Projektcontrolling nach Earned Value Methode (EVM - EVA)

SCHRÖDER CONSULTANTS
- project excellence since 1970 -
j ll i

V05_02_Integrierte
V05 02 Integrierte Projektsteuerung & FWA (C9)

Earned Value Method EVM

www.sc4pm.com

V05_02_Integrierte Projektsteuerung & FWA (C9)

Übersicht

© Schröder Consultants Juni 09 http://www.sc4pm.com Folie 2


Problemstellung

Exkurs : Fertigstellungswert oder Earned Value
Praktischer Einsatz

Erfahrungen und Empfehlungen



Projektrahmen

SW-Erstellungsprojekt mit dem JuMi Rheinland-Pfalz, Vertragsbasis BVB mit
Konventionalstrafen. Problematisch Programmierung von ca. 200 Funktionen
mit 250 Personentagen geplanter Aufwand in der Zeit von Anfang Juni 1996 bis
vertraglichem Meilenstein 13 8 96
13.8.96.
Resourcen gemäß Plan verfügbar, allerdings waren Aufwände nicht hinreichend
sicher geschätzt (Zuschlagsschätzmethode).

Problem:
Sequentielles Abarbeiten der Funktionen nicht möglich, verschiedene
Arbeitsgänge, unterschiedliche Komplexität, Abhängigkeiten untereinander.

Ziel:
Tagesgenauer, möglichst echter Fertigstellungsgrad


Earned Value

zu deutsch “Fortschritts- oder Fertigstellungswertanalyse”

Verfahren zur Projekt- und Kostenkontrolle

Bekannt durch DoD-Vorgabe seit 1967

Kaum verbreitet bei IT-Projekten



Beispielprojekt:

Die übliche Methode

Geplant sind 100 Personenstunden oder 10.000 Euro Projektkosten. Die Hälfte
der Projektdauer ist um, bis jetzt wurden 40 Stunden bzw. 4.000 Euro
ausgegeben.
g g

Schlussfolgerung:

Das Projekt liegt kostengünstig im Plan....



Beispielprojekt – Kostenvergleich

10.000
Soll

5.000

4.000 (Ist)

50%
Zeit (t)


Beispielprojekt – Fertigstellungswert zum Stichtag, Earned Value

Ansatz:
Geplant sind 100 Personenstunden oder 10.000 Euro Projektkosten. Die Hälfte
der Projektdauer ist um bis jetzt wurden 40 Stunden bzw 4 000 Euro
um, bzw. 4.000
ausgegeben. Es sind 25% der Arbeiten fertig gestellt.
Das bedeutet:
5.000 Euro beträgt der geplante Wert der Fertigstellung
PK Plankosten zum Stichtag
PV:= Planned Value
4.000 Euro ist der Betrag der aktuellen Kosten
AIK Aktuelle Ist-Kosten zum Stichtag
AC:
AC:= Actual Costs
2.500 Euro beträgt der “Fertigstellungswert” oder Earned Value
AFW aktueller Fertigstellungswert zum Stichtag
EV:= Earned Value



Beispielprojekt – Kosten zum Stichtag

10.000
Soll

PK/PV

5.000 AIK/AC

AFW/EV
4.000 (Ist)

2.500 (Earned Value,
( ,
Fertigstellungswert)

50%
Zeit (t)


Beispielprojekt – Abweichungen

KA Kostenabweichung / CV cost variance

Wenn die Aufgabe (Task, Work Package, ..Einheit..) gemessen an ihrem
Fortschritt 2.500 Euro hätte kosten dürfen (ihr Fertigstellungswert) aber bis jetzt
2 500 Fertigstellungswert),

4.000 Euro gekostet hat, dann liegen wir 1.500 Euro über Kosten.

KA = AFW - AIK oder auch CV = EV – AC

PA Planabweichung / SV Schedulevariance

Es war geplant, daß die Aufgabe zum heutigen Zeitpunkt einen
Fertigstellungswert von 5 000 E
F ti t ll t 5.000 Euro hätt haben sollen. T t ä hli h h t sie erst
hätte h b ll Tatsächlich hat i t
einen Wert von 2.500 Euro . Wir liegen 2.500 Euro hinter Plan.

PA = AFW - PK oder auch SV = EV - PV



Beispielprojekt – Abweichungen

10.000
Soll

PA Planabweichung KA Kostenabweichung
SV Schedulevariance CV Costvariance

5.000

4.000 ( AIK)

2.500 (EV)
( )

50%
Zeit (t)


EF Effizienz / CPI Cost-Performance-Index

Der Fertigstellungswert beträgt 2.500 Euro, gekostet hat die Aufgabe bis jetzt 4.000 Euro.

Fertigstellungsrentabilität
Jede Mark, die bis jetzt ausgegeben wurde,
a) erbrachte Euro 0,625 an Fertigstellungswert oder umgekehrt,
EF = AFW/AIK = 2500/4000 = 0 625 = 62 5% oder CPI = EV / AC
0,625 62,5%
b) ein EURO Fertigstellungswert kostet 1,60 EURO “echtes” Geld
1 / EF

Hochgerechnete Endkosten
Wenn von den geplanten 10.000 Euro erst 2.500 Euro “erarbeitet” wurden und nun noch
7.500 Euro Fertigstellungswert geleistet werden müssen, kostet das hochgerechnet noch
ca. 12.000 Euro, da jeder Fertigstellungseuro 1,60 kostet, bzw. errechnen sich die
Endkosten
E dk t zu:
EGK = PGK/EF = 10.000/0,625 = 16.000 Euro (+ Euro 6.000 oder 60%!!!)
EAC = BAC / CPI



Fertigstellungswert zum Stichtag / Earned Value

Dies waren theoretische Aspekte
Prinzip verstehen

nochmals prüfen

an eigene Bedürfnisse anpassen

Es folgt Adaption für das genannte Projekt
bestimmen der Fertigstellungs-%

80% Problem in der Programmierung



Fertigstellungsgrad

Wie wird Fertigstellungsgrad bestimmt?

Unterscheidung in Feststellung des Fertigstellungsgrades des Gesamtprojekts
und einer einzelnen Aufgabe
Aufgabe.

Zunächst Gesamtprojekt: Stichtag
Aufgabe Kosten

Erstellen Konzept 200,-

Grundlage prüfen 400,-

Planung anfertigen
Pl f ti 350,-
350

Aufgabe vergeben 50,-

Durchführung t t
D hfüh testen 800,-
800



Fertigstellungsgrad zum Stichtag

50:50 Verfahren
0:100 Verfahren
abgenommene F kti
b Funktionen 20:80 Verfahren
FGR=
geplante Funktionen Einzelschätzung
Mengen-, Zeit-
g ,
Aufgabe Kosten proportionalität
Erstellen Konzept 200,-

Grundlage prüfen 400,-

Planung anfertigen
g g 350,-

Aufgabe vergeben 50,-

Durchführung testen 800,
800 -



Fertigstellung

Schätzung einer Aufgabe
Im IT-Bereich meist nur Einzelschätzung

Expertenschätzung der Beteiligten

“Bock-zum-Gärtner”-Problem

Die letzten 20%

keine Stichtagsbetrachtung, sondern kontinuierliche Betrachtung

Ist-Werte und Performance-Index über eine Zeitraum vergleichen



Fertigstellung

IT-Projekt mit einer Aufgabe von 230 Stunden geschätztem Soll-Aufwand. Wie verhält
sich die Fertigstellung und die Performance über einen Zeitraum von 8 Tagen?
(EV=Einsatzmittelverbrauch)

Dat. Soll-Aw Fertig EV Ist-Aufw. Leistungs-
index
Tag-1
T 1 230 Std 10% 23 Std 10 Std 2,3
23
Tag-2 230 Std 40% 92 Std 80 Std 1,15
ag 3
Tag-3 230 S d
30 Std 40%
0% 9 Std
92 S d 85 S d
Std 1,08
,08
Tag-4 230 Std 60% 138 Std 130 Std 1,06
Tag-5 230 Std 80% 184 Std 180 Std 1,02
Tag-6 230 Std 80% 184 Std 200 Std 0,92
Tag-7 230 Std 90% 207 Std 230 Std 0,90
Tag-8
T 8 230 Std 95% 219 Std 270 Std 0,81
0 81



Fertigstellung

Leistungsindices als Instrument zur Messung geschätzter Fertigstellungs- grade.

Kontinuierlicher Prozess

Kurveninterpretation nötig Leistungsindex
Kalibrierung nötig
>1 => günstig
Information und Kommunikation nötig
=1 => planmäßig
<1 => ungünstig



Leistung (Bsp.)

1,0

Zeit (t)

Fällt Leistung konstant deutet dies auf eine anfängliche Überschätzung der
konstant,
Projektsituation hin. Es ist außerdem mit Mehraufwendungen zu rechnen und nicht mit
100% realistischer Fertigstellungsgrad.



Leistung (Bsp.)

1,0

Zeit (t)
Die Leistung bewegt sich um die 1,0,mit deutlichen Aufwärtsbewegungen
(Trendumkehr) vor allem zum Phasenende Günstiger vor allem insgesamt
Phasenende. Günstiger,
realistischer Fertigstellungsgrad.



Praktischer Einsatz

Ist-Zeitenerfassung mit Zuordnung der PSP-Codes.

tägliche Abfrage (via Liste) über geschätzte Fertigstellung (Veränderungen)

Zusammenführung der Daten in ein Gesamtbild

Darstellung Soll-Aufwand gegen Earned Value

kumulierte Mitarbeiterleistung



Erfahrungen + Empfehlungen

Kooperation mit Team unverzichtbar, hinreichende Mitarbeiter-Info über
Verfahren notwendig.

Akzeptanz durch tagesgenaue Zahlen Motivation durch Quoten
Zahlen. Quoten.

Anfängliche Skepsis ist gewichen.

Messgegenstand muß hinreichend umfangreich sein.

self-fullfilling ?

In diesem Beispiel nicht scharf genug beendet.

Kalibrierung unverzichtbar (und bringt dann auch erst den eigentlichen Nutzen)


Aufwand
FWA Fertigstellungswertanalyse In Kosten
Geschätzter
(Earned Value Analysis) Fertigstellungs‐
wert SGK

Geschätzte
Restkosten SRK

Aktuelle Istkosten AIK

Plankosten PK
Kostenabweichung
Planabweichung
KA=AFW‐AIK
PA=AFW‐PK

Aktueller Fertigstellungswert
AFW



EVM Kennzahlen
Feststellungen zum Stichtag pro Vorgang
Values, variables, calculations for controlling and at a certain due date
Dauer
D Gesamtdauer eines Vorgangs (P j kt )
G td i V (Projektes)
SAC Duration (Schedule at Completion)
PGK Plan Gesamtkosten PGK
BC Budget at Completion (alt BAC)
PK Plankosten zum Stichtag PK = (Dauer/Gesamt-dauer) * PGK
PV Planned Value (at a certain due date) (BCWS) PV = (d/D) * BAC
AIK aktuelle IST-Kosten zum Stichtag
AC Actual Costs (ACWP)
FGR Fertigstellungsgrad (IST) zum Stichtag ist eine in %
PC Schätzung, z. B. das Verhältnis von
abgenommene Funktionen/geplante Funktionen
work complete in % (WC)

AFW aktueller Fertigstellungswert zum Stichtag AFW = PGK* FGR(IST)
EV EARNED VALUE (BCWP) EV= BAC * PC
KA Kostenabweichung KA = AIK-AFW
CV Cost Variance CV = AC-EV
PA Planabweichung PA=PK-AFW
SV Schedule variance SV=PV-EV
EF Effizienz in %, Fertigstellungsrentabilität EF = AFW/AIK
CPI Cost-performance-index CPI = EV/AC
ZK Zeitplan -Kennzahl ZK = AFW/PK
SPI Schedule Performance-Index (Plan-Einhaltung) SPI = EV/PV
KK Kostenplan Kennzahl KK = AIK/PK
API Actual Performance Index API = AC/PV
EGK EGK geschätzte Gesamtkosten EGK = PGK/EF o. EGK=PGK+KA
EAC Estimate at Completion (EC) EAC = BAC/CPI or EAC=BAC+CV
SRK geschätzte Restkosten SRK = EGK-AIK
ETC Estimate to Complete (= Cost to Complete)
( ETC = EAC-AC
EAC AC
GKA Gesamtkostenabweichung (zum P.-ende) GKA = PGK-EGK
VAC Variance at completion VAC = BAC-EAC


EVM Earned Value Method
FWA Fertigstellungswertanalyse
Project Controlling mit Erfolg

www.sc4pm.com


Projekt Controlling mit EVM Earned Value Method (ANSI/EIA-748)
Wir unterstützen und führen das Team im Projektlebenszyklus durch eine ständige Verbesserung der Planung.
EVM braucht nur zwei Daten pro Woche und Vorgang:
1. aktuelle Arbeit/Woche
2. Restarbeit bis zur Fertigstellung
3. Optional: Mehrkosten/Woche-Vorgang
Wir bieten Ihnen zwei Werkzeuge:
a) EVM-Report: ein Projektreport aus einer MS Project Datei – die einfache , schnelle Statusanalyse
b) EVM-Track_Report: die vollständige, wöchentliche IST Datenerfassung des Teams mit Auswertungen pro Vorgang und
Statusberichten vom S
S Start bis zum Ende
Option: spezifische Statistik und Grafik auf Anforderung

EVM Report

EVM Track_Report
p

© Schröder Consultants Juni 09 http://www.sc4pm.com 29


MS Project Daten aus der Ansicht GANTT ohne Sammelvorgänge, d. h. ohne Überschriften in genau der gleichen
Spaltenanordnung wie hier zu sehen ist werden in die Excel Vorlage „EVM Report“ hineinkopiert
ist, EVM Report hineinkopiert.
Voraussetzungen: es wurde mit Einsatzmittel und Kosten geplant und es wurden für die zum Stichtag aktive Vorgänge die
aktuelle Arbeit und die Restarbeit angegeben.
Es ist darauf zu achten, dass nach (unter) dem letzten Vorgang keine alten Daten in dieser Tabelle enthalten sind.


1. EVM Report
1 EVM-Report
1.2 Datenanalyse pro Vorgang und insgesamt

EVM Earned Value Method (ANSI/EIA-748)
Für jeden Vorgang (hier ausgeblendet) werden die Abweichungen IST/PLAN errechnet und addiert.
j g g( g ) g
Genau so werden die Prognosen detailliert ermittelt. Das ist die Grundlage für den Report.


1. EVM Report
1 EVM-Report
1.3 Statusreport

Der Projekt Status Report wird automatisch errechnet, Grundlage sind die Daten aus der MS Project Datei.
Die Kommentare müssen vom Projektleiter nach den Ergebnissen persönlich ergänzt werden.

Vorteile:
1.) Der Report ist der auf die Kennzahlen verdichtete Projektstatus und ist so kommunizierbar.
2.) Zusätzlich zu den drei Standardprognosen (MSProject hat nur P2) ermitteln wir aus der
gewichteten Effizienz pro Vorgang die „wahrscheinlichste“ Prognose 4, die mit dem
Fertigstellungsgrad und der Arbeitsbilanz die Kernaussage zum Status darstellt.

32

2. EVM Track_Report
2 EVM-Track Report
2.2 IST-Datenerfassung wöchentlich
Für jedes Team-Mitglied wird eine IST Daten Erfassungsblatt eingerichtet. Dort sind nur die Vorgänge sichtbar, für die Angaben
zu machen sind und zwar in der grünen Zeile unter der Vorgangsbezeichnung, wo der Name steht. Die Plandaten und die
addierten IST Daten sind sichtbar. Rechts davon in den gelben Feldern sind die IST Daten einzutragen.

3. Spalte/Woche: aktuelle Arbeit in der Woche

4. Spalte/Woche: Restarbeit bis zur Fertigstellung

Mit der Angabe der Restarbeit, unter Umständen abweichend vom Planwert, hat jeder die Möglichkeit den Plan der aktuellen
Wirklichkeit anzupassen (kalibrieren) Durch die Summe aus aktueller Arbeit + Restarbeit wird der Planwert überschrieben
(kalibrieren).

NUR wenn ein Vorgang tatsächlich abgeschlossen ist, wird in der 1. Spalte quot;100%quot; (quot;Physical complete„) ind in der 4. Spalte
0,001 (quot;work to completion„) eingetragen, was unbedingt erforderlich ist.

Jederzeit kann eine bereits beendeter Vorgang wieder aufgemacht werden, indem ein aktueller Wochenwert und ein Restwert
aingetragen wird.

Vorteil: alle erfassten IST Daten bleiben im Excel EVM-Track_Report erhalten



MS Project Daten aus der Ansicht „Vorgang Einsatz“ ohne Sammelvorgänge, d. h. ohne Überschriften in genau der gleichen
Spaltenanordnung wie hier zu sehen ist, werden in die Excel Vorlage „EVM Track_Report“ hineinkopiert.
Voraussetzungen: es wurde mit Einsatzmittel und Kosten geplant und es wurden für die zum Stichtag aktive Vorgänge die
aktuelle Arbeit und die Restarbeit angegeben.
Es ist darauf zu achten, dass nach (unter) dem letzten Vorgang keine alten Daten in dieser Tabelle enthalten sind.


2. EVM-Track Report
EVM Track_Report
2.3 Datenanalyse pro Vorgang und insgesamt
Siehe wie vorher 1.2 Datenanalyse...

2.4 Statusreport
Siehe wie vorher 1.3 Statusreport



Mit den IST Daten aus der Erfassung werden die Plandaten im MS Project aktualisiert. Die Hauptarbeit des
Projektleiters besteht dann darin, die dadurch entstandenen Terminverschiebungen zu korrigieren. Daraus
ergeben sich zusätzliche ÄÄnderungen der Plandaten – Arbeit, Dauer, Ressourcen für einige Vorgänge, die
wieder in das EVM Track_Report zur Wahrung der Konsistenz zurückgeführt werden.

Eine zusätzliche Steuerungsmöglichkeit bieten die hiermit ständig aktuellen Daten in der MS Project Ansicht
quot;Ressource Einsatz“. Mit diesen Arbeitsplanwerten können Über- und Unterlastung mit jedem Team Mitglied
Ressource Einsatz . Über
diskutiert werden.


Projektcontrolling nach Earned Value Methode (EVM - EVA)

Empfohlen

Empfohlen

Weitere ähnliche Inhalte

Was ist angesagt?

Was ist angesagt? (20)

Andere mochten auch

Andere mochten auch (13)

Mehr von GPMS

Mehr von GPMS (12)

Projektcontrolling nach Earned Value Methode (EVM - EVA)