5s- Methode • Jeder Toyota Mitarbeiter ist angehalten zu einem kreativen und „positiven“ Arbeitsplatz beizutragen Julian Weiß / Simon Genter VU6 Qualitätsmanagement
  • 12. 2. TPS House „Säulen des TPS“ TPS = Toyota Production System Just in Time: Die Just-in- Time-Produktion beruht auf fein abgestimmten Prozessen beim Montageablauf, bei denen immer nur die Mengen an Teilen zum Einsatz kommen, die tatsächlich benötigt werden, und zwar genau dann, wenn sie erforderlich sind (siehe auch Heijunka) Beseitigung von Verschwendung (Muda – Muri –Mura): Verschwendung – definiert als alles, was keinen Wert hinzufügt – schließt auch Dinge ein, die normalerweise vielleicht nicht als Verschwendung angesehen werden, z. B. Überproduktion, zu große Bestände, Nacharbeiten sowie überflüssige Bewegungen, Verarbeitung und Wartezeiten Julian Weiß / Simon Genter VU6 Qualitätsmanagement
  • 13. 2. TPS House „Säulen des TPS“ TPS = Toyota Production System Taktzeiten: Zeitplanung ist ein zentrales Element des TPS. Der Takt ist die Rate der Kundennachfrage, d. h. im Grunde das, was der Markt benötigt. Entscheidend ist es, den Arbeitszyklus mit der Nachfrage zu synchronisieren, um eine Unter- oder Überproduktion zu vermeiden. Durch Optimierung der Taktzeit wird im gesamten Prozess die Gefahr von Verzug oder Produktionsüberschüssen beseitigt und so Verschwendung und Ineffizienz reduziert Julian Weiß / Simon Genter VU6 Qualitätsmanagement
  • 14. 2. TPS House „Säulen des TPS“ TPS = Toyota Production System Kanban Karte: Die Kanban-Karte ist ein simples, aber gut sichtbares Hilfsmittel, das im TPS für die Bauteilanforderung nach Bedarf verwendet wird. Das heißt, im Montagebereich wird nur ein Mindestvorrat an Bauteilen vorgehalten. Bevor die Bestände ausgehen, sorgt eine Kanban-Karte mit Anweisungen vom Bediener für eine Just-in-Time-Lieferung. Der Prozess basiert auf einem “Pull- Prinzip”, d. h. er wird von der Nachfrage gesteuert – Bauteile werden nur angefordert, wenn sie benötigt werden. Julian Weiß / Simon Genter VU6 Qualitätsmanagement
  • 15. 2. TPS House „Säulen des TPS“ TPS = Toyota Production System Jidoka: Das TPS-Prinzip des Jidoka baut in jeden Schritt des Produktionsprozesses Qualitätskontrollen ein. In der gesamten Fertigungslinie wird die Qualität überwacht, wobei jedes Teammitglied für die Durchführung von Qualitätskontrollen verantwortlich ist, bevor es seine halbfertigen Erzeugnisse an die nächste Station weitergibt. Wird ein Mangel oder Fehler festgestellt, dann wird sofort nach einer geeigneten Lösung gesucht – selbst wenn das einen vorübergehenden Produktionsstopp bedeutet. Julian Weiß / Simon Genter VU6 Qualitätsmanagement
  • 16. 2. TPS House „Säulen des TPS“ TPS = Toyota Production System Genchi Genbutsu: Genchi Genbutsu bedeutet, sich nicht auf Informationen von anderen zu verlassen, sondern “zur Quelle zu gehen” und das Problem selbst zu beurteilen, um sich so ein umfassendes und korrektes Bild zu machen. Andon Tafel: Die Andon-Tafel ist eine einfache, aber gut sichtbare elektronische Tafel, die den Status der Fertigungslinien anzeigt. Sie informiert das Management sofort, wenn ein Mitarbeiter einen Fehler feststellt, und identifiziert präzise, wo der Fehler aufgetreten ist. Julian Weiß / Simon Genter VU6 Qualitätsmanagement
  • 17. 2. TPS House „Das Fundament des TPS“ TPS = Toyota Production System Standardisierung: Ein weiteres Schlüsselelement für die Qualitätssicherung ist die Standardisierung. Die Entwicklung von und Stützung auf standardisierte Arbeitsaufgaben sorgt nicht nur für ein konstant hohes Qualitätsniveau, sondern hält auch das Produktionstempo aufrecht und bietet ein Benchmark für kontinuierliche Verbesserungen. Kaizen: Kaizen bedeutet, dass alle Teammitglieder in der gesamten Organisation kontinuierlich nach Verbesserungsmöglichkeiten für die betrieblichen Abläufe suchen und dieser Verbesserungsprozess auf allen Unternehmensebenen unterstützt wird. Zudem erfordert Kaizen Klarheit darüber, was erreicht werden soll – die Formulierung von klaren Zielstellungen und Vorgaben für Verbesserungen. Julian Weiß / Simon Genter VU6 Qualitätsmanagement
  • 18. 2. TPS House „Der Kern des TPS“ TPS = Toyota Production System Thinking People System: Die Mitarbeiter werden dazu aufgefordert, über Prozesse nachzudenken und bei Bedarf rechtzeitig einzugreifen, um den den Prozess reibungslos am Laufen zu halten. Der Mitarbeiter wird dadurch in den Prozesserfolg eingebunden. Das thinking people system verlässt sich nicht nur darauf, dass Verbesserungen von Experten oder dem Management entwickelt werden, sondern es werden die Kenntnisse, Erfahrungen und Fähigkeiten jedes einzelnen Mitarbeiters welcher unmittelbar an einem Prozess arbeitet genutzt. Julian Weiß / Simon Genter VU6 Qualitätsmanagement
  • 19. 2. TPS House „Der Kern des TPS“ TPS = Toyota Production System 5 S: Alle Mitarbeiter werden unabhängig ihrer Stellung gleich behandelt. Toyota legt Wert darauf, am Arbeitsplatz eine Atmosphäre des Stolzes und der Effizienz zu Pflegen. Dies wird durch die „5 S“ unterstützt: Sieben – Sortieren – Säubern – Systematisieren – Selbstdisziplin 5 Warum Fragen: Jede geplante Verbesserung muss auf 5 Stufen mit der Frage „Warum“ auf ihre Logik überprüft werden, damit wirklich Klarheit über ihren Wert besteht. Julian Weiß / Simon Genter VU6 Qualitätsmanagement
  • 20. 3. Die Toyota Kultur „Was ist Kultur“ TPS = Toyota Production System Julian Weiß / Simon Genter VU6 Qualitätsmanagement Allgemeine Definition des Kulturbegriffs: Grundgesamtheit gemeinsamer Werte, Normen und Einstellungen, welche die Entscheidungen, die Handlungen und das Verhalten der Organisationsmitglieder prägen. http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/unternehmenskultur.html
  • 21. 3. Die Toyota Kultur „Was ist Kultur“ TPS = Toyota Production System Julian Weiß / Simon Genter VU6 Qualitätsmanagement • Die 3 Ebenen der Unternehmenskultur nach Edgar Schein: 1. Artefakte • Sichtbare Organisationsstrukturen und Organisationsprozesse. 2. Öffentlich propagierte Werte • Strategien, Ziele, Philosophien (Rechtfertigungen) 3. Grundlegende unausgesprochene Annahmen • Unbewusste, für selbstverständlich gehaltene Überzeugungen, Wahrnehmungen, Gedanken und Gefühle (letztlich die Quelle der Werte und des Handelns)
  • 22. 3. Die Toyota Kultur „Was ist Kultur“ TPS = Toyota Production System Julian Weiß / Simon Genter VU6 Qualitätsmanagement Artefakte • Augenfälligste Ebene der Kultur • Architekturen, Ausstattung, Atmosphäre, Verhalten der Mitarbeiter • Auf der Ebene der Artefakte ist die Kultur sehr klar und hat unmittelbare emotionale Auswirkungen • Vorsicht: Man weiß aber nicht was dies alles Bedeutet und warum sich Mitarbeiter verhalten wie man es beobachtet Was sehen wir?
  • 23. 3. Die Toyota Kultur „Was ist Kultur“ TPS = Toyota Production System Julian Weiß / Simon Genter VU6 Qualitätsmanagement Öffentlich propagierte Werte • Die Frage nach den Werten des Unternehmens • Als erstes erfährt man die „öffentliche vertretenen Werte“ des Unternehmens sowie Teamarbeit, Kundenorientierung, Produktqualität usw. • Achtung: Vergleicht man zwei Unternehmen deren Artefakte total verschieden sind können sich deren öffentlich propagierten Werte decken • Dies zeigt, dass das offene Verhalten von einer tieferen Denk – und Wahrnehmungsebene gesteuert wird und diese gilt es zu entschlüsseln Was sie sagen
  • 24. 3. Die Toyota Kultur „Was ist Kultur“ TPS = Toyota Production System Julian Weiß / Simon Genter VU6 Qualitätsmanagement Unausgesprochene gemeinsame Annahmen • Zum Verständnis der Tiefsten ebene muss man die Geschichte eines Unternehmens betrachten • Was sind die Werte und Überzeugungen der Gründer • Überzeugungen und Werte werden erst dann allgemein und selbstverständlich wenn das Unternehmen mit diesen propagierten Werten Erfolg hat • Mitarbeiter müssen verstehen das exakt diese Werte und Überzeugungen (des Gründers und Leiters) zum Erflog des Unternehmens führten. • Im Idealfall decken sich diese entdeckten Werte mit denen die öffentlich propagiert werden Woran sie glauben und wonach sie handeln
  • 25. 3. Die Toyota Kultur „Die 3 Ebenen projiziert auf Toyota“ TPS = Toyota Production System Julian Weiß / Simon Genter VU6 Qualitätsmanagement Am Beispiel des Andon Systems: Artefakte: Das Andon System ist ein Artefakt des Unternehmens Öffentlich propagierte Werte: Probleme ans Licht bringen und kontinuierliche Verbesserung des Systems; Organisation legt mehr Wert auf Qualität als auf die Erfüllung von Produktionsvorgaben Grundlegende unausgesprochene Annahmen: Vertrauensvolle Atmosphäre, in der es nicht darauf ankommt, ob das ziehen der Notbremse tatsächlich erforderlich ist oder nicht. Der Mitarbeiter brauch keine Strafe fürchten, sondern kann sich auf eine Belohnung freuen falls wirklich ein Problem identifiziert wird
  • 26. 3. Die Toyota Kultur „Das Humansystem-Modell“ TPS = Toyota Production SystemJulian Weiß / Simon Genter VU6 Qualitätsmanagement
  • 27. 3. Die Toyota Kultur „Das Humansystem-Modell“ TPS = Toyota Production SystemJulian Weiß / Simon Genter VU6 Qualitätsmanagement • Außerhalb des Mitarbeiter Wertstroms: • Output: qualitätsbewusste Menschen, die qualitativ hochwertige Produkte pünktlich und zu geringen Kosten herstellen • Input: Philosophie, Werte, Partnerschaften, qualifiziertes Personal ... • Der Kern des Mitarbeiter Wertstroms: 1. Gewinnung von Mitarbeitern 2. Entwicklung der Mitarbeiter 3. Engagement der Mitarbeiter 4. Inspiration der Mitarbeiter
  • 28. 3. Die Toyota Kultur „Das Humansystem-Modell“ TPS = Toyota Production SystemJulian Weiß / Simon Genter VU6 Qualitätsmanagement • Prozesse zur Unterstützung der Mitarbeiter und laufendes Management: 1. Arbeitsgruppen und Problemlösung im Team 2. Saubere und sichere Arbeitsumgebung 3. Zweiwege-Kommunikation und visuelles Management 4. Dienende Führung • Der organisatorische Unterstützungsprozess und die Funktion der Personalabteilung: 1. Verpflichtung auf Beschäftigung 2. Faire und einheitliche Richtlinien und Praktiken des Personalmanagements 3. Anerkennung von Teamarbeit, individuelle Beförderung in langen Intervallen 4. Hoshin kanri (Policy Deployment)
  • 29. 3. Die Toyota Kultur „Was Verpflichtung gegenüber Toyota bedeutet“ TPS = Toyota Production SystemJulian Weiß / Simon Genter VU6 Qualitätsmanagement ENGAGEMENT „Einsatz oder Hingabe für eine Sache oder Beziehung“ • Teammitglieder sollen sich freiwillig für die Sache und die Beziehung engagieren • Toyota fordert echtes Engagement: • Fehler zugeben • Respektvoller Umgang mit Menschen • Mit Leidenschaft Problemlösungen erarbeiten • Sich selbst im Unternehmen einbringen
  • 30. 3. Die Toyota Kultur „Was Verpflichtung gegenüber Toyota bedeutet“ TPS = Toyota Production SystemJulian Weiß / Simon Genter VU6 Qualitätsmanagement • Externe Belohnungen wie Geld führen nicht zu echtem Engagement • Echtes Engagement entsteht durch innere oder intrinsische Motivation, was bedeutet einen Antrieb der im Inneren des Individuums selbst entsteht. • Menschen streben nach Befriedigung; sie wollen aus einer bereichernden Tätigkeit Energie beziehen, unabhängig davon, ob man sie für konkrete Verhaltensweisen belohnt. • Im Vergleich: extrinsische Motivation bedeutet, dass ein Mensch nur das Nötigste tut um sich seine Belohnung zu sichern.
  • 31. 3. Die Toyota Kultur „Östliche Kultur vs. Westliche Kultur“ TPS = Toyota Production SystemJulian Weiß / Simon Genter VU6 Qualitätsmanagement • Low Context Gesellschaft: z.B. USA „Individuum steht an oberster Stelle“ • High Context Gesellschaft z.B. Japan „Gruppenzugehörigkeit steht an oberster Stelle“ Beispiel: Toyota Werk in Kentucky, USA • Es wird nicht erwartet das sich Amerikaner zu „Toyota-Leuten“ entwickeln • Es werden die zentralen Toyota-Werte vermittelt: Respekt, KVP, Personalentwicklung
  • 32. 3. Die Toyota Kultur „Exkurs: Veränderungsmanagement nach Kotter“ TPS = Toyota Production SystemJulian Weiß / Simon Genter VU6 Qualitätsmanagement Die Vision des Wandels kommunizieren Vision und Strategie entwickeln Eine Führungskoalition aufbauen Ein Gefühl für die Dringlichkeit erzeugen
  • 33. 3. Die Toyota Kultur „Exkurs: Veränderungsmanagement nach Kotter“ TPS = Toyota Production SystemJulian Weiß / Simon Genter VU6 Qualitätsmanagement Neue Ansätze der Kultur verankern Erfolge konsolidieren und weitere Veränderungen einleiten Schnelle Erfolge erzielen Mitarbeiter auf breiter Basis befähigen
  • 34. Quellen TPS = Toyota Production SystemJulian Weiß / Simon Genter VU6 Qualitätsmanagement Literatur • Organisationskultur „The Ed Schein Corporate Culture Survival Guide“ -Edgar H. Schein- • Die Toyota Kultur: Das Herz und die Seele von "Der Toyota Weg“ -Liker/Hoseus- • Praxisbuch Der Toyota Weg: Für jedes Unternehmen -Liker/Hoseus- • High-Performance-Organisationen: Wie Unternehmen eine Hochleistungskultur aufbauen -Heidbrink/Jenewein- • Leading Change: Wie Sie Ihr Unternehmen in 8 Schritten erfolgreich verändern -John P. Kotter- Online • http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/unternehmenskultur.html • http://www.deming.ch/downloads/D_Toyota.pdf • http://www.pdf.toyota-forklifts-info.de/Broschuere_TPS.pdf • http://www.artoflean.com/files/Basic_TPS_Handbook_v1.pdf Abbildungen • http://www.pdf.toyota-forklifts-info.de/Broschuere_TPS.pdf • Die Toyota Kultur: Das Herz und die Seele von "Der Toyota Weg“ -Liker/Hoseus-
  • 35. TPS = Toyota Production SystemJulian Weiß / Simon Genter VU6 Qualitätsmanagement Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit, bestehen noch offene Fragen?
  • 36. TPS = Toyota Production System Julian Weiß / Simon Genter VU6 Qualitätsmanagement Differenzierung nach Heidbrink/Jenewein Transformationale Kultur Transaktionale Kultur Organisationskulturen 3. Die Toyota Kultur „ Was ist Kultur“ Backup
  • 37. TPS = Toyota Production System Julian Weiß / Simon Genter VU6 Qualitätsmanagement Differenzierung nach Heidbrink/Jenewein Transaktionale Kultur Unternehmen mit einer ausgeprägten transaktionalen Kultur sind wie ein interner Marktplatz aufgebaut: Mitarbeiter stellen ihre Arbeitskraft zur Verfügung und erhalten dafür Geld. Im Wesenskern geht es um den Austausch von beschränkten Ressourcen. Merkmale: • Stark Leistungsabhängiges Vergütungssystem • Top-down-Entscheidungskette • Identifikation der Mitarbeiter mit der Unternehmensvision ist gering 3. Die Toyota Kultur „ Was ist Kultur“ Backup
  • 38. TPS = Toyota Production System Julian Weiß / Simon Genter VU6 Qualitätsmanagement Differenzierung nach Heidbrink/Jenewein Transformationale Kultur Bei Unternehmen mit einer ausgeprägten transformationalen Kultur steht die gemeinsame übergeordnete Unternehmensvision im Vordergrund. Mitarbeitern wird unterstellt, dass sie freiwillig Teil des Unternehmens sind und ihren Beitrag zum Erreichen der langfristigen Ziele leisten. Merkmale: • Gemeinsame Vision der Vorgesetzten und Mitarbeiter • Starke Identifikation mit dem Unternehmen • Ideen der Mitarbeiter sind willkommen • Starker Fokus auf der Wandlungsfähigkeit des Unternehmens 3. Die Toyota Kultur „ Was ist Kultur“ Backup
  • 39. 2. TPS House „Das Fundament des TPS“ TPS = Toyota Production System Heijunka: Der Begriff Heijunka beschreibt das Fundament des TPS-Konzepts für Just-in- Time-Prozesse – d. h. für Prozesse, bei denen zur Minimierung der Lagerbestandskosten die benötigten Teile immer erst dann an ihrem Verwendungsort eintreffen, wenn sie tatsächlich gebraucht werden. Julian Weiß / Simon Genter VU6 Qualitätsmanagement Backup
  • 40. 3. Die Toyota Kultur „Fernöstliche und westliche Einstellung zu Belohnung und Anerkennung“ TPS = Toyota Production SystemJulian Weiß / Simon Genter VU6 Qualitätsmanagement Westliche Kultur: Werte und Verhaltensweisen Asiatische Kultur: Werte und Verhaltensweisen Belohnung und Anerkennung Toyota Japan Mod. Belohnung und Anerkennung Toyota USA • Als Einzelner für seine Leistungen anerkannt werden • Erfolg der Gruppe zuschreiben • Persönliche Schuld für Versagen übernehmen • Individuelle Anerkennung bringt in Verlegenheit • Bezahlung innerhalb einer Tätigkeitskategorie gleich • Steigt nach der Dauer der Betriebszugehörigkeit • Keine individuelle Anerkennung der Leistung nur des Teams • Bezahlung basiert auf Tätigkeitskategorie, Dauer der Betriebszugehörigkeit, Leistung des Unternehmens und des Werkes • Management erhält individuelle Boni • Kontrolle über individuelle Auswahlmöglichkeiten, Selbstbestimmung • Zu einer Gruppe gehören und mittels Teamarbeit die Ziele des Teams erreichen • Team erhält Belohnung und Anerkennung • Boni für Teamleistung • Gruppenbelohnung und individuelle Boni • Bedürfnis nach Bestätigung anderer • Keine Anerkennung für bloße Pflichterfüllung • Bedürfnis nach kritischem Feedback • Kritische Reflektion der Schwächen • Selten Lob für gute Arbeit • Laufendes Coaching zum Zweck positiven ebenso kritischen Feedbacks Backup
  • 41. 3. Die Toyota Kultur „Fernöstliche und westliche Einstellung zu Belohnung und Anerkennung“ TPS = Toyota Production SystemJulian Weiß / Simon Genter VU6 Qualitätsmanagement VORSICHT BEI IMITATION TOYOTAS: Das Kulturdenken Toyotas kollidiert mit der westlichen Unternehmenskultur • Belohnung einzelner für die Erreichung der eignen Ziele, zulasten der Team- oder Unternehmensziele • Einsatz eines Systems von Strafen zur Disziplinierung der Mitarbeiter anstatt der Problemlösung im Rahmen einer Korrekturmaßnahme • Führungskräfte, die ihr Handeln auf kurzfriste Ergebnisse ausrichten anstatt eine Reihe von Werten und Prinzipien auf den Prozess, der die Ergebnisse nach sich zieht • Belohnung der Führungskräfte mit kurzfristigen Boni anstatt langfristige Anreize zu schaffen All diese, meist tief verwurzelten Kulturgedanken müssen auf allen Ebenen des Unternehmens Schritt für Schritt beseitigt werden. Erst dann kann mit dem Gedanken gespielt werden ein Belohnungssystem wie Toyota es hat einzuführen Backup
  • 42. 3. Die Toyota Kultur „Fallbeispiel“ TPS = Toyota Production System TMMK = Toyota Motor Manufacturing Kentucky Julian Weiß / Simon Genter VU6 Qualitätsmanagement „Der ehemalige Präsident von Ford, Red Polling, bat um eine Führung durch TMMK und wollte gerne mit leitenden Angestellten sprechen. Herr Cho war einverstanden und traf die nötigen Vorbereitungen. [...] Sie (Polling und seine Ford Mitarbeiter) durften gehen, wohin sie wollten und jede beliebige Frage stellen. Nach eineinhalb Stunden fraget Cho: „Welchen Eindruck haben Sie gewonnen?“ Polling sagte: „Ich habe nichts ungewöhnliches gesehen.“ [...] Es war klar, dass Herr Polling von dem Besuch enttäuscht war und nicht das gesehen hatte, was er erwartet hatte. Nach dem Besuch rief Herr Cho sein Team zusammen, das die Führung arrangiert hatte und sagte: „Wir haben heute eine sehr wertvolle Lektion gelernt. Wir haben dieselbe Ausrüstung und dasselbe System wie Ford, aber was Herr Pollig nicht erkannt hat, ist unser Wettbewerbsvorteil, der in unseren Mitarbeitern schlummert. Wir sind erfolgreich, weil wir viele intelligente, engagierte und höchst erfolgreiche Teammitglieder besitzen.“ Backup
  • 43. 3. Die Toyota Kultur „Analyse des Fallbeispiels“ TPS = Toyota Production SystemJulian Weiß / Simon Genter VU6 Qualitätsmanagement • Beobachtungen werden nur auf der Ebene der Artefakte festgestellt • Fragen zur Toyota Kultur beziehen sich nur auf Artefakt- und Verhaltensebene • Toyota hat nur kleine Belohnungen auf der Teamebene aber bedeutende Boni, die alle erhalten, wenn das Unternehmen ein gutes Ergebnis erwirtschaftet • Dieser Ansatz spiegelt den hohen Stellenwert der Teamarbeit wieder • Toyota fordert ein Höchstmaß an Verantwortungsgefühl und unternehmerischem Denken an ihre Teammitglieder und machen diesen deutlich, dass ihr Schicksal an dasjenige des Unternehmens gebunden ist. Bei Toyota decken sich also die „Unausgesprochenen gemeinsamen Annahmen“ mit den „öffentlich propagierten Werten“ und den dazugehörigen „Artefakten“, dies ist möglicherweise verantwortlich für den Erflog Toyotas und dem Verlangen anderer Unternehmen dieses Erfolgsmodell zu kopieren. Backup