De Scrum para a Gestão Ágil (From Scrum to Agile Management in Portuguese)

De
Scrum
para
a
Gestão
Ágil
Scrum
Gathering
Regional
Rio
de
Janeiro
5
de
setembro
de
2014
Transla@on
into
Portuguese
by
Carolina
Alfaro
de
CarvalhoG,
www.scribatraducoes.com.brG

Fredi Schmidli
• Anjo
de
negócios
e
membro
da
diretoria:
www.startangels.ch
• Empreendedor
• Desenvolvedor
comunitário:
meetup.com/Lean-‐startup-‐
Zurich/
-‐
Cafés-‐da-‐manhã
com
Agile
05.09.2014
fredi@pragma@c-‐solu@ons.ch
3

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05.09.2014
4

Suas
expecta@vas
de
retorno?
Gestão
ágil
05.09.2014
5

Por
?
que
ágil
05.09.2014
6

Obje@vo
Gestão
ágil
Mais
valor
para
a
empresa
em
menos
tempo
NÃO
Oásis
de
benegcios,
socialismo
ou
malhação
do
gerente
Ressalva:
...
05.09.2014
7

Quais
são
os
pilares
da
agilidade?
Equipe
mul@funcional,
auto-‐organizada,
Equipe
com
autonomia
Mo@vada
pelos
valores
Processo
itera@vo
com
incremento
Feedback
do
produto
0058..0099..22001144
8

O
que
os
gerentes
estão
fazendo?
Gestão
3.0
05.09.2014
9

Estão
definindo
as
regras
do
jogo
Visão,
estratégia
e
metas
de
posicionamento
mais
alto
10
Equipe
Ideia
do
ser
humano,
modelo
de
negócios
e
modelo
de
gestão
0058..0099..22001144

Inovação
mais
importante
do
séc.
XX?
A
gestão!
hWp://lugenfamilyoffice.com/what-‐if-‐we-‐knew-‐the-‐difference-‐between-‐leadership-‐and-‐management/
05.09.2014
11

De fazendeiros...
Com baixa educação e “indisciplinados”
05.09.2014
12

... a operários da indústria
Linha
de
montagem
da
Ford,
1913
disciplinados e treinados
05.09.2014
13

Modelo
de
gestão
Comando
&
Controle
Frederik
Winslow
Taylor,
1856
–
1915
1º
consultor
de
gestão
Os gerentes dividem
o trabalho em etapas
simples e...
... otimizam cada etapa.
O gerente pensa,
os operários
executam...
... sendo monitorados
de perto...
... e remunerados
pelo desempenho.
05.09.2014
14

Os tempos mudaram, mas...
05.09.2014
15

...
o
modelo
de
gestão
con@nua
e...
“Nossa
forma
de
gerenciar
quase
não
mudou
desde
1920:
con@nua
sendo
Comando
&
Controle”
Gary
Hamel
hWp://www.managementexchange.com/video/gary-‐hamel-‐
reinven@ng-‐technology-‐human-‐
accomplishment#sthash.XRcWnxD9.dpuf
05.09.2014
16

...
efeitos
colaterais
drás@cos
• Comportamento
não
coopera@vo
e
ações
de
curto
prazo
devido
a...?
• Departamentos-‐reinos
devido
a...?
• E-‐mails/reuniões
em
excesso...?
• A
a@tude
não
muda
apesar
de...?
• Funcionários
desmo@vados
em
decorrência
de
tudo
isso.
05.09.2014
17

É hora de mudar
esse modelo de gestão!
05.09.2014
18

Pré-requisito 1
Aceitar a teoria da fila de espera,
a complexidade e a incerteza
05.09.2014
19

05.09.2014
20

?
As
previsões
estão
falhando
e
as
inseguranças
estão
aumentan?
do
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
21

Pré-requisito 2
Pôr as pessoas no centro
05.09.2014
22

Equipes
mul@funcionais,
auto-‐organizadas
e
com
autonomia
lidam
melhor
com
a
complexidade
e
a
incerteza
05.09.2014
23

Qual
é
seu
conceito
de
ser
humano?
As
pessoas
não
gostam
de
trabalhar,
acham
entediante
e
evitam
se
puderem.
As
pessoas
devem
ser
forçadas
ou
compradas
para
fazerem
um
esforço
posi@vo.
As
pessoas
preferem
ser
dirigidas
A:tude
Direção
Responsabilidade
do
que
aceitar
a
responsabilidade,
algo
que
evitam.
Mo:vação
As
pessoas
são
mo:vadas
principalmente
pelo
dinheiro
e
o
medo
de
perder
o
emprego.
Cria:vidade
A
maioria
das
pessoas
tem
pouca
cria:vidade,
exceto
quando
se
trata
de
se
esquivar
das
regras.
As
pessoas
precisam
trabalhar
ressar.
Nas
condições
adequadas,
podem
gostar.
As
pessoas
dirigem
a
si
próprias
que
aceitem.
As
pessoas
procuram
e
aceitam
a
responsabilidade,
nas
condições
adequadas.
Nas
condições
adequadas,
as
pessoas
são
mo:-‐
vadas
pelo
desejo
de
realizar
o
próprio
potencial.
A
cria:vidade
e
a
engenhosidade
estão
bem
distribuídas
Baseado
em
Douglas
McGregors
“The
Human
Side
of
Enterprise“,
1960
e
querem
se
inte-‐
rumo
a
um
alvo
e
são
dras@camente
subu@lizadas.
05.09.2014
24

hWp://www.youtube.com/watch?v=uwA97yWz9Uc
Isto só dá certo se os funcionários
forem remunerados de forma justa
05.09.2014
25

Do Comando & Controle
para
o Modelo de Gestão Ágil
05.09.2014
26

A
“família”
da
gestão
ágil
hWp://pixabay.com/en/family-‐symbols-‐symbol-‐dad-‐mom-‐83673/
05.09.2014
27

Princípios
de
modelos
Modelo
de
Gestão
Ágil,
Gestão
Adapta@va
ou
Gestão
3.0
Gestão
de
Comando
&
Controle
Quelle:
The
Leader’s
Dilemma,
Jeremy
Hope
et
al.
05.09.2014
28

1.
Finalidade
Vincular
as
pessoas
a
uma
causa
comum,
não
um
plano
central.
Quelle:
The
Leader’s
Dilemma,
Jeremy
Hope
et
al.
05.09.2014
29

Construído com uma finalidade...
Organizar as informações do
mundo e torná-las
universalmente acessíveis e
úteis.
05.09.2014
30

2.
Governança
Governar
por
meio
de
valores
compar@lhados
e
julgamentos
ponderados;
não
regras
e
normas
detalhadas.
Quelle:
The
Leader’s
Dilemma,
Jeremy
Hope
et
al.
05.09.2014
31

Zappos: Prestar o melhor serviço possível ao cliente
Valores:
hWp://labyrinthgal.blogspot.ch/2010/06/delivering-‐happiness-‐book-‐report.html
Movimento:
hWp://www.deliveringhappiness.com
05.09.2014
32

3.
Transparência
Tornar
a
informação
aberta
e
transparente,
não
restringi-‐la
e
controlá-‐la.
Quelle:
The
Leader’s
Dilemma,
Jeremy
Hope
et
al.
05.09.2014
33

Despesas
de
viagem
na
Roche
• “Eu
sou
responsável
por
€
60
milhões,
mas
preciso
de
autorização
para
comprar
um
chá.”
• Sem
aprovação
prévia
das
despesas
de
viagem,
mas
com
publicação
na
intranet
• 94%
dos
par@cipantes
concordaram
com
o
grau
de
transparência
• As
despesas
de
viagem
diminuíram
significa@vamente
Quelle:
The
Leader’s
Dilemma,
Jeremy
Hope
et
al.,
S.
96
05.09.2014
34

4.
Organização
Organizar
com
base
em
uma
rede
integrada
de
equipes
responsáveis,
não
funções
centralizadas.
Quelle:
The
Leader’s
Dilemma,
Jeremy
Hope
et
al.
05.09.2014
35

05.09.2014
hWp://www.betacodex.org/node/1354
36

5.
Confiança
Confiar
na
capacidade
das
equipes
de
regularem
o
desempenho,
não
gerenciar
cada
detalhe.
Quelle:
The
Leader’s
Dilemma,
Jeremy
Hope
et
al.
05.09.2014
37

Material
de
treinamento
em
Gestão
3.0,
Jurgen
Appelo
desenvolver
confiança
Quadro
de
delegação
05.09.2014
38

6.
Prestação
de
contas
Basear
a
prestação
de
contas
em
critérios
holís@cos
e
avaliações
de
colegas,
não
em
relações
hierárquicas.
Quelle:
The
Leader’s
Dilemma,
Jeremy
Hope
et
al.
05.09.2014
39

Quais
são
os
pilares
da
agilidade?
Equipe
mul@funcional,
auto-‐organizada,
Equipe
com
autonomia
Mo@vada
pelos
valores
Processo
itera@vo
com
incremento
Feedback
do
produto
0058..0099..22001144
40

7.
Obje@vos
Es@mule
as
equipes
a
estabelecerem
obje@vos
ambiciosos,
não
transforme
os
obje@vos
em
contratos
fixos.
Quelle:
The
Leader’s
Dilemma,
Jeremy
Hope
et
al.
05.09.2014
41

“Benchmarking”
05.09.2014
42

8.
Recompensas
Recompense
a
equipe
com
base
no
desempenho
rela@vo,
não
em
metas
fixas
de
indivíduos.
Quelle:
The
Leader’s
Dilemma,
Jeremy
Hope
et
al.
05.09.2014
43

Os
resultados
não
podem
ser
forçados
com
recompensas
financeiras
Mas...
pequenas
recompensas
pelo
comportamento
podem
ser
aceitas
05.09.2014
44

12.
Controles
Baseie
os
controles
em
feedback
rápido
e
frequente,
não
em
variações
de
orçamento.
Quelle:
The
Leader’s
Dilemma,
Jeremy
Hope
et
al.
05.09.2014
45

Exemplo:
sa@sfação
do
cliente
hWp://www.swissitbridge.ch/erfolge/kundenzufriedenheit/?lang=en
05.09.2014
46

Dá uma finalidade
O
Modelo
de
Gestão
Ágil
Cria valor no longo prazo
Objetivos e recompensas da equipe
Conceito positivo do ser humano
Rede plana de relações humanas
Auto-organizada e adaptável
05.09.2014
47

Conclusões
• Para
mudar,
é
preciso
subs@tuir
o
modelo
de
gestão
C&C
• Tendo
uma
finalidade,
fazemos
um
esforço
extra
• A
Gestão
Ágil
é
uma
vantagem
compe@@va
que
é
digcil
copiar
• Quadro
de
delegação:
delegue
sem
perder
o
controle
• O
sucesso
da
Handelsbanken,
Whole
Foods,
salesforce
e
muitas
outras
fala
por
si
só
05.09.2014
48

slideshare.net/pragmaticsolutions/
from-‐scrum-‐to-‐agile-‐management
fredi@pragmatic-‐solutions.ch
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plus.google.com/b/100642162720912501942
05.09.2014
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