1. Hoy comenzamos una nueva serie en Planta 29. A lo largo de las próximas semanas contaremos
quién es quién en materia de innovación en BBVA. En la primera edición del “Desayuno con” con-
tamos con un invitado de excepción. Ferviente defensor de la estrategia centrada en el cliente,
Hugo Nájera es el nuevo Chief Innovation Officer de BBVA.
Su larga trayectoria profesional en la banca retail en México, le otorga una visión pegada al negocio
en su forma de concebir el esfuerzo innovador dentro de BBVA. Hugo Nájera entiende que ha llegado
el momento de demostrar que las fuertes inversiones en la plataforma tecnológica realizadas en estos
últimos años empiezan a dar sus frutos con nuevos servicios y productos, tanto en las áreas de negocio
tradicionales del banco, como en nuevos espacios donde BBVA se juega su futuro a largo plazo y donde
se va a encontrar competidores como Google o Apple.
Branchless Banking, Big Data y Open Platforms son algunos de los campos con los que se relacionan los
proyectos más innovadores. Todo ello sin perder el foco sobre lo que es el negocio natural bancario, es
decir, la intermediación.
Nájera llega a su nuevo puesto con un objetivo claro: alinear la innovación dentro de BBVA con las necesi-
dades reales de negocio, al mismo tiempo que se aprovechan todas las nuevas capacidades tecnológicas
en el día a día del banco.
Pregunta: ¿Cuáles son sus primeros retos y objetivos como Chief Innovation Officer?
Respuesta: En los últimos años, el Grupo BBVA ha hecho un gran esfuerzo para identificar las cosas que
hay que explorar y hacer, pero desde el punto de vista organizacional no es fácil hacer que las cosas
sucedan. Hemos pasado de ser un grupo sencillo y homogéneo, que tenía un mismo producto en todas
partes, a estar en muchos países con diferentes estructuras y estrategias comerciales.
En este primer capítulo de innovación lo más importante han sido las inversiones tecnológicas. Se ha hecho
un gran esfuerzo en las plataformas para ser más competitivos y lograr desarrollar nuevas funcionalidades.
Desayuno con… Hugo Nájera,
BBVA Chief Innovation Officer

2. Esto todavía no se percibe en muchos casos, ni por el cliente ni por el empleado, porque apenas esta-
mos empezando la etapa necesaria para que esto sea tangible. Y este es el reto.
A pesar de las posibles diferencias geográficas, lo que sí es cierto es que todas las plataformas compar-
ten ahora una misma misión que es muy BBVA y que nos diferencia: el cliente. La mayoría de los bancos
hacen plataformas por productos en las que el cliente es un bicho raro, y que si quieres entenderlo,
tienes que hacer una serie de conexiones entre productos.
BBVA ha venido a romper este molde y todos tenemos una plataforma que ayuda a entender al cliente.
Esta es una gran ventaja, pero solo si sabes gestionar estas capacidades para crear futuro. Hasta ahora
se ha hecho mucho por desarrollar estas capacidades tecnológicas, pero aún queda mucho por hacer
en la capa de negocio para aprovecharlas.
Con estas plataformas ya construidas, mi misión actual es asegurarme de que las cosas que tienen
que pasar, pasan. Es decir que desde el lado de negocio se usan las capacidades de la plataforma, y
que somos capaces de garantizar que las plataformas se desarrollan en función de las necesidades
reales de negocio.

3. P: ¿Cómo se va a traducir este enfoque más pegado al negocio?
R: Nuestra visión de la innovación hasta ahora estaba centrada en tener la brújula bien orientada.Y
ahora necesitamos aterrizar estas visiones en cosas bancarias. Aunque en el futuro vayamos a competir
con Google o con Apple, tenemos que entender que nosotros somos un banco y que los bancos viven
de intermediar dinero y de prestar servicios.
La diferencia está en cómo se producirá la intermediación y la prestación de servicios. Actualmente, el
entorno regulatorio construye unas barreras a la entrada del negocio tradicional bancario. Ahí estamos
seguros, y al sentirnos a salvo, corremos un gran riesgo: el de estar ciegos a cómo se empiezan a desa-
rrollar los productos y servicios bancarios en entornos más globales y digitales.
Por ello, tenemos que pensar cómo usar nuestras capacid ades tecnológicas para ir más allá de estas
barreras y empezar a competir en nuevos terrenos.
Siempre tenemos que orientarnos hacia la construcción de las capacidades de intermediación y la pres-
tación de servicios, incluso cuando estemos en estos nuevos entornos, que representan un mercado
enorme y muy diferente al tradicional bancario con montos mucho más pequeños, donde se requiere
gestionar créditos a una velocidad mucho más rápida, y donde el costo de la prestación de servicio por
usuario debe tender a cero.
Ahora bien, en los terrenos más cercanos al negocio donde el entorno regulatorio nos ha hecho sentir
confort, debemos avanzar decididamente para ser líderes en tres espacios muy claros, que construyen
los puentes para el futuro: en la experiencia multicanal, en los medios de pago y en los negocios globales.
Y ser los mejores es tener más clientes y que estos clientes te recomienden.
P: ¿Tiene esto un impacto directo en la cuenta de resultados?
R: Definitivamente, sí. En el largo plazo estas son las métricas que te dan oportunidad de generar nego-
cio. En los resultados financieros intervienen un montón de factores, pero definitivamente, en el largo
plazo estos KPIs, te permiten gestionar la construcción del negocio.
Por eso en los primeros años, lo primero será tener mucho mayor número de clientes o mucho mayor
nivel de satisfacción o índices de vinculación más altos. Eso es lo que vamos a buscar primero.
P: ¿Pierden peso entonces las áreas menos tradicionales del negocio bancario?
R: Al contrario. Nuestros retos más importantes están precisamente en la parte más disruptiva.
Es importante estar en estos nuevos espacios. Tal vez la banca tradicional nunca desaparezca como
les pasó a los carretes de fotos, los videoclubs o los discos de vinilo. El problema es no darnos cuenta
de que lo que se está construyendo más allá de ese entorno regulado puede ser mucho más grande y
rentable que el negocio actual.

4. Ese es el riesgo real. Que pierdas nuevas oportunidades porque no quisiste explorar esos nuevos
territorios. ¿Cuánta gente está “bancarizada” en el mundo? Unos 4.500 millones de personas. Lo
que nos debemos preguntar es si con el sistema tradicional seremos capaces de “bancarizar” los
otros 2.500 millones. Son personas con saldos pequeñitos, altamente transaccionales y con grandes
requerimientos de crédito.
La oportunidad de intermediación y de servicios transaccionales es enorme. ¿Cómo abordaremos este
tema si no arriesgamos con iniciativas alrededor del branchless banking? Y lo mismo pasa con nuestra ca-
pacidad de explotación de la información relacionada con el cliente para conocerlo mejor, para entregar-
le ofertas verdaderamente relevantes a través de experiencias únicas, para ser costumer centric.¿Cómo
vamos a ser costumer centric si no nos arriesgamos en el terreno del Big Data?
Igualmente, hemos aprendido de nuestros errores del pasado que no somos buenos produciendo con-
tenidos diferentes a los financieros. Entonces, ¿por qué no poner en manos de otros constructores de
contenidos, a manera de plug and play, las herramientas financieras del futuro para que sirvan integral-
mente a los clientes? Esto sólo será posible si desarrollamos capacidades para abrir nuestras plataformas
para que sean usadas por terceros.
hugo.najera@bbva.com
Linkedin: http://es.linkedin.com/in/hugodnajera
@hugodnajera