Unternehmen suchen immer wieder neue Wege, wie sie ihre Zielgruppen erreichen können. Mitarbeiter als Botschafter sind zwar im Trend, doch sie sind keine Selbstläufer. Egal ob sie im Unternehmen nach innen wirken oder in ihrem Umfeld für die Organisation auftreten: Sie geniessen eine hohe Glaubwürdigkeit. Allerdings reicht dafür die Anstellung allein nicht aus, Bedingung ist zumindest ein klares Profil, oder besser noch Expertise. Dafür braucht es einen Plan.
Die Slides zum Referat an der Connecta 2019 von Die Post und Postfinance.
Interne Kommunikation steht im Schatten der externen Unternehmenskommunikation und hat nur in wenigen Unternehmen Top-Priorität. Dabei dient sie nicht nur der internen Vermittlung von Botschaften, sie muss auch die Führungskräfte zum Dialog befähigen. Wir brauchen einen Wandel unserer Management- und Kommunikationskultur. Interne Kommunikation darf nicht Lippenbekenntnis bleiben, sondern erfordert Exzellenz in der Praxis. Wir brauchen neue Spielregeln, die der interne Kommunikation endlich zum Durchbruch verhelfen.
1. Interne Kommunikation braucht als strategisch wichtige Dimension des Unternehmensauftritts mehr Raum im Kommunikationsmanagement. Dazu müssen ausreichende Ressourcen bereitgestellt werden.
2. Die Belange der internen Kommunikation müssen in der Planung und Umsetzung aller Veränderungsprozesse, beispielsweise bei Restrukturierungen, konsequent und ernsthaft mitgedacht und berücksichtigt werden.
3. Wir brauchen ein klares Selbstverständnis von Management, das interne Kommunikation nicht als Verlautbarung oder Sprachrohrfunktion versteht, sondern als engagierten Dialog auf Basis von Empathie.
Der Beitrag zeigt, wie interne Kommunikation die Glaubwürdigkeit im Auftritt fördert.
Die Digitalisierung verändert die Arbeitswelt in der Unternehmenskommunikation. Die Blickrichtung hat sich längst von der sender- (und kanal-)orientierten zur empfängerorientierten Organisation geändert und zu einem Umdenken geführt. Allerdings sind Infrastruktur und Organisation im Kommunikationsmanagement in vielen Unternehmen noch nicht auf veränderte Anforderungen ausgerichtet.
Wir brauchen daher jetzt eine neue Kommunikationskultur, die Silodenken verhindert und eine ganzheitliche, bedarfsorientierte Stakeholderbetreuung ermöglicht.
Was das bedeutet, wird in diesem Beitrag beschrieben. In ihm wird u.a. gefordert, die Trennung zwischen externer und interner Kommunikation zu überwinden, weil Rollen, Bedarf und Erwartungen der Stakeholder ein noch besseres Zusammenwirken dieser Aufgabenfelder erfordern.
Kommunikation ist ein people business. Nicht nur fachliche Exzellenz, sondern eine gut funktionierende Zusammenarbeit der Kommunikationspartner beeinflusst massgeblich den Erfolg. Deswegen sollte man die menschlich/persönliche Dimension neben der rein fachlichen nicht unterschätzen. Allerdings steckt der Teufel im Detail: Je nach Rolle des Kommunikationsmanagers stellen sich die Anforderungen an eine gute Zusammenarbeit im Team unterschiedlich dar. Lesen Sie in diesem Beitrag, worauf es je nach Aufgabe und Teamkonstellation ankommt.
Unternehmen suchen immer wieder neue Wege, wie sie ihre Zielgruppen erreichen können. Mitarbeiter als Botschafter sind zwar im Trend, doch sie sind keine Selbstläufer. Egal ob sie im Unternehmen nach innen wirken oder in ihrem Umfeld für die Organisation auftreten: Sie geniessen eine hohe Glaubwürdigkeit. Allerdings reicht dafür die Anstellung allein nicht aus, Bedingung ist zumindest ein klares Profil, oder besser noch Expertise. Dafür braucht es einen Plan.
Die Slides zum Referat an der Connecta 2019 von Die Post und Postfinance.
Interne Kommunikation steht im Schatten der externen Unternehmenskommunikation und hat nur in wenigen Unternehmen Top-Priorität. Dabei dient sie nicht nur der internen Vermittlung von Botschaften, sie muss auch die Führungskräfte zum Dialog befähigen. Wir brauchen einen Wandel unserer Management- und Kommunikationskultur. Interne Kommunikation darf nicht Lippenbekenntnis bleiben, sondern erfordert Exzellenz in der Praxis. Wir brauchen neue Spielregeln, die der interne Kommunikation endlich zum Durchbruch verhelfen.
1. Interne Kommunikation braucht als strategisch wichtige Dimension des Unternehmensauftritts mehr Raum im Kommunikationsmanagement. Dazu müssen ausreichende Ressourcen bereitgestellt werden.
2. Die Belange der internen Kommunikation müssen in der Planung und Umsetzung aller Veränderungsprozesse, beispielsweise bei Restrukturierungen, konsequent und ernsthaft mitgedacht und berücksichtigt werden.
3. Wir brauchen ein klares Selbstverständnis von Management, das interne Kommunikation nicht als Verlautbarung oder Sprachrohrfunktion versteht, sondern als engagierten Dialog auf Basis von Empathie.
Der Beitrag zeigt, wie interne Kommunikation die Glaubwürdigkeit im Auftritt fördert.
Die Digitalisierung verändert die Arbeitswelt in der Unternehmenskommunikation. Die Blickrichtung hat sich längst von der sender- (und kanal-)orientierten zur empfängerorientierten Organisation geändert und zu einem Umdenken geführt. Allerdings sind Infrastruktur und Organisation im Kommunikationsmanagement in vielen Unternehmen noch nicht auf veränderte Anforderungen ausgerichtet.
Wir brauchen daher jetzt eine neue Kommunikationskultur, die Silodenken verhindert und eine ganzheitliche, bedarfsorientierte Stakeholderbetreuung ermöglicht.
Was das bedeutet, wird in diesem Beitrag beschrieben. In ihm wird u.a. gefordert, die Trennung zwischen externer und interner Kommunikation zu überwinden, weil Rollen, Bedarf und Erwartungen der Stakeholder ein noch besseres Zusammenwirken dieser Aufgabenfelder erfordern.
Kommunikation ist ein people business. Nicht nur fachliche Exzellenz, sondern eine gut funktionierende Zusammenarbeit der Kommunikationspartner beeinflusst massgeblich den Erfolg. Deswegen sollte man die menschlich/persönliche Dimension neben der rein fachlichen nicht unterschätzen. Allerdings steckt der Teufel im Detail: Je nach Rolle des Kommunikationsmanagers stellen sich die Anforderungen an eine gute Zusammenarbeit im Team unterschiedlich dar. Lesen Sie in diesem Beitrag, worauf es je nach Aufgabe und Teamkonstellation ankommt.
Die entworfene Planung des Projektes zu Beginn der Projektphase (16.11.09) nach ersten Absprachen über zeitliche Verfügbarkeit der anderen teammitglieder.
Die entworfene Planung des Projektes zu Beginn der Projektphase (16.11.09) nach ersten Absprachen über zeitliche Verfügbarkeit der anderen teammitglieder.
1. Problemauswahl
Die Gruppe Xoc Personal wird sich auf das zweite Hauptproblem des fehlenden
Zugehörigkeitsgefühls der verschiedenen Mitarbeiter an den unterschiedlichen Standorten
konzentrieren. Dieses Problem ist verantwortlich für eine Bremsung des Fortschritts im
Unternehmen. Arbeitsprozesse können nicht optimiert werden und auch extern kann das
Unternehmen nicht wachsen.
Die mangelnde Kommunikation sowie Koordination ist nach unserer Ansicht mehr dem Bereich
Public Relation zuzuordnen. Die Maßnahmen haben zwar auch Auswirkungen auf die Beschäftigten,
jedoch gehört die Unternehmenskommunikation definitorisch zum PR.
Problembeschreibung
Die Mitarbeiter aus den zentralen Logistikabteilungen in Malvern (Großbritannien) und Shelbyville
(USA) arbeiten für drei bis fünf Jahre in den Logistikzentren in Ghana und Brasilien. Obwohl sie
meistens mit ihren Familien nach Afrika oder Südamerika gehen und eng mit den Zulieferern
zusammenarbeiten, bleiben sie oftmals nicht länger. Aufgrund des Problems der interkulturellen
Kompetenzen fühlen sie sich nicht zugehörig. Sie sind nicht fähig mit den Menschen bzw. den
Lieferanten aus Brasilien erfolgreich zu agieren, um so einen zufriedenstellenden Umgang mit den
Menschen aus den anderen Kulturkreisen zu erlangen.
Dies fällt auch bei Beschwerden der Zulieferer auf, die sich übergangen fühlen und überzeugt sind,
dass ihr Wissen und ihre Traditionen missachtet werden, weshalb sie keine enge Verbundenheit zu
XoC und den Unternehmenszielen aufbauen können. Ein Beweis ist die fehlende Bereitschaft für
gemeinsame Schulungen.
Das mangelnde Zugehörigkeitsgefühl wird aber nicht nur an der Entsendung der Mitarbeiter deutlich.
Neben dem Aspekt, dass sich die Logistikzentren weitgehend autonom fühlen, haben die Zentren in
Ghana und Salvador jeder seine eigene Infrastruktur, so dass keine Lenkung von Malvern ausgeht.
Die einzelnen Mitarbeiter identifizieren sich nicht mit XoC, nicht mit dessen Zielen. Es fehlt dadurch
eine Unternehmenskultur, die es ermöglicht die Mitarbeiter auch sozial im Unternehmen
einzubinden. Projekte der IT-Abteilung beispielsweise werden anhand persönlicher Einschätzungen
der Durchführbarkeit und Bedeutung durchgeführt anstatt auf Ideen und Vorschläge der Mitarbeiter
in den unterschiedlichen betroffenen Abteilungen einzugehen. Den Mitarbeitern fehlt also die
Umsetzung der angestrebten Selbstverwirklichung und die spürbare Einbindung in wichtige
Unternehmensentscheidungen.