Unternehmensplanung 2.0 | Business Simulation by syconomic
Artikel-Unternehmensplanung-2015-06
1. BUSINESS MODEL SIMULATION
Anspruch und Wirklichkeit bei
der Unternehmensplanung
Die Unternehmensplanung ist eine Kernaufgabe
des Controllings. Frei nach dem Motto „Prognosen
sind schwierig, besonders wenn sie die Zukunft be-
treffen“ tun sich aber immer noch viele Unterneh-
men damit schwer. Anspruch und Wirklichkeit lie-
gen häufig weit auseinander.
3. BUSINESS MODEL SIMULATION
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Anspruch und Wirklichkeit bei
der Unternehmensplanung
Die Unternehmensplanung ist
eine Kernaufgabe des Controllings.
Frei nach dem Motto „Prognosen
sind schwierig, besonders wenn sie
die Zukunft betreffen“ tun sich aber
immer noch viele Unternehmen damit
schwer. Anspruch und
Wirklichkeit liegen
häufig weit auseinan-
der.
Der Controller soll Ent-
scheidungen vorberei-
ten. Daher steht das
Wörtchen „control“ ja
auch für
„steuern“ und
nicht für
„kontrollieren“. Dem fol-
gend, sollte die Unterneh-
mensplanung der Entschei-
dungsunterstützung dienen. Die
Planzahlen an sich sind daher
lediglich ein Indikator, der die
Wirkung einer Strategie oder
ei- ner Maßnahme darstellt, um
damit eine bessere Entscheidung
treffen zu können. Die Planung wäre
damit auch ein kontinuierlicher Pro-
zess, um das Unternehmen laufend
auf Kurs zu halten. Allerdings stellen
wir häufig das Gegenteil fest. Die Un-
ternehmensplanung ist primär ein
Prozess zur Erstellung von Zielgrö-
ßen, deren Abweichungen vom „Ist“
im Sinne des „Kontrollierens“ gemes-
sen werden. Im Anschluss folgt eine
Abweichungsanalyse, bei der Ursa-
che der Wirkung gesucht wird. Ursa-
che-Wirkungs-Beziehungen sollten
aber bereits im Rahmen der Zielfin-
dung nicht nur aufgezeigt, sondern
durchgerechnet werden.
Eine Planung muss die wesentli-
chen Treiber und Stellgrößen aufzei-
gen, die zur Steuerung des Unter-
nehmens wichtig sind. Welche Para-
meter haben den größten Einfluss auf
das Ergebnis? Durch welche Maß-
nahmen können wir diese positiv be-
einflussen? Stattdessen besteht eine
Planung häufig aus Zahlenkolonnen,
die in ihrer Struktur einem kompletten
Jahresabschluss entsprechen. Bilan-
zierungsvorschriften schreiben diese
Struktur aber nur für die Vergangen-
heit vor, nicht für die Zukunft. Bei der
Planung sollte man sich auf das kon-
zentrieren, was wirklich wichtig ist
und sich nicht im Detail verstricken.
Den Ruf nach einer integrierten
Ergebnis-, Bilanz-, und Finanzpla
Die Unternehmensplanung ist eine Kernaufgabe des Controllings.
Frei nach dem Motto „Prognosen sind schwierig, besonders
wenn sie die Zukunft betreffen“ tun sich aber immer noch viele
Unternehmen damit schwer. Anspruch und Wirklichkeit liegen
häufig weit auseinander.
4. !4
nung hört man in Unternehmen
oft und laut. Dabei soll jede Planung
auf den gleichen Planannahmen und
denselben Ursache-Wirkungs-Bezie-
hungen beruhen. Ändert man an einer
Stelle etwas, ändern sich automa-
tisch die Ergebnisse aller Planungs-
rechnungen. Dass dies in vielen Un-
ternehmen ein Wunschdenken ist,
zeigt sich u.a. bei Ergebnis und Li-
quidität. Da eine Kapitalflussrech-
nung häufig nicht zur Steuerung der
Liquidität geeignet ist, erstellt das
Treasury eine separate Liquiditätspla-
nung. Im Abgleich mit der geplanten
Liquidität des Controllings ergeben
sich hier oftmals Brüche, die in un-
zähligen Abstimmungsrunden mühe-
voll analysiert und erklärt werden
müssen.
Der Gedanke der Integration be-
zieht sich nicht nur auf die Plandar-
stellungen, sondern auch auf deren
Inputs. Es gibt Planungen unter-
schiedlicher Bereiche,
wie Vertrieb, Einkauf
oder Personal, de-
ren Einzelpläne zu
einem Gesamtplan
zusammengeführt
werden sollen. Aber
auch hier sieht die
Realität anders aus
– Isolation statt In-
tegration. Jeder
plant für sich, und
wenn sich in dem
einen Plan etwas
geändert hat, sollte
sich das auch durch
die anderen Pläne-
ziehen. Aufgrund der
isolierten Erstellung
und der fehlenden
Koppelung der Ein-
zelpläne stellt dies bestehende Pla-
nungsstrukturen vor eine große Her-
ausforderung, die in vielen Fällen
nicht lösbar ist.
Planungsprozesse erstrecken
sich in vielen Unternehmen über Mo-
nate. Ursächlich dafür ist auch die
unzureichende Integration der Einzel-
planungen. Es wird an unterschiedli-
chen Stellen im Unternehmen ge-
plant, allerdings werden Planände-
rungen nicht automatisch in allen an-
deren Bereichen der Planung berück-
sichtigt. Dadurch werden unzählige
Abstimmungsrunden und Ände-
rungsschleifen notwendig, die enor-
me personelle Ressourcen beanspru-
chen. Zwar ist in vielen Unternehmen
der Wunsch vorhanden, Planungs-
prozesse schneller und ressourcen-
schonender zu gestalten, allerdings
scheitert dies häufig an falschen Her-
angehensweisen und ungeeigneten
Planungswerkzeugen.
Viele Parameter, auf denen eine
Unternehmensplanung basiert, sind
unsicher. Und daher müssen diese
Unsicherheiten natürlich auch bei der
Planung berücksichtigt werden. Wie
wird sich der Euro-Dollar-Wechsel-
kurs im nächsten Jahr entwickeln?
Was passiert mit den Rohstoffprei-
sen? Wird die Anzahl unserer Kunden
weiter wachsen wie bisher? Wir wis-
sen es nicht. Und weil das so ist,
ignorieren viele Planungen diese Un-
sicherheiten häufig. Die Planung ba-
siert dann auf Annahmen, von denen
man meint, dass sie so eintreffen
werden. Eine einwertige Planung
kann aber nur falsch sein. Die Wahr-
heit wird rechts oder links daneben
liegen. Und deswegen zeigt eine gute
Planung, wie weit ein Ergebnis von
einem erwarteten Wert positiv oder
5. BUSINESS MODEL SIMULATION
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negativ abweichen kann. Wie
groß ist die Chance und wie groß ist
das Risiko? Best- oder Worst-Case-
Szenarien versuchen, dieses Problem
zu lösen. Es gelingt aber dadurch
nicht, weil es sich auch bei dieser
Methode nur um zwei mögliche aus
Hunderten oder Tausenden Ergeb-
nispfaden handelt.
Unsicherheit bedeutet nicht nur
Risiko, sondern auch Chance. Und
weil Unsicherheiten ein wesentlicher
Bestandteil fast aller Geschäftsmo-
delle sind, sollte die Unternehmens-
planung mit dem Risikomanagement
verzahnt sein. Die Steuerung eines
Unternehmens ist nichts anderes als
Risikomanagement, und die Unter-
nehmensplanung muss Unsicherhei-
ten transparent machen und deren
Auswirkungen auf das Ergebnis zei-
gen. Erst wenn man die wesentlichen
Risiken und Chancen kennt und ihren
Einfluss auf das Gesamtergebnis
misst, wird ein sinnvoller Umgang
möglich. Wir stellen aber häufig fest,
dass Risikomanagement und Unter-
nehmensplanung quasi nebeneinan-
der als unterschiedliche Disziplinen
im Unternehmen existieren. Dabei
werden Risiken „inventarisiert“, in
einer Matrix aus Schadenshöhe und
Eintrittswahrscheinlichkeit dargestellt
und im Unternehmen „kommuniziert“.
Risikomanagement ist vielfach noch
ein notwendiges Übel im Sinne ge-
setzlicher Verpflichtungen, aber nur
selten ein wirkliches Steuerungsin-
strument.
Um die beschriebenen Ansprü-
che in einer Planung umzusetzen,
braucht man ein Modell, das die indi-
viduelle Geschäftslogik abbildet. Erst
damit wird das Unternehmen greifbar.
Man kann Strategien testen und Ent-
scheidungen vorbereiten. Dann wird
der Controller auch zum Business
Partner der Geschäftsleitung, so wie
es vielfach gefordert wird. Im techni-
schen und naturwissenschaftlichen
Bereich ist die Arbeit mit Modellen
gang und gäbe. Nur in der Betriebs-
wirtschaft soll so etwas nicht gehen,
weil das Unternehmen komplex und
das Umfeld unsicher ist? Aber genau
deswegen braucht man ein Modell.
