Studie: Arbeitswelt und Organisation im Wandel

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Eine Metastudie zu Treibern, Zielen und Erfolgsfaktoren sowie Methoden der digitalen Transformation

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Studie: Arbeitswelt und Organisation im Wandel

  1. 1. Arbeitswelt und Organisation im Wandel Eine Metastudie zu Treibern, Zielen und Erfolgsfaktoren sowie Methoden der digitalen Transformation März 2016
  2. 2. Seite 2 INHALTSVERZEICHNIS HINTERGRUND DER METASTUDIE..........................................................................................4 AUSGANGSSITUATION.............................................................................................................5 ENTERPRISE 2.0, SOCIAL BUSINESS ODER DIGITALE TRANSFORMATION? .....................5 DESIGN DER METASTUDIE ......................................................................................................6 KAPITEL 1: TRIEBKRÄFTE FÜR ENTERPRISE 2.0 ..................................................................8 Treiber 1: Zunahme der Bedeutung der Wissensarbeit............................................................9 Treiber 2: Verfügbarkeit von Enterprise 2.0-Technologien .....................................................15 Treiber 3: Gestaltung einer attraktiven, zukunftsfähigen Arbeitswelt ......................................17 Treiber 4: Zunahme der globalen Zusammenarbeit ...............................................................20 Treiber 5: Auswirkungen des demografischen Wandels.........................................................21 Treiber 6: Zunahme der Menge an relevanten Informationen.................................................22 Treiber 7: Steigender Wettbewerbsdruck...............................................................................24 Treiber 8: Zunahme der Bedeutung von Social Media im Kundenmanagement.....................26 Treiber 9: Steigende Bedeutung externer Zusammenarbeit...................................................28 Treiber 10: Erhöhung der Innovationsfähigkeit.......................................................................30 Methoden zur Transformation der Arbeitswelt und Organisation............................................33 Klarheit über die Treiber verschaffen..................................................................................33 Rahmenbedingungen im Unternehmen klären ...................................................................34 KAPITEL 2: ZIELE FÜR ENTERPRISE 2.0...............................................................................36 Analyse der Ziele für Enterprise 2.0.......................................................................................36 Die Top-Ziele für Enterprise 2.0.............................................................................................36 Methoden zur Transformation der Arbeitswelt und Organisation............................................39 Ziele setzen........................................................................................................................39 Ziele anhand der Treiber priorisieren..................................................................................40
  3. 3. Seite 3 KAPITEL 3: PERFORMANCEFAKTOREN FÜR ENTERPRISE 2.0 ..........................................41 Metanalyse der Performancefaktoren für Enterprise 2.0 ........................................................41 Performancebereich 1: Erfolgsfaktoren für Enterprise 2.0......................................................43 Exkurs: Unternehmensweite Vision und Strategie sind ein wichtiger Erfolgsfaktor für Enterprise 2.0 und Social Business........................................................................................46 1. Klare Vision des Top-Managements...............................................................................47 2. Unternehmensweite ROI-Strategie.................................................................................49 3. Social Media Kommunikationsstrategie ..........................................................................51 Performancebereich 2: Misserfolgsbarrieren für Enterprise 2.0 und Social Business.............52 Misserfolgsbarriere 1: Sponsoren und aktive Unterstützung durch das Top-Management..53 Misserfolgsbarriere 2: Ausreichend formale Ressourcen....................................................56 Misserfolgsbarriere 3: Ausreichend Support und Kapazität in Form von Social Collaboration/Media Experten ............................................................................................56 Misserfolgsbarriere 4: Governance Konzept, Spielregeln in Form von Social Media Guidelines und Policies ......................................................................................................57 Performancebereich 3: Erfolgsbarrieren für Enterprise 2.0 und Social Business....................59 Erfolgsbarrieren in der Kategorie „Führung” .......................................................................59 Erfolgsbarrieren in der Kategorie „Technik” ........................................................................65 Performancebereich 4: Misserfolgsfaktoren für Enterprise 2.0 und Social Business ..............67 Misserfolgsfaktoren in der Kategorie „Fehlende Skills” .......................................................69 Misserfolgsfaktoren in der Kategorie „Ängste”....................................................................73 Misserfolgsfaktoren in der Kategorie „Kultur passt nicht”....................................................78 Methoden zur Transformation der Arbeitswelt und Organisation............................................84 Ermittlung des Handlungsbedarfs im Unternehmen............................................................84 „Readiness Assessment”....................................................................................................87 KAPITEL 4: BUSINESS TRANSFORMATION EXCELLENCE ..................................................90 Social Business war und ist ein Zukunftsthema .....................................................................90 Der Reifegrad ist noch niedrig und stagniert ..........................................................................91 Methoden zur Transformation der Arbeitswelt und Organisation............................................93 Change Management Framework ......................................................................................93 Ansatzpunkte für eine nachhaltige Unternehmensentwicklung ...........................................94 FAZIT......................................................................................................................................100 DIE AUTOREN........................................................................................................................101 IMPRESSUM ..........................................................................................................................101
  4. 4. Seite 4 HINTERGRUND DER METASTUDIE Im Jahr 2006, also vor genau 10 Jahren, hat Andrew McAfee1 den Begriff Enterprise 2.0 in die Diskussion geworfen. Seither wird viel darüber diskutiert. Die Begriffe haben sich geändert, die Herausforderungen für die Unternehmen nicht. Sie sind eher noch dringlicher geworden. Was vor 2015 noch Enterprise 2.0, Social Business oder Digital Workplace hieß, geht nach 2015 im allgemeinen Ruf nach der digitalen Transformation von Unternehmen auf. Von Bedeutung allein aber sind die Menschen und die Organisationen, die fähig sind, mit digitalen Informationen und Prozessen umzugehen. In den letzten zehn Jahren haben sich viele Forschungsinstitute und Beratungsunternehmen mit diesem Thema beschäftigt und die Ergebnisse in Form von Studien veröffentlicht. Gleichzeitig hat sich auch die Arbeitswelt in vielen Unternehmen verändert. Der Wandel durch die Digitali- sierung ist heute überall sichtbar. Es gibt viele Beispiele von Unternehmen, die sich auf den Weg gemacht haben. Nachdem in den letzten zehn Jahren weit über 100 Studien zur digitalen Transformation ent- standen sind haben wir uns die Aufgabe gestellt, die Vielfalt an Informationen systematisch auszuwerten. Uns hat dabei interessiert, warum Unternehmen überhaupt diesen Weg gehen sollen oder müssen. Was treibt die notwendige Veränderung der Arbeitswelt und Organisation? Dann suchten wir nach Antworten auf die Frage, welche Ziele die Unternehmen bei der digitalen Transformation verfolgen. Es zeigt sich immer deutlicher, dass die digitalen Werkzeuge nicht nur neue Arbeits- und Orga- nisationsformen, sondern auch neue Verhaltensweisen notwendig machen. Dieser Wandel wird von vielen Faktoren beeinflusst. Daher suchten wir nach Erfolgs- und Risikofaktoren für die Transformation der Arbeits- und Unternehmensorganisation und wollten wissen, wie diese aus der Sicht von Führungskräften und Experten der befragten Unternehmen bewertet werden. Daraus entstanden ist diese Metastudie, die erstmals in einem Gesamtüberblick das Erfahrungs- wissen zu den organisatorischen Veränderungsprozessen unter Einsatz von sozialen Techno- logien als Wegbereiter der digitalen Transformation des Unternehmens dokumentiert. Wir haben dieses Wissen zusammengestellt, kategorisiert, neu bewertet und so aufbereitet, dass Unter- nehmen es, unabhängig davon, wo sie gerade in ihrem Transformationsprozess stehen, direkt nutzen können. Viele Unternehmen durften wir auf ihrem bisherigen Weg begleiten. Die Erfahrungen, wie man diese Veränderung anpacken kann, sind im zweiten Teil dieser Studie in Form eines Methoden- baukastens beschrieben. Die Gestaltung neuer Arbeits- und Organisationsformen bleibt eine spannende Herausforderung. Mit dem Wissenspool an Erkenntnissen aus diese Metastudie und dem Einblick in den Methodenbaukasten möchten wir noch viel mehr Unternehmen motivieren, diesen Weg zu gehen. 1 McAfee, A.P. (2006), Enterprise 2.0: The Dawn of Emergent Collaboration, in: Mit Sloan Management Review, Spring 2006, S. 21 - 28
  5. 5. Seite 5 AUSGANGSSITUATION 2013 haben die Analysten von Gartner die Enterprise 2.0- und Social Business-Szene aufge- schreckt. Sie stellten die Prognose in den Raum, dass in den nächsten drei Jahren 80 Prozent der Unternehmen mit ihren Social Business-Initiativen nicht die beabsichtigten Ziele erreichen werden2 . Die Pressemitteilung machte im „Stille-Post-Modus” schnell die Runde, und am Ende kam heraus, dass „80 Prozent aller Enterprise 2.0-Projekte scheitern werden”, weil die „meisten Social Media-Initiativen keinen echten Mehrwert fürs Geschäft bringen”, die „Social Collabora- tion-Vorhaben oft ziellos sind” und sowieso „die meisten Führungskräfte ‚unsocial‘ sind”. Im Original3 liest sich das etwas anders:  Im Jahr 2016 werden über 50 Prozent der großen Unternehmen interne soziale Netz- werke haben. Die Unternehmen sind aktuell fasziniert von sozialen Technologien, aber sie unterschätzen den notwendigen organisatorischen Wandel. Der organisatorische Wandel muss von Anfang an in den Vordergrund gestellt werden.  Um Social Business-Initiativen zum Erfolg zu führen, braucht es sowohl Führung als auch Verhaltensänderungen. Aber klar ist, dass die Nutzung der Tools im Vergleich zu bisherigen Roll-Outs neuer Technologien nicht verordnet werden kann. Die Mitarbeiter müssen überzeugt werden, mitzumachen („Opt-In”).  Am besten gelingt das, wenn man Mitarbeitern und Führungskräften einen besseren Weg zum Arbeiten aufzeigt. Um die Arbeitspraktiken zu verbessern, ist es erforderlich zu verstehen, wie die Menschen in den Unternehmen heute arbeiten, mit wem sie zusam- menarbeiten, und was ihre Bedarfe sind. Jedes Unternehmen hat seine eigene Kultur, seine spezifischen Rahmenbedingungen und Stakeholder. Der Weg wird also immer etwas anders aussehen. Was kann man dann aber aus den Erfahrungen anderer Unternehmen und den in Studien empirisch ermittelten Treibern, Zielen, Erfolgsfaktoren und Barrieren für das eigene Vorgehen lernen? Eine einfache Antwort: „Kapieren”, warum andere Unternehmen erfolgreich damit sind, „Kopieren”, wo Praktiken und Vorgehensweisen passen und daraus den eigenen Veränderungsprozess systematisch gestal- ten. Einen „One Best Way” gibt es nicht! ENTERPRISE 2.0, SOCIAL BUSINESS ODER DIGITALE TRANSFORMATION? Die Trennlinie zwischen den Begriffen Enterprise 2.0, Social Business und Digitale Transfor- mation ist fließend und unscharf. Den Versuch, eine Trennschärfe in den Studien zu ermitteln oder herzustellen, haben wir erst gar nicht gemacht. Zum einen wäre der Aufwand unverhält- nismäßig groß geworden. Aber vor allem, weil es für unser Ziel, eine Metastudie zu Treibern, Zielen und Performancefaktoren durchzuführen, keine große Rolle spielt, ob Re-Organisations- Bemühungen und Change Management-Maßnahmen in den Unternehmen im Zeichen von Enterprise 2.0, Social Business oder einer digitalen Transformation stehen. Unternehmen haben 2 Gartner Pressemitteilung (2013): Gartner Says 80 Percent of Social Business Efforts Will Not Achieve Intended Benefits Through 2015 http://www.gartner.com/newsroom/id/2319215 (aufgerufen am 14.03.2016) 3 Gartner (2012): Predicts 2013: Social and Collaboration Go Deeper and Wider, Online: https://www.gartner.com/doc/2254316/predicts--social-collaboration-deeper
  6. 6. Seite 6 darüber hinaus ihre eigenen Definitionen, manche sprechen von einer agilen Organisation, andere von der hybriden Organisation oder vom „Connected Enterprise“. Wir werden im Folgenden auch keine Unterscheidung zwischen den Begriffen machen. Es geht dabei immer um die organisatorische Transformation durch digitale Technologien am Arbeits- platz. DESIGN DER METASTUDIE Wir wollen Unternehmen die Anforderungen an den Transformationsprozess aufzeigen und Me- thoden zur Gestaltung an die Hand geben. Die Grundlage dafür bilden die Ergebnisse dieser Metastudie. Ein Unternehmen kann diese unabhängig vom eigenen Vorgehen nutzen und in die eigene Planung mit aufnehmen. Die Auseinandersetzung mit diesem Studienmaterial und das Verständnis für deren Interpretation machen die Darstellung von Zitaten und Grafiken aus diesen Studien erforderlich. Demzufolge haben wir alle hier verwendeten Zitate und zitierten Grafiken nach §51 Urheberrechtsgesetz (UrhG) unverändert im Original belassen und deren Autorenschaft durch die entsprechende Quellenangabe kenntlich gemacht. Die Studien sind alle im Internet veröffentlicht bzw. öffentlich (tlw. mit kostenloser Registrierung) zugänglich. Aufbauend auf den Ergebnissen der Metastudie haben wir Methoden entwickelt, die den Trans- formationsprozess unterstützen sollen, siehe folgende Übersicht zum Design der Studie. KAPITEL ANFORDERUNGEN METHODEN KAPITEL 1: TREIBER WIE GROß IST DER REALISIERUNGSDRUCK IN DEN UNTERNEHMEN? SIND AUSREICHEND RESSOURCEN FÜR DIE VERÄNDERUNGEN VORHANDEN? 1 KLARHEIT ÜBER TREIBER VERSCHAFFEN 2 RAHMENBEDINGUNGEN IM UNTERNEHMEN KLÄREN KAPITEL 2: ZIELE WAS SIND DIE UNTERNEHMENSZIELE FÜR BUSINESS TRANSFORMATION? WAS SOLL WANN ERREICHT WERDEN? 3 ZIELE SETZEN 4 ZIELE ANHAND DER TREIBER PRIORISIEREN KAPITEL 3: PERFOR- MANCEFAKTOREN FÜR ERFOLG UND RISIKEN WELCHE FAKTOREN BEEINFLUSSEN DEN VERÄNDERUNGSPROZESS UND WIE? WELCHE FAKTOREN HABEN PRIORITÄT? 5 ERMITTLUNG DES HANDLUNGSBEDARFS IM UNTERNEHMEN 6 „READINESS ASSESSMENT” KAPITEL 4: BUSINESS TRANSFORMATION EXCELLENCE WELCHE MAßNAHMEN FÜR VERÄNDERUNGEN MÜSSEN DURCHGEFÜHRT WERDEN? WIE KANN LANGFRISTIG NACHHALTIG GEFÜHRT WERDEN? 7 CHANGE MANAGEMENT FRAMEWORK 8 ANSATZPUNKTE FÜR DIE UNTERNEHMENSENTWICKLUNG Design der Studie
  7. 7. Seite 7 Kapitel 1: Treiber Treiber sind Umfeldfaktoren für ein Unternehmen, die dieses kaum selbst beeinflussen kann. Treiber resultieren aus technischen, kulturbedingten, politischen, volkswirtschaftlichen Entwick- lungen, die zu neuen Marktkonstellationen führen und Verhaltensänderungen von Menschen bewirken können. Ihr Einfluss auf Unternehmen ist unterschiedlich stark, aber nicht grundsätz- lich zu verhindern. Welche Treiber für ein Unternehmen relevant sind und wie stark sie wirken, muss das Unternehmen für sich selbst bewerten. Die Chancen der Treiber zu nutzen erfordert darüber hinaus die Bereitstellung ausreichender Ressourcen. Kapitel 2: Ziele Ein Unternehmen muss sich auf Treiber einstellen, indem es seine Unternehmensziele über- prüft, inwieweit diese auf die kommenden Veränderungen vorbereitet sind. Wenn dies nicht der Fall ist, muss es seine Ziele, je nach Druck der Treiber auf das Unternehmen, entsprechend darauf abstimmen und anpassen. In manchen Fällen sind auch völlig neue Ziele auf der Agenda notwendig. Die Priorisierung der Ziele ist für die Planung des Realisierungsprozesses zwingend. Kapitel 3: Performancefaktoren Um die definierten Ziele zu erreichen, werden diesen meist Erfolgsfaktoren zugeordnet, um auch messen zu können, wenn ein Ziel erfolgreich erreicht wurde. Jede Veränderung in einem Unter- nehmen birgt Risiken. Daher werden bei Veränderungsprozessen üblicherweise auch Barrieren identifiziert, die diese stören können. Angesichts der Tatsache, dass viele Vorhaben mit dieser doch eher „Schwarz-Weiß-Sicht” auf Erfolgsfaktoren und Barrieren trotzdem scheitern, sich ver- zögern oder in die Länge ziehen, wollen wir hier den Blick auch auf solche Aspekte richten, die für das Vorhaben förderlich sind und ein Scheitern verhindern können. Dazu haben wir Misser- folgsbarrieren identifiziert. Hilfreich ist des Weiteren, die Barrieren zu differenzieren in diejeni- gen, die überwindbar sind und in solche, die ein Unternehmen unbedingt vermeiden sollte, wenn man das Vorhaben nicht gefährden will. Beide Gruppen haben wir analysiert und deren Fakto- ren in einer Kraftfeldmatrix zusammengestellt und bewertet. Die Zusammenstellung aller Fakto- ren, die eher erfolgsversprechend sind und solcher, die es eher zu vermeiden gilt, erleichtert Unternehmen, ihren Handlungsbedarf zu ermitteln. Die Priorisierung der Faktoren mittels geeig- neter Bewertungsverfahren würde zu einer weiteren Risikominimierung des Transformationspro- zesses beitragen. Kapitel 4: Business Transformation Excellence Handlungsdruck im Management erzeugen, Ziele unterstützen, Erfolgsfaktoren fördern, Barrie- ren aus dem Weg räumen, für all diese Aktionen gibt es geeignete Change Management Maß- nahmen, die Veränderungen in Gang setzen und auch Akzeptanz bewirken können. Der Anfang ist gemacht, aber was kommt dann? Praktikable Orientierungsrahmen und handhabbare Mana- gementtools zur Planung und Steuerung einer Social Business Excellence stecken noch in den Kinderschuhen. Es gibt aber Ansätze, um die notwendige unternehmerische Nachhaltigkeit si- cherzustellen und die Grundlagen für eine ganzheitliche Unternehmensentwicklung zu schaffen.
  8. 8. Seite 8 KAPITEL 1: TRIEBKRÄFTE FÜR ENTERPRISE 2.0 Für die Realisierung eines Enterprise 2.0 sprechen viele Faktoren. Aber obwohl die Kommuni- kation sowohl im Privatleben als auch in den Unternehmen bereits wesentlich vernetzter, inter- aktiver und mobiler geworden ist, sind viele Entscheider in den Unternehmen noch nicht über- zeugt, dass Social Media und entsprechende Enterprise 2.0-Tools durch die neuen Möglichkei- ten der Kollaboration und Vernetzung einen wichtigen Beitrag für den zukünftigen Unterneh- menserfolg haben werden. Im Jahr 2006 hat Andrew McAfee Enterprise 2.0 noch als eine emergente, d.h. sich spontan herausbildende, Nutzung von sozialen Softwareplattformen in Unternehmen oder zwischen Unternehmen und ihren Partnern und Kunden charakterisiert. Also eine eher technische Per- spektive. In der aktuellen Diskussion rund um Enterprise 2.0 spielt diese technische Sichtweise immer noch eine Rolle, aber der Fokus wird mehr auf die Entwicklung der Unternehmenskultur durch neue Formen der Kollaboration und Vernetzung gerichtet. Was sorgt nun in den Unternehmen für einen genügend hohen Realisierungsdruck, um die Be- reitschaft zu schaffen, das Thema Enterprise 2.0 anzupacken? Wo liegen die Mehrwerte des Einsatzes von Enterprise 2.0-Tools? Gelingt es, sich mit Enterprise 2.0 konkrete Wettbewerbs- vorteile zu verschaffen? Was sind überzeugende Argumente, um gewohnte Routinen in der Führung, der Zusammenarbeit und der Kommunikation zu verlassen? Welchen Payback kann man für den Aufwand erwarten, den die Umstellung des Arbeitsalltags sowohl bei Mitarbeitern als auch bei Führungskräften erfordert? In jedem Unternehmen gibt es eine Vielzahl an Initiativen. Diese stehen untereinander in Kon- kurrenz, da sie um Budgets, um Experten, um die Aufmerksamkeit der Entscheider wetteifern. Welche Initiativen eine hohe Priorisierung erhalten und dann realisiert werden, hängt davon ab, ob sich genügend hoher Realisierungsdruck (manche sprechen auch von Leidensdruck) aufge- baut hat und ob es genügend Promotoren im Unternehmen für eine bestimmte Initiative gibt. Bei der Analyse der Studien haben wir zehn zentrale Triebkräfte identifiziert: 1. ZUNAHME DER BEDEUTUNG DER WISSENSARBEIT 2. VERFÜGBARKEIT VON ENTERPRISE 2.0-TECHNOLOGIEN 3. GESTALTUNG EINER ATTRAKTIVEN, ZUKUNFTSFÄHIGEN ARBEITSWELT 4. ZUNAHME DER GLOBALEN ZUSAMMENARBEIT 5. AUSWIRKUNGEN DES DEMOGRAFISCHEN WANDELS 6. ZUNAHME DER MENGE AN RELEVANTEN INFORMATIONEN 7. STEIGENDER WETTBEWERBSDRUCK 8. ZUNAHME DER BEDEUTUNG VON SOCIAL MEDIA IM KUNDENMANAGEMENT 9. STEIGENDE BEDEUTUNG EXTERNER ZUSAMMENARBEIT 10. ERHÖHUNG DER INNOVATIONSFÄHIGKEIT Mit diesen Treibern und den dazu relevanten Ergebnissen der Metastudie werden wir uns im Folgenden beschäftigen.
  9. 9. Seite 9 Treiber 1: Zunahme der Bedeutung der Wissensarbeit Die Menschen in den Unternehmen als Wissensträger zu verstehen und ihr Wissen im Sinne von Problemlösungskompetenz zu nutzen, das ist ein wichtiges Paradigma in einem Enterprise 2.0. Auf der Suche nach den Wissensschätzen in den Unternehmen hört man seit vielen Jahren immer wieder die gleiche Aussage von Entscheidungsträgern: „Wenn wir als Unternehmen wüs- sten, was wir als Unternehmen wissen”. Digitales Wissen wird zum Motor der Wertschöpfung in den Unternehmen. Aus dieser Problemstellung heraus ist Wissensmanagement als Disziplin entstanden und viele „Wissensmanager” haben sich mit der Frage befasst, wie man internes Wissen externalisieren kann. Aber so richtig erfolgreich waren alle Versuche, das Wissen in Datenbanken, Dokumenten, Expertenverzeichnissen, Wissenslandkarten usw. zu erfassen, nicht. Lediglich ein kleiner Teil des verfügbaren Wissens konnte damit abgerufen und genutzt werden. Allenfalls die Schaffung von Kompetenzzentren für die Experten hat in den Unterneh- men in einem bestimmten Umfang funktioniert, wobei die Chance, in solchen Expertenorganisa- tionen mitzuwirken, auf einen kleinen Personenkreis beschränkt war. Die große Fülle an Wissen steckt nach wie vor in den Köpfen der Mitarbeiter, und das hat auch noch den großen Vorteil, dass sich dort das Wissens- und Erfahrungspotential durch die tägliche Arbeit und die Kreativität der Menschen aktualisiert und weiterentwickelt. In einem Enterprise 2.0 wird ein anderer Weg gegangen. Die Vernetzung der Menschen wird als Voraussetzung verstanden, um gemeinsam, auch in zufälligen Konstellationen, Problemstellun- gen bearbeiten und Herausforderungen lösen zu können. In einem wirtschaftlichen Umfeld, in dem immer mehr Routinearbeiten auf technische Systeme verlagert werden, bekommt die Wis- sensarbeit eine immer größere Bedeutung für die Unternehmen. Nach einer AIIM-Studie4 sehen 75 Prozent der Unternehmen daher auch die bessere Nutzung des vorhandenen Wissens als einen wichtigen Treiber für Enterprise 2.0 an. An zweiter Stelle folgt dann die Verbesserung der Zusammenarbeit mit 69 Prozent. Im Jahr 1995 beschrieb Dostal5 die Auswirkungen des technologischen Wandels seit Beginn der Industrialisierung. Der Trend der Verlagerung von Arbeitsplätzen vom Industrie- in die Dienst- leistungs- und Informationssektoren wurde deutlich sichtbar (siehe Schaubild 1). 4 AIIM (Hrsg., 2009), Collaboration and Enterprise 2.0 - Work-meets-play or the future of business?, S. 10. Online: www.aiim.org/PDFDocuments/36789.pdf 5 Dostal, W. (1995), Die Informatisierung der Arbeitswelt - Multimedia, offene Arbeitsformen und Telearbeit, in: Mitteilungen aus der Arbeitsmarkt- und Berufsforschung, 28. Jg./1995, S. 527 - 543
  10. 10. Seite 10 Schaubild 1: Die Entwicklung des Informationsbereichs 1882 – 2010 (Dostal 1995)6 Das Beratungsunternehmen McKinsey7 unterscheidet drei Kategorien von Arbeitsplätzen, wobei die Arbeitsplätze im Informationssektor noch in transaktionale und interaktive Tätigkeiten unter- schieden werden. Die interaktiven Tätigkeiten beschreiben dabei die Wissensarbeit:  In der Industriekultur dominierten transformationale Tätigkeiten, wie sie für Werksarbeiter in der Produktion typisch sind. Diese sind gekennzeichnet durch die starre Einteilung in standardisierte Arbeitsabläufe. Mitarbeiter gewinnen Rohmaterialen (z.B. Arbeit in Berg- werken) und wandeln diese in Endprodukte (z.B. Arbeit an Produktionslinien) um.  Transaktionale Tätigkeiten werden von Büro- und Sachbearbeitern durchgeführt. In der Dienstleistungs- und Informationsgesellschaft sind dies Tätigkeiten, die zu Beginn von qualifizierten Arbeitskräften ausgeführt werden. Es sind aber häufig routinisierbare Auf- gaben, d.h. sie können formal beschrieben und durch digitale Prozesse dann automati- siert werden. Heute werden solche Aufgaben häufig auch in Niedriglohnländer ausgela- gert.  Die dritte Kategorie umfasst interaktive Tätigkeiten. Diese umfassen Aufgaben, die eine zwischenmenschliche Kommunikation mit Kollegen, Kunden und Wertschöpfungspart- nern voraussetzen. Gegenseitige fachliche Unterstützung und Kollaboration sind Kenn- zeichen einer Wissensgesellschaft. Die Wissensarbeiter müssen ihr Erfahrungswissen, ihr Urteilsvermögen und ihre Einschätzungen nutzen, um komplexe Entscheidungen zu treffen und mit Unvorhersehbarem umzugehen. 6 Dostal, W. (1995), Die Informatisierung der Arbeitswelt - Multimedia, offene Arbeitsformen und Telearbeit, in: Mitteilungen aus der Arbeitsmarkt- und Berufsforschung, 28. Jg./1995, S. 529 7 Johnson, B.C., J.M. Manyika und L.A. Lee (2005), The next revolution in interactions, in: McKinsey Quarterly 2005. Online: http://www.mckinsey.com/insights/organization/the_next_revolution_in_interactions
  11. 11. Seite 11 Wenn man die Entstehung von neuen Arbeitsplätzen betrachtet, dann geschieht diese heute vor allem bei den Wissensarbeitern. Sowohl in den Industrienationen als auch in den sich entwi- ckelnden Ländern haben interaktive Tätigkeiten inzwischen eine hohe Bedeutung erlangt, wie die Studie von McKinsey deutlich macht8 (siehe Schaubild 2). Schaubild 2: Anteil der interaktiven Tätigkeiten in verschiedenen Ländern (McKinsey 2012)9 Dieser Trend ist stark ausgeprägt. Nach Einschätzungen des CEB sind heute bereits über 80 Prozent aller Mitarbeiter zumindest teilweise mit Aufgaben befasst, die analytisches Denken und Urteilsvermögen erfordern und selbst in produzierenden Unternehmen findet man mehr als 50 Prozent der Mitarbeiter, die Aufgaben als Wissensarbeiter erfüllen. Angesichts der in der Vergangenheit wenig erfolgreichen Bemühungen, durch den Einsatz von IT das Wissensmanagement in den Unternehmen zu einem Wertschöpfungsfaktor zu machen sowie der nachweisbar zunehmenden Bedeutung von wissensintensiver Arbeit für den zukünfti- gen Erfolg von Unternehmen, bietet der Enterprise 2.0 Ansatz neue Chancen der Effektivitäts- und Effizienzsteigerung von Wissensarbeitern. Bereits im Jahr 2005 veröffentlichte IDC10 eine Studie, die aufzeigte, welchen Zeitaufwand der Umgang mit Informationen in den Unternehmen für einen Wissensarbeiter verursacht: 8 Lund, S., J. Manyika und S. Ramaswamy (2012), Preparing for a new era of work, in: McKinsey Quarterly 2012. Online: http://www.mckinsey.com/insights/organization/preparing_for_a_new_era_of_work 9 Lund, S., J. Manyika und S. Ramaswamy (2012), Preparing for a new era of work, in: McKinsey Quarterly 2012, Page 2. Online: http://www.mckinsey.com/insights/organization/preparing_for_a_new_era_of_work 10 Feldman, S., J. Duhl, J.R. Marobella und A. Crawford (2005), The Hidden Costs of Information Work. IDC White Paper 2005
  12. 12. Seite 12  Für die Nutzung von E-Mail als dem zentralen Medium für den Austausch von Informatio- nen und die Zusammenarbeit wurden pro Woche 14,5 Stunden (d.h. 36 Prozent) der Arbeitszeit aufgewendet.  Auf die Erstellung von Dokumenten oder Präsentationen sowie deren Illustration entfie- len im Durchschnitt 13,3 Stunden (d.h. 33 Prozent) der Arbeitszeit.  Die Suche und Analyse von Informationen benötigte 9,6 Stunden (d.h. 24 Prozent) der Arbeitszeit.  Weiteren Zeitaufwand verursacht u.a. die Ablage und Organisation der Dokumente, deren Abstimmung, ihre Weiterleitung sowie deren Veröffentlichung in unterschiedlichen Kanälen. Dabei geht viel Zeit unproduktiv verloren. Insbesondere dadurch, dass Informationen aus unter- schiedlichen Quellen zusammengefügt werden müssen, dass relevante Informationen nicht gefunden werden, man nicht auf den aktuellen Informationsstand zurückgreifen kann oder Informationen von einem Format in ein anderes Format bringen muss. Bei einer 40 Stunden Woche wird laut IDC schon mal die Hälfte der Arbeitszeit für solche Aufgaben verschwendet (siehe Schaubild 3). Schaubild 3: Verschwendete Wochenarbeitszeit pro Aufgabe (IDC 2005)11 Obwohl diese Daten schon zehn Jahre alt sind, können sie doch durch die persönliche Erfah- rung in der Arbeitswelt von vielen Menschen geteilt werden. Im Gegenteil, man hat den Ein- druck, dass sich die Situation in den letzten zehn Jahren eher noch verschärft als durch den Einsatz von neuen IT-Technologien entspannt hat. 11 Feldman, S., J. Duhl, J.R. Marobella und A. Crawford (2005), The Hidden Costs of Information Work. IDC White Paper 2005, Page 5
  13. 13. Seite 13 Nach wie vor wird die Produktivität von Wissensarbeitern durch Routinetätigkeiten wie der Su- che nach Informationen oder der Bewältigung der E-Mail-Flut negativ beeinflusst. Aber auch Experten, die ein bestimmtes Fach- oder Faktenwissen haben, können im Unternehmen nicht so einfach gefunden und um Rat gefragt werden. Das McKinsey Global Institute geht davon aus, dass durch eine bessere Kommunikation und Kollaboration beim Einsatz von Enterprise 2.0- Tools die Produktivität von Wissensarbeitern um 20 bis 25 Prozent gesteigert werden kann (siehe Schaubild 4). Schaubild 4: Mögliche Produktivitätssteigerungen bei Wissensarbeitern (McKinsey 2012)12 Relevante Arbeitspraktiken, die es ermöglichen, das umfassende Wissen der Mitarbeiter zu nut- zen und die Produktivität von Wissensarbeiten zu steigern sind:  die Sichtbarkeit von Personen und Transparenz von Mitarbeiterkompetenzen erhöhen,  einen offenen und dezentralen Erfahrungsaustausch zwischen Mitarbeitern durch vielfäl- tige Formen von Communitys ermöglichen,  gezielt unternehmensinterne Experten-Netzwerke aufbauen,  die Einbeziehung von externen Experten sowie eine unternehmensübergreifende Vernet- zung von Experten ermöglichen. 12 Bughin, J., M. Chui, and J. Manyika (2012), Capturing business value with social technologies, in: McKinsey Quarterly 2012, S. 3. Online: http://www.mckinsey.com/insights/high_tech_telecoms_internet/capturing_business_value_with_social_technologie s
  14. 14. Seite 14 Die große Bedeutung der Arbeitsgestaltung und des richtigen Einsatzes von leistungsfähigen IT- Werkzeugen wird erkennbar, wenn man sich den Zusammenhang zwischen dem Anteil an Wis- sensarbeitern in Relation zu dem möglichen Erfolg bei vergleichbaren Unternehmen im folgen- den Schaubild 5 anschaut.13 Schaubild 5: Zusammenhang zwischen Wissensarbeit und Erfolg des Unternehmens (McKinsey)14 Unternehmen mit einem hohen Anteil an Wissensarbeitern („Interaction Workers”) unterscheiden sich in ihrer Performance, die in der Standardabweichung des EBITDA gemessen wird, sehr viel mehr als Unternehmen, die einen niedrigen Anteil an Wissensarbeitern haben. Der Erfolg von wissensintensiven Unternehmen hängt wesentlich davon ab, ob es gelingt, die erwähnten Ar- beitspraktiken erfolgreich zu implementieren. Ein Grund für die großen Unterschiede dürfte sein, dass es noch wenig gesichertes Erfahrungswissen darüber gibt, wie Wissensarbeit mit Enter- prise 2.0-Tools attraktiv und nachhaltig gestaltet werden kann. 13 Chui, M. u.a. (2012), The social economy: Unlocking value and productivity through social technologies, in: McKinseyQuarterly 2012. Online: http://www.mckinsey.com/insights/high_tech_telecoms_internet/the_social_economy 14 Chui, M. u.a. (2012), The social economy: Unlocking value and productivity through social technologies, in: McKinseyQuarterly 2012, S. 46. Online: http://www.mckinsey.com/insights/high_tech_telecoms_internet/the_social_economy
  15. 15. Seite 15 Treiber 2: Verfügbarkeit von Enterprise 2.0-Technologien In den letzten Jahren haben Enterprise 2.0-Technologien einen Reifegrad erreicht, der in den Unternehmen einen umfassenden Einsatz mit einer großen Anzahl an Nutzern ermöglicht. Man findet sowohl leistungsfähige Open Source-Angebote für dedizierte Tools als auch ausgereifte Angebote von integrierten Plattformen von großen Softwareunternehmen. Die Lösungsangebote der Softwareanbieter sind auf unterschiedliche Zielgruppen (z.B. global agierende Konzerne, mittelständische Unternehmen, Netzwerke von Unternehmen) ausgerichtet. Die Lösungen wer- den je nach Anbieter als On-Premise-Angebot, in der Cloud oder in hybrider Form angeboten. Marktforschungsinstitute wie Gartner (Gartner's Magic Quadrant for Social Software)15 , Forrester (Forrester Wave Enterprise 2.0 Social Platforms)16 , IDC (IDC MarketScape Worldwide Enter- prise Social Networks Vendor Assessment)17 , Ovum (Ovum Decision Matrix: Enterprise Social Networking)18 oder Lecko (Lecko Enterprise Social Nets study)19 stellen, teilweise in regelmäßi- gen Abständen, ihre Bewertung der Lösungsangebote der Softwareanbieter vor (siehe Schau- bild 6). 15 Drakos, N., J. Mann und M. Gotta (2014), Magic Quadrant for Social Software in the Workplace, Online: https://www.gartner.com/doc/2836617/magic-quadrant-social-software-workplace 16 Koplowitz, R. (2014), The Forrester Wave: Enterprise Social Platforms, Q2 2014. Online: http://de.slideshare.net/claudesuper/the-forrester-wave-enterprise-social-platforms-q2-2014 17 Thompson, V. (2014), IDC MarketScape: Worldwide Enterprise Social Networks 2014 Vendor Assessment. Online: http://www.idc.com/getdoc.jsp?containerId=252332 18 Edwards, R. (2014), Ovum Decision Matrix: Selecting an Enterprise Social Networking Product, 2014. Online: www.ovum.com/research/ovum-decision-matrix-selecting-an-enterprise-social-networking-product-2014/ 19 Rayrole, A., G. Gouraud, N. Noemie (2015), Preparing and organising your company for change. Latest developments in enterprise social networking, Vol. 7. Online: http://referentiel.lecko.fr/en/publications-en/esn- volume-7-get-equipped-and-organised-to-transform-better/
  16. 16. Seite 16 Schaubild 6: Marktstudien zu Enterprise 2.0-Technologien In vielen Unternehmen wurden die ersten Schritte auf dem Weg zu einem Enterprise 2.0 schon seit einiger Zeit mit der Bereitstellung einer Lösung im Unternehmen gegangen. Die regelmäßigen Studien von McKinsey belegen die zunehmende Verbreitung der verschiede- nen Enterprise 2.0-Werkzeuge (siehe Schaubild 7).
  17. 17. Seite 17 Schaubild 7: Zeitliche Entwicklung der Adoption von Enterprise 2.0-Werkzeugen (McKinsey 2013)20 Der Bergsteiger George Mallory soll einmal auf die Frage, warum er den Mount Everest bestei- gen möchte, gesagt haben: „Because it’s there” („Weil er da ist.”). Nun kann es kein tragfähiges Prinzip im Wirtschaftsleben sein, etwas zu nutzen, nur weil es ein bestimmtes technisches An- gebot gibt. In vielen Unternehmen trifft man aber auf die Situation, dass die notwendigen Soft- ware-Lizenzen schon eingekauft bzw. als Software-Bundle verfügbar sind. Oder die Werkzeuge sind bereits installiert, wenngleich diese aus technischer und vor allem organisatorischer Sicht noch nicht in vollem Umfang eingesetzt werden. Häufig wollte man erstmal Erfahrungen sam- meln, die Werkzeuge einfach mal ausprobieren oder den Bedarf von einzelnen Arbeitsgruppen decken. Aufgrund der geringen Erfahrungen scheute man damals noch zurück, diese Lösungen als unternehmensweite und verbindliche Arbeitsplattform einzuführen. Nachdem in der Zwi- schenzeit aber viele Erfahrungen gemacht wurden, sind die Unternehmen nun daran interes- siert, die vorhandenen Tools effektiver und vor allem auch in einem größeren Umfang einzu- setzen. Treiber 3: Gestaltung einer attraktiven, zukunftsfähigen Arbeitswelt Große Potentiale von Enterprise 2.0 liegen in der Schaffung einer Arbeitswelt, in der alle Mitar- beiter die Möglichkeit bekommen, sich in das Unternehmen einzubringen, sich zu beteiligen und mit ihren Kompetenzen zu partizipieren. Ansatzpunkte für die Gestaltung einer attraktiven, 20 Bughin, J. und M. Chui (2013), Evolution of the networked enterprise: McKinsey Global Survey results, in: McKinseyQuarterly 2012, März 2013, Page 36. Online: http://www.mckinsey.com/insights/business_technology/evolution_of_the_networked_enterprise_mckinsey_global_s urvey_results
  18. 18. Seite 18 zukunftsfähigen Arbeitswelt in einem Enterprise 2.0, auch im Sinne einer Verbesserung des Images als innovativer Arbeitgeber, sind:  einen offenen Informationsaustausch über Hierarchien hinweg ermöglichen,  die Transparenz von Informationen und Entscheidungen steigern,  die Arbeit in virtuellen Communitys im Unternehmen effektiv unterstützen,  mehr Selbstbestimmung und Eigenverantwortung ermöglichen,  die Arbeit zu mobilisieren. Die Transformation zu einem Enterprise 2.0 erfordert eine weitreichende Veränderung der Unternehmenskultur. Studien haben gezeigt, dass dabei die organisatorische Offenheit ein wichtiger Faktor ist. Jane McConnell21 hat in einer Studie für Change Agent Worldwide dazu festgestellt, dass Vorreiter auf dem Weg zum Enterprise 2.0 in sehr viel geringerem Umfang den Zugang zu externen sozialen Netzwerken einschränken, aber in größerem Umfang Diskussio- nen auch außerhalb der eigentlichen Arbeitsaufgaben erlauben und ungefilterte Diskussionen ermöglichen (siehe Schaubild 8). Schaubild 8: Indikatoren für eine organisatorische Offenheit (McConnell 2013)22 Die organisatorische Offenheit ist beispielsweise bei der Nutzung von virtuellen Communities ein wichtiger Erfolgsfaktor. Wenn virtuelle Communities in einer Arbeitsumgebung eingesetzt wer- den, in der die Mitarbeiter bereits regelmäßig im Arbeitsalltag zusammenarbeiten und damit auch gewisse Gewohnheiten entwickelt haben, dann ist der Erfolg dieser Communities nach einer Studie von Lecko nicht so beeindruckend, wie, wenn Mitarbeiter in einer Community 21 McConnell, J. (2013), Change: Leading not Managing. Extract from Digital Workplace Trends 2013, White Paper von Change Agents Worldwide, 2013. Online: http://www.changeagentsworldwide.com/whitepaper/2 22 McConnell, J. (2013), Change: Leading not Managing. Extract from Digital Workplace Trends 2013, White Paper von Change Agents Worldwide, 2013, Page 8. Online: http://www.changeagentsworldwide.com/whitepaper/2
  19. 19. Seite 19 zusammenarbeiten, die nur gelegentlichen Kontakt haben oder sich auch gar nicht kennen (siehe Schaubild 9). Schaubild 9: Organisatorische Offenheit am Beispiel von Communities (Rayrole 2015)23 Eine weitere Dimension der organisatorischen Offenheit ist die zunehmende Selbstbestimmung über Arbeitszeit (z.B. Vertrauensarbeitszeit) und Arbeitsort (z.B. non-territoriale Arbeitsformen). Bei den flexiblen Arbeitsmodellen dominieren Telearbeit, flexible Arbeitszeiten sowie Teilzeitar- beit (siehe Schaubild 10). Schaubild 10: Entwicklung von flexiblen Arbeitsmodellen (WorldatData 2013)24 23 Rayrole, A., G. Gouraud, N. Noemie (2015), Preparing and organising your company for change. Latest developments in enterprise social networking, Vol. 7, Page 25. Online: http://referentiel.lecko.fr/en/publications- en/esn-volume-7-get-equipped-and-organised-to-transform-better/ 24 WorldatData (Hrsg., 2013), Survey on workplace flexibility 2013, Page 6
  20. 20. Seite 20 Aus technischer Sicht ist dazu der Einsatz von mobilen Technologien, die den Zugang zu Enter- prise 2.0-Werkzeugen ermöglichen, von großer Bedeutung für eine attraktive, zukunftsfähige Arbeitswelt. In einem White Paper von Citrix25 aus dem Jahr 2012 findet man die Feststellung, dass bis zum Jahr 2020 89 Prozent aller Unternehmen einen mobilen Arbeitsstil ermöglichen wollen. Die Mehrheit der Unternehmen möchte dieser Studie zufolge kollaborative und inspirie- rende Arbeitsplätze schaffen (64 Prozent), flexibles Arbeiten ermöglichen (61 Prozent), die vor- handenen Räumlichkeiten besser nutzen (55 Prozent) und die neuesten Technologien am Ar- beitsplatz zur Verfügung stellen (55 Prozent). Treiber 4: Zunahme der globalen Zusammenarbeit Unternehmen arbeiten heute in globalen Zusammenhängen. Das trifft nicht nur auf weltweit agierende Großunternehmen zu, sondern auch mittelständische Unternehmen haben heute häufig weltweit verteilte Vertriebskanäle, Entwicklungseinheiten, Produktionsstätten oder Zuliefe- rer. Häufig müssen dabei die globalen Strategien an die Erfordernisse der lokalen Märkte ange- passt werden. In einem Enterprise 2.0 gibt es im Hinblick auf die globale Vernetzungsdichte eine Vielzahl an Chancen:  die gemeinsame Unternehmenskultur auf einer globalen, unternehmensweiten Basis stärken,  die emotionale Verbindung zum Unternehmen von geografisch weitverteilten Mitarbeiten verbessern,  Länder- und funktionsübergreifende Zusammenarbeit fördern und eine lokale Partizipa- tion bei Entscheidungen ermöglichen,  die Barrieren zwischen Regionen und Zentralbereichen durch einen besseren Informa- tionsaustausch abbauen,  eine Zusammenarbeit von global verteilten Teams ermöglichen,  kulturell heterogene Führungsteams bilden. Nach einer Studie von AIIM stehen die Überwindung von geografischen Barrieren sowie Abtei- lungsgrenzen, aber auch die Effizienzverbesserung bei verteilt arbeitenden Produktteams, an zweiter Stelle der wichtigsten Treiber für Enterprise 2.0. (siehe Schaubild 11) 25 Citrix (Hrsg, 2012), Workplace of the Future: a global market research report, Citrix White Paper 2012. Online: http://www.citrix.com/content/dam/citrix/en_us/documents/products-solutions/workplace-of-the-future-a-global- market-research-report.pdf
  21. 21. Seite 21 Schaubild 11: Die wichtigsten Treiber für Enterprise 2.0 (AIIM, 2011)26 Treiber 5: Auswirkungen des demografischen Wandels In einer Zeit, in der sich die Bevölkerungsstruktur von einer Pyramide zum einem Pilz entwickelt hat, wird die Zusammenarbeit zwischen den Generationen ein wichtiger Erfolgsfaktor. Die unter- schiedlichen Mitarbeitergenerationen in den Unternehmen erfordern es, die Arbeitsprozesse an den Anforderungen der Menschen ausgerichtet zu gestalten. Die Grenzen zwischen Privat- und Berufsleben verschwinden, die Unternehmen müssen familienfreundliche und altersgerechte Arbeitsmodelle anbieten, die Belegschaft wird internationaler und die „Digital Natives” sind den Umgang mit Social Media im privaten Bereich gewohnt und erwarten auch in den Unternehmen eine einfache, schnelle und offene Kommunikation. Argumente für ein Enterprise 2.0 sind in diesem Umfeld:  Attraktivität des Unternehmens für alle Mitarbeitergenerationen sicherstellen um die unterschiedlichen Kompetenzen nutzen zu können,  Diversität durch die Flexibilisierung von Arbeitsmodellen unterstützen,  Bessere Personalgewinnung von Nachwuchsmitarbeitern,  Internationalisierung der Belegschaft. Eine Studie von Forbes aus dem Jahr 2011 veranschaulicht, dass Diversität in einem Unterneh- men Kreativität und Innovation erzeugt. 85 Prozent der befragten Unternehmen gaben an, dass das Zusammenwirken von Mitarbeitern mit unterschiedlichen Qualifikationen, Hintergründen und Erfahrungen ein Schlüssel zur effektiven Problemlösung ist (siehe Schaubild 12). 26 Miles, D. (2011), Social Business Systems - success factors for Enterprise 2.0 applications. AIIM 2011, S. 6. Online: http://www.aiim.org/pdfdocuments/IW-SocialBusiness-2011.pdf
  22. 22. Seite 22 Schaubild 12: Diversität ermöglicht unterschiedliche Perspektiven und Ideen und fördert damit Innovationen (Forbes 2011)27 Im Bericht „State of the World’s Science 2014″28 zum Thema Diversität von Scientific American findet man eine Übersicht zu einer Reihe von Forschungsarbeiten29 , die neben der Kreativität auf einen weiteren Faktor hinweisen: Diversität führt dazu, dass sorgfältiger und härter gearbei- tet wird. Der Grund wird darin gesehen, dass man in heterogenen Teams bereits im Vorfeld der eigentlichen Arbeit mehr Alternativen in Erwägung zieht. Treiber 6: Zunahme der Menge an relevanten Informationen Unternehmen erleben ein dynamisches Wachstum sowohl ihrer strukturierten als auch insbe- sondere der unstrukturierten Datenbestände. Gleichzeitig befinden sich zunehmend wichtige Daten und Informationen im Internet, also außerhalb der Grenzen des Unternehmens. Der wachsende Datenstrom wird durch eine Vielzahl von relevanten Quellen wie interne Kollaborati- onsanwendungen, externe Social Media Lösungen und mobile Anwendungen getrieben. Mit „Big Data“ entstehen neue Wege der Datenanalyse, welche die Nutzung von Kundendaten, Transak- tionsdaten aus Businessanwendungen und Daten aus dem Internet der Dinge ermöglichen. Nach einer Studie von IDC30 sind nur 22 Prozent der Daten im „digitalen Universum” nutzbar, z.B. durch eine vorgenommene Klassifizierung. Und nur 5 Prozent der Daten werden tatsächlich 27 Forbes (Hrsg., 2011), Global diversity and inclusion. Forstering innovation through a diverse Workforce, Forbes 2011, Page 5 28 State of the World’s Science 2014, Online: http://www.scientificamerican.com/editorial/state-of-the-worlds-science- 2014/ Letzter Zugriff: 24.03.2015 29 How Diversity Makes Us Smarter, Online: http://www.scientificamerican.com/article/how-diversity-makes-us- smarter/ Letzter Zugriff: 24.03.2015 30 Turner, V. u.a. (2014), The Digital Universe of Opportunities: Rich Data and the Increasing Value of the Internet of Things, IDC White Paper 2014. Online: http://idcdocserv.com/1678
  23. 23. Seite 23 genutzt. Gleichzeitig haben McAfee und Brynjolfsson den ökonomischen Nutzen von datenba- sierten Entscheidungen nachgewiesen: Unternehmen, die in ihrem Industriesegment im Hinblick auf die Nutzung von datenbasierten Entscheidungen zum oberen Drittel gehören waren durch- schnittlich 5 Prozent produktiver und 6 Prozent profitabler als ihre Wettbewerber.31 Eine Studie des BARC-Instituts belegt, dass Big-Data-Analysen zu vielfältigen Mehrwerten führen können (siehe Schaubild 13). Schaubild 13: Mehrwerte aus Big Data Analysen: Erwarteter Nutzen 2012 und tatsächlich realisierter Nutzen 2013 (BARC 2014)32 Die wachsenden Datenmengen sind für Unternehmen sowohl ein Problem als auch eine Chan- ce. Aus Daten muss erst Wissen werden, es muss etwas „entdeckt“ werden. Die geschäftlichen Strategien der Unternehmen beruhen zunehmend auf der effizienten und effektiven Nutzung von Daten und Informationen. Dabei muss immer mehr Arbeitszeit von Führungskräften und Mitar- beitern für den Umgang mit Daten und Informationen eingesetzt werden. Häufig können die Ar- beitsaufgaben aber erst durch den intensiven Austausch von Daten und Informationen mit Kolle- gen erledigt werden. Aus der Perspektive eines Enterprise 2.0 können im Hinblick auf die Bewältigung der Daten- und Informationsflut relevante Informationen 31 McAfee, A. und E. Brynjolfsson (2012), Big Data: The Management Revolution, in: Harvard Business Review, Oktober 2012. Online: https://hbr.org/2012/10/big-data-the-management-revolution/ar/2 32 Bange, C. und N. Janoschek (2014), Big Data Analytics 2014 – Auf dem Weg zur datengetriebenen Wirtschaft. BARC-Institut 2014, S. 21. Online: http://de.slideshare.net/BlueYonderAnalytics/barc-studie-big-data-analytics-2014
  24. 24. Seite 24  durch gemeinsames Klassifizieren (z.B. durch Taggen) bewertet und damit sichtbar gemacht,  durch Mechanismen zum Austausch von Informationen einfach und komfortabel geteilt bzw. verbreitet und  in einem breiteren Umfang durch verschiedene Such- und Filtermöglichkeiten zugänglich gemacht werden. Erste Priorität haben dabei unstrukturierte Daten sowie externe Informationen aus dem Internet. Gleichzeitig müssen Lösungen gefunden werden, um die Datensicherheit auch in einem Umfeld sicherzustellen, bei dem mehr Mitarbeiter Zugang zu den Daten- und Informationen haben. Auch eine Fokussierung und Konzentration des einzelnen Mitarbeiters auf das Wesentliche ist angesichts der größeren Informationsmengen notwendig. Treiber 7: Steigender Wettbewerbsdruck In der aktuellen Managementdiskussion werden aktuell unter dem Begriff VUCA33 die vier zen- tralen Herausforderungen der Unternehmen zusammengefasst, die bewältigt werden müssen, um im Wettbewerb erfolgreich zu sein: 1. Volatility (Unberechenbarkeit), 2. Uncertainty (Ungewissheit), 3. Complexity (Komplexität) und 4. Ambiguity (Ambivalenz). Fragen wie „was weiß man über die aktuelle Situation” oder „wie gut kann man das Ergebnis einer bestimmten Handlung vorhersagen” sind angesichts schnell wechselnden Rahmenbedin- gungen und vielschichtigen Interessenskoalitionen dabei immer schwerer zu beantworten. Der Notwendigkeit, Veränderungen des Marktes besser und schneller zu verstehen sowie diese im Strategieentwicklungsprozess aufzugreifen, wird nach einer Studie des MIT eine hohe Bedeu- tung zugeschrieben (siehe Schaubild 14). 33 Bennett, N. und G.J. Lemoine (2014), What VUCA Really Means for You, Harvard Business Review 2014. Online: https://hbr.org/2014/01/what-vuca-really-means-for-you
  25. 25. Seite 25 Schaubild 14: Verbesserungsnotwendigkeiten in den Unternehmen (MIT Sloan 2013)34 Ein steigender Wettbewerbsdruck ist für Unternehmen sicher kein neues Phänomen. Aber jede dieser vier VUCA Herausforderungen benötigt bestimmte Handlungsmuster. Mit Enterprise 2.0 versuchen sich Unternehmen daher auf vielfältigen Wegen einen Wettbewerbsvorteil zu ver- schaffen. Beispiele sind:  die Agilität, d.h. die Fähigkeit eines Unternehmens flexibel und anpassungsfähig zu agie- ren, erhöhen  das Verständnis für Trends und Veränderungen des Marktes verbessern  schneller auf Veränderungen des Marktes reagieren  neue Marktchancen identifizieren Die hohe Bedeutung, die der Einsatz von Enterprise 2.0-Werkzeugen für geschäftliche Zielset- zungen hat, wird in der Studie von Millward Brown35 deutlich:  Von einer Veränderung der Geschäftsstrategien durch Enterprise 2.0-Werkzeuge gingen 70 Prozent der Befragten aus.  72 Prozent der Befragten gingen von positiven Auswirkungen beim Einsatz von Enter- prise 2.0-Werkzeugen im Hinblick auf ein schnelleres Wachstum und 68 Prozent auf die Wettbewerbsfähigkeit aus. 34 Kiron, D. u.a. (2013), Social Business: Shifting Out of the First Gear. MIT Sloan Management Research Report 2013, Page 23 35 Millward Brown (Hrsg., 2012), How Social Tools Drive Business Success. European Survey Results, 2012. Online: http://www.millwardbrown.com/docs/default-source/insight-documents/articles-and- reports/Googe_MillwardBrown_How-Social-Technologies-Drive-Business-Success_201205.pdf
  26. 26. Seite 26  Dies wird noch dadurch untermauert, dass 81 Prozent der Befragten aus dynamischen, d.h. stark wachsenden Unternehmen angaben, dass dort Enterprise 2.0-Werkzeuge genutzt werden. Aber man findet im Kontext von Enterprise 2.0 auch klassische Wettbewerbsstrategien wie eine Verbesserung der operativen Effizienz oder eine Reduktion der Kosten. Treiber 8: Zunahme der Bedeutung von Social Media im Kundenmanagement Viele Unternehmen setzen Enterprise 2.0-Tools intern ein und ermöglichen damit eine bessere Kollaboration und Kommunikation der Mitarbeiter untereinander. Gleichzeitig nutzen die Unter- nehmen „Social Media” für das Kundenmanagement in Form von Facebook-Auftritten, Kunden- Communities oder auch sozialen CRM Netzwerken. Häufig sind diese Lösungen noch isoliert voneinander. In der Realität bedingen sich beide Formen aber wechselseitig. Um den steigenden Ansprüchen der Kunden gerecht zu werden, hat die Verbesserung des Kun- denservice eine hohe Priorität. Dazu reicht es nicht aus, sich bei der externen Nutzung von „Social Media” alleine auf das Marketing zu fokussieren und möglichst viele „Fans” zu gewinnen:  Notwendig sind integrierte Kundenkontaktpunkte über physische und digitale Kanäle hin- weg. Dazu braucht es vernetzte Mitarbeiter, deren Qualifikationen an Geschäftschancen ausgerichtet sind.  Viele Mitarbeiter, die unternehmensinterne soziale Netzwerke nutzen, wollen und müs- sen auch mit den Kunden auf den externen sozialen Netzwerken kommunizieren.  Inhalte, die auf einem Netzwerk erstellt wurden, sind möglicherweise auch für die Ver- öffentlichung auf einem anderen Netzwerk spannend. Beim Einsatz von Social Media im Kundenmanagement geht es also nicht, vereinfacht gesagt, um die Adaption des firmeninternen Intranets nach außen. Sondern um einen Paradigmen- wechsel, der die Entstehung neuer Ökosysteme fördert und mit „Social Business” beschrieben wird. Nach Studienergebnissen des MIT beginnen viele Unternehmen ihren Weg zum Social Busi- ness im Marketing und dehnen den Einsatz dann auf andere Fachbereiche und Geschäftspro- zesse aus (siehe Schaubild 15).
  27. 27. Seite 27 Schaubild 15: Entwicklungsstufen von Social Business (MIT Sloan 2014)36 Diese Ergebnisse werden von einer Studie von McKinsey unterstützt, in der die Nutzung von Enterprise 2.0-Werkzeugen über 18 Geschäftsprozesse hinweg befragt wurde. Das Interesse, kundenorientierte Prozesse zu unterstützen, ist aktuell noch sehr viel ausgeprägter als ein Ein- satz bei anderen operativen Geschäftsprozessen (siehe Schaubild 16). 36 Kane G.C., D. Palmer, A.N. Phillips and D. Kiron (2014), Finding the Value in Social Business, in: MITSloan Management Review, Spring 2014. Online: http://sloanreview.mit.edu/article/finding-the-value-in-social-business/
  28. 28. Seite 28 Schaubild 16: Einsatz von Enterprise 2.0-Werkzeugen in Geschäftsprozessen (McKinsey 2015)37 Treiber 9: Steigende Bedeutung externer Zusammenarbeit Die Nutzung von Enterprise 2.0-Werkzeugen findet zunehmend jenseits der organisatorischen Grenzen eines Unternehmens statt. Es entsteht ein Ökosystem eines Enterprise 2.0, welches nicht nur auf der Kollaboration mit Kunden, sondern auch Partnern und Lieferanten, beruht. Enterprise 2.0-Werkzeuge werden dabei dazu eingesetzt, um wichtige Aufgaben in einer neuen Art und Weise zu erledigen. Beispiele sind:  Einbeziehen von externen Mitarbeitern  Unternehmensübergreifende Teamarbeit mit Partnern und Lieferanten in den regelmäßi- gen täglichen Arbeitsaufgaben  Kollaboration und integrierter Informationsfluss mit Partnern und Lieferanten in gemein- samen Projekten und Prozessen  Unternehmensübergreifende fachlich orientierte Netzwerke mit anderen Experten 37 Bughin, J., M. Chui und M. Harrysson (2015), Transforming the Business Through Social Tools, McKinsey & Company 2015, Page 3. Online: http://www.mckinsey.com/insights/high_tech_telecoms_internet/transforming_the_business_through_social_tools
  29. 29. Seite 29 In einer Studie des „IBM Institute for Business Value” aus dem Jahr 201238 wird die Kollabora- tion jenseits der organisatorischen Grenzen als ein wichtiger nächster Schritt bei der Entwick- lung von Social Business beschrieben. Die befragten Unternehmen sehen hier einen hohen Nachholbedarf (siehe Schaubild 17). Schaubild 17: Aktueller und zukünftiger Einsatz von Enterprise 2.0-Werkzeugen zur Kollaboration jenseits der Grenzen eines Unternehmens (IBM 2012)39 Im Jahr 2015 gaben in einer Studie von McKinsey40 41 Prozent der Unternehmen an, dass sie mit externen Gruppen unter Einsatz von Enterprise 2.0-Werkzeugen zusammenarbeiten. Von den Unternehmen, die hier aktiv waren, gaben 66 Prozent der Unternehmen an, dass sie da- durch von einem schnelleren Zugriff auf Wissen profitieren. An zweiter Stelle haben die Unter- nehmen, die Enterprise 2.0-Werkzeuge über ihre organisatorischen Grenzen hinaus einsetzen, von der Reduktion von Kommunikationskosten profitiert (siehe Schaubild 18). 38 Cortada, J.W., E. Lesser und P.J. Korsten (2012): The Business of Social Business, IBM Institute for Business Value, 2012 39 Cortada, J.W., E. Lesser und P.J. Korsten (2012): The Business of Social Business, IBM Institute for Business Value, 2012, Page 7 40 Bughin, J., M. Chui und M. Harrysson (2015), Transforming the Business Through Social Tools, McKinsey & Company 2015. Online: http://www.mckinsey.com/insights/high_tech_telecoms_internet/transforming_the_business_through_social_tools
  30. 30. Seite 30 Schaubild 18: Nutzen des Einsatzes von Enterprise 2.0-Werkzeugen jenseits der Grenzen eines Unternehmens (McKinsey 2015)41 Treiber 10: Erhöhung der Innovationsfähigkeit Der Innovationsprozess in den Unternehmen ist nicht mehr zwangsläufig nur eine Domäne von Forschern und Ingenieuren. Enterprise 2.0-Werkzeuge werden zur Gestaltung von Prozessen genutzt, welche die Entstehung und Entwicklung von Ideen unter Einbeziehung einer Vielzahl von Mitarbeitern ermöglichen. Soziale Technologien ermöglichen, den Innovationsprozess zu öffnen, um ein neues Produkt zu entwickeln oder ein aktuelles Problem zu lösen, und das so- wohl intern als auch extern. Ideen bekommen eine größere Sichtbarkeit, unabhängig davon, wer diese Idee hat. Möglichkeiten, um die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens durch die Nut- zung von Enterprise 2.0-Werkzeugen zu erhöhen, sind:  Interne Communitys of Practices bringen Mitarbeiter mit den gleichen Interessen und Zielen zusammen, vorhandenes Wissen zu teilen und neues Wissen zu schaffen.  Innovationsprozesse können unter Einbeziehung einer Vielzahl von Personen z.B. in Form eines Jams gestaltet werden. Dabei werden in einer strukturierten Art und Weise von den beteiligten Personen (die Spannbreite reicht dabei von einigen Mitarbeitern bis hin zu mehreren tausend Mitarbeitern) Ideen entwickelt, diskutiert und bewertet werden. 41 Bughin, J., M. Chui und M. Harrysson (2015), Transforming the Business Through Social Tools, McKinsey & Company 2015, Page 7. Online: http://www.mckinsey.com/insights/high_tech_telecoms_internet/transforming_the_business_through_social_tools
  31. 31. Seite 31  Social Media-Plattformen, die auf den Crowdsourcing- und Open Innovation-Ideen auf- setzen, ermöglichen es, den Unternehmen ihren Bedarf zu kommunizieren und damit gezielt die externen Kompetenzen zu nutzen.  Nutzung der verschiedenen Social Media Kanäle zur Identifikation von Trends und Mei- nungen zu aktuellen Produkten und Dienstleistungen nicht nur unter Einbeziehung von Lead Usern, sondern aus der Sicht von Kunden bzw. der gesamten Community im Netz. Die Unternehmen sehen in einer Erhöhung der Innovationsfähigkeit durchaus einen Treiber für Enterprise 2.0, aber nach verschiedenen Studien hat dieser Treiber bislang einen nachrangigen Stellenwert. Im Ergebnisbericht der Studie „Enterprise 2.0 – Konsequenzen für die Arbeitswelt von morgen: Status Quo 2013“42 der Wiesbaden Business School findet man die Erhöhung der Innovationsfähigkeit nur im Mittelfeld der Nennungen (siehe Schaubild 19). Schaubild 19: Ziele, die in den Unternehmen mit Enterprise 2.0 verfolgt werden (Petry 2013)43 Dieses Ergebnis deckt sich mit dem einer Studie von Forrester im Auftrag von IBM, in der dem Thema Innovationsfähigkeit ebenfalls nur eine mittlere Bedeutung zugemessen wird (siehe Schaubild 20). 42 Petry, T. (2013), Enterprise 2.0 – Konsequenzen für die Arbeitswelt von morgen: Status Quo 2013, Studie der Wiesbaden Business School & embrander, Mai 2013. Online: http://de.slideshare.net/embrander/ergebnisbericht- der-studie-enterprise-20-konsequenzen-fr-die-arbeitswelt-von-morgen-status-quo-2013 43 Petry, T. (2013), Enterprise 2.0 – Konsequenzen für die Arbeitswelt von morgen: Status Quo 2013, Studie der Wiesbaden Business School & embrander, Mai 2013, S. 10. Online: http://de.slideshare.net/embrander/ergebnisbericht-der-studie-enterprise-20-konsequenzen-fr-die-arbeitswelt-von- morgen-status-quo-2013
  32. 32. Seite 32 Schaubild 20: Relevanz von Enterprise 2.0-Werkzeugen (Forrester 2014)44 Weitere Resultate, die diese Feststellung unterstützen findet man z.B. in den Studien der Aber- deen Group45 , von Forrester46 sowie von Accenture47 . 44 Forrester (Hrsg., 2014), The Business Value Of Social Content, Studie von Forrester Research, 2014, S. 5. Online: http://www-01.ibm.com/software/ecm/offers/downloads/Social-and-Content-TAP.pdf 45 Aberdeen (Hrsg., 2014), Social Business Collaboration: Five Best Practices, Three Market Trends, Aberdeen Group 2014, S. 2 46 Bughin, J., M. Chui und M. Harrysson (2015), Transforming the Business Through Social Tools, McKinsey & Company 2015, S. 3. Online: http://www.mckinsey.com/insights/high_tech_telecoms_internet/transforming_the_business_through_social_tools 47 Accenture (Hrsg., 2013), High Performers in IT: Defined by Digital, Accenture 2013, S. 4. Online: http://www.accenture.com/Microsites/high-performance-it/Documents/media/Accenture-High-Performance-IT- Research.pdf
  33. 33. Seite 33 Methoden zur Transformation der Arbeitswelt und Organisation KAPITEL ANFORDERUNGEN METHODEN KAPITEL 1: TREIBER WIE GROß IST DER REALISIERUNGSDRUCK IN DEN UNTERNEHMEN? SIND AUSREICHEND RESSOURCEN FÜR DIE VERÄNDERUNGEN VORHANDEN? 1 KLARHEIT ÜBER TREIBER VERSCHAFFEN 2 RAHMENBEDINGUNGEN IM UNTERNEHMEN KLÄREN Klarheit über die Treiber verschaffen Ein Unternehmen sollte die treibenden Kräfte für Enterprise 2.0 im Rahmen eines Strategiemeetings für sich bewerten und den Handlungsbedarf prüfen (siehe Schaubild 21). Schaubild 21: Die Top 10 Treiber und ihr Realisierungsdruck in den Unternehmen Die zehn Treiber sind aber unter dem Aspekt des Realisierungsdrucks nicht alle gleichermaßen stark bewertet worden. Die Höhe des Drucks basiert zum einen auf den Nennungen des Trei- bers in den Studien und zum anderen wie wichtig er von Unternehmensvertretern bewertet wurde. Das Schaubild gibt damit den Realisierungsdruck der befragten Unternehmen aus der Metastudie wieder, berücksichtigt aber nicht die Veränderungen über den längeren Zeitraum. Für ein Unternehmen sollte dieses Schaubild lediglich Anhaltspunkt sein, welche Treiber in den letzten vier Jahren ausschlaggebend waren.
  34. 34. Seite 34 Rahmenbedingungen im Unternehmen klären Für die Ermittlung des Handlungsbedarfs für Enterprise 2.0 ist das folgende Schaubild 22 hilfreich. Der Realisierungsdruck ist gegeben, ein Unternehmen muss sich auf die treibenden Kräfte einstellen, wenn der Veränderungsprozess gelingen soll. Fragen wie „Ist eine Verbindung zur bestehenden Strategie vorhanden? Kann eine Verbindung hergestellt werden?“ sollten im Rahmen eines Strategiemeetings geprüft und daraus die strategische Dringlichkeit sowie Realisierungschancen fürs Unternehmen bestimmt werden. Schaubild 22: Ermittlung der Rahmenbedingungen für Enterprise 2.0 Die Nichtberücksichtigung starker Treiber sollte gut überlegt sein. Der Wegfall eines Treibers ist nur sinnvoll, wenn dieser ohne Wirkung auf das Unternehmen ist (Strategie 1). Bei der Realisierung von treibenden Faktoren geht es um zwei Handlungsoptionen: zum einen um die Ressourcensituation und zum anderen um Verantwortlichkeiten für die Umsetzung. Für eine hohe Realisierungschance müssen beide geklärt sein. Manchmal reicht die Bereitstellung von Ressourcen nicht aus, die operative Verantwortung zur Durchführung zu übernehmen (Strategie 2). Das kann viele Gründe haben. Der häufigste Grund ist fehlende Kompetenz im Bereich Enterprise 2.0 (siehe Performancefaktoren). Es muss ein verantwortlicher Bereich gefunden oder bestimmt und mit den relevanten Kompetenzen ausge- stattet werden. Wünschenswert und am nachhaltigsten ist es, wenn mehrere Bereiche im Unter- nehmen gemeinsam die Verantwortung für die Realisierung von Enterprise 2.0 tragen würden. Da es sich weniger um eine Technikeinführung als um eine Kulturveränderung handelt, sollten Human Resources/Personalbereiche unbedingt mit im Boot sitzen.
  35. 35. Seite 35 Dringlichkeit und Realisierungsdruck zum Handeln sind groß. Die Verantwortlichkeiten stehen fest. Es fehlt aber hinten und vorne an Ressourcen, sei es qualifiziertes Personal, finanzielle Mittel u.ä., eine für viele Projektverantwortliche durchaus bekannte Situation. Schnelle und sichtbare Erfolge, sogenannte Quick Wins, der Nachweis von Nutzen, aber auch internes Mar- keting an geeigneter Stelle können die Verantwortlichen dabei unterstützen, ausreichende Res- sourcen zu erhalten (Strategie 3).
  36. 36. Seite 36 KAPITEL 2: ZIELE FÜR ENTERPRISE 2.0 Analyse der Ziele für Enterprise 2.0 Die Studien haben unabhängig voneinander und eher wenig systematisch Treiber und Ziele abgefragt. Um eine Abhängigkeit, besser Abfolge, der Ziele aus den treibenden Kräften zu er- halten, sind wir zweigleisig vorgegangen. Zunächst haben wir alle Ziele analysiert und doku- mentiert, die wir in den Studien zu Enterprise 2.0 und Social Business ermitteln konnten. Dann haben wir Ziele formuliert, die sich zwangsläufig als Konsequenz aus den oben beschriebenen treibenden Kräften ergeben müssen und damit für ein Unternehmen relevant sind. Beide Zielop- tionen haben wir aggregiert und neu zusammengesetzt. Heraus kamen die folgenden zehn Ziele für die organisatorische Transformation, die ein Unternehmen bei deren Gestaltung auf der Agenda haben sollte: 1. VORHANDENES WISSEN VERFÜGBAR MACHEN 2. UNTERNEHMENSINTERNE ZUSAMMENARBEIT VERBESSERN 3. EFFEKTIVERES ARBEITEN ERMÖGLICHEN 4. GESCHÄFTSPROZESSE OPTIMIEREN 5. ZUSAMMENARBEIT MIT DEM KUNDEN VERBESSERN 6. OFFENE KOMMUNIKATION UND KULTUR DES TEILENS STÄRKEN 7. ATTRAKTIVE ARBEITSWELT SCHAFFEN 8. KOSTEN REDUZIEREN UND UMSATZ STEIGERN 9. ZUSAMMENARBEIT MIT DEN PARTNERN VERBESSERN 10. KREATIVITÄT UND IDEENFINDUNG FÖRDERN Diese Zieleliste ist priorisiert und zwar nach der Anzahl der Nennungen in den Studien der letz- ten fünf Jahre. Die Top-Ziele für Enterprise 2.0 Würde man fragen, was sind die aktuellen Top-Ziele, die erreicht werden sollen, sieht die oben dargestellte Reihenfolge etwas anders aus. Die aktuellen Top 5 Ziele der letztjährigen Studien mit steigender Bedeutung (siehe Schaubild 23) sind: 1. GESCHÄFTSPROZESSE OPTIMIEREN 2. KOSTEN REDUZIEREN UND UMSATZ STEIGERN 3. ZUSAMMENARBEIT MIT DEM KUNDEN VERBESSERN 4. VORHANDENES WISSEN VERFÜGBAR MACHEN 5. UNTERNEHMENSINTERNE ZUSAMMENARBEIT VERBESSERN
  37. 37. Seite 37 Schaubild 23: Die Top 10 Ziele der Transformation der Organisation Etwas abgeschlagen, aber immer noch mit steigender Bedeutung sind folgende Ziele: 6. ZUSAMMENARBEIT MIT DEN PARTNERN VERBESSERN 7. ATTRAKTIVE ARBEITSWELT SCHAFFEN In der dritten Gruppe sind Ziele, die bereits fallende Tendenz in ihrer Bedeutung haben: 8. EFFEKTIVERES ARBEITEN ERMÖGLICHEN 9. OFFENE KOMMUNIKATION UND KULTUR DES TEILENS STÄRKEN 10. KREATIVITÄT UND IDEENFINDUNG FÖRDERN Aus unserer Erfahrung heraus sind die Ziele der dritten Gruppe nach wie vor wichtig, vor allem für Unternehmen, die am Anfang stehen. Aber in den letzten fünf Jahren sind die Unternehmen reifer geworden und es sind andere Ziele vorbeigezogen. Der Reifegrad konnte in unserer Metastudie nicht berücksichtigt werden, da die zugrundeliegenden Studien diese Daten nicht oder nur unzureichend ermittelt haben. Betrachtet man nur den Zielebereich der Zusammenarbeit, fällt positiv auf, dass die Bedeutung der Zusammenarbeit in Unternehmen, mit seinen Kunden und Partnern zugenommen hat (siehe Schaubild 24).
  38. 38. Seite 38 Schaubild 24: Ziele aus dem Bereich Zusammenarbeit Man ist versucht, eine These zu wagen: Enterprise 2.0 und Social Business sind mit den drei Top-Zielen jetzt in der betriebswirtschaftlichen Realität angekommen. Prozesse, Umsatz, Kosten und Kundenorientierung sind von je her die Eckpfeiler strategischer Zielsetzungen von Unter- nehmen. Dass diese nun auch die Top-Ziele für die Umsetzung von Enterprise 2.0 und Social Business darstellen, zeigt, dass diese Themen vom Rand in den Mittelpunkt gerückt sind und damit auch dauerhaft die strategische Ausrichtung eines Unternehmens bestimmen können.
  39. 39. Seite 39 Methoden zur Transformation der Arbeitswelt und Organisation KAPITEL ANFORDERUNGEN METHODEN KAPITEL 2: ZIELE WAS SIND DIE UNTERNEHMENSZIELE FÜR BUSINESS TRANSFORMATION? WAS SOLL WANN ERREICHT WERDEN? 3 ZIELE SETZEN 4 ZIELE ANHAND DER TREIBER PRIORISIEREN Ziele setzen Wünschenswerte Ziele einer Transformation zu ermitteln und zu entscheiden, welche davon umgesetzt werden sollen und bis wann, ist eine typische Managementaufgabe, die keine Studie abnehmen kann. In Unternehmen gibt es aber meist mehr Ziele, als in einem definierten Zeitraum realisiert werden können. Daher sind die Treiber sehr hilfreich, um die Ziele zu priorisieren. Im folgenden Schaubild 25 sind nochmals alle relevanten Treiber und Ziele aufgelistet, mit denen sich das Management der Business Transformation beschäftigen sollte. Schaubild 25: Checklisten für Treiber und Ziele
  40. 40. Seite 40 Ziele anhand der Treiber priorisieren Um zu entscheiden, ob die Ziele für Enterprise 2.0 (siehe Schaubild 26) ergänzt oder angepasst werden müssen, sollten die Treiber hinsichtlich ihrer Wirkung auf die Ziele bewertet werden. Die folgende schematische Matrix dient dazu, diesen Zielbewertungsprozess beispielhaft zu visualisieren. Schaubild 26: Matrix der Zielbewertung (Schema) Die definierten Unternehmensziele der Transformation werden danach beurteilt, ob sie bereits auf die Anforderungen der aktuellen Treiber vorbereitet sind. Das bedeutet im Klartext: es wird ermittelt, ob die Ziele die treibenden Kräfte unterstützen können und wann dazu geeignete Maß- nahmen gestartet werden sollten. Damit erfolgt eine Priorisierung der Ziele in kurz- und langfri- stig sowie dauerhaft relevant (schematisch durch die Schieberegler dargestellt). Dies ist auch für die Ermittlung des Ressourcenbedarfs und für die Festlegung einer Roadmap zweckmäßig. Wir kennen nun die treibenden Kräfte, haben die Rahmenbedingungen für den Transformati- onsprozess ermittelt und haben das Zieleportfolio daraufhin angepasst. Wenn wir uns jetzt an die Realisierungsplanung machen, sollten wir uns genau überlegen, wie wir die Ziele am besten erreichen können. Hier treffen Erfolgsfaktoren auf die Risiken für einen Misserfolg. Nicht zu ver- gessen trifft man bei Kulturverändernden Vorhaben immer auch auf Widerstand und Barrieren. Aus diesem Grund haben wir im nächsten Kapitel untersucht, welche Faktoren bei der Planung und Gestaltung der organisatorischen Transformation eher erfolgversprechend sind und welche Faktoren es zu vermeiden gilt.
  41. 41. Seite 41 KAPITEL 3: PERFORMANCEFAKTOREN FÜR ENTERPRISE 2.0 Um im Dschungel der Möglichkeiten den richtigen Pfad zu finden, haben wir in unseren Projek- ten den Ansatz der Kraftfeldanalyse weiterentwickelt und eingesetzt. Dieser Ansatz steht in der Tradition der „Balanced Resilience”-Konzepte und wurde im Original von Michael Reiss48 als Ansatz für das Change Management entwickelt. Die Idee dahinter ist, sich nicht einseitig auf Erfolgsfaktoren zu konzentrieren, sondern auch in geeigneter Form mit den Misserfolgsrisiken umzugehen. Die Erfolgsfaktoren fördern, wie der Name schon sagt, den Erfolg. Wichtig ist zu erkennen, dass es auch Misserfolgsbarrieren gibt, die den Misserfolg verhindern. Eine typische Misserfolgsbar- riere ist beispielsweise die aktive Unterstützung des Vorhabens durch das Top-Management. Diese Unterstützung wird dazu führen, dass das Projekt zumindest nicht scheitert. Für den Er- folg alleine reicht das aber nicht aus, dazu braucht man zusätzlich fachliches Knowhow und Ressourcen. Spiegelbildlich dazu werden die Kräfte betrachtet, die ein Vorhaben zum Scheitern bringen kön- nen. Hier gibt es zunächst die Erfolgsbarrieren, die den Erfolg behindern. Eine häufig genannte Erfolgsbarriere ist beispielsweise eine vorrangig technische Ausrichtung der Einführung. Diese Ausrichtung wird nicht zwangsläufig zum Scheitern führen, es wird immer einige Experten ge- ben, die sich in die Tools vertiefen und mit der Zeit herausfinden, wie diese sinnvoll genutzt werden können. Für die große Breite der Mitarbeiter werden bei einer rein technischen Ausrich- tung aber immer spezielle IT-Tools bleiben, die keinen Bezug zu ihren Arbeitsaufgaben haben und die breite Einführung behindern. Für das Scheitern eines Vorhabens sind aber die Misserfolgsfaktoren verantwortlich. Dazu gehören beispielsweise Ängste aller Art und Akzeptanzwiderstände. Metanalyse der Performancefaktoren für Enterprise 2.0 Wir wollten nun wissen, welche Faktoren füllen eine Kraftfeldmatrix der Unternehmen. Dazu haben wir die vorliegenden Studien systematisch danach analysiert, welche Erfolgs- und Risi- kofaktoren dort abgefragt und wie diese von Führungskräften und Fachleuten aus den befragten Unternehmen bewertet wurden. In diesem Kapitel geht es uns darum, diese Faktoren für Enter- prise 2.0 und Social Business näher unter die Lupe zu nehmen. Zum einen hat uns interessiert, wie ein Gesamtbild der Faktoren aussieht, ob eine Systematik erkennbar ist und ob wir das, was in Studien abgefragt wurde, in unserer eigenen Praxiserfah- rung wiederfinden können. Zum zweiten wollten wir damit auch unsere Arbeitsmethodik an die aktuellen wissenschaftlichen Erkenntnisse anpassen. Diese Ergebnisse liefern uns den dritten Baustein, nach den Triebkräften und Unternehmenszielen, für eine erfolgreiche Vorgehensweise zur Einführung und Adaption von Enterprise 2.0 und Social Business. 48 Reiss, Michael (2012): Change Management. A Balanced and Blended Approach. Norderstedt 2012. Page 26 ff.
  42. 42. Seite 42 Die Kraftfeldmatrix im folgenden Schaubild 27 zeigt die analysierten Erfolgs- und Risikofaktoren. Wir nennen sie in der Gesamtheit „Performancefaktoren”. Schaubild 27: Performancefaktoren bei der Einführung von Enterprise 2.0 und Social Business Im Einzelnen geht es in den Bereichen der Matrix um: 1. Erfolgsfaktoren49 mit Dimensionen, die maßgeblich zum Erfolg beitragen. Diese sollten von Unternehmen am besten mit KPIs versehen als Steuerungsgrößen eingesetzt wer- den und müssen von Planungsbeginn an identifiziert und beschrieben sein. 2. Misserfolgsbarrieren50 mit Dimensionen, die Misserfolg verhindern helfen. Dazu gehören ausreichende Unterstützung, Ressourcen und ein konzeptioneller Unterbau. Unterneh- men, die Enterprise 2.0 als unternehmensweite und nicht nur als dedizierte Strategie verfolgen, sollten sich dieses Fundament leisten. 3. Erfolgsbarrieren51 mit Dimensionen, die den Erfolg behindern können. Diese sollten Un- ternehmen frühzeitig identifizieren, geeignete Maßnahmen bereithalten oder im Auge behalten, wenn sie nicht von Anfang verhindert werden können. 49 http://www.centrestage.de/2015/04/16/erfolgsfaktoren-fuer-enterprise-20-und-social-business/ 50 http://www.centrestage.de/2015/04/20/misserfolgsbarrieren-fuer-enterprise-2-0-und-social-business/ 51 http://www.centrestage.de/2015/04/29/erfolgsbarrieren-fuer-enterprise-2-0-und-social-business/
  43. 43. Seite 43 4. Misserfolgsfaktoren52 mit Dimensionen, die Misserfolg fördern. Einfach ausgedrückt: hat ein Unternehmen zu viele davon, sollte es erst mal nicht an den Start gehen, um nicht das Scheitern schon in die Planung mitzunehmen. Aber oft sind diese Faktoren erst zu einem späteren Zeitpunkt erkennbar oder wurden anfangs positiver eingeschätzt. Daher sollte dieser Bereich ganz besonders analysiert und in Folge einer Einführung immer wieder neu bewertet werden. Besonders die Ausprägungen bei den Faktoren „Nicht pas- sende Unternehmenskultur” und „Misstrauenskultur” dürfen keinesfalls in ihrem Bume- rang-Effekt auch in reiferen Phasen der Einführung unterschätzt werden. In den folgenden Abschnitten stellen wir die vier Performancebereiche der Kraftfeldmatrix vor und zeigen beispielhaft, welche Ausprägungen und Relevanz die Faktoren in den Unternehmen haben und welche Rolle sie aus unserer Sicht für Enterprise 2.0 spielen. Performancebereich 1: Erfolgsfaktoren für Enterprise 2.0 Der erste Performancebereich beschäftigt sich mit den Erfolgsfaktoren (siehe Schaubild 28). Schaubild 28: Erfolgsfaktoren für Enterprise 2.0 In ca. 40 Studien haben wir hierzu Erfolgsfaktoren gefunden, analysiert und in einer Struktur zusammengefasst. Danach können wir die folgenden acht Erfolgsfaktoren unterscheiden. 52 http://www.centrestage.de/2015/05/13/misserfolgsfaktoren-fuer-enterprise-2-0-und-social-business/
  44. 44. Seite 44 Erfolgsfaktor 1: Hoher geschäftlicher Leidensdruck Wie das folgende Schaubild 29 der Aberdeen Group zeigt, geht es hier vor allem um den Hand- lungsdruck von innen, organisatorische Maßnahmen ergreifen zu müssen. Aber auch das Benchmarking mit anderen Wettbewerbern erhöht den Druck von außen, sich neu aufzustellen. Schaubild 29: Pressures that Motivate Investments in Enterprise Social Collaboration (Aberdeen 2013)53 Erfolgsfaktor 2: Es gibt keine Barrieren oder Bedenken Auch diesen Idealfall gibt es, allerdings im unteren Prozentbereich. So denken nur 5-7 Prozent der in Studien Befragten, dass sie keine Risiken sehen und keine Barrieren in ihren Unterneh- men existieren. Erfolgsfaktor 3: Offenheit für alle Dieser Erfolgsfaktor beschreibt sowohl technische, organisatorische Offenheit als auch eine of- fene Kommunikation. So ist ein wichtiger Erfolgsfaktor für Enterprise 2.0, dass keine Silos oder Cliquen entstehen, die nur die formale Organisation abbilden. Damit wäre auch nicht viel gewon- nen. Organisatorische Offenheit bedeutet Cross-Kollaboration und horizontale Öffnung, also quer zur Hierarchie. Die offene Kommunikation ist ein wichtiger Faktor für den Wandel und soll offene Diskussionen, informelle Treffen von Mitarbeitern, ad hoc Austausch zwischen Stakehol- dern und Führungskräften u.v.m. ermöglichen. Erfolgsfaktor 4: Klare unternehmensweite Vision und Strategie für Enterprise 2.0 Dieser sehr wesentliche Erfolgsfaktor wird detaillierter im folgenden Beitrag „Exkurs“ beschrie- ben. 53 Ostrow, Peter (2013): Enterprise Social Collaboration: High-Power Teamwork for Better Sales Results. Research Brief. Aberdeen Group November 2013. Page 2
  45. 45. Seite 45 Erfolgsfaktor 5: Best Practice Anwendungsszenarien und Use Cases mit Business Case Mit 22 gefundenen Frageitems in fast ebenso vielen Studien bekommt dieser Erfolgsfaktor einen hohen Stellenwert. Oftmals auch unter der Frage subsummiert: „Whats in for me/for the Organi- sation?” geht es darum, den geschäftlichen Nutzen zu erkennen, potenzielle Geschäftschancen zu identifizieren, einen erkennbarem Mehrwert zu haben, einen ROI nachweisen zu können. Entscheidend hierbei ist, wie diese Nachweise geführt werden. So möchte das Controlling eher Zahlen sehen, während Ingenieure eher realen Erfolgsgeschichten glauben, deren Anwen- dungsfall für sie vergleichbar und übertragbar ist. Alle Mitarbeiter wollen erkennen, wie die neue Form der Arbeit ihnen hilft, ihre alltäglichen Probleme zu lösen. Den einen Use Case für alle wird es daher nicht geben. Erfolgsfaktor 6: Unternehmensweite Vorgehens- und Beratungskonzepte sowie Change und Deployment Programme Inzwischen wird die Notwendigkeit gesehen, dass Enterprise 2.0 nicht als technischer Rollout sondern nur im Rahmen eines Kultur- und Veränderungsprogrammes gestartet und eingeführt werden kann. Dieser Erfolgsfaktor findet sich auch erst in Studien der letzten zwei bis drei Jahre. Welche Ausprägungen sind dort zu finden? 1. Zum einen geht es um das Aufsetzen von spezifischen Initiativen und Programmen für den Change wie z.B. Kommunikation, Kampagnen, Anerkennung, Events. 2. Zum zweiten geht es um die Einbeziehung von Experten und Spezialisten für Enterprise 2.0 z.B. für das Aufsetzen und die Evaluation von Piloten oder zur Optimierung von An- wendungen/Use Cases. 3. Drittens geht es um Maßnahmen für das Deployment. Hier stehen Communitys und virtu- elle Teams ganz oben in der Diskussion, da diese eine neue Arbeitsmethode im Enter- prise 2.0 repräsentieren. 4. Beiträge von Externen und die Nutzung externer Quellen sind ein vierter Aspekt. Im Vor- dergrund hier steht ein laufendes Benchmarking bzw. auch das Schauen, wie machen es andere, welche Erfahrungen haben andere. 5. Eine fünfte Ausprägung dieses Erfolgsfaktors sind Maßnahmen, die das Alignment si- cherstellen, also die die Ausrichtung an die Strategie und Feinjustierung durch KPIs im Auge behalten. Erfolgsfaktor 7: Umfassende Qualifizierungsmaßnahmen Dies ist der noch am meisten unterschätzte, aber mit der Strategie zusammen vielleicht wich- tigste Erfolgsfaktor. Umfassende Qualifizierung bedeutet nicht nur das Erlernen von technischen Funktionen der neuen Technologien. Es bedeutet vor allem den Erwerb von Fähigkeiten zur Kollaboration und zum anderen Arbeiten, sowie den Erwerb von Methoden der Selbstorganisa- tion und Eigenverantwortung. Dieser Erfolgsfaktor sollte im Rahmen eines Change- und Enab- ling-Konzeptes realisiert werden und hängt daher eng mit Punkt 6 zusammen. Erfolgsfaktor 8: Umfassende Pilotierung und Demonstration Dieser Erfolgsfaktor wurde zwar in keiner der untersuchten Studien explizit als solcher abge- fragt. Die Notwendigkeit einer Pilotierung wird aber gesehen, vor allem als Lösungsvorschlag für andere Erfolgsfaktoren wie z.B. die Pilotierung von Anwendungsszenarien und Use Cases
  46. 46. Seite 46 (Punkt 5) oder auch die Durchführung einer Evaluation durch Experten im Rahmen einer Pilotie- rung (Punkt 6). Aus unserer Praxiserfahrung ist die Pilotierung ein wichtiger Erfolgsfaktor. Unter- nehmen, die Piloten konzeptionell stiefmütterlich behandelt haben, merken sehr schnell, dass keine transformativen Effekte entstanden sind. In allen Fällen musste nachgebessert werden. Zu empfehlen ist, diejenigen für ein Unternehmen relevanten Erfolgsfaktoren zu identifizieren, deren Zusammenwirken maßgeblich den Wandel in der Organisation voranbringen kann. Das folgende Schaubild 30 zeigt beispielhaft, welche Erfolgsfaktoren den Wandel beeinflussen können. Schaubild 30: Key change drivers (McConnell 2014)54 Exkurs: Unternehmensweite Vision und Strategie sind ein wichtiger Erfolgsfaktor für Enterprise 2.0 und Social Business Im Rahmen der Erfolgsfaktoren für Enterprise 2.0, die wir in den Studien identifiziert haben, haben wir einen genauer unter die Lupe genommen. Betrachten wir den Erfolgsfaktor „Klare unternehmensweite Vision und Strategie für Enterprise 2.0”. Die in den Studien abgefragten Items zu diesem Erfolgsfaktor lassen drei Gruppen erkennen: 1. KLARE VISION DES TOP-MANAGEMENTS 2. UNTERNEHMENSWEITE ROI-STRATEGIE 3. SOCIAL MEDIA KOMMUNIKATIONSSTRATEGIE 54 McConnell, Jane (2014): Digital Workplace Trends, Paris 2014. Page 24
  47. 47. Seite 47 Die Bewertungen der Unternehmen zu diesen Items liegen zwischen 21 Prozent und 36 Prozent und sind durchweg hoch. In 64 Prozent der analysierten Studien liegen diese Items in den Top 3 der genannten Positionen (siehe Schaubild 31). Schaubild 31: Factors facilitating the adoption (MIT Sloan Review 2012)55 1. Klare Vision des Top-Managements Die Vision, getragen durch das Top-Management ist der entscheidende Faktor für Mitarbeiter, um sich zustimmend zur Transformation zu bekennen. Eine MIT-Studie stellte fest, dort wo Füh- rungskräfte ihre Vision im Unternehmen teilten, stimmten 93 Prozent der Mitarbeiter zu, dass diese Maßnahmen und der Weg für das Unternehmen notwendig sind. In diesem Zusammen- hang interessant ist auch die Aussage von George Westerman vom MIT Center for Digital Business, dass keine Transformation Bottom-up passiert ist. Zitat: „This idea that a thousand flowers will bloom and we will all be okay is a great way to get some ideas, but we have not seen any transformation that happen bottom up. They’re all being driven top down. The big difference between the companies that are just doing 55 Kiron, David; Palmer, Doug; Nguyen Phillips, Anh; Kruschwitz, Nina (2012): Social Business: What Are Companies Really Doing? Social business is still just getting started. But its value is clearly emerging for marketing, innovation, operations and leadership. Findings form the 2012 social business global executive study and research project. MIT Sloan Review 2012 in Cooperation with Deloitte. Page 15
  48. 48. Seite 48 technology initiatives and the companies that are leading a technology-based transformation is how they’re putting the leadership frameworks in place.”56 Um transformative Effekte erreichen zu können, muss Social Media die Geschäftsstrategie unterstützen, mehr noch, es müssen dadurch externe und interne Effekte sowie neue Ge- schäftsmodelle entstehen (siehe Schaubild 32). Schaubild 32: Transformative Effekte von Social Business (MIT Sloan Review 2012)57 Das passiert nicht ohne eine klare Vision und Strategie. Gleichzeitig wurde festgestellt, dass da- zu aber eine wesentliche Ressource fehlt: „Measured Results of Social Software“58 . Am meisten 56 Fitzgerald, Michael; Kruschwitz, Nina; Bonnet, Didier; Welch, Michael (2013): Embracing Digital Technology. A New Strategic Imperative. Findings from the 2013 digital transformation global executive study and research project. MIT Sloan Review 2013 in Cooperation with Deloitte. Page 7 57 Fitzgerald, Michael; Kruschwitz, Nina; Bonnet, Didier; Welch, Michael (2013): Embracing Digital Technology. A New Strategic Imperative. Findings from the 2013 digital transformation global executive study and research project. MIT Sloan Review 2013 in Cooperation with Deloitte. Page 6 58 Kiron, David; Palmer, Doug; Nguyen Phillips, Anh; Kruschwitz, Nina (2012): Social Business: What Are Companies Really Doing? Social business is still just getting started. But its value is clearly emerging for marketing, innovation,
  49. 49. Seite 49 genannt wurde: wir messen nicht, wohl wissend, dass dies dringend erforderlich wäre (siehe Schaubild 33). Schaubild 33: Metrics for tracking digital transformation performance (MIT Sloan Review 2013)59 2. Unternehmensweite ROI-Strategie Damit kommen wir zur zweiten Ausprägung dieses Erfolgsfaktors: eine Unternehmensweite ROI-Strategie, laut IBM die Top Challenge (siehe Schaubild 34). Auch für Enterprise 2.0 gilt der operations and leadership. Findings from the 2012 social business global executive study and research project. MIT Sloan Review 2012 in Cooperation with Deloitte. Page 15 59 Fitzgerald, Michael; Kruschwitz, Nina; Bonnet, Didier; Welch, Michael (2013): Embracing Digital Technology. A New Strategic Imperative. Findings from the 2013 digital transformation global executive study and research project. MIT Sloan Review 2013 in Cooperation with Deloitte. Page 11
  50. 50. Seite 50 Spruch: You Can’t Manage What You Can’t Measure! Um eine transformative Wirkung zu errei- chen und diese auch messbar zu machen, ist der Nachweis des ROI im Rahmen eines Business Case oder als Wertbeitrag zum Geschäft erforderlich. Schaubild 34: Companies’ Social Media challenges (IBM 2011)60 Unternehmen tun sich erfahrungsgemäß noch etwas schwer mit der Messung des ROI, weil meist nicht klar ist, was gemessen werden soll und welche Methoden dazu eingesetzt werden können. Man ist sich auch oft nicht einig über erzielbare Messergebnisse. Ist ein Like nur ein Engagementfaktor oder schon ein Lead oder möglicherweise ein potenzieller Käufer? Mögliche Messkriterien, die abgefragt wurden, zeigt das folgende Schaubild 35 der Aberdeen Group. 60 Heller Baird, Carolyn and Parasnis, Gautam (2011): From social media to Social CRM; Reinventing the customer relationship. The second in a two-part series; IBM Global Business Services Executive Report des IBM Institute for Business Value. Page 9
  51. 51. Seite 51 Schaubild 35: Key metrics for measuring Enterprise Social Collaboration (Aberdeen Group 2014)61 3. Social Media Kommunikationsstrategie Auch wenn in einer unserer Studien der Marketingbereich als die stärkste treibende Kraft im Unternehmen62 identifiziert wurde, geht es hier um eine umfassende Strategiesicht. Das MIT hat es in seiner Studie auf den Punkt gebracht: Reife Unternehmen „moving Social Business beyond Marketing to realize that vision!” (MIT Sloan Management Review 2014)63 Erst mit der Beschreibung von operationalen Zielen und strukturellen Voraussetzungen für die Nutzung von Social Media nach außen mit Blick auf den Kunden und nach innen mit Blick auf Mitarbeiter und Organisation werden auch Messgrößen und Kennzahlen für die Erfolgskontrolle einfacher darstellbar. In weiteren Studien wird noch darauf hingewiesen, dass Risiken, Fehlver- halten und falsche Nutzung von Social Media am besten verhindert werden, wenn Governance, Guidelines und Expertise zur Verfügung stehen, sowie die Mitarbeiter ausreichend befähigt wer- den, damit diese selbst Entscheidungen im Sinne des Unternehmens und des Markenverspre- chens treffen zu können. (IBM 2011)64 Zusammenfassend lässt sich die Relevanz des Erfolgsfaktors „Vision und Strategie für Enter- prise 2.0” am besten im folgenden Schaubild 36 verdeutlichen. Dieses zeigt eine negative 61 Ostrow, Peter (2014): Enterprise Social Collaboration: Best Practices for the Connected Sales Team. Research Brief. Aberdeen Group Januar 2014. Page 7 62 http://www.centrestage.de/2015/04/07/hr-hat-bei-der-gestaltung-eines-enterprise-2-0-immer-noch-nachholbedarf/ 63 Kane, Gerald; Palmer, Doug; Nguyen Phillips, Anh; Kiron, Davin; Buckley, Natasha (2014): Moving Beyond Marketing. Generating Social Business Value Across the Enterprise. MIT Sloan Management Review 2014 in Cooperation with Deloitte. Page 4 64 Heller Baird, Carolyn and Parasnis, Gautam (2011): From social media to Social CRM; Reinventing the customer relationship. The second in a two-part series; IBM Global Business Services Executive Report des IBM Institute for Business Value. Page 12
  52. 52. Seite 52 Korrelation zwischen Strategie und Reifegrad von Social Business. Das bedeutet, je (mehr „Lack of an overall Strategy” oder je) weniger sich Unternehmen um eine Gesamtstrategie gekümmert haben, desto geringer war der Social Business Reifegrad, den sie erreicht haben. Schaubild 36: Adoption factors correlate with social business maturity ratings (MIT Sloan 2013)65 Für Unternehmen empfehlen wir, ihre Anforderungen an eine „Unternehmensweite Vision und Strategie für Enterprise 2.0” zu formulieren, ihre Vision und Strategie konkret zu beschreiben und daraus eine Lösungsroadmap für die nächsten Schritte zu operationalisieren. Performancebereich 2: Misserfolgsbarrieren für Enterprise 2.0 und Social Business Nach den Erfolgsfaktoren beschäftigen wir uns in diesem Beitrag mit den Misserfolgsbarrieren (siehe Schaubild 37). Diese sollte ein Unternehmen fördern, da sie Misserfolg verhindern können. 65 Kiron, Davin; Palmer, Doug; Nguyen Phillips, Anh; Berkman, Robert (2013): Social Business: Shifting Out of First Gear. Findings From the 2013 social business global executive study and research project. MIT Sloan Management Review 2013 in Cooperation with Deloitte. Page 7
  53. 53. Seite 53 Schaubild 37: Misserfolgsbarrieren für Enterprise 2.0 In ca. 45 Studien haben wir Misserfolgsbarrieren gefunden, analysiert und in einer Struktur zusammengefasst. Danach haben wir die folgenden vier Misserfolgsbarrieren unterschieden: Misserfolgsbarriere 1: Sponsoren und aktive Unterstützung durch das Top-Management Die Einführung von Enterprise 2.0 als Chefsache ist ein zentraler Faktor um Misserfolge verhin- dern zu helfen und dies in dreierlei Hinsicht: Durch 1. ZUSTÄNDIGKEIT 2. VORBILDFUNKTION 3. SPONSORSHIP Die Zuständigkeiten für das Management von Social Business Initiativen in den Unternehmen liegen durchweg beim oberen Führungsbereich. Im Beispiel der MIT Sloan-Studie sind 70 Prozent der Führungskräfte, die für Social Business Management zuständig sind, Direktoren- Level und darüber (siehe Schaubild 38).
  54. 54. Seite 54 Schaubild 38: Management-Level für Social Business Initiativen (MIT Management Review 2013)66 Es geht aber auch zum zweiten um eine Vorbildfunktion durch Nutzung von Social Media. Wich- tig für die Unterstützung der Einführung ist laut McKinsey, dass immer mehr Führungskräfte so- ziale Technologien auch selbst nutzen (siehe Schaubild 39). Damit verbunden sind ein entspre- chendes Verhalten wie beispielsweise Offenheit, Transparenz, Feedback, Einbindung u.ä. 66 Kiron, Davin; Palmer, Doug; Nguyen Phillips, Anh; Berkman, Robert (2013): Social Business: Shifting Out of First Gear. Findings From the 2013 social business global executive study and research project. MIT Sloan Management Review 2013 in Cooperation with Deloitte. Page 21
  55. 55. Seite 55 Schaubild 39: Führungskräfte als Vorbilder in der Nutzung von Social Tools (McKinsey 2013)67 Aber es geht drittens um den entscheidenden Faktor, nämlich um Sponsorship, d.h. die Über- nahme von Verantwortung bei der Entscheidung zur Einführung von Enterprise 2.0 und danach in konkreten Anwendungsfällen, z.B. bei der Realisierung von Use Cases oder beim Aufbau von Communitys. Damit verbunden sind die Vergabe von Budget und Ressourcen. Hier kommen die Hauptsponsoren richtigerweise aus dem Top-Management (siehe Schaubild 40). 67 Bughin, Jacques; Chui, Michael; Pollak, Lindsay (2013): Organizing for change through social technologies. McKinsey Global Survey Results. 2013. Page 6
  56. 56. Seite 56 Schaubild 40: Top-Management ist Hauptsponsor von Social Business (PAC 2013)68 Misserfolgsbarriere 2: Ausreichend formale Ressourcen Hier sind sich alle einig. Formale Ressourcen in finanzieller, technischer, operativer, personeller und zeitlicher Hinsicht müssen bereitgestellt werden, um eine unternehmensweite, strategisch- geführte Einführung von Enterprise 2.0 und Social Business erfolgreich angehen zu können. Misserfolgsbarriere 3: Ausreichend Support und Kapazität in Form von Social Collabo- ration und Social Media Experten Enterprise 2.0 erfordert besonders in der Einführungsphase die Unterstützung, Beratung und Betreuung durch Social Business Experten. Sinnvollerweise sollten diese nicht nur extern son- dern vor allem intern rekrutiert werden, da auch langfristig, verbunden mit dem kulturellen Wan- del und neuen Aufgaben im Enterprise 2.0, neue Rollen zu definieren sind, die es zuvor so im Unternehmen nicht gab. Hierzu zählen Ambassadoren, Guides oder Community Manager. Gleichzeitig ist es wichtig, Vorbilder im Unternehmen zu finden, die durch ihre Nutzung von Social Media vorleben, wie es geht, aber auch auf Augenhöhe andere unterstützen können. Hierzu gehören „Champions“, „Key User“, „Influencer“. Herausforderungen für Unternehmen, die genannt wurden, sind: 68 Pierre Audoin Consultants (PAC) (2013): Social Collaboration in Deutschland, Frankreich und Großbritannien 2013. Perspektive der Fachbereiche. Mai 2013. Seite 49
  57. 57. Seite 57  Begrenztes Personal und Ressourcen  Qualifiziertes Personal finden und einstellen  Geeignete Mitarbeiter rekrutieren  Champions im Unternehmen identifizieren  Kooperationsstrukturen der Social Business Verantwortlichen definieren  Mitarbeiter verteilt über die gesamte Organisation zu bekommen  Community Management formalisieren  Voll-/Teilzeit Community Manager qualifizieren Misserfolgsbarriere 4: Governance Konzept, Spielregeln in Form von Social Media Guidelines und Policies Auch im Enterprise 2.0 bilden Spielregeln die Voraussetzungen für die Zusammenarbeit. Diese dienen Mitarbeitern als Leitplanken der Orientierung, Einordnung und Sicherheit ihrer Grenzen. Der Einsatz von Policies und Guidelines nimmt erfreulicherweise immer weiter zu. Was bisher in den Unternehmen eingesetzt wird, wurde durch Altimeter befragt und zeigt das folgende Schau- bild 41. Schaubild 41: Policies and guidelines in place (Altimeter 2014)69 69 Terpening, Ed; Li, Charlene (2014): Social Business Governance: A Framework to Execute Social Business Strategy. A Best Practices Report of Altimeter. Nov. 2014. Page 12
  58. 58. Seite 58 Wie Governance nachhaltig unterstützt und aufrechterhalten wird, zeigt das folgende Schaubild 42. Zum Einsatz kommen vor allem Monitoring- und Analysetools sowie Best Practices Stories, Qualifizierungsprogramme und Communitys. Schaubild 42: Technologien und Ressourcen für Social Business Governance (Altimeter 2014)70 Was aus unserer Sicht fehlt und auch in keiner der analysierten Studien untersucht wurde, aber im Verhalten und im Umgang zwischen Führungskräften und Mitarbeitern den Alltag bestimmt, sind Regeln für Führungskräfte. So sollte mit hoher Priorität ein neuer Wertekanon in Form von Social Business Prinzipien definiert werden, an dem sich vor allem Führungskräfte mit ihrem Führungsstil orientieren können. 70 Terpening, Ed; Li, Charlene (2014): Social Business Governance: A Framework to Execute Social Business Strategy. A Best Practices Report of Altimeter. Nov. 2014. Page 16
  59. 59. Seite 59 Performancebereich 3: Erfolgsbarrieren für Enterprise 2.0 und Social Business In diesem Beitrag beschäftigen wir uns mit den Erfolgsbarrieren (siehe Schaubild 43). Schaubild 43: Erfolgsbarrieren für Enterprise 2.0 In ca. 40 Studien haben wir Erfolgsbarrieren gefunden, analysiert und in Gruppen zusammen- gefasst. Danach können wir sieben Erfolgsbarrieren unterscheiden, die sich aber im Wesentli- chen in zwei Kategorien „Führung” und „Technik” einteilen lassen. Erfolgsbarrieren in der Kategorie „Führung” Führungskräfte können zum einen Erfolgsgarant, zum anderen aber auch eine der größten Hür- den auf dem Weg zum Enterprise 2.0 sein. Die aktuellen Top-Hürden laut Accenture/PAC71 sind Führungsthemen (siehe Schaubild 44):  Fehlende Visionen, Strategien, Zielsetzungen und Vorgaben führen zu mangelnder Agili- tät in den Entscheidungsprozessen.  Fehlende Koordination der Einzelaktivitäten ist das Resultat fehlender Zuständigkeiten, aber auch konkurrierender Prioritäten.  Finanzielle Ressourcen werden im Top-Management freigegeben. 71 Accenture (2015): Mut anders zu denken: Digitalisierungsstrategien der deutschen Top 500. Seite 19
  60. 60. Seite 60  Fehlender Mut, Zurückhaltung, Skepsis, Ablehnung beim Top-Management, neue Wege zu gehen.  „Up-Skilling“, d.h. die notwendigen Fähigkeiten für die Digitalisierung im Unternehmen aufzubauen oder zu rekrutieren, ist eine zentrale Managementaufgabe, die umso schwe- rer ist bei mangelnden Kompetenzen in Top- und Mittelmanagement. Schaubild 44: Digitalisierungshürden in absteigender Reihenfolge (Accenture 2015)72 Schauen wir uns die ermittelten Erfolgsbarrieren in der Kategorie Führung einmal näher an: 1. FEHLENDE AKZEPTANZ 2. MANGELNDE KOMPETENZ 3. FEHLENDE UND KONKURRIERENDE PRIORITÄT UND ZUSTÄNDIGKEIT 4. SICHERHEITSBEDENKEN 5. RECHTLICHE BEDENKEN Was steckt hinter diesen Barrieren? Welche Faktoren werden im Einzelnen genannt? Das fol- gende Schaubild 45 zeigt die relevanten Erfolgsbarrieren in der Kategorie Führung. 72 Accenture (2015): Mut anders zu denken: Digitalisierungsstrategien der deutschen Top 500. Seite 19

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