Giá 10k/ 5 lần download -Liên hệ: www.facebook.com/garmentspace Chỉ với 10k THẺ CÀO VIETTEL bạn có ngay 5 lượt download tài liệu bất kỳ do Garment Space upload, hoặc với 100k THẺ CÀO VIETTEL bạn được truy cập kho tài liệu chuyên ngành vô cùng phong phú Liên hệ: www.facebook.com/garmentspace

1. 1
VIỆN ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI
KHOA KINH TẾ & QTKD
-----***-----
ĐỀ ÁN MÔN HỌC
Qu¶n trÞ kinh doANH
ĐỀ TÀI:
TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
NGÀNH MAY MẶC VIỆT NAM
Giáo viên hướng dẫn:
Sinh viên thực hiện:
Ngày sinh:
Khóa: Lớp:
Tại trung tâm:
Hà Nội, tháng 03 năm 2011

2. LỜI MỞ ĐẦU
Từ cơ chế tập trung–bao cấp sang cơ chế thị trường có sự quản lý
của nhà nước là sự đổi mới sáng suốt của đảng ta. Thực tế cho thấy nền
kinh tế đã có những bước khởi sắc thần kỳ đáng ghi nhận. Các doanh
nghiệp Việt Nam nói chung, doanh nghiệp Ngành may mặc Việt Nam
đang đứng lên khẳng định mình trong cơ chế mới, chủ động và sáng tạo
hơn trong những bước phát triển của mình. Trong nền kinh tế thị trường
với sự cạnh tranh khắc nghiệt, các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát
triển được một cách bền vững cần quan tâm tới tất cả các khâu từ sản
xuất đến tiêu thụ sản phẩm. Để làm tốt những công việc này đòi hỏi phải
có những người lao động giỏi và hăng say làm việc vì doanh nghiệp của
mình.
Vậy làm thế nào để tạo được động lực đôí với người lao động? Câu
hỏi này luôn được đặt ra đối với bất kỳ nhà quản lý nào muốn giành thắng
lợi trên thương trường. Trong phạm vi nội dung đề án “Tạo động lực đối
với người lao động Ngành may mặc Việt Nam” em muốn đưa ra một
số học thuyết, quan điểm cùng những thực tiễn đã có để làm sáng tỏ vấn
đề này. Kết cấu đề án được trình bầy theo bố cục sau:
- Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động.
- Chương 2: Thực tiễn tạo động lực cho người lao động Ngành may mặc
Việt Nam
- Chương 3: Một số giải pháp tạo động lực cho người lao động Ngành
may mặc Việt Nam.
2

3. CHƯƠNG 1:
CỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC
ĐỐI VỚI NGƯỜI LAO ĐỘNG.
I. Một số khái niệm về Động lực và tạo động lực
Động lực là sự khao khát và tự nguyện của con người để nâng cao
mọi nỗ lực của mình nhằm đạt được mục tiêu hay kết quả cụ thể nào đó.
Như vậy động lực xuất phát từ bản thân của mỗi con người. Khi con
người ở những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ
có những mục tiêu mong muốn khác nhau. Chính vì những đặc điểm này
nên động lực của mỗi con người là khác nhau vì vậy nhà quản lý cần có
những cách tác động khác nhau đến mỗi người lao động.
Tạo động lực là vấn đề thuộc lĩnh vực quản trị của mỗi doanh
nghiệp. Các nhà quản trị trong tổ chức muốn xây dựng công ty, xí nghiệp
mình vững mạnh thì phải dùng mọi biện pháp kích thích người lao động
hăng say làm việc, phát huy tính sáng tạo trong quá trình làm việc. Đây là
vấn đề về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp.
Tạo động lực cho người lao động được hiểu là tất cả các biện pháp
của nhà quản trị áp dụng vào người lao động nhằm tạo ra động cơ cho
người lao động ví dụ như: thiết lập nên những mục tiêu thiết thực vừa phù
hợp với mục tiêu của người lao động vừa thoả mãn được mục đích của
doanh nghiệp, sử dụng các biện pháp kích thích về vật chất lẫn tinh
thần… Vậy vấn đề quan trọng của động lực đó là mục tiêu. Nhưng để đề
ra được những mục tiêu phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của người lao
động, tạo cho người lao động sự hăng say, nỗ lực trong quá trình làm việc
thì nhà quản lý phải biết được mục đích hướng tới của người lao động sẽ
là gì. Việc dự đoán và kiểm soát hành động của người lao động hoàn toàn
có thể thực hiện được thông qua việc nhận biết động cơ và nhu cầu của
họ. Nhà quản trị muốn nhân viên trong doanh nghiệp của mình nỗ lực hết
sức vì doanh nghiệp thì họ phải sử dụng tất cả các biện pháp khuyến
3

4. khích đối với người lao động đồng thời tạo mọi điều kiện cho người lao
động hoàn thành công việc của họ một cách tốt nhất. Khuyến khích bằng
vật chất lẫn tinh thần, tạo ra bầu không khí thi đua trong nhân viên có ý
nghĩa hết sức quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp.
II. Vai trò của tạo động lực.
Qua nghiên cứu một số học thuyết, quan điểm quản trị trên ta thấy được
động lực có vai trò quan trọng trong việc quyết định hành vi người lao
động.
- Người lao động sẽ có những hành vi tích cực trong việc hoàn thiện mình
thông qua công việc.
- Động lực thúc đẩy hành vi ở hai góc độ trái ngược nhau đó là tích cực
và tiêu cực. Người lao động có động lực tích cực thì sẽ tạo ra được một
tâm lý làm việc tốt, lành mạnh đồng thời cũng góp phần làm cho doanh
nghiệp ngày càng vững mạnh hơn. Tạo động lực luôn là vấn đề đặt ra đối
với mỗi nhà quản lý. Chính sách tiền lương, tiền thưởng có phù hợp hay
không? Bố trí công việc có hợp lý hay không? Công việc có làm thoả
mãn được nhu cầu của người lao động hay không?… Tất cả những yếu tố
này quyết định đến việc hăng hái làm việc hay trì trệ bất mãn dẫn đến từ
bỏ doanh nghiệp mà đi của người lao động.
III. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực
A . Yếu tố thuộc về cá nhân người lao động.
1. Nhu cầu của người lao động.
Con người ở một khoảng không gian nhất định luôn có nhiều nhu cầu
khác nhau, trong những nhu cầu đó nhu cầu nào đã chín muồi sẽ là động
cơ mạnh nhất quyết định hành vi của họ và khi nhu cầu đó đã được thỏa
mãn thìnó sẽ không còn là động cơ thúc đẩy con người làm việc nữa mà
lúc này nhu cầu mới xuất hiện sẽ đóng vai trò này.Ví dụ một công nhân
bình thường có ước muốn trở thành một đốc công và anh ta sẽ cố gắng
làm việc hết sức để trở thành một đốc công nhưng khi anh ta đã trở thành
4

5. đốc công rồi thì nhu cầu này sẽ không có tác dụng thúc đẩy anh ta làm
việc nữa mà nhu cầu thúc đẩy anh ta làm việc mạnh hơn sẽ mong muốn
được trở thành tổ trưởng của anh ta. Như vậy con người ở những vị trí xã
hội khác nhau, những điều kiện kinh tế khác nhau thì họ sẽ nảy sinh ra
các nhu cầu khác nhau. Theo quan điểm của quản trị Marketing thì các
nhà quản trị luôn tìm các biện pháp quản trị thích hợp để gợi mở những
nhu cầu của người lao động, khuyến khích họ nỗ lực làm việc tạo ra
những sản phẩm thoả mãn khách hàng. Đó chính là bí quyết của sự thành
công.
2. Giá trị cá nhân.
Giá trị cá nhân ở đây có thể hiểu là trình độ, hình ảnh của người đó trong
tổ chức hay xã hội. Tuỳ theo quan điểm giá trị khác nhau của mỗi cá nhân
mà họ sẽ có những hành vi khác nhau, khi người lao động ở những vị
tríkhác nhau trong tổ chức thì thang bậc giá trị cá nhân của họ cũng thay
đổi dù nhiều hay ít.
3. Đặc điểm tính cách.
Tính cách con người là sự kết hợp các thuộc tính tâm lý cơ bản và
bền vững của con người. Nó được biểu thị thành thái độ, hành vi của con
người đối với bản thân, gia đình, bạn bè, đồng nghiệp và đối với cả xã hội
nói chung.Như vậy tính cách không phải là do di truyền mà nó chính là
hiệu quả các động của sự giáo dục, rèn luyện của bản thân và sự tác động
gián tiếp của môi trường mà người đó được sống và làm việc trong đó.
Các nhà quản trị khi biết được tính cách của mỗi người lao động trong
doanh nghiệp mình thì nó sẽ là cơ sở để họ tìm ra cách đối xử và sử dụng
tốt hơn.
Tính cách gồm hai đặc điểm cơ bản là đạo đức và ý chí:
- Về đạo đức: Đó chính là tính đồng loại, lòng vị tha hay tính ích kỷ, tính
trung thực hay dối trá, cẩn thận hay cẩu thả, chăm chỉ hay lười biếng…
- Về ý chí: Đó là tính cương quyết hay nhu nhược, dám chịu trách nhiệm
5

6. hay đùn đẩy trách nhiệm, có tính độc lập hay phụ thuộc…
4. Khả năng, năng lực của mỗi người.
Khả năng hay còn gọi là năng khiếu là những thuộc tính cá nhân
giúp con người có thể lĩnh hội một công việc, một kỹ năng hay một loại
kiến thức nào đó được dễ dàng và khi họ được hoạt động ở lĩnh vực đó
thì khả năng của họ sẽ được phát huy tối đa, kết quả thu được sẽ cao hơn
những người khác. Năng lực vừa là yếu tố di truyền vừa là kết quả của sự
rèn luyện. Năng lực là cơ sở để tạo ra khả năng của con người. Năng lực
được thực hiện và trưởng thành chủ yếu trong thực tế.
Trong các loại năng lực của con người thì quan trọng nhất là năng
lực tổ chức và năng lực chuyên môn. Người lao động có thể có một trình
độ chuyên môn rất tốt nhưng nếu họ chỉ được sắp xếp để làm những công
việc ngang bằng với trình độ hiện có thì năng lực của họ cũng chưa được
phát huy hết sức vì người lao động là con người mà con người thì họ luôn
muốn tìm tòi, học hỏi để nâng cao tầm hiểu biết của mình lên.
Vì vậy trong thực tế quá trình lao động nhà quản trị luôn phải thiết
kế công việc, bố trí nhân lực sao cho người lao động có điều kiện để duy
trì và phát triển năng lực chuyên môn của mình. Đồng thời trong quá
trình làm việc, nếu có thể được thì nhà quản trị nên thiết lập nên một
không gian cho người lao động để họ tự tổ chức nơi làm việc sao cho hợp
lý với họ nhất.
B. Các yếu tố bên ngoài.
1. Yếu tố thuộc về công việc.
1.1 Tính hấp dẫn của công việc.
Người lao động sẽ cảm thấy thế nào khi nhận được một công việc
không như mong muốn của họ, ngược lại họ sẽ cảm thấy như thế nào khi
nhận được một công việc phù hợp với khả năng, sở trường của họ…
những vấn đề này sẽ ảnh hưởng rất lớn đến năng suất lao động, hiệu quả
làm việc của người lao động vì vậy nhà quản trị cần quan tâm đến nhu
6

7. cầu, khả năng của người lao động để vừa tạo điều kiện cho người lao
động phát huy khả năng của họ vừa tạo ra được sự thoả mãn đối với
người lao động. Tính hấp dẫn của công việc tạo nên sự thoả mãn đối với
công việc của người lao động. Sự thoả mãn sẽ được thể hiện ở thái độ của
người đó trong quá trình làm việc. Tính hấp dẫn của công việc là một
khái niệm khá rộng, đối với người lao động nó không chỉ là một công
việc như mong muốn mà nó còn là sự kiểm soát đối với công việc, sự ủng
hộ của lãnh đạo trong quá trình làm việc, những phần thưởng, trợ cấp đối
với công việc… Tất cả những vấn đề này có tác dụng tạo động lực cho
người lao động trong quá trình làm việc.
1.2 Khả năng thăng tiến.
Thăng tiến là quá trình một người lao động được chuyển lên một vị
trí cao hơn trong doanh nghiệp, việc này thường được đi kèm với việc lợi
ích vật chất của người lao động sẽ được tăng lên đồng thời cái tôi của họ
cũng được thăng hoa. Như vậy thăng tiến cũng là một nhu cầu thiết thực
của người lao động vì sự thăng tiến tạo cơ hội cho sự phát triển cá nhân,
tăng địa vị, uy tín cũng như quyền lực của người lao động. Chính sách về
sự thăng tiến có ý nghĩa trong việc hoàn thiện cá nhân người lao động
đồng thời đối với doanh ngiệp nó là cơ sở để giữ gìn và phát huy lao động
giỏi và thu hút lao động khác đến với doanh nghiệp.
1.3 Quan hệ trong công việc.
Đây chính là nhu cầu xã hội của người lao động trong quá trình
làm việc. Môi trường làm việc trong doanh nghiệp luôn được các cá nhân
trong doanh nghiệp quan tâm và để ý vì môi trường làm việc là yếu tố
chủ yêu lien quan đến sự thuận tiện cá nhân và nó cũng là nhân tố giúp
người lao động hoàn thiện tốt nhiệm vụ của họ. Môi trường làm việc bao
gồm các điều kiện vật chất kỹ thuật và những người lao động xung quanh
môi trường đó.
7

8. Nhu cầu quan hệ thường bao gồm một phần của nhu cầu tự trọng
mà muốn thoả mãn được nhu cầu tự trọng thì các nhà quản trị phải tìm
cách thoả mãn nó từ bên ngoài, và nhu cầu tự trọng chỉ thể hiện rõ nhất
khi người lao động tồn tại trong một tổ chức vì vậy thông thường họ
mong muốn được là thành viên của một nhóm xã hội nào đó, có thể là
chính thức hoặc phi chính thức. Ví dụ đối với nhiều người những tương
tác mang tính công việc góp phần đáng kể trong việc thoả mãn nhu cầu
bạn bè và quan hệ xã hội.
2. Các yếu tố thuộc về tổ chức
2.1 Chính sách quản lý của doanh nghiệp.
Quản trị nhân lực vừa là một khoa học vừa là một nghệ thuật. Tính khoa
học thể hiện ở việc các nhà quản trị phải biết nắm vững những đặc điểm
vốn có của con người để có thể xây dựng nên các chính sách quản lý hợp
lý dựa trên cơ sở vận dụng các quy luật khách quan. Và nói quản trị nhân
lực là một nghệ thuật vì các nhà quản lý phải biết lựa chọn và kết hợp các
phương pháp quản lý thích hợp vì mỗi cá nhân con người đều có sự khác
biệt lẫn nhau về nhu cầu, thái độ, nhận thức, đặc điểm tâm sinh lý.
Như vậy chính sách quản lý của doanh nghiệp phải bao gồm nhiều
biện pháp khác nhau vì một chính sách quản lý của doanh nghiệp tác
động rất nhiều đến thái độ, hành vi của người lao động. Ơ một khía cạnh
nào đó người lao động trong doanh nghiệp chịu ảnh hưởng rất nhiều bởi
chính sách quản lý, cách cư sử của lãnh đạo trong doanh nghiệp.
Việc quản trị sẽ có hiệu quả nhất khi các nhà quản trị biết kết hợp
đúng đắn, nhuần nhuyễn và linh hoạt các phương pháp quản trị. Đó chính
là nghệ thuật trong quản trị hay nói rõ hơn nó chính là tài nghệ của chủ
thể quản trị nói riêng và các nhà lãnh đạo nói chung.
2.2 Hệ thống trả công trong doanh nghiệp.
Vấn đề mình sẽ nhận được gì khi thực hiện những công việc, nhiệm vụ
8

9. của mình được hầu hêt mọi người lao động trong doanh nghiệp quan tâm.
Vì vậy các nhà quản trị phải thấy rằng việc thực hiện nhiệm vụ và sự thoả
mãn của người lao động có thể hoàn thiện bằng việc xây dựng một chế
độ trả lương trả thưởng hợp lý. Lương bổng và đãi ngộ là một trong
những động lực kích thích con người làm việc hăng hái nhưng ngược lại
nó cũng là một trong những nhân tố gây nên sự trì trệ, bất mãn hoặc cao
hơn đó là sự rời bỏ công ty mà đi của người lao động. Tất cả những điều
này phụ thuộc vào năng lực quản lý và trình độ của các cấp quản trị.
2.2.1 Nguyên tắc kích thích bằng tiền lương.
- Tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất sức lao động có nghĩa tiền lương
phải đủ để cho người lao động nuôi sống bản thân anh ta và gia đình anh
ta ở mức tối thiểu. Đây là đặc điểm cơ bản nhất mà chủ doanh nghiệp
phải đảm bảo cho người lao động, có như vậy mới đảm bảo điều kiện tối
thiểu giúp người lao động tạo ra sự hăng hái cho chính họ trong quá trình
lao động.
- Tiền lương phải chiếm từ 70% đến 80% trong tổng số thu nhập của
người lao động. Tiền lương phải gắn chặt với số lượng và chất lượng lao
động mà người lao động đã cống hiến, có như vậy mới đảm bảo được sự
công bằng trong phân phối sản phẩm xã hội từ đó sinh ra lòng tin và sự
cố gắng từ người lao động vì họ đã thấy được những gì họ nhận được phù
hợp với những gì mà họ đã đóng góp vào cho doanh nghiệp.
- Tiền lương phải trả theo số lượng và chất lượng lao động đã hao phí. Có
nghĩa là các nhà quản trị trong doanh nghiệp phải thiết lập nên một hệ
thống định mức lao động cho tất cả các công việc trong doanh nghiệp và
phải giao các chỉ tiêu đó cho các cá nhân người lao động. Đây là nguyên
tắc gắn tiền lương với lao động để đảm bảo được sự công bằng trong
phân phối.
2.2.2 Nguyên tắc kích thích bằng thưởng.
- Tiền thưởng phải chiếm từ 20% đến 30% tổng thu nhập của người lao
9

10. động. Khi tiền thưởng đảm bảo được nguyên tắc này thì nó sẽ gắn người
lao động với năng suất lao động. Nhưng nếu tiền thưởng quá cao thì sẽ
dẫn đến việc người lao động sẽ chạy theo tiền thưởng dẫn đến việc giảm
sự kích thích của tiền lương trong doanh nghiệp.
- Số lượng tiền thưởng phải có ý nghĩa với cuộc sống, tức là nó phải thoả
mãn được một mong muốn nào đó của người lao động, mong muốn càng
lớn thì tính kích thích của tiền thưởng sẽ càng mạnh.
- Tiền thưởng phải căn cứ cụ thể liên quan đến số lượng và chất lượng lao
động hoặc việc thực hiện công việc của người lao động.
Tiền lương và tiền thưởng là một trong những yếu tố vật chất đối
với người lao động. Vận dụng thành công chính sách này là một trong
những yếu tố hàng đầu trong việc tạo động lực cho người lao động.
2.3 Điều kiện làm việc.
Quá trình lao động bao giờ cũng được diễn ra trong một môi trường sản
xuất nhất định. Môi trường sản xuất khác nhau có các điều kiện khác
nhau tác động đến người lao động. Như vậy điều kiện làm việc của mỗi
người lao động rất phong phú và đa dạng và mỗi một môi trường làm
việc, một điều kiện làm việc đề tác động rất nhiều đến người lao động và
nó tác động đến họ theo nhiều khía cạnh khác nhau.
- Điều kiện tâm sinh lý lao động: Đó là các vấn đề về sức tập trung tinh
thần, nhịp độ, tính đơn điệu của công việc. Điều kiện này tác động đến
sức khoẻ và sự hứng thú của người lao động.
- Điều kiện thẩm mỹ: Việc bố trí và trang trí không gian làm việc làm ảnh
hưởng tới tâm lý thoải mái hay không thoải mái của người lao động.
- Điều kiện tâm lý xã hội: Điều kiện này liên quan đến bầu không khí của
nhóm hay cả doanh nghiệp, không những thế nó còn tác động đến việc
phát huy sáng kiên, các phong trào thi đua trong doanh nghiệp. Tác
phong lãnh đạo của các nhà quản trị trong doanh nghiệp cũng ảnh hưởng
nhiều đến điều kiện này.
10

11. - Điều kiện về chề độ làm việc, nghỉ ngơi. Xây dựng tôt chế độ làm việc
và nghỉ ngơi hợp lý sẽ đảm bảo cho việc tái sản xuất sức lao động, là điều
kiện để giảm tai nạn lao động, tăng năng suất và chất lượng lao động.
11

12. CHƯƠNG II
THỰC TIỄN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
TRONG NGÀNH MAY MẶC VIỆT NAM
I. Những nét chính về Ngành may mặc Việt Nam
Ngành Dệt May Việt Nam hiện nay với khoảng hơn 2000 doanh
nghiệp, tiếp tục giữ vị trí quan trọng trong nền kinh tế đất nước bằng
những đóng góp lớn vào việc thu dụng lao động và ổn định đời sống xã
hội cũng như đóng góp vào kim ngạch xuất khẩu.
Ngành Dệt – May VN có vai trò quan trọng trong nền kinh tế quốc
dân. Ngành cung cấp các mặt hàng thiết yếu cho xã hội, giải quyết việc
làm cho một lực lượng lớn lao động, đồng thời đã mang lại nguồn ngoại
tệ lớn từ xuất khẩu và đóng góp một nguồn thu cho ngân sách Nhà nước.
Với hơn 2000 doanh nghiệp lớn nhỏ, hiện ngành dệt may Việt Nam đã
được việc làm cho người lao động khoảng 2 triệu lao động trên cả nước.
Giá trị sản xuất công nghiệp của Ngành chiếm bình quân trên 9% toàn
ngành công nghiệp, kim ngạch xuất khẩu chiếm 14,6% so với tổng kim
ngạch xuất khẩu cả nước.
Các doanh nghiệp dệt may chủ yếu tập trung ở Hà Nội, thành phố
Hồ Chí Minh, và các khu công nghiệp tại các tỉnh phía nam khác như
Đồng Nai, Bình Dương, còn lại phân bổ rải rác ở các địa phương với số
lượng ít.
Phần lớn các doanh nghiệp dệt may ở Việt Nam có quy mô vừa và
nhỏ, chủ yếu là các doanh nghiệp chưa đến 500 lao động (khoảng 65%),
số lượng doanh nghiệp với quy mô trên 1000 lao động rất ít (khoảng
13%).
12

13. Hiện nay, việc đầu tư vào các lĩnh vực trong ngành dêt may vẫn
chưa hợp lý. Các doanh nghiệp chỉ chú trọng đầu tư vào lĩnh vực may
(chiếm khoảng 65% số lượng doanh nghiệp toàn ngành) và dệt (17%),
những lĩnh vực không kém phần quan trọng khác cho sự phát triển của
ngành như là sản xuất nguyên phụ liệu, cung ứng thiết bị, hoạt động dịch
vụ lại ít được quan tâm đầu tư thích đáng
Trên bản đồ xuất khẩu dệt may thế giới, dệt may Việt Nam cũng đã
vươn lên rất nhanh: Năm 1995 Dệt May Việt Nam chỉ xuất khẩu được
850 triệu USD và chưa có tên trong bản đồ xuất khẩu dệt may thế giới, thì
đến năm 2010 đã xuất khẩu trên 11 tỉ USD. Hiện nay Việt Nam là nước
xuất khẩu dệt may lớn thứ 2 vào thị trường Hoa kỳ, thứ 3 tại thị trường
Nhật bản, thứ 9 tại thị trường EU.
II. Nh÷ng thuËn lîi, khã kh¨n cña Ngµnh trong giai ®o¹n hiÖn nay
1. ThuËn lîi
Do ®Æc ®iÓm cña ngµnh c«ng nghiÖp dÖt may lµ mét
ngµnh c«ng nghiÖp nhÑ, yªu cÇu kü thuËt kh«ng qu¸ phøc t¹p nh
nh÷ng ngµnh kinh tÕ kh¸c vµ yªu cÇu vèn ®Çu t kh«ng qu¸ lín, thêi
gian thu håi vèn l¹i t¬ng ®èi nhanh h¬n nh÷ng ngµnh c«ng nghiÖp
kh¸c. V× vËy mµ nã ®· cã ®îc mét sè lîi thÕ trong t×nh h×nh kinh
tÕ hiÖn nay cña ®Êt níc, vÝ dô: Víi d©n sè trªn 86 triÖu d©n trong
®ã h¬n 50% d©n sè trong ®é tuæi lao ®éng, chóng ta ®ang cã lîi
thÕ vÒ Nguån lùc lao ®éng dåi dµo víi chi phÝ rÎ h¬n so víi c¸c n-
íc.
Bªn c¹nh ®ã, Níc ta n»m trªn b¸n ®¶o víi bê biÓn dµi, phÝa
b¾c gi¸p Trung quèc, phÝa t©y gi¸p Lµo vµ Campuchia, cho phÐp
chógn ta më c¸c tuyÕn ®êng bé vµ ®êng biÓn ®Ó thuËn tiÖn cho
viÖc giao lu hµng ho¸. Níc ta còng lµ níc n»m ë trung t©m §«ng
Nam ¸. Cho nªn lµ ®Þa ®Øªm giao nhËn vµ chung chuyÓn hµng
13

14. ho¸ thuËn lîi. §Æc biÖt lµ viÖc xuÊt khÈu hµng dÖt may. §©y còng
lµ con ®êng chuyÓn giao c«ng nghÖ cña ngµnh c«ng nghiÖp dÖt
may (chuyÓn dÞch theo híng §«ng t©y; B¾c - Nam. §ã lµ viÖc di
chuyÓn c«ng nghÖ dÖt may tõ c¸c níc NIC sang c¸c níc §«ng nam
¸ vµ Nam ¸). Do ®ã chóng ta cã c¬ héi ®Ó kÕ thõa vµ ph¸t triÓn
c¸c thµnh tùu cña nh÷ng níc ®i tríc, ®ång thêi häc hái ®îc kinh
nghiÖm cña c¸c níc ®ã.
2. Khã kh¨n
N÷ng yÕu tè thuËn lîi nh trªn cho phÐp ngµnh c«ng nghiÖp
dÖt may cña chóng ta ph¸t triÓn vµ s¶n xuÊt ®îc khèi lîng s¶n
phÈm lín. Nhng kh«ng ph¶i níc ta lµ níc duy nhÊt cã lîi thÕ. Trªn
thÕ giíi, cßn cã nhiÒu quèc gia kh¸c n÷a còng cã lîi thÕ vÒ mÆt
hµng nµy. Còng nh chóng ta, hä tËp trung ph¸t triÓn ngµnh c«ng
nghiÖp dÖt may ®Ó khai th¸c lîi thÕ so s¸nh. V× vËy, hµng dÖt
may cña chóng ta ®ang ph¶i ®èi mÆt víi sù c¹nh tranh cña nhiÒu
®èi thñ c¹nh tranh, lín trªn thÞ trêng dÖt may thÕ giíi.
Trung Quèc, mét níc l¸ng giÒng, ®ång thêi còng lµ mét ®èi
thñ c¹nh tranh khæng lå h¬n h¼n chóng ta vÒ mäi mÆt: ®éi ngò
nh©n viªn giái, gi¸ thµnh thÊp . .. Ngay tõ rÊt sím, Trung quèc ®·
thùc hiÖn nh÷ng bíc chuÈn bÞ cho ngµnh dÖt may cña hä ph¸t
triÓn. N¨m 1998 - 1999, Trung Quèc ®· trî gi¸ cho mçi kg b«ng
0,6USD xÊp xØ 50% gi¸ b«ng trong thêi kú ®ã. M¹nh d¹n cho t
nh©n ho¸ vµ cho ph¸ s¶n c¸c doanh nghiÖp nhµ níc lµm ¨n thua lç.
§æi míi thiÕt bÞ lo¹i bá trªn 10 triÖu cäc sîi trong ba n¨m 1998 -
2000 ®Ó c¬ cÊu l¹i ngµnh dÖt, n©ng cao n¨ng suÊt h¹ gi¸ thµnh
s¶n phÈm, t¨ng cêng søc c¹nh tranh. ChÝnh v× vËy mµ ngµnh
c«ng nghiÖp dÖt - may ®· trë thµnh mét ngµnh c«ng nghiÖp lín
nhÊt Trung Quèc hµng n¨m ®ãng gãp kho¶ng 20% vµo gi¸ trÞ s¶n
lîng ngµnh c«ng nghiÖp Trung quèc.
14

15. Ngay sau Trung Quèc, mét ®èi thñ c¹nh tranh Nam ¸ chóng ta
ph¶i kÓ ®Õn ®ã lµ Ên ®é. Ngµnh dÖt may lµ ngµnh truyÒn thèng
víi lÞch sö ph¸t triÓn h¬n 150 n¨m vµ lµ ngµnh quan träng trong
nÒn kinh tÕ quèc d©n, cã ¶nh hëng lín ®Õn gi¸ trÞ kim ng¹ch xuÊt
khÈu cña Ên ®é. HiÖn nay ngµnh c«ng nghiÖp nµy ë Ên ®é ®·
gi¶i quyÕt c«ng ¨n viÖc lµm cho kho¶ng 15 triÖu lao ®éng, chiÕm
kho¶ng 20% s¶n lîng c«ng nghiÖp toµn quèc, xuÊt khÈu n¨m 2000
®¹t 11,26 tû USD. §Ó n©ng cao h¬n n÷a vÞ trÝ cña ngµnh c«ng
nghiÖp nµy ®ång thêi khai th¸c lîi thÕ Ên ®é ®ang thùc hiÖn Ch-
¬ng tr×nh hiÖn ®¹i ho¸ ngµnh dÖt víi nguån vèn kho¶ng 6 tû USD
nh»m ®¹t môc tiªu xuÊt khÈu ®Õn 2010 kho¶ng 50 tû USD.
Ngoµi hai ®¹i gia lín nhÊt cña ngµnh c«ng nghiÖp dÖt may
thÕ giíi ®îc cho lµ sÏ "lµm ma lµm giã" trªn thÞ trêng dÖt may thÕ
giíi thêi kú hËu ATC. Pakistan còng ®îc ®¸nh gi¸ lµ mét trong sè 15
níc cã kh¶ n¨ng tån t¹i vµ chiÕm u thÕ trªn nh÷ng thÞ trêng dÖt
may khèc liÖt (Mü, EU, NhËt . . .) cña thÕ giíi. Ngay tõ nh÷ng n¨m
2000 chÝnh phñ Pakistan cã ch¬ng tr×nh ®Çu t míi cho ngµnh dÖt
- may ®Ó ®Õn n¨m 2005 kim ng¹ch 13,8 tû USD.
II. Công tác tạo động lực cho lao động Ngành may mÆc Việt
Nam trong giai đoạn hiện nay
1. Thực trạng nhân lực ngành dệt may Việt Nam
Dệt May hiện là ngành công nghiệp sử dụng nhiều lao động nhất.
Lao động của ngành Dệt May chiếm hơn 20% lao động trong khu vực
công nghiệp và gần 5% trong tổng lực lượng lao động toàn quốc. Nguồn
nhân lực của ngành Dệt May Việt Nam có những đặc thù sau:
- Gần 80% là lao động nữ, trình độ văn hoá của người lao động
tương đối cao chủ yếu là đã tốt nghiệp PTTH, PTCS. Lao động trực tiếp
của ngành đa số tuổi đời còn rất trẻ, tỷ lệ chưa có gia đình cao sẽ là lợi
thế cho việc đào tạo và nâng cao năng suất lao động. Tuy nhiên, hiện nay
15

16. đang có sự phàn nàn của người công nhân về thời gian làm việc dài,
thường xuyên phải tăng ca, tăng giờ, phải làm việc muộn đến khuya và
phải ngồi một chỗ trong thời gian dài, kiệt sức và không còn thời gian và
sức lực để tụ tập vui với bạn bè, tìm bạn trai hoặc mở rộng quan hệ xã
hội.
- Mức độ tập trung lao động dệt may trong các doanh nghiệp không
cao, do có hơn 70% các doanh nghiệp Dệt May là doanh nghiệp vừa và
nhỏ, có số lao động dưới 300 người, số doanh nghiệp từ 1000 người trở
lên chỉ có 6%. Với độ phân tán như vậy, nếu không liên kết lại thì hoạt
động đào tạo sẽ khó triển khai hiệu quả. Lao động trong ngành Dệt May
hiện nay tăng nhanh và tập trung chủ yếu trong các doanh nghiệp ngoài
quốc doanh, sau đó là doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài. Hai loại hình
doanh nghiệp này hiện nay đang thu hút 2/3 lao động của toàn ngành Dệt
May. Thường các doanh nghiệp này hiện nay lại có khuynh hướng đầu tư
cho việc thu hút lao động, chứ không có khuynh hướng đầu tư mạnh cho
hoạt động đào tạo.
- Các doanh nghiệp dệt may Việt Nam hiện nay đang phân bổ theo
các cụm công nghiệp dệt may.Hai vùng tập trung nhiều lao động ngành
dệt may và có sự tăng trưởng nhanh trong những năm qua là Vùng Đông
Nam Bộ (chiếm gần 62% lao động của toàn ngành) và Đồng bằng sông
Hồng (hơn 22%). Các tỉnh thành tập trung nhiều lao động dệt may là
thành phố Hồ Chí Minh, tỉnh Bình Dương, Tỉnh Đồng Nai, Hà Nội, Thái
Bình, Nam Định...Sự tập trung lao động vào các cụm dệt may dẫn đến
tình trạng di dân, và kéo theo là đời sống người lao động có tính chất tạm
bợ, không ổn định, khó khăn, dẫn đến những vấn đề gây mất ổn định xã
hội. Dần dần làm sút giảm sức hấp dẫn của việc di cư tìm việc làm trong
ngành tại các cụm công nghiệp dệt may. Và khi các địa phương đều phát
triển ngành dệt may thì xuất hiện tình trạng lao động di chuyển ngược từ
các cụm công nghiệp này về lại các địa phương mà từ đó họ đã ra đi.
16

17. Lao động có trình độ thạc sĩ và đại học của toàn ngành hầu hết
cũng tập trung ở hai vùng Đồng bằng sông Hồng và Đông Nam Bộ. Hai
vùng này cũng tập trung hầu hết các cơ sở đào tạo nguồn nhân lực cấp độ
đại học, cao đẳng của ngành.
17

18. Trình độ cán bộ trong các doanh nghiệp dệt may phân theo địa phương
Vùng
Năm 2000 Năm 2002 Năm 2004
Tổng
số
CĐ ĐH Th.S TS
Tổng
số
CĐ ĐH Th.S TS
Tổng
số
CĐ ĐH Th.S TS
Tây Bắc bộ 67 25 42 0 0 66 25 40 1 0 105 49 53 1 2
Đông Bắc bộ 393 110 283 0 0 359 102 257 0 0 545 189 356 0 0
Đồng bằng sông Hồng 4642 826 3799 14 3 5735 1530 4172 28 5 7934 2842 5044 44 4
Bắc Trung bộ 338 46 291 1 0 507 156 351 0 0 325 89 236 0 0
Duyên hải Nam Trung bộ 673 122 550 1 0 829 141 686 2 0 1093 241 849 2 1
Tây Nguyên 115 9 105 0 1 229 25 204 0 0 352 81 269 2 0
Đông Nam Bộ 6643 1356 5227 52 8 9057 2429 6559 64 5 14964 5301 9543 115 5
Đồng bằng sông Cửu Long 377 85 291 0 1 684 162 519 2 1 697 223 472 2 0
Tổng chung toàn ngành 13248 2579 10588 68 13 17466 4570 12788 97 11 26015 9015 16822 166 12
(Nguồn Tổng cục Thống kê)
18

19. Xét tỷ lệ lao động có trình độ cao đẳng trở lên trên tổng số lao động
toàn ngành thì đó là một con số quá khiêm tốn – hơn 4%. Tuy là ngành sử
dụng nhiều công nhân, nhưng một tỷ lệ như vậy đã được các chuyên gia
trong ngành đánh giá là quá thấp.
Nhận định chung về lực lượng cán bộ hiện nay của ngành Dệt
may đang có xu hướng già đi, và chưa có lớp kế cận. Lý do là thu nhập
bình quân của ngành Dệt May thấp so với các ngành khác và điều kiện
làm việc cũng như đãi ngộ cũng không tốt, nên thiếu hấp dẫn trong việc
thu hút lao động.
Cán bộ thiết kế mẫu mốt, cán bộ marketing trong các doanh nghiệp
dệt may đang rất thiếu và yếu, đặc biệt trang lĩnh vực sử dụng internet để
tạo lợi thế trong tiếp cận khách hàng ở các nước và marketing cho công ty
và sản phẩm.
Về năng suất lao động, cả kéo sợi, dệt thoi và may mặc của ta đều có
năng suất lao động còn thấp hơn so với khu vực. Cùng một ca làm việc -
năng suất lao động bình quân của một lao động ngành may Việt Nam chỉ
đạt 12 áo sơ mi ngắn tay hoặc 10 quần thì một lao động Hồng Kông năng
suất lao động là 30 áo hoặc 15 - 20 quần.
Theo tính toán của Hiệp hội dệt may và Tổng công ty Dệt May, để đáp
ứng nhu cầu đầu tư cho ngành dệt may đảm bảo đáp ứng mục tiêu của
toàn ngành đặt ra đến 2010 đòi hỏi một lượng lao động đáng kể bổ sung
cho ngành Dệt May, trong đó: nhu cầu cho lao động may là lớn nhất
157.500 người, tiếp đến là dệt, nhuộm cần mới 108.355 người, nguyên
liệu cần 3.390 người.
Do yêu cầu về lao động của ngành Dệt May tăng rất nhanh nên khả
năng đáp ứng của cơ sở đào tạo không theo kịp. Dẫn đến tính trạng tranh
giành lao động giữa các doanh nghiệp trong ngành tăng lên đã đến mức
báo động.
19

20. Tăng giảm lao động theo loại hình doanh nghiệp dệt may 2004
Loại hình doanh
nghiệp
Lao động
đầunăm
Lao động
cuối
năm (lđcn)
Tuyển mới (tm) Lao động giảm
Tổng
số
tm/lđc
n
Tổng
số
giảm/lđc
n
DN Nhà nước TW 93285 93462 20899 22% 20722 22%
DN Nhà nước ĐP 54393 54020 10371 19% 10744 20%
Ngoài quốc doanh 244530 266535 90747 34% 69517 26%
100% vốn nước ngoài 179859 211382 97175 46% 65652 31%
Liên doanh khác 26530 27290 9976 37% 9216 34%
Khi tình trạng mất người xảy ra với xác xuất cao, các doanh nghiệp
ngại đào tạo người lao động vì khả năng họ rời bỏ công ty sau khi được
đào tạo là quá lớn. Doanh nghiệp không đào tạo, nhân viên cảm thấy
không thỏa mãn nhu cầu được học tập của mình lại muốn ra đi tìm nơi
khác nhiều hơn. Cụ thể:
1. Chế độ tiền lương, tiền thưởng
Ngành may mÆc là ngành sử dụng nhiều lao động xã hội, chính
vì vậy, việc đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn, tay nghề và công tác
tạo động lực cho người lao động được toàn Ngành dành sự quan tâm
đúng mức. Tính đến hết năm 2010, toàn ngành có trên 2 triệu lao động
(chưa kể số lao động trong lĩnh vực nguyên phụ liệu và lao động tại các
cơ sở nhỏ, các hộ gia đình và làng nghề) chiếm 10,6% lực lượng lao động
công nghiệp của cả nước và dự kiến sẽ còn tăng lên khoảng 2,5 triệu
người vào năm 2015 và 2,8 triệu vào năm 2020.
Hiện nay, Giá cả sức lao động trong ngành may mặc của Việt nam
còn rất rẻ so với thế giới cũng như khu vực. Mức lương trung bình trả cho
lao động Ngành này ở Việt Nam khoảng 2 – 2,2 triệu đồng/người/tháng.
Mức lương này tuy đã có nhiều cải thiện, tuy nhiên, còn thấp, gây nhiều
khó khăn trong đời sống vật chất của người lao động, chưa đóng vai trò
làm kích thích, tạo động lực làm việc cho người lao động trong Ngành ở
giai đoạn hiện nay.
20

21. Ngoài tiền lương, tiền thưởng cũng là nội dung quan trọng của tạo
động lực vật chất đối với người lao động, cũng giống như các DN sản
xuất khác, các DN ngành may mặc Việt Nam cũng thường thực hiện
chính sách tiền thưởng chủ yếu là thưởng tết, ngoài ra cũng có các hình
thức thưởng tiền cho người lao động có thành tích trong sản xuất... Đối
với thưởng tết, hiện nay các DN thường thực hiện mức thưởng Tết 2
tháng lương cho người lao động. Thưởng Tết năm 2010 trong ngành này
đã tăng cao hơn năm ngoái do mặt bằng lương bình quân năm 2010 được
nâng lên cao hơn so với năm 2009.
Năm 20009, mức thưởng Tết trung bình vào khoảng 3,5 đến 3,7
triệu đồng, nhưng năm 2010 mức thưởng trung bình của các công ty trong
ngành sẽ ở khoảng 4 triệu đồng (tương đương 2 tháng lương). Mức
thưởng Tết cho từng cá nhân sẽ được căn cứ theo thời gian làm việc, vị
trí làm việc của cá nhân tại công ty. Theo các nhà kinh tế học, việc nâng
mức thưởng Tết được các doanh nghiệp nói chung coi như là cách “giữ
chân” người lao động.
Nguyên nhân cơ bản của việc tăng mức thưởng trung bình trong
ngành đó là mặc dù kinh tế thế giới khủng hoảng, song ngành may mặc
Việt Nam vẫn có mức tăng trưởng khá, các doanh nghiệp năm nay làm ăn
hiệu quả hơn nên thu nhập của nhân viên công ty cũng được nâng lên.
Năm 2009, do tình hình khó khăn nên cả Tết dương lịch và Tết Nguyên
đán công nhân chỉ được thưởng 1 tháng lương khoảng gần 2 triệu đồng và
250.000 đồng gọi là “quà Tết”. Năm nay, ngoài một tháng lương trung
bình cao hơn năm ngoái, công nhân sẽ được thưởng thêm bình quân
700.000 đồng – 800.000 đồng.
II. Công tác đào tạo và phát triển
Đào tạo, bồi dưỡng được các nhà kinh tế học đánh giá là một trong
những biện pháp tạo động lực có hiệu quả nhất đối với người lao động.
21

22. Nhận thức rõ điều này, không chỉ các cơ quan nhà nước mà bản thân các
doanh nghiệp cũng đều rất quan tâm đến công tác đào tạo nguồn nhân lực
có chất lượng.
Hiện nay, các doanh nghiệp Ngành may mặc đang thực hiện Quyết
định số 39/2008/QĐ-BCT của Bộ Công Thương về Chương trình đào tạo
nguồn nhân lực ngành Dệt May Việt Nam đến năm 2015, tầm nhìn đến
năm 2020 nhằm xây dựng được đội ngũ cán bộ quản lý, điều hành có chất
lượng đáp ứng yêu cầu hội nhập và đảm bảo 70% lực lượng lao động dệt
may được qua đào tạo chính qui, trong đó 20% lao động kỹ thuật có trình
độ theo hướng chuyên môn hóa, có kỹ năng nghề thuần thục, đáp ứng
nhu cầu sử dụng lao động của các doanh nghiệp dệt may.
Việc đào tạo này sẽ tập trung vào hai nhóm đối tượng là đào tạo
mới lực lượng lao động dệt may giai đoạn 2008 - 2020 gồm đào tạo nhân
lực cho các dự án mới và nhân lực bổ sung thay thế cho lực lượng lao
động nghỉ hưu, nghỉ việc tự nhiên và bồi dưỡng, cập nhật kiến thức cho
cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật, cán bộ nghiệp vụ đương nhiệm.
22

23. CHƯƠNG 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG NGÀNH MAY MẶC VIỆT NAM
Những bất cập về nguồn nhân lực, đặc biệt là về chất lượng nguồn
nhân lực đã làm giảm đáng kể khả năng cạnh tranh của toàn ngành. Mục
tiêu hiện nay mà ngành dệt may đặt ra cho mình là phấn đấu đứng trong
top 10 nước và tiến tới là top 5 nước xuất khẩu dệt may lớn của thế giới,
và định hướng phát triển của ngành là theo hướng thời trang – công nghệ
- thương hiệu. Với hướng đi như vậy nguồn nhân lực của toàn ngành dệt
may phải hướng đến chất lượng cao, nguồn nhân lực cần là yếu tố quan
tâm số một trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh, Tạo động lực cho người
lao động cần được coi là giải pháp cơ bản và quan trọng nhất để nguồn
nhân lực đạt đến chất lượng mong muốn. Để thực hiện được điều này, các
doanh nghiệp ngành may mặc cần thực hiện các biện pháp cụ thể sau:
I. Nhóm biện pháp tạo động lực bằng hình thức §µo t¹o, bồi dưỡng
và tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp cho nguån nh©n lùc cho
ngµnh dÖt may.
Với cán bộ quản lý: cần đào tạo cho họ một hệ thống kiến thức đầy
đủ, bài bản về nền kinh tế thị trường, kiến thức về quản lý và các kỹ năng
quản lý, kinh doanh. Bồi dưỡng cho đội ngũ cán bộ quản lý về quan điểm
tư tưởng kinh doanh trong giai đoạn mới. Nhà quản lý biết cách tiếp cận
và sử lý thông tin, để kinh doanh có hiệu quả, biết cách đánh giá thị
trường và lĩnh vực doanh nghiệp đang kinh doanh, có kiến thức toàn diện
về tâm lý-xã hội để làm việc tốt với con người.
Đối với đội ngũ cán bộ chuyên môn cần có đội ngũ thiết kế mẫu
và thời trang chuyên nghiệp, có khả năng gắn kết thời trang với sản xuất,
đạt trình độ quốc tế.
23

24. Đối với công nhân lao động cần đào tạo cho người công nhân có
tay nghề vững vàng, nắm vững khoa học- công nghệ tiên tiến.
Với yêu cầu như vậy cần có quan điểm: Đào tạo giữ vị trí ảnh
hưởng quan trọng đến chất lượng nguồn nhân lực; Đào tạo nguồn nhân
lực của ngành Dệt May cần gắn với nhu cầu phát triển của đất nước, của
ngành, gắn với tiến bộ của khoa học - công nghệ; Đào tạo nguồn nhân lực
cho ngành Dệt May là công việc chung của chính quyền, của các cơ sở
đào tạo, của doanh nghiệp và của chính bản thân người lao động.
Để hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của ngành Dệt
May hướng đến sự phát triển bền vững của ngành cần:
Thứ nhất, nghiên cứu xây dựng chương trình đào tạo nguồn nhân
lực phù hợp với đặc điểm nguồn nhân lực của ngành Dệt May. Chương
trình đào tạo –phát triển cần được tính toán từ hai phía: kế hoạch đào tạo-
phát triển của doanh nghiệp và một hệ thống cơ sở đào tạo đủ sức đáp
ứng với yêu cầu của doanh nghiệp.
Từng doanh nghiệp Dệt may chủ động xây dựng kế hoạch đào tạo
theo các bước: (1) Dự báo nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực của doanh
nghiệp; (2) Xác định kế hoạch đào tạo; (3) Tổ chức thực hiện; (4) Xác
định nguồn kinh phí cho đào tạo; (5) Đánh giá hiệu quả hoạt động đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực. Đặc biệt việc đánh giá hiệu quả hoạt động
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp dệt may cần xem
xét như đánh giá hiệu quả của dự án đầu tư, để giúp doanh nghiệp có thể
mạnh dạn bỏ những khoản tiền lớn cho hoạt động đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực. Ngoài ra doanh nghiệp cũng xây dựng các chính sách hỗ
trợ để kích thích công nhân tự nâng cao tay nghề như chế độ tiền lương,
tiền thưởng vượt định mức, chính sách thưởng, phạt trong doanh nghiệp,
nâng cao chất lượng đối với khâu tuyển dụng đầu vào:
Các chương trình đào tạo xây dựng phải phù hợp với nguồn nhân
lực của ngành Dệt May:
24

25. Đào tạo cán bộ quản lý sẽ kết hợp ngắn hạn với dài hạn, kết hợp
đào tạo trong nước với đào tạo ở nước ngoài, kết hợp đào tạo chính qui,
tại chức, bằng 2...với các lớp không chính qui như các lớp cập nhật lại,
đào tạo lại, chuyên đề. Liên tục mở các lớp đào tạo cán bộ công nghệ
trình độ Đại học và cao đẳng. Thường xuyên mở các lớp cập nhật kiến
thức.
Đối với công nhân trong doanh nghiệp ưu tiên cho phương pháp
đào tạo tại nơi làm việc, kết hợp với các phương tiện hỗ trợ để đào tạo
trong thời gian nghỉ của công nhân và thời gian rỗi việc.
Đối với nguồn công nhân đào tạo mới để cung cấp cho doanh
nghiệp cần xây dựng hệ thống đào tạo nghề có sự liên kết bền vững với
doanh nghiệp.
Thứ hai, đầu tư củng cố và phát triển hệ thống các trường đào tạo
nguồn nhân lực cho ngành Dệt May. Chính phủ hoàn thiện hệ thống đào
tạo nghề cho ngành Dệt-May để đảm bảo cho các doanh nghiệp có thể
gửi CBCNV đến học tập nâng cao trình độ, tay nghề. Các cơ sở đào tạo
cần có khả năng cung ứng chất lượng, hiệu quả và linh hoạt để đáp ứng
được yêu cầu của các doanh nghiệp dệt may.
Thứ ba, về lâu dài song song với sự phát triển bền vững của ngành
dệt may sẽ hướng đến xây dựng mô hình liên kết bền vững giữa doanh
nghiệp dệt may và các cơ sở đào tạo Dệt May. Đó là liên kết phải giải
quyết được các vấn đề như: đảm bảo hoạt động đào tạo bền vững của cơ
sở đào tạo; đảm bảo hoạt động kinh doanh bền vững của doanh nghiệp
thông qua việc có được nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu; các mối liên kết
phù hợp với luật pháp và xã hội, góp phần tạo ổn định xã hội; thỏa mãn
nhu cầu của người học và người lao động để họ gắn bó lâu dài với ngành
dệt may. Có thể tóm tắt lợi ích và trách nhiệm của các bên trong liên kết
bền vững như sau:
25

26. Hình 3.2. Lợi ích và trách nhiệm của các bên trong liên kết bền vững
DoanhnghiệpDệtMay:
-Thựchiệnsứmệnhcủacôngty,tạolậpđượclợithếcạnhtranh.
- Có đủ lao động có tay nghề và có sự gắn bó với doanh
nghiệp.
-Mởrộngquimô,sảnxuấtđạtnăngsuấtvàchấtlượng.
Cungcấpthôngtinđầyđủvàkịpthờivềnhucầunguồnnhân
lực.
-Đánhgiávàlựachọncơsởđàotạođểuỷquyềnđàotạo.
-Chitrảchohoạtđộngđàotạo
-Hỗtrợnhàtrườngvàsinhviêntrongviệctiếpcậnthựctế.
-Tiếpnhậnlaođộngsaukhiđàotạovàtạođiềukiệnchohọcống
hiến
-Tuyêntruyềnvềnghềdệtmay.
Xã hội
Phát triển và ổn định
Kiểm tra, giám sát và hỗ trợ hoạt
động liên kết
Cáccơsởđàotạo:
Cósựpháttriểnbềnvững,hướngđếnthựchiệnsứmệnh.
Cóđượcquimôvàchấtlượngđàotạo
Cóhọcviênđápứngyêucầuhọctập.
- Khảnăngđầutưcơsởvậtchấtvàtàichínhphụcvụchoviệc
dạyvàhọc
----------------------------------------------------------------------------------
----------------------------
Nghiêncứuxâydựngchươngtrìnhphùhợpvớiyêucầucủa
doanhnghiệpvàngườihọc.
Chuẩnbịcơsởvậtchấtvàgiảngviênphụcvụchoviệcđàotạo.
Đàotạongườilaođộngđạtyêucầucủadoanhnghiệpvềkiến
thứcvàtácphong,đạođứcnghềnghiệp.
Làđầumốiliênkếtcácdoanhnghiệpdệtmaytronghoạtđộng
đàotạo
Tuyêntruyềnvềnghềdệtmay.
Họcviên-Ngườilaođộng
Cósựtựhàonghềnghiệp
Cótaynghềcao,tácphonglàmviệc.
Cóviệclàmổnđịnh,đờisốngtốt,hàihoàgiữacôngviệcvàgia
đình
- Cósựthoảmãnnhucầuthểhiệnbảnthânvàđượccốnghiến
chotổchức.
Nỗlựchọctậpvàrènluyệnkỹnăngvàcáctốchấtcủangườilàm
nghềdệtmay.
Cốnghiếnhếtmìnhvàthểhiệnkhảnăngtrongcôngviệc.
Đónggóptàichínhchoviệcđượcđàotạo.
Tuyêntruyềnvềnghềdệtmay
26

27. Để tham gia vào liên kết bền vững, ở vị trí người tiêu dùng sản phẩm do
các cơ sở đào tạo Dệt May sản xuất ra, các doanh nghiệp Dệt May sẽ:
- Xác định rõ phương hướng phát triển và từ đó nhận định rõ nhu cầu về
nguồn nhân lực cho doanh nghiệp cả về số lượng và chất lượng. Doanh nghiệp
cung cấp các thông tin về nhu cầu của mình cho các cơ sở đào tạo.
- Các doanh nghiệp coi đầu tư cho đào tạo là một khoản đầu tư dài
hạn hoạch toán như tính toán một dự án đầu tư.
- Các doanh nghiệp hợp tác và phối hợp với nhau trong đào tạo và
sử dụng các cơ sở đào tạo làm đầu mối liên kết.
Đẩy mạnh việc hình thành hệ thống cơ sở đào tạo trong các doanh
nghiệp Dệt May ở tất cả các cấp độ. Các cơ sở đào tạo lúc này là thành
viên của công ty, được sự hỗ trợ và đầu tư của công ty, đồng thời cũng
chịu sự chi phối và quản lý của công ty.
Tiến tới thành lập hệ thống công ty cung ứng lao động dệt may.
Tổ chức hệ thống quản lý, giám sát và hỗ trợ liên kết bền vững cần
có sự phối hợp của các cơ quan có liên quan, phân cấp thành hệ thống
quản lý, giám sát và hỗ trợ liên kế cấp Trung ương và cấp địa phương.
Trong đó vai trò chủ chốt là Hiệp hội Dệt May Việt Nam.
II. Hoàn thiện công tác tạo động lực vật chất cho người lao động
Các doanh nghiệp cần thực hiện tốt Thỏa ước lao động tập thể đã
ký với người lao động, trong đó đặc biệt chú trọng các nội dung về tiền
lương như:
+ Bảo đảm tiền lương
Đây là một trong những nội dung quan trọng nhất của thỏa ước
ngành. Các DN phải bảo đảm thu nhập bình quân cho công nhân (không
kể tiền ăn giữa ca và các khoản nộp bảo hiểm) ít nhất là 1,7 triệu
đồng/người/tháng đối với vùng 1 (tương ứng với các vùng theo quy định
về mức lương tối thiểu vùng), ít nhất 1,6 triệu đồng đối với vùng 2; ít
27

28. nhất 1,5 triệu đồng đối với vùng 3 và 1,3 triệu đồng đối với vùng 4. Hằng
năm, căn cứ vào tình hình thực tế và chỉ số giá tiêu dùng do Tổng cục
Thống kê công bố, NSDLĐ có trách nhiệm trao đổi với CĐ cơ sở để điều
chỉnh thu nhập cho phù hợp.
Ngoài ra, nội dung thỏa ước cũng khuyến khích các DN áp dụng
mức lương tối thiểu cao hơn quy định; tiền lương của nhóm có điều kiện
lao động nặng nhọc, độc hại, nguy hiểm phải cao hơn ít nhất 7% so với
tiền lương tương ứng của nhóm có điều kiện lao động bình thường. Số
bậc trong mỗi ngạch lương hoặc nhóm lương không được quá 15 bậc.
Mức lương bậc 1 đối với lao động đã qua học nghề phải cao hơn ít nhất
10% so với mức lương tối thiểu vùng.
III. Xây dựng và thực hiện tốt các chế độ phúc lợi cho người lao động
Thời gian qua, tranh chấp xảy ra nhiều trong các DN dệt may, chủ
yếu là tranh chấp về lợi ích. Để góp phần hạn chế tình trạng này, các bên
ký kết thỏa ước ngành đã cụ thể hóa nhiều khoản phúc lợi cho NLĐ”. Đó
là chế độ ăn giữa ca thấp nhất là 5.000 đồng/người/ngày và phải định kỳ
điều chỉnh cho phù hợp; bảo đảm chất lượng và sức khỏe NLĐ. Hằng
năm, DN có trách nhiệm thưởng cho NLĐ như thưởng tháng lương thứ
13; thưởng cho người có nhiều thành tích trong sản xuất, thi đua; thưởng
lễ, Tết và các hình thức thưởng khác.
Ngoài ra, DN có trách nhiệm chi mừng NLĐ kết hôn, phúng viếng
cha mẹ (vợ hoặc chồng), vợ hoặc chồng, con của NLĐ mất; tặng quà lao
động nữ vào ngày 8-3 và 20-10 hằng năm; chi hỗ trợ NLĐ và gia đình
gặp khó khăn và chi cho các hoạt động văn thể mỹ... Mức chi cụ thể phải
được công bố công khai.
Công tác chăm sóc sức khỏe cho lực lượng lao động ngành dệt may
cũng là một nội dung quan trọng để tạo động lực lao động. Với hệ thống
các bệnh việt Dệt may trên cả nước, Ngành dệt may cần tổ chức tốt công
28

29. tác khám chữa bệnh và chăm sóc sức khỏe cho NLĐ trong ngành. Đặc
biệt chú ý tới công tác phòng và chống bệnh nghề nghiệp cho người lao
động ngành dệt may.
29

30. KẾT LUẬN.
Tạo động lực cho người lao động là một trong những vấn đề trọng
tâm của các nhà quản trị trong công tác quản trị nhân lực và sự thành
công của nó quyết định đến sự thành công chung của doanh nghiệp.
Trong thời kỳ trước do đặc điểm kinh tế xã hội quyết định nên việc tạo
động lực cho người lao động chỉ tập trung khuyến khích bằng vật chất
nhưng ngày nay đời sống xã hội đã ngày càng được nâng cao và cải thiện
nên vấn đề quan tâm của con người không phải chỉ có mỗi nhu cầu vật
chất mà còn có cả nhu cầu tinh thần. Hiện tại các yếu tố tinh thần đóng
vai trò hết sức to lớn trong việc tạo động lực cho người lao động trong
doanh nghiệp. Sự kết hợp hài hoà giữa hai yếu tố này là chìa khoá thành
công của doanh nghiệp.
Ngành may mặc Việt Nam đang đứng trước rất nhiều cơ hội kinh
doanh trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế. Song đi cùng với cơ hội
và những khó khăn, thử thách, muốn vượt qua khó khăn và đạt được
thành công, thì các DN Ngành may mặc Việt Nam cần tập trung khai thác
có hiệu quả các nguồn lực, trong đó có nguồn lực lao động. Đây là lợi thế
so sánh của ngành, cần được tận dụng. Muốn thế các DN ngành may mặc
cần có chính sách tạo động lực có hiệu quả nhằm khai thác tối đa lợi thế
của mình.
Do khuôn khổ của đề án và do hạn chế về trình độ, nên đề án của
em không thể tránh khỏi thiếu sót. Em chân thành cảm ơn cô giáo (tên
giáo viên) đã tận tình hướng dẫn en thực hiện đề án này.
Tên sinh viên
30