1. Grüne Personalarbeit:
"Green HRM" – Eine Chance für die
Integration von Ökonomie und Ökologie
Siegener Alumni Career Forum 2012
Siegen, 08.11.2012
Tobias M. Scholz
Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre,
insb. Personalmanagement und Organisation
Universität Siegen (Univ.-Prof. Dr. Volker Stein)

2. “Wir glauben, grün bedeutet grün.
Dies ist eine Zeit, in der ökologische
Verbesserungen in höheren Renditen
resultieren werden.“
(Immelt, CEO von General Electric, 2007)
© NASA

3. Nachhaltige Entwicklung
“Nachhaltige Entwicklung ist eine
Entwicklung, die die Lebensqualität der
gegenwärtigen Generation sichert und
gleichzeitig zukünftigen Generationen
die Wahlmöglichkeit zur Gestaltung
ihres Lebens erhält.”
(Brundtland-Bericht, 1987)
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4. Drei-Säulen-Modell der Nachhaltigkeit
•Ökologische Nachhaltigkeit
•Soziale Nachhaltigkeit
•Ökonomische Nachhaltigkeit
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5. Nachhaltigkeit auf Unternehmensebene
• „In den Unternehmen setzt sich die Erkenntnis durch,
dass auf Nachhaltigkeit ausgerichtete Aktivitäten
notwendig sind und Nutzen stiften können.“ (Stein, 2012)
• Organisationale Verankerung
Unternehmensleitung
Organisationsabteilung
Personalabteilung
Marketingabteilung
• Umsetzungsdefizit bei unternehmensbezogener
Nachhaltigkeit (Lee, 2008)
• Kompatibilitätsproblematik zu dem Finanzkapitalismus
(Dönhöff, 2005)
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6. Nachhaltigkeit auf Personenebene
“The only meaningful and effective
solutions to the climate crisis involve
massive changes in human behavior
and thinking.“
(Gore, 2003:201)
 Erfolgreiches Leben von
Nachhaltigkeit hängt an den Personen
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7. Green HRM: Richtungen
• Green HRM bezeichnet einerseits eine grüne,
umweltorientiere Personalarbeit, die ökologisch orientiert
ist, darüber hinaus aber auch auf Nachhaltigkeit hin
ausrichtet. Diese Personalarbeit trägt zur Erhaltung der
personalwirtschaftlichen Substanz des Unternehmens
bei.
• Green HRM beeinflusst anderseits weitere Personen, die
ihrerseits Entscheidungen treffen, in Richtung auf
umweltorientiertes Verhalten hin. Damit verbreitet Green
HRM das Nachhaltigkeitsbewusstsein im Unternehmen.
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8. Green HRM: Handlungsebenen
• Praktiken
– Konkrete Verhaltensweisen (z.B. Energiesparen)
– Vorgeben von ökologischen Zielen im Rahmen
leistungsorientierter Entlohnung
– Bewusstes Rekrutieren nach ökologischen Kriterien
– Unternehmensbezogene Berichterstattung mit
Umweltbezug
• Strukturen
– Organisationale Gestaltungslösungen, die einen
formalen Handlungsrahmen für Handeln und Führen
bilden (z.B. papierloses Büro)
• Systeme
– Prozesse und Vorgaben der Unternehmenspolitik und
Unternehmenskultur werden betrachtet
– Ausrichtung auf den nachhaltigen Schutz der
natürlichen Umwelt (z.B. umweltorientierte
Personalentwicklung)
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9. Green HRM: Vermittlungsebenen (Zoogah, 2011)
• Schadensvermeidendes Handeln („preventive“)
– Verhinderung von ökologischen Schädigungen
– Fokus auf Umweltschutzverhalten
– Verantwortliches Einhalten von Normen
– Aktives Sich-Einrichten auf Belange der Umwelt
• Umweltfreundliches Handeln („promotive“)
– Umweltorientiertes Personalmanagement aktiv weiter
entwickeln
– Übernahme einer Pionierrolle in Umweltfragen
– Kreatives Suchen nach umweltfreundlichen Lösungen
– Bewusstes Eingehen von Risiken, wenn eine Chance
auf Generierung von ökologischem Nutzen vorhanden
ist
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10. Green HRM: Beitrag zum Unternehmen
• Führungskräfte
– Sensibilisierung für die Notwendigkeit des Vorlebens
– Umweltbezogenes Verhalten ist ein Image-Faktor
(Rekrutierung und Mitarbeiterbindung)
• Mitarbeiter
– Vermittlung von Green HRM Konzepten
– Ermutigung zur Umsetzung
• Bewerber
– Steigerung der Attraktivität bei ökologisch
sensibilisierten Bewerbern
– Abfrage der ökologischen Einstellung bei den
Bewerbern
• Kommunikation
– Verstärkung der Kommunikation über umweltbezogene
Themen
– Intern: Über Sachverhalte reden
– Extern: Aufwartung von Umweltinformationen
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11. Lohnt sich grüne Personalarbeit?
• Personalentwicklungsmaßnahme
– Eine erfolgreiche Schulung ist eine einmalige
Investition, die zu einer anhalten Verhaltensänderung
führt (McMahon, 2009)
– Sowie zu kostenlosen Netzwerkeffekten und Spill-
Over Effekten (Muster/Schrader, 2011)
• Systematische Verhinderung von Greenwashing
– „Im Extremfall führt Greenwashing dazu, dass die
Öffentlichkeit generell das Vertrauen in das
verantwortliche Handeln von Unternehmen verliert.“
(Horst, 2011)
• Mitarbeiterbeteiligung
– „Eco-Initiativen“ (Ramus/Steger, 2000), initiiert durch die
Mitarbeiter
– Grüne Unternehmenskultur wird gelebt (Stone, 2000)
 Aus relativ geringen Investitionen erwächst so eine
große Hebelwirkung
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12. Green is the new Crimson
http://www.youtube.com/watch?v=eUurJEQvNkI
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14. References
Dönhoff, M. G., Zivilisiert in den Kapitalismus. Zwölf Thesen gegen die Maßlosigkeit, München (DVA) 2005.
Gore, A., Our Choice, New York (Macmillan) 2009.
Horst, D., Vorsicht, Greenwashing: Konsumenten blicken hinter die grüne Fassade, in: http://www.pwc.de/de/
nachhaltigkeit/vorsicht-greenwashing-konsumenten-blicken-hinter-die-gruene-fassade.jhtml, 2011, abgerufen am
05.11.2012.
Immelt, J. R., Zitat, in: Gore, A., Eine unbequeme Wahrheit, München (Riemann) 2006.
Lee, M. P., A Review of the Theories of Corporate Social Responsibility: Its Evolutionary Path and the Road Ahead, in:
International Journal Management Reviews 10 (2008), 53-73.
McMahon, J., Greening your Staff, in: Credit Union Management 32 (8/2009), 22-25.
Muster, V./Schrader, U., Green Work-Life-Balance: A New Perspective for Green HRM, in Zeitschrift für
Personalforschung 25 (2011), 140-156.
Ramus, C. A./Steger, U., The Roles of Supervisory Support Behaviours and Envvironmental Policy in Employee ‘Eco-
Initiatives’ at Leading-Edge European Companies, in: Academy of Management Journal 41 (2000), 605-626.
Stein, V., Green HRM: Ein Feld für die Career Service Arbeit, unveröffentlichtes Manuskript, 2012
Stone, L. J., When Case Studies are not enough: The Influence of Corporate Culture and Employee Attitudes on the
Success of Cleaner Production Initiatives, in: Journal of Cleaner Production 8 (2000), 353-359.
Zoogah, D. B., The Dynamics of Green HRM Behaviors: A Cognitive Social Information Processing Approach, in:
Zeitschrift für Personalforschung 25 (2011), 117-139.
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