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Ein Kamel geht eher durch ein Nadelöhr, wenn es leicht eingefettet ist.  Kehlog Albran
Marke(n)
Vision (shared values) Tohelpyouinnovateanddelightyourcustomers in everyway Share ourexpertisewithyou Create profitable solutionstailoredtoyou Deliversafequality – every time Take thelead on … Table top cooking? Buffet solutions? Front cooking? Besociallyandenvironmentallyaware
Ziele SPRING als vertrauenswürdigen Partner am Markt etablieren; erst im Retail- (HH), gefolgt von Professionellen- und Gastronomie- (FS) Bereichen (B2B) SPRING als premium Produkte (HH) sowie solution-provider (FS) am Markt etablieren (B2C) SPRING als innovativen und leading Nischen-player präsentieren und klar positionieren (Segment-Marketing)
Situation Heute Produkte sind seit Monaten (Jahren!) nicht in adäquater Menge verfügbar; sehr variabel (bis schlecht) in Qualität und mit hohen (Kunden-Dienst) post-sales Kosten verbunden; Kunden, Distributoren und Agenten sind unzufrieden Preise und Vertrieb basieren auf Gefühl, bzw. werden opportunistisch ad-hoc etabliert bzw. modifiziert; Kosten scheinen nicht klar zuteilbar zu sein bzw. lassen Freiraum zu Diskussion und Interpretation Promotion und Kommunikation ist verwirrend (push-pull, trade- und brand-marketing); kaum synchronisiert; eher reaktiv und defensiv; „Spring Switzerland made in China“ Kunden haben SPRING gelistet, leiden aber unter mittelmässiger Dienst- und Service-Leistung; (zu) viel manuelle Arbeit und Information in Köpfen, Dokumentation (Kunden und Produkte-Datenbank) lückenhaft; dh. (viele) Fehler und Folgekosten Strukturen und Systeme sind „veraltet“; Sitzungen und Protokolle sind überflüssig und Zeitverschwendung; alles muss immer wieder angepackt werden und scheint nicht erledigt bzw. lösbar zu sein Neue Produkte sind versprochen (und verkauft) bevor sie überhaupt akzeptiert und verfügbar sind; gute Produkte werden verschlimmbessert und Zubringer, bzw. ganze Produkte-Linien werden „fliegend“ gewechselt; unter (zu) grossem Risiko Generell ist das Vertrauen „verloren“ bzw. stark angeschlagen und SPRING scheint führungs- bzw. strategielos
Wie ist es zu dieser Situation gekommen Shared Values (superordinate goals) sind geteilte Werte; Zentrale Glauben und Haltungen; für was die Organisation steht und an was sie glaubt Strategie und Pläne für die Allokation von knappen Betriebsmitteln des Unternehmens, über die Zeit, um identifizierte Ziele zu erreichen; Umgebung, Konkurrenz, Kunden Struktur und Weise in der die Unternehmensbereiche miteinander in Beziehung stehen; zentralisierte, funktionelle Abteilungen etc. Systeme und Verfahren, die Prozesse und Routinen die kennzeichnen wie die Arbeit erledigt werden sollte; finanzielle Systeme, Rekrutierung, Förderung und Leistungsbewertungssysteme, sowie Informationssysteme Staff oder Personal in Anzahl und Art, innerhalb der Organisation Stil und kulturelle Prägung der Organisation; sowie wie sich Manager in Schlüsselpositionen im Erreichen der Ziele der Organisation verhalten (Management  Art) Skills oder unterscheidende Fähigkeiten des Personals oder der Organisation als Ganzes (Kernkompetenzen)
Optionen Neuanfang oder Zurück zum Ursprung? Aus Sicht von „SPRING“ sind heute beide Divisionen (Haushalt und Gastronomie) zu je 50% für den Umsatz verantwortlich; SPRING USA ist „unabhängig“ und daher „ausgeschlossen“ Leider ist dieser Umsatz nicht rentabel und unter Budget; in Markt-Anteilen sind wir „unsichtbar unter others“ und erscheinen in keiner Statistik; dh. kein wichtiger player Die MARKE hingegen ist fantastisch im premium Bereich positioniert; dh. wenn erst(ens) Produkte-Verfügbarkeit und Qualität wieder stimm(t)en, dann wäre schon ein grosser Schritt nach vorne getan Mittelfristig würde es bestimmt Sinn machen die beiden Divisionen klar zu trennen – oder aber klar zu integrieren  zwei grund-verschiedene Strategien, welche beide relativ vernünftig umsetzbar wären sicher kann nicht gleich weiter-gewirtschaftet werden und ebenfalls sicher können nicht beide Optionen simultan gefahren werden
Empfehlung Retail-Markt wird „global homogenisiert“; dh. Preiskampf und kaum Differenzierungs-Chancen Gastro-Markt hat Platz für Wachstum (premium und Exklusivität); Innovation kann mit/über Key-Accounts entwickelt und validiert werden Profi-Markt gibt Amateur (Retail) Vertrauen und angestrebtes Image
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New Spring

  • 1. Ein Kamel geht eher durch ein Nadelöhr, wenn es leicht eingefettet ist. Kehlog Albran
  • 3. Vision (shared values) Tohelpyouinnovateanddelightyourcustomers in everyway Share ourexpertisewithyou Create profitable solutionstailoredtoyou Deliversafequality – every time Take thelead on … Table top cooking? Buffet solutions? Front cooking? Besociallyandenvironmentallyaware
  • 4. Ziele SPRING als vertrauenswürdigen Partner am Markt etablieren; erst im Retail- (HH), gefolgt von Professionellen- und Gastronomie- (FS) Bereichen (B2B) SPRING als premium Produkte (HH) sowie solution-provider (FS) am Markt etablieren (B2C) SPRING als innovativen und leading Nischen-player präsentieren und klar positionieren (Segment-Marketing)
  • 5. Situation Heute Produkte sind seit Monaten (Jahren!) nicht in adäquater Menge verfügbar; sehr variabel (bis schlecht) in Qualität und mit hohen (Kunden-Dienst) post-sales Kosten verbunden; Kunden, Distributoren und Agenten sind unzufrieden Preise und Vertrieb basieren auf Gefühl, bzw. werden opportunistisch ad-hoc etabliert bzw. modifiziert; Kosten scheinen nicht klar zuteilbar zu sein bzw. lassen Freiraum zu Diskussion und Interpretation Promotion und Kommunikation ist verwirrend (push-pull, trade- und brand-marketing); kaum synchronisiert; eher reaktiv und defensiv; „Spring Switzerland made in China“ Kunden haben SPRING gelistet, leiden aber unter mittelmässiger Dienst- und Service-Leistung; (zu) viel manuelle Arbeit und Information in Köpfen, Dokumentation (Kunden und Produkte-Datenbank) lückenhaft; dh. (viele) Fehler und Folgekosten Strukturen und Systeme sind „veraltet“; Sitzungen und Protokolle sind überflüssig und Zeitverschwendung; alles muss immer wieder angepackt werden und scheint nicht erledigt bzw. lösbar zu sein Neue Produkte sind versprochen (und verkauft) bevor sie überhaupt akzeptiert und verfügbar sind; gute Produkte werden verschlimmbessert und Zubringer, bzw. ganze Produkte-Linien werden „fliegend“ gewechselt; unter (zu) grossem Risiko Generell ist das Vertrauen „verloren“ bzw. stark angeschlagen und SPRING scheint führungs- bzw. strategielos
  • 6. Wie ist es zu dieser Situation gekommen Shared Values (superordinate goals) sind geteilte Werte; Zentrale Glauben und Haltungen; für was die Organisation steht und an was sie glaubt Strategie und Pläne für die Allokation von knappen Betriebsmitteln des Unternehmens, über die Zeit, um identifizierte Ziele zu erreichen; Umgebung, Konkurrenz, Kunden Struktur und Weise in der die Unternehmensbereiche miteinander in Beziehung stehen; zentralisierte, funktionelle Abteilungen etc. Systeme und Verfahren, die Prozesse und Routinen die kennzeichnen wie die Arbeit erledigt werden sollte; finanzielle Systeme, Rekrutierung, Förderung und Leistungsbewertungssysteme, sowie Informationssysteme Staff oder Personal in Anzahl und Art, innerhalb der Organisation Stil und kulturelle Prägung der Organisation; sowie wie sich Manager in Schlüsselpositionen im Erreichen der Ziele der Organisation verhalten (Management Art) Skills oder unterscheidende Fähigkeiten des Personals oder der Organisation als Ganzes (Kernkompetenzen)
  • 7. Optionen Neuanfang oder Zurück zum Ursprung? Aus Sicht von „SPRING“ sind heute beide Divisionen (Haushalt und Gastronomie) zu je 50% für den Umsatz verantwortlich; SPRING USA ist „unabhängig“ und daher „ausgeschlossen“ Leider ist dieser Umsatz nicht rentabel und unter Budget; in Markt-Anteilen sind wir „unsichtbar unter others“ und erscheinen in keiner Statistik; dh. kein wichtiger player Die MARKE hingegen ist fantastisch im premium Bereich positioniert; dh. wenn erst(ens) Produkte-Verfügbarkeit und Qualität wieder stimm(t)en, dann wäre schon ein grosser Schritt nach vorne getan Mittelfristig würde es bestimmt Sinn machen die beiden Divisionen klar zu trennen – oder aber klar zu integrieren zwei grund-verschiedene Strategien, welche beide relativ vernünftig umsetzbar wären sicher kann nicht gleich weiter-gewirtschaftet werden und ebenfalls sicher können nicht beide Optionen simultan gefahren werden
  • 8. Empfehlung Retail-Markt wird „global homogenisiert“; dh. Preiskampf und kaum Differenzierungs-Chancen Gastro-Markt hat Platz für Wachstum (premium und Exklusivität); Innovation kann mit/über Key-Accounts entwickelt und validiert werden Profi-Markt gibt Amateur (Retail) Vertrauen und angestrebtes Image

Hinweis der Redaktion

  1. Beschreiben Sie die Vision und die langfristige Vorgehensweise.
  2. Nennen Sie das gewünschte Ziel.Beschreiben Sie das gewünschte Ziel.Verwenden Sie ggf. mehrere Punkte.
  3. Zusammenfassung der derzeitigen Situation.Verwenden Sie knappe Aufzählungspunkte, und führen Sie sie verbal aus.
  4. Wichtige vorhergehende EreignisseNennen Sie anfangs gemachte Annahmen, die nicht mehr zutreffen.Das 7-S Modell ist auch bekannt unter der Bezeichung McKinsey 7-S, dass die beiden massgeblichen Urheber Tom Peters und Robert Waterman, zu jener Zeit Berater bei McKinsey & Co. waren. Das Modell wurde in dem Artikel „The Art of Japanese Management“ bzw. „Geheimnis und Kunst des Japanischen Managements“ (1981) sowie „In Search Of Excellence“ bzw. „Auf der Suche nach Spitzenleistungen“ (1982) publiziert.Das 7-S Modell basiert auf der Erkenntnis, dass ein Unternehmen mehr ist als nur eine Struktur. Vielmehr wird ein Unternehmen durch sieben Elemente charakterisiert.
  5. Legen Sie alternative Strategien dar.Führen Sie die jeweiligen Vor- und Nachteile auf.Nennen Sie die jeweiligen Kosten.
  6. Empfehlen Sie eine oder mehrere Strategien.Fassen Sie die Ergebnisse bei dem geplanten Verlauf zusammen.Nächste SchritteNennen Sie die nächsten Schritte.