Projektmanagement für Printprodukte

25. Juli 2013, Jörg Friedrich
Projektmanagement für Druckprodukte - Teil IV

© 2003 - 2013 Jörg Friedrich, Studio Tegernsee
Jörg Friedrich, 39
Zwei digitale Natives (6, 8)
Stationen: Bodensee, Hamburg,
Gent, München, Gmund a. Tegernsee
Berater, Projektmanager, Ideengeber, Druckliebhaber,
Social Media Süchtiger und fränkischer Konsonantenmörder
Vorsitz im Prüfungsausschuss Kauffrau/mann für Marketingkommunikation
Druckvorlagenhersteller Reproretusche
Bachelor of Marketing
2 Semester Politikwissenschaften
Strategische Partner in
Hongkong (China), Tallinn (Estland)
visuelle analoge und digitale Kommunikation
Freelancer für

Know-how für Kundenberater - Teil IV
Projektmanagement
1. Herausforderung
Warum in der Druckindustrie Projektmanagement immer wichtiger wird.
Produkte werden immer komplexer - ein kleiner Einblick
2. Was ist ein Projekt
3. Projektentwicklung
4. Projektteam
5. Projektphasen
6. Projektplanung
7. Tools

Entschuldigung ...
Leider gibt keine einheitliche,
universell anerkannte Deﬁnition des
Projektbegriffes.

Die Herausforderung

Die Herausforderung
Originalanfrage einer Agentur per E-Mail:
Hi Jörg,
nachdem du morgen eh bei uns im Haus bist: Wir entwickeln gerade noch eine
andere Broschüre, für das wir über cooles Zeug im Print gerne Input entgegen
nehmen.
Damit du eine grobe Richtung hast: Die Kreatividee wird wohl mit dem Gedanken
Pionier, Entdecker, ...
etc. spielen.

Medienproduktion und Druck - Eine These ... !
Die Produktion beginnt heute bereits in der Strategie- und
Konzeptionsphase eines kreativen Prozesses. Klassische
Trennungen müssen aufgehoben werden. Prozesse
verwachsen miteinander.
Kunden erwarten von der graﬁschen Industrie keinen reinen Auftragsempfänger sondern
einen Realisierungspartner mit externen Blick auf alle Strategien, Trends und
Möglichkeiten und suchen diesen auf unterschiedlichsten Ebenen und Plattformen der
modernen Kommunikation
Produktion / Realisation
Technologie
Trendforschung
Strategie
Konzeption

Produkte
Projekte aus der
Praxis

Produkte

Produkte
Keyfacts:
160.000 individualisierteTitelseiten
160.000 individualisierte Anzeigen
50 Millionen verwendete Bilder
10.000 personalisierte Zeitschriften
Publisher:
Ringier Publishing House Switzerland, 2008
Realisierung:
Reuters, hp invent, Adobe, cewe, Appel Graﬁk, silver
digital, Papier Union, Neef Stumme,Thomas Glawion

Produkte
Keyfacts:
Hardcover mit eingelegter Broschüre
Integrierter 3,2“ LCD Screen
Lautstärkenregelung
ZweiVideos mit Buttons angesteuert
Eingelegter USB Stick
Broschüre mit Einklapper
Eingeklebter Spiegel
Aufgeklebte Battlecard
Produktion/Realisation: Jörg Friedrich
Agentur: GyroHSR Deutschland GmbH

Produkte
Projekt 2D-Codes: QR-Code
(Q = Quick, R = Response)
Keyfacts:
Die japanische Firma Denso, die den QR-Code
entwickelt hat, besitzt ein Patent auf die Technik,
gestattet jedoch jedem, diese Technik – auch für
kommerzielle Zwecke – kostenfrei einzusetzen.
Selbst die japanische Regierung nutzt mittlerweile
QR-Codes. Man ﬁndet sie zum Beispiel auf denVisa
der japanischen Einwanderungsbehörde.
Der QR-Code ist seit dem Jahr 2000 ofﬁzieller
ISO-Standard (ISO/IEC18004).

Produkte
Projekt Lego: Augmented Reality am POS

Realisationsregie
Workflowentwicklung
CrossMedia
Management
Qualitätskontrolle
Einkauf
Time & Money Management
Print Consultant Trends
Logistik
Strategieberatung
Traffic
Scan Reinzeichnung
3D
Digitalfotografie
Publishing
PreFlight
PrePress
Katalogpublishing
Typografie
Weltweite Anzeigen Adaption
Colormanagement
Certified Proofs
Creative Retouching
Kreation
Direkt Marketing
Anzeigen
Vernetze Printproduktion
POS Handelsmarketing
Katalogproduktionen
above und below the line
Web to Print
out of home media
Local Store Marketing
Merchandising
Database PublishingDatabase Publishing
Ganz schön viel.

Projektmanagement
➤ einmaliger Ablauf ➤ komplexe Struktur ➤ festgelegtes Ziel ➤ zeitliche Befristung
Was ist ein
Projekt?Lat.: projectum = „das nach vorne Geworfene“

Warum?
Professionelles Projektmanagement erhöht die Wahrscheinlichkeit auf Projekterfolg signiﬁkant!

Warum?
» Jedes dritte Projekt ist nicht erfolgreich «
Ergebnis einer gemeinsamen Studie der „Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement e.V. „ (GPM) und
„PA Consulting Group“

Projektdefinitionen
1.) Nach DIN 69901
In der DIN 69901 wird Projektmanagement definiert als die „Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisationen, -
techniken und -mitteln für die Abwicklung eines Projek- tes“. Der Projektbegriff wird damit schon vorausgesetzt.Wir
können uns an dieser Stelle diese Definition ebenso zu eigen machen. Sie ist mit dem vorstehend umrissenen
Projektbegriff und dem im folgenden Kapitel einzuführenden Management-Begriff kompatibel.
2.) Nach PMI (Project Management Insitute)
„Project Management is the application of knowledge, skills, tools and techniques to meet project requirements“.Auch
hier wird der Projektbegriff bereits vorausgesetzt.
Projektmanagement ist die Anwendung von Wissen, Können,
Werkzeugen und Techniken auf Projektaktivitäten, um
Projektanforderungen zu erfüllen.
3.) Nach ICB 3.0 2001(International Project Management Association)
ca. 180 Seiten PDF - Download (deutsch) z.B. über http://www.p-m-a.at/

Projektdefinitionen nach DIN 69 901
Einmalig
Ein Projekt unterscheidet sich vom Tagesgeschäft. Inhalt und Organisation sind für die Beteiligten damit neu.
Zielorientiert
Mit der Durchführung jedes Projekts wird ein bestimmtes klar definiertes Ziel verfolgt.Am Ende des Projekts steht ein
Ergebnis, mit dem das Projekt abgeschlossen ist.
Ressourcenbeschränkung
Die dem Projekt zurVerfügung stehenden Ressourcen sind immer beschränkt. Der Zeitrahmen, d.h. Projektstart und -
ende, ist bei echten Projekten immer klar definiert. Ebenso sind das Budget, die personellen und Sachmittel nie
unendlich.
Projektabgrenzung
Aus der klaren Zielorientierung und Bestimmung der Projektressourcen ergibt sich die notwendige Abgrenzung zu
anderenVorhaben oder Projekten.
Organisation
Die meisten Projekte sind durch eine komplexe Struktur gekennzeichnet. Die Erledigung der Einzelaufgaben ist z.B.
zeitlich voneinander abhängig. Mitarbeiter aus unterschiedlichen Abteilungen sind entsprechend der notwendigen
Qualifikation in das Projektteam eingebunden. Dies setzt eine spezielle Projektstruktur und -organisation voraus.

Zielgrößen
Qualität: Welche Ergebnisse müssen in welcher Qualität vorliegen? Was genau gehört zum Leistungsumfang des
Projektes, was nicht mehr.
Zeit: Wann genau soll das Projekt begonnen und wann beendet werden, was bedeutet das für die einzelnen
Teilprojekte und Arbeitspakete? Gibt es fixe Termine, die der Kunde vorgegeben hat, zum Beispiel Erprobungen oder
Teilabnahmen. Gibt es Meilensteine, die bereits vom Management definiert worden sind?
Ressourcen: Kostenziele:Welches Budget, welche zusätzlichen Ressourcen wie zum Beispiel Werkzeugstunden,
Rechnerkapazitäten usw. dürfen vom Projektteam in Anspruch genommen werden.Welche Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter stehen mit welcher Qualifikation in welchem Umfang zurVerfügung? Wer entscheidet über ihren Einsatz?
Welche Kompetenz hat die Projektleitung, was darf im Projekt entschieden werden, was muss dem Management
vorgelegt werden?

Das magische Dreieck
Vom „magischen“ Dreieck spricht man deshalb, weil die Kunst alle drei Dimensionen gleichermaßen zu erreichen in
vielen ehrgeizigen Projekten oft nur noch mit magischen Kräften möglich scheint. Dieser sehr subjektiven
Wahrnehmung kann natürlich durch eine belastbare Planung vorgebeugt werden. Die Erreichung von nur einer oder
zwei der drei wesentlichen Zieldeﬁnitionen wird zwar in der Praxis oft schon als großer Erfolg dargestellt, kann aber
aus Sicht der „reinen Lehre“ nicht genügen.
Time
Termineinhaltung
Cost
Ressourceneinhaltung
Quality
Ergebniserreichung
Projektmanagement ist nur dann erfolgreich, wenn es gelingt, in allen drei Zieldimensionen
die angestrebten Ziele zu realisieren!
Rahmengrößen beeinﬂussen
sich gegenseitig

Bei großen Ideen geht es
nicht um die Technologie!

Projektentwicklung
Projektentwicklung

Projektentwicklung - Methoden
Brainstorming ist eine von Alex F. Osborn erfundene und von Charles Hutchison Clark weiterentwickelte
Methode zur Ideenﬁndung, die die Erzeugung von neuen, ungewöhnlichen Ideen in einer Gruppe von Menschen
fördern soll. Er benannte sie nach der Idee dieser Methode, nämlich „using the brain to storm a problem“ (wörtlich:
Das Gehirn verwenden zum Sturm auf ein Problem). Hilbert Meyer verwendet in UnterrichtsMethoden als
Übersetzungsangebot den Begriff „Kopfsalat“.
Technik und Einsatzgebiet
Der Name „Brainstorming“ hat sich schnell verbreitet, wird heute aber auch fälschlich für andere Techniken als die
von Osborn beschriebene verwendet.Anwendung ﬁndet diesesVerfahren bevorzugt im gesamten Bereich der
Werbung.
Vorbereitung: Es wird eine Gruppe aus 5-20 Personen zusammengestellt. Je nach Problemstellung kann sie aus
Experten/Mitarbeitern, Laien oder Experten anderer Fachgebiete bestehen. Den Gruppenmitgliedern wird imVorfeld
der Ablauf des Brainstormings mitgeteilt ob es sich um ein moderiertes oder nichtmoderiertes Brainstorming
handelt. Ein Protokollant kann/sollte ernannt werden.
Vier grundsätzliche Regeln gelten beim Brainstorming:
Kombinieren und Aufgreifen von bereits geäußerten Ideen, Kommentare (Korrekturen, Kritik) sind verboten,Viele
Ideen in kürzester Zeit (Zeitrahmen ca. 5-30 min), Freies Assoziieren und Phantasieren ist erlaubt. Jeder soll seine
Gedanken frei äußern können.
Je kühner und phantasievoller, desto besser. Dadurch wird das Lösungsfeld vergrößert.

Methode 635 ist unter den Kreativitätstechniken eine Brainwriting-Technik, was ein Problemlösungsverfahren
zur Erzeugung von neuen, ungewöhnlichen Ideen in einer Gruppe von Menschen fördert. Sie wurde 1968 von
Prof. Bernd Rohrbach entwickelt.
Bei Anwendung der Methode 635 erhalten 6 Teilnehmer ein jeweils gleich großes Blatt Papier. Dieses wird mit 3
Spalten und 6 Reihen in 18 Kästchen aufgeteilt. Jeder Teilnehmer wird aufgefordert, in der ersten Reihe drei Ideen
(je Spalte eine) zu formulieren. Jedes Blatt wird nach angemessener Zeit − je nach Schwierigkeitsgrad der
Problemstellung etwa 3 bis 5 Minuten − von allen gleichzeitig, im Uhrzeigersinn weitergereicht. Der Nächste soll
versuchen, die bereits genannten Ideen aufzugreifen, zu ergänzen und weiterzuentwickeln.
Die Bezeichnung der Methode ergab sich aus den optimal sechs Gruppenmitgliedern, die je drei erste Ideen
produzieren und danach fünfmal jeweils drei erste beziehungsweise daraus abgeleitete Ideen weiterentwickeln (6
Teilnehmer, je 3 Ideen, 5 mal Weiterreichen). Oft wird die „5“ im Titel der Methode mit den maximal 5 Minuten
der Bearbeitung assoziiert, was so aber im ursprünglichen Artikel des Autors nicht nachzulesen ist.
Mit dieser Methode entstehen innerhalb von 30 Minuten maximal 108 Ideen: 6 Teilnehmer x 3 Ideen x 6 Reihen.
Außerdem gelten die Regeln des Brainwriting.

Die Kopfstandtechnik ist eine Kreativitätstechnik zur Problemlösung bzw. Ideenfindung. Sie basiert auf einer
Umkehrung der ursprünglichen Aufgabenstellung. Sie ist Bestandteil der Checklistentechniken Osborn-Checkliste,
SCAMPER und SCAMMPERR sowie der Provokationstechnik von Edward de Bono. Die Kopfstandtechnik wird häufig
auch Umkehrtechnik genannt.
Vorgehensweise:
Die Aufgabenstellung umkehren.
Lösungen der umgekehrten Aufgabenstellung finden.
Diese Lösungen der umgekehrten Aufgabe auf den Kopf stellen.
Aus dem Ergebnis konkrete Lösungsideen entwickeln.
Beispielanwendung: Die Aufgabenstellung ist, neue Dienstleistungsideen für einen Supermarkt zu entwickeln.
Frage: Wie könnte eine Umkehrung der Aufgabe lauten?
Antwort: Welche Dienstleistung könnten die Kunden dem Supermarkt anbieten?
Frage:Wie könnte so etwas aussehen? Antwort: Die Kunden putzen den Supermarkt.
Frage:Was heißt das Gegenteil davon? Antwort: Der Supermarkt hilft den Kunden beim Putzen.
Frage:Wie könnten wir das erreichen? Antwort: Der Supermarkt vermittelt Schornsteinfeger, Reinigungsdienste,
Putzfrauen, Fensterputzer usw.
Vor- und Nachteile Die Kopfstandtechnik läuft oft ins Leere oder produziert Selbstverständlichkeiten als
Ergebnis. Die Umkehrungen können unerwartete und nützliche Einsichten in die Problemstellung liefern.

Denkhüte (Sechs Hüte) von De Bono (engl. Six Thinking Hats) ist eine von Edward de Bono 1986 vorgestellte
Kreativitätstechnik. Es handelt sich dabei um eine Gruppendiskussion, bei der Gruppenmitglieder durch
verschiedenfarbige Hüte repräsentierte Rollen einnehmen. Jeder Hut entspricht einer Denkweise oder einem
Blickwinkel, wodurch ein efﬁzienter Diskurs über ein Thema erreicht werden soll und gleichzeitig kein Blickwinkel
außer Acht gelassen wird.
weiß = Objektiv: Das weiße Blatt
Analytisches Denken: Konzentration auf Tatsachen,Anforderungen und wie sie erreicht werden können
rot = Subjektiv: Feuer und Wärme
Emotionales Denken, Empﬁnden: Konzentration auf Gefühle und Meinungen
schwarz = Kritisch: Schwarzmalerei
Kritisches Denken: Risikobetrachtung, Probleme, Skepsis, Kritik und Ängste mitteilen
gelb = Spekulativ: Sonnenschein
Optimistisches Denken:Was ist das Best-Case Szenario
grün = Konstruktiv: Wachstum
Kreatives, assoziatives Denken: Neue Ideen, Kreativität
blau = „Big picture“: Der blaue Himmel
Ordnendes, moderierendes Denken: Überblick über die Prozesse

Projektentwicklung - Pflichten und Lasten
Das Pflichtenheft beschreibt in konkreterer Form, wie der Auftragnehmer die Anforderungen im Lastenheft zu
lösen gedenkt – das sogenannte wie und womit.
Ein wesentlicher Unterschied zu einem Lastenheft besteht darin, dass das Pflichtenheft dem Auftragnehmer gehört.
Ein Lastenheft beschreibt die Gesamtheit der Forderungen des Auftraggebers, im Pflichtenheft ist in konkreterer
Form beschrieben, wie der Auftragnehmer die Anforderungen im Lastenheft zu lösen gedenkt.
Das Lastenheft ist eine Broschüre die alle wichtigen technischen, wirtschaftlichen und rechtlichen Einzelheiten
(z.B.: Liefer- bzw. Leistungstermin,Angebotstermin, Erfüllungsort, ...)einer Ausschreibung enthält.
Das Kick-Off-Meeting (DIN 69901-5) steht am Beginn eines Projekts oder einer Projektphase. In der Praxis
variiert der Zeitpunkt ihrer Durchführung. Eine sehr frühe Kick-Off-Veranstaltung dient in erster Linie dem
Projektmarketing und der Motivation für das Projekt, während ein späterer Zeitpunkt gewählt wird, z.B. nach
Erstellung des Pflichtenhefts, wenn es um die Abstimmung des konkreten Arbeitsbeginns und die Information der
Beteiligten geht.
Die DIN 69901-5 setzt das Kick-Off-Meeting nach erfolgter Planung und vor Start der Projektdurchführung an.Als
Teilnehmer fordert sie mindestens alle Mitglieder des Projektteams ggf. unter Hinzunahme des Auftraggebers.

Projektmanagement
Projektteam

Projektleiter (Projektmanager)

Der „perfekte" Projektleiter
Teamfähig
➤ Tendenziell extrovertiert
➤ Rollenﬂexibel
➤ Lobt andere
Frustrationstoleranz
➤ Ausdauer und Beständigkeit
➤ Kann Misserfolge aushalten
Vernetztes Denken
➤ Kann (in)direkte Konsequenzen erkennen
➤ Zusammenhänge erkennen
Positives Selbsvertrauen
➤ Nicht autoritätsgläubig
➤ Erfolgszuversichtlich
Durchsetzungsfähig
➤ Kann überzeugen
➤ Zielorientiert
➤ Belohnungs- und Bestrafungsmacht
Handlungsorientierung
➤ Risikobereitschaft
➤ Motivation, Energie,Tatendrang
➤ Stressresistent
Generalist
➤ Breites Intressenspektrum
➤ Projektdenken
➤ Mut zu neuen Alternativen

Projektkompetenzbereiche
Unter Fachkompetenz, Sachkompetenz, Fachkenntnis, Fachkunde, Sachkunde, Fachwissen versteht man die
Fähigkeit, berufstypische Aufgaben und Sachverhalte den theoretischen Anforderungen gemäß selbständig und
eigenverantwortlich zu bewältigen. Die hierzu erforderlichen Fertigkeiten und Kenntnisse bestehen hauptsächlich aus
Erfahrung,Verständnis fachspezifischer Fragestellungen und Zusammenhängen sowie der Fähigkeit, diese Probleme
technisch einwandfrei und zielgerecht zu lösen.Voraussetzung ist in der Regel eine entsprechende Ausbildung.
Methodenkompetenz ist die Fähigkeit zur Anwendung bestimmter Lern- und Arbeitsmethoden, insbesondere
zur selbstständigen Erschließung unterschiedlicher Lern- und Wirklichkeitsbereiche.
Sozialkompetenz häufig auch Soft Skills genannt, bezeichnet den Komplex all der persönlichen Fähigkeiten und
Einstellungen, die dazu beitragen, individuelle Handlungsziele mit den Einstellungen und Werten einer Gruppe zu
verknüpfen und in diesem Sinne auch dasVerhalten und die Einstellungen von Mitmenschen zu beeinflussen. Soziale
Kompetenz bezeichnet somit die Gesamtheit der Fertigkeiten, die für die soziale Interaktion nützlich oder notwendig
sind.
In der Literatur werden Soft Skills gerne als "weiche Fähigkeiten und Fertigkeiten" bezeichnet.

Projektmanagement
Projektphasen

Projektphasen
Konzeptionsphase
➤ Aufgabenstellung analysieren und abgrenzen
➤ Lösungsalternativen ausarbeiten
➤ Durchführbarkeitsuntersuchung
➤ Auswahl von Lösungsalternativen
➤ Leistungs-, Zeitraum- und Kostenrahmen abstecken
➤Vorschlag zur Realisierung
Entscheidung!
Deﬁnitionsphase
➤ Ausarbeitung des Konzepts
➤ Optimierung der Aufgaben
➤ Realisierungsrisiko abdecken
➤ detaillierte Termin-, Leistungs-,
Kostenplanung für nächste Phase
Realisierungsphase
➤ Umsetzung des ausgearbeiteten Konzepts
➤ Erprobung
Entscheidung!
Einführungs- und Versuchsphase
➤ Markteinführung
➤ Nutzung
➤ Außerdienststellung

Projektphasen

Projektmanagement
Projektplanung

Projektplanung

Ergebnisse bei Projektplanung

Visualisierung der Planung
Netzplan: In der Praxis ist eine Tendenz zumVorgangskontennetz zu erkennen. Es bietet unter anderem
folgendeVorteile: Darstellung ist einfacher, alle Informationen sind einem Konten hinterlegt, Netzplanänderungen
sind leichter durchzuführen.

Visualisierung der Planung
Ganttdiagramm

Controlling
Projektcontrolling unterstützt das Projektmanagement bei der grundsätzlichen Gestaltung und laufenden
Abstimmung der Projektmanagementaufgaben.

Milestones
Die DIN 69900:2009 definiert ihn als "Ereignis besonderer Bedeutung". Der PMBOK(R) Guide 2004 ergänzte dies
um "usually completion of a major deliverable", d.h. die Fertigstellung eines bedeutenden Projektergebnisses. Im
PMBOK(R) Guide 2008 wird der "Milestone" nur noch als "significant point or event in the project" bezeichnet.
Meilenstein in der DIN 69901:2009
Im Prozessmodell der DIN 69901-2 gibt es den eigenen Prozess "Meilensteine definieren" (Prozess D.1.1). Dieser
Prozess benötigt die Projektziele, Projektinhalte und die Grobstruktur als Eingangsgrößen. In ihm werden die
Meilensteine definiert und beschrieben sowie ein Meilensteinplan mit (vorläufigen) Terminen erstellt. Dieser
Meilensteinplan ist Eingangsgröße für den Prozess "Terminplan erstellen".
Meilenstein in der ICB 3.0
Die ICB 3.0 führt im Kompetenzelement "Time & Project Phases" nicht explizit die Definition von Meilensteinen als
möglichen Prozessschritt auf.Aber sie erwähnt Meilensteine als Möglichkeit, um bestimmte Ziele terminlich
festzulegen oder um Phasengrenzen zu definieren.

Software
Tools

Projektmanagement - Tools
Software löst keine Probleme – Menschen lösen Probleme.
Dennoch bieten Softwaretools natürlich die Chance, die Planung, Steuerung, Kommunikation, Koordination oder
Dokumentation im Projekt zu erleichtern und zu verbessern.
• MS Projekt
• Merlin
• Ganttproject ....
Es gibt mehrere tausend verschiedene Softwareprodukte welche sich mit dem Thema
Projektmanagement beschäftigen. Oft ist das Projektmanagement auch ein Teil von CRM
und/oder CMS Systemen.
Auch kostenfreie OpenSource-Lösungen (z.B. Gantproject OS X) stehen im Internet zur
Verfügung.

Projektmanagement - Tools 2.0
Voraussetzung: Die Beteiligten müssen sich auf diese Werkzeuge einlassen und sie mit Neugierde nützen.
Mind Maps:
Mindmeister http://www.mindmeister.com
Mindomo http://www.mindomo.com
Mind42 http://mind42.com
Auch Wikis können unterstützen:
Pdwiki http://pdwiki.com
Wikispaces http://www.wikispaces.com
Wikidot http://wikidot.com
Wetpaint http://www.wetpaint.com

Studio Tegernsee
Miesbacher Straße 67a
www.studio-tegernsee.de
joerg@studio-tegernsee.de
Mobil +49 160 98125478
Gmund a.Tegernsee, Germany
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1. Alle in Konzeptionen, Manuskripten und Präsentationsschriften enthaltenen Vorschläge, Beschreibungen, Manuskripte und
Inhalte in vollem Umfang und Inhalt unabhängig vom Wortlaut, verbleiben mit Urheber- und Nutzungsrecht bei Jörg Friedrich
auch dann, wenn für die Präsentation ein Honorar gezahlt wurde. Insbesondere bei unverbindlichen Präsentationen versteht
sich das Honorar als reines Aufwandshonorar, nicht aber als Abgeltung der Urheber- und Nutzungsrechte.
2. Die Weitergabe aller Unterlagen, Manuskripte, der Präsentations- schrift im Ganzen oder in einzelnen Teilen, sowie eine
Veröffentlichung, Vervielfältigung, Verbreitung, Nachbildung oder sonstige Verwertung der präsentierten Konzepte, Lösungen
und Ideen ist ohne vorherige Zustimmung von Jörg Friedrich nicht zulässig.
3. Werden die präsentierten Konzepte, Lösungen und Ideen nicht entsprechend demVorschlag verwendet und in vollem Umfang
abgegolten, so ist Jörg Friedrich berechtigt, die Inhalte in vollem Umfang oder Teile davon anderweitig zu verwenden.
4. Alle Unterlagen, Manuskripte und insbesondere Präsentationsschriften sind aufVerlangen von Jörg Friedrich zurückzugeben.

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