Die Verteilung von Informationen innerhalb eines Großkonzerns ist ein wesentlicher Aspekt zur Stei-gerung der Wettbewerbsfähigkeit. Eine besondere Relevanz gilt dabei aktuellen Ergebnissen von Projekten aus Forschung- und Entwicklung. Innovationen die gerade aus solchen Querschnittsbereichen resultieren, haben oftmals einen weitreichenden Nutzen – über die unter-nehmensinternen Grenzen der einzelnen Bereiche und Produkte hinweg. Der nachfolgende Beitrag beschäftigt sich mit der gezielten Aufbereitung von Projektergebnissen aus Forschung & Entwicklung und deren bereichsübergreifenden, internen Kommunikation anhand eines Anwendungsbeispiels. Dabei werden die innerhalb der Daimler AG eingesetzten Medien und die sich dadurch ergebenden Informationsflüsse vorgestellt sowie auf die Informationsbrüche eingegangen.

1. Im Spannungsfeld von Kooperation und Konkurrenz: Warum so viele
Webplattformen ungenutzt bleiben
Dr. Matthias Finck, effective WEBWORK GmbH
1 Zusammenfassung
Anhand zweier Fallbeispiele virtueller Netzwerke werden Faktoren erarbeitet, warum es trotz als
optimal empfundenen Softwareunterstützung nicht immer gelingt, die Nutzung von webbasierten
Kooperationsplattformen in einem zufriedenstellenden Maße zu intensivieren.
Als drei Hindernisse für eine erfolgreiche Nutzung werden (1) Diskrepanzen zwischen der Vorstellung
einer gleichberechtigten Kooperation und der im Netzwerk tatsächlich geltenden Handlungspraxis
einer unterschwelligen Konkurrenz, (2) dem schwer zu erreichenden Gleichgewicht zwischen Geben
und Nehmen sowie (3) dem sogenannten Kaltstartproblem einer leeren Plattform herausgearbeitet.
In diesem Beitrag werden anschließend Hinweise gegeben, wie Mitarbeiter – nicht nur virtueller
Netzwerke – zur Aktivität und zum Austausch auf solchen Plattformen motiviert werden können, um
eine nachhaltige Nutzung zu etablieren und die genannten Hindernisse zu überwinden.
Dieser Beitrag ist eine zusammenfassende Darstellung der Erkenntnisse verschiedener
Forschungsarbeiten, an denen der Autor im Zusammenhang mit dem VIRKON-Projekt beteiligt war
(Finck et al. 2005, Finck et al. 2006, Finck et al. 2007, Finck & Janneck 2008, Janneck et al. 2006).
2 Hintergrund
In diesem Beitrag dienen zwei Fallbeispiele virtueller Netzwerke, die im Rahmen des BMBF-
Forschungsprojekts VIRKON von 2004 bis 2007 untersucht wurden, als Untersuchungsgegenstand.
Das Kürzel des Forschungsprojekts VIRKON steht für: "VIRKON - Arbeiten in virtuellen Konstrukten,
Organisationen und Netzen". Das BMBF-Projekt aus dem Förderprogramm "Innovative
Arbeitsgestaltung - Zukunft der Arbeit" untersuchte den Einsatz von webbasierten
Kooperationsplattformen zur Unterstützung von Freelancern. Ziel des Verbundprojektes war es, die
Arbeitsbedingungen von freiberuflich in Netzwerken agierenden WissensarbeiterInnen in einer breit
angelegten Untersuchung im Sinne webgestützter Aktionsforschung zu erfassen und zu analysieren.
2.1 Die Fallbeispiele
Die zwei Fallbeispiele, die als empirischen Untersuchungsfeldes dieses Beitrages dienen, sind
Netzwerke freiberuflicher Wissensarbeitern aus dem Bereich Informatik- und Management-
Consulting, Organisationsentwicklung, Beratung und Training (vgl. Finck et al. 2006):
Netzwerk A, gegründet 1997, versteht sich als „Pool für Berater zum Austausch von
Kenntnissen, Erfahrungen und Arbeitsergebnissen und zum Aufbau neuen Fachwissens und
innovativer persönlicher und sozialer Fähigkeiten“. Das Netzwerk setzt sich aus ca. 20
Personen mit interdisziplinären Expertisen in verschiedenen Themenfeldern der
Informations- und Kommunikationstechnologie zusammen. Es bietet Beratungs- und
Fortbildungsangebote für Freiberufler an und ermöglicht den Mitgliedern die Vermarktung
ihrer Leistungsangebote über die Netzwerkkontakte. Zum Informationsaustausch finden alle

2. zwei Monate Workshops statt, dazu monatliche Treffen am Kamin und
Arbeitsgruppentreffen zu speziellen Themen. Zur Kooperations- und
Kommunikationsunterstützung erprobte A vor dem Start des Forschungsprojekts
verschiedene Systeme, die allerdings kaum genutzt wurden.
Netzwerk B ist ein wesentlich kleineres Netzwerk, bestehend aus ca. 5-10 Personen.
Gegründet 1999, bietet das Netzwerk Dienstleistungen aus dem Bereich Organisations- und
Personalentwicklung, Beratung, Training und Coaching an. Im Gegensatz zu A bildet B ein
homogenes Netzwerk von Personen ähnlicher sozialwissenschaftlich orientierter Ausbildung
und zeichnet sich durch eine sehr geringe Formalisierung und Struktur aus. Zum Austausch
finden neben regelmäßigen, generelle Fragen im Netzwerk betreffenden Workshops immer
wieder relativ spontane Treffen zur Abstimmung einzelner Projekte statt. Zur technischen
Unterstützung wurde in B längere Zeit auf LOTUS NOTES gesetzt. Doch wie bei A
kristallisierte sich auch hier eine sehr geringe Nutzung heraus (vgl. Finck & Janneck 2008).
2.2 Methodik
Um Einsichten in die Nutzung von Kooperationsplattformen in den Netzwerken zu erhalten, wurde
methodisch auf eine Triangulation verschiedener quantitativer und qualitativer Methoden wie
Fragebögen, Einzel- und Gruppeninterviews, Analysen von Nutzungsstatistiken und begleitende
Beobachtung gesetzt (vgl. Flick 1998, Mayring 2003).
Um die subjektiven Perspektiven und Erfahrungen der Netzwerkmitglieder und die Dynamik im
Netzwerk in den Vordergrund zu rücken, wurden drei etwa einstündige Gruppeninterviews mit
insgesamt 15 Mitgliedern der beiden Freelancer-Netzwerke durchgeführt, die anhand eines
Leitfadens moderiert wurden. Zwei dieser Interviews wurden mit Einverständnis der Befragten auf
Tonband aufgenommen und transkribiert, das dritte Interview wurde von Hand mitprotokolliert. Die
Interviews wurden im Sinne einer zusammenfassenden qualitativen Inhaltsanalyse (Mayring 2003)
ausgewertet.
Zusätzlich wurde der Umgang der Netzwerkmitglieder mit der jeweiligen Kooperationsunterstützung
im Zeitraum von über einem halben Jahr begleitet und der Umgang mit der Plattform sowie die
Konsequenzen hinsichtlich der Dynamik im Netzwerk mit einzelnen Mitgliedern in mehreren
Workshops gemeinsam reflektiert.
Ergänzend füllten alle Beteiligten einen Fragebogen aus, durch den zusätzliche Faktoren quantitativ
erfasst wurden. Die dort erhobenen Daten zur Mediennutzung bestätigen die Interviewergebnisse,
brachten interessanterweise inhaltlich jedoch kaum neue Erkenntnisse. Letztlich wurde die Nutzung
der Systeme durch die Auswertung technischer Nutzungsdaten – wie z.B. Nutzungsstatistiken –
ergänzt.
3 Entwicklung einer optimale Kooperationsunterstützung?!
Beide Netzwerke hatten zum Zeitpunkt des Forschungsprojektes bereits Erfahrungen im Umgang mit
Kooperationsplattformen gesammelt, die sich allerdings alle als wenig erfolgreich herausstellten.
Aufgrund dieser Ausgangssituation wurde in Absprache mit den Netzwerkmitgliedern entschieden,
eine neue Kooperationsplattform einzuführen, die den Anforderungen des Netzwerks entsprechend
kontinuierlich weiterentwickelt werden sollte. Als Prototyp für die partizipative Weiterentwicklung
diente die webbasierte Kooperationsplattform CommSy, die grundlegende Kommunikations- und
Kooperationswerkzeuge zur Verfügung stellte.

3. 3.1 Ein partizipativer Entwicklungsprozess als Basis1
Zu Beginn des Entwicklungsprozesses stand eine ausführliche Kontexterkundung. Auf einem Kick-Off-
Workshop, an dem nahezu alle Netzwerkmitglieder teilnahmen, stellten wir die
Entwicklungsmethodik – partizipativer Prozess, schnelles Prototyping (vgl. Floyd et al. 1989) – vor
und besprachen das weitere Vorgehen mit den Netzwerkmitgliedern. Unter Verwendung von
Gruppeninterviews und ergänzenden Fragebögen wurden Daten zur Arbeitssituation der
Freiberufler, der organisatorischen Praxis im Netzwerk, den Kommunikationsmustern, den
Erfahrungen mit bisherigen Plattformen und den Anforderungen an die Informationstechnologie im
Netzwerk erhoben. Abschließend wurden in einem Brainstorming Hoffnungen, Möglichkeiten und
bisherige Probleme im Zusammenhang mit dem Einsatz einer Kooperationsplattform gesammelt.
Auf eine ausführliche Analyse der Arbeitsabläufe mittels einer Beobachtung der Nutzer am
Arbeitsplatz musste verzichtet werden, weil konkrete Arbeitsabläufe im Netzwerk erst mit
Einführung der Plattform entwickelt wurden: Bisherige Systeme waren nicht genutzt worden. Die
informelle Arbeit im Netzwerk war somit weit von der beabsichtigten entfernt und zeitlich zudem
sehr stark mit der selbstständigen Tätigkeit verwoben – ein typisches Phänomen bei der Gestaltung
von Software für neue bzw. noch wenig bekannte Nutzungskontexte.
3.2 Widerspruch zwischen formuliertem und erlebtem Entwicklungserfolg
Die regelmäßigen Evaluationen der jeweiligen Systemversionen der neuen Plattform lieferten ein
stetig positives Ergebnis hinsichtlich der Systemgestaltung. Das System wurde von der großen
Mehrheit der Befragten als sinnvolle Unterstützung für die Netzwerkarbeit angesehen und als
einfach zu benutzen bezeichnet, Handhabungsprobleme traten kaum auf.
8
7
Das System war
6 eine sinnvolle
Unterstützung
5 Das System ist
einfach zu benutzen
4
n
Es sind häufiger
Probleme
3 aufgetreten
Die Mehrheit
2 beteiligt sich
regelmäßig
1
0
stimmt stimmt stimmt stimmt
nicht wenig eher sehr
Abb. 1: Befragungsergebnisse
Trotzdem nutzten die Mitglieder die Plattform mehrheitlich – wenn überhaupt – nur passiv (lesend)
und beteiligten sich kaum an der aktiven Bereitstellung von Inhalten (Abbildung. 1). Diese weiterhin
geringe Nutzungsintensität führte sowohl bei den wenigen aktiven Netzwerkmitgliedern als auch bei
den Entwicklern zu Frustration (vgl. Finck et al. 2005).
1
Ausführliche Beschreibung des Entwicklungsprozesses bei Janneck et al. 2006.

4. 4 Gründe für die Nutzungshemmnisse
4.1 Verzerrte Leitbilder bei der Plattformnutzung2
Die Ergebnisse der Anforderungsermittlung im Entwicklungsprozess zeigten eine starke Betonung
einer gleichberechtigten, nichthierarchischen Form der Zusammenarbeit und der Bedeutung des
gegenseitigen Vertrauens in der von freiwilligem Engagement geprägten Kooperation (vgl. Finck et
al. 2005, Janneck et al. 2005, Finck et al. 2006).
Auf dieser Basis entstand das Leitbild einer gleichberechtigten Kooperation als Grundlage für die
Entwicklung einer Systemvision (vgl. Beyer & Holtzblatt 1997). Übertragen auf die Gestaltung der
Kooperationsunterstützung führten diese sozialen Voraussetzungen zu Gestaltungsanforderungen,
die eine gleichberechtigte Teilhabe und unbeschränkten Zugang zu Informationen als wesentliche
Erfolgskriterien auswiesen.
Um die Diskrepanz zwischen der positiven Bewertung der Plattform und der geringen Nutzung auf
den Grund zu analysieren, wurden die Interaktionsstrukturen im Laufe der Zusammenarbeit im
Netzwerk einer weiteren Analyse unterzogen, u.a. durch teilnehmende Beobachtung auf Netzwerk-
Workshops. Hierbei wurde eine Kluft zwischen dem kommunizierten Leitbild und der alltäglichen
Praxis im Netzwerk deutlich: Die Zusammenarbeit im Netzwerk wurde statt von der propagierten
gleichberechtigten Kooperation von einem starken informellen Hierarchiegefälle geprägt und die
Netzwerkmitglieder standen in einem impliziten Konkurrenzverhältnis zueinander, das durch die
schlechte wirtschaftliche Situation noch verschärft wurde.
Vor diesem Hintergrund wird die geringe Nutzung verständlich: In dieser unklaren
Kooperationssituation ergeben sich – abgesehen von wenigen konkreten, gemeinsam bearbeiteten
Aufträgen – kaum Kooperationsanlässe, zudem ist in einer Konkurrenzsituation die Bereitstellung
ökonomisch relevanter Inhalte auf der Kooperationsplattform nicht problemlos. Vordergründig galt
es ein rein kooperatives Szenario zu unterstützen, tatsächlich befanden sich die Teilnehmer aber in
einer permanenten – wenn auch unterschwelligen – Konkurrenzsituation. Dadurch entstand auch
eine Befürchtung, dass kein Gleichgewicht zwischen Geben und Nehmen bei der Plattform existieren
könnte.
4.2 Das Gleichgewicht zwischen Geben und Nehmen3
So stellte sich dann als ein wichtiger Grund für die Zurückhaltung bei der Erarbeitung gemeinsamer
Informationsressourcen die von den Mitarbeitern geäußerte Befürchtung, mehr Zeit, Aufwand oder
Informationen in die Beteiligung zu investieren, als sie an Nutzen zurückbekommen. Diese
Befürchtung führte zu der paradoxen Situation, dass die Nutzung der Plattform als wichtig und
gewinnbringend angesehen wurde, die Bereitschaft zur Beteiligung jedoch gering war.
Wichtig war den Beteiligten eine mittelfristige Ausgeglichenheit zwischen Geben und Nehmen,
sowohl im Hinblick auf die Mediennutzung als auch allgemein auf den Umgang im Netzwerk:
„Wenn man sich austauscht, darf das nicht so einseitig sein. Es kann schon mal einseitig sein,
aber man darf nicht irgendwann das Gefühl haben, man wird ausgenutzt.“ – „Ich hab schon
die Erfahrung gemacht, dass es vielen Leuten wichtig ist, dass es ein Geben und Nehmen ist.“
2
vgl. Janneck et al. 2006
3
vgl. Finck et al. 2005

5. – „Das kann asymmetrisch stattfinden – sagen wir, ich kriege jetzt was von ihm, aber ich habe
für dich etwas anzubieten.“ (Interviewaussagen)
Bezogen auf Kooperationsplattformen bedeutet das, dass eigene Beiträge wahrscheinlicher werden,
wenn man sich selber etwas von der Nutzung verspricht.
In der Praxis erschien es jedoch auf der Seite der aktiveren Mitglieder so, dass Aktivität fast
ausschließlich von ihnen selbst erzeugt wurde. Das führte zu Frustrationserlebnissen, weil (zumindest
teilweise zu Unrecht, wie im vergangenen Abschnitt gezeigt) vermutet wurde, dass die passiveren
Teilnehmer die Plattform gar nicht benutzen oder lediglich Ergebnisse abgreifen:
„ ...dann passiert viel auf der Plattform, und dann ist es auch interessant, zu unterschiedlichen
Zeiten, also dann, wenn es einem passt, sich darauf zu begeben und Informationen zu holen
oder zu geben. Wenn wenige das nur nutzen, ist wenig Bewegung drauf, und die Erfahrung,
ich guck dahin und es war doch nichts, führt dazu, dass man sich daraus zurückzieht.“
(Interviewaussagen)
Die Angst vor einem Ungleichgewicht zwischen Geben und Nehmen bezieht sich dabei vor allem auf
ökonomisch relevante Inhalte. Zwar wurde in unseren Interviews die Wichtigkeit des Netzwerks als
Halt gebende soziale Struktur betont – wie sich auch im Leitbild wiederspiegelt, jedoch bezieht sich
die Nutzung der Plattform fast ausschließlich auf Inhalte mit ökonomischem Nutzen. So waren
beispielsweise auf der Kooperationsplattform im Untersuchungszeitraum lediglich drei der über 40
eingestellten Materialien privater Natur (wie etwa private Fotografien), alle übrigen beschäftigen sich
mit ökonomischen Themen.
Das mangelnde Vertrauen in eine ausgewogene Plattformnutzung und das Gefühl, dass eine
Anfangsinvestition sich gegenüber den anderen Beteiligten nicht ausgleichen würde, führte zu einem
weiteren typischen Problem – dem Kaltstartproblem.
4.3 Das Kaltstartproblem4
Ein weiterer Grund für die geringe Nutzung der Plattform lag in dem Fehlen eines konkreten
Nutzungsanlasses bzw. eines konkreten Nutzungsinteresses, das von der Mehrzahl der
Netzwerkmitglieder geteilt wurde:
“Wenn es keine richtige Kooperation gibt, ist keine Plattform nötig.” – “...wo es einen klaren
inhaltlichen Weg und ein Thema gibt, an dem gearbeitet wird, (...), fand ich das sehr effizient
und funktionsfähig. In dem Moment, wo der inhaltliche Bearbeitungsprozess zu Ende war,
zogen sich alle wieder daraus zurück”. (Interviewaussagen)
Die Nutzung wurde von wenigen Einzelakteuren getragen, die auch an der Auswahl und der
Gestaltung der Plattform maßgeblich beteiligt waren. Sie bemühten sich, durch die Bereitstellung
von interessanten Inhalten über die Plattform Nutzungsanreize zu schaffen, wurden darin aber von
den übrigen Mitgliedern nicht ausreichend unterstützt, so dass das Kaltstartproblem bestehen blieb:
“Wenn das nur wenige nutzen, ist wenig Bewegung darauf, und die Erfahrung, ich guck`
dahin und es war doch nichts, führt dazu, dass ich mich zurückziehe.” (Interviewaussage)
4
vgl. Finck et al. 2007

6. Da das Aufbereiten eigener Inhalte für die Plattform jedoch als sehr aufwändig bewertet wurde und
unklar blieb, welcher eigene Nutzen langfristig zu erwarten war, kamen kaum neue Inhalte hinzu, die
einen breiteren Nutzungsanreiz bieten könnten – ein Teufelskreis. Erschwerend bei diesen
Fallbeispielen kommt hinzu, dass die Befragten durch die Organisationsform des Netzwerks als
freiwilligem Zusammenschluss wenig Möglichkeiten sahen, verbindliche Verpflichtungen
einzufordern: Sämtliche Aktivitäten im Netzwerk beruhen auf freiwilligem Engagement, das im
Zweifelsfall den beruflichen Verbindlichkeiten untergeordnet werden musste. Prinzipieller
Zeitmangel war ein in diesem Zusammenhang häufig genannter weiterer Grund für die Nicht- oder
Wenig-Nutzung der Plattform.
4 Tipps für eine erfolgreiche Plattformgestaltung und -nutzung
Die Erfahrungen der Fallbeispiele zeigen, dass eine geeignete Technologieauswahl bzw. -entwicklung
ein wichtiger Faktor für die erfolgreiche Nutzung ist, dass es darüber hinaus aber andere nicht-
technische Faktoren gibt, die noch viel stärker für Erfolg oder Misserfolg ausschlaggebend sein
können. Es gilt also sowohl technische als auch soziale Faktoren bei der Einführung einer
webbasierten Kooperationsplattform zu berücksichtigen.
4.1 Niedrigschwellige, flexible Gestaltung als Grundvoraussetzung
Die Untersuchung der beiden Fallbeispiele zeigte, dass vor allem in selbstorganisierten Netzwerken
mit einem hohen Maß an Freiwilligkeit, Kooperationsplattformen nur dann eine Unterstützung
darstellen, wenn der Zu- und Umgang für die Mitglieder möglichst niedrigschwellig ist. Andernfalls
verzichten die Beteiligten auch im Bewusstsein möglicher Nachteile eher auf die Verwendung solcher
Systeme. Aus dieser Forderung an Niedrigschwelligkeit lassen sich Implikationen für die Gestaltung
ableiten:
Einfacher Zugang: Die Plattform zur Netzwerkunterstützung sollte möglichst einfach zu benutzen
sein. Eine Orientierung an Basisfunktionalitäten, die flexibel für verschiedene Zwecke nutzbar
gemacht werden können, trägt hierzu bei.
Gleichberechtigte Teilhabe: Die flachen Netzwerkhierarchien sollten ihre Entsprechung in einer
einfachen Rechtestruktur finden, die eine gleichberechtigte Teilhabe der Mitglieder ermöglicht. Das
für die Zusammenarbeit nötige Vertrauen der Mitglieder muss über soziale Aushandlungsprozesse
gefördert werden (vgl. Vereinbarung von Nutzungskonventionen).
Flexible Anpassung an Netzwerkstrukturen: Die Gestaltung des Systems muss die dynamischen,
themen- und projektorientierten Teambildungsprozesse und Aktivitäten im Netzwerk unterstützen,
indem insbesondere die Mitglieder und ihre Qualifikationen sowie die im Netzwerk bearbeiteten
Themenfelder abgebildet und flexibel (um-) strukturiert werden können.
Einbettung in die vorhandene Infrastruktur: In einem selbstorganisierten Netzwerk muss mit einer
inhomogenen informationstechnischen Ausstattung der Beteiligten gerechnet werden. Die
eingesetzte Technologie sollte daher plattformunabhängig sein und sich mit etablierten
Kommunikationsmedien und -kanälen zu einer Gesamtinfrastruktur ergänzen (vgl. Finck et al. 2005).
4.2 Bewusste Begleitung des Technologieaneignungsprozesses
Wenn die technischen Anforderungen an die Plattformgestaltung erfüllt sind, dann ist der Moment
der Plattformeinführung zentral für den nachhaltigen Erfolg. Zum Einen gilt es genau zu beobachten,
ob sich durch die Plattformeinführung Eigenschaften des Netzwerks vergegenständlichen, die zuvor

7. von dem Mitgliedern nicht gesehen wurden – wie das Missverhältnis zwischen Kooperation und
Konkurrenz in unserem Beispiel. Hier bedarf es einer sehr aufmerksamen Beobachtung im
Einführungsprozess.
Zum Anderen bedarf es einer Vereinbarung von Nutzungskonventionen. Um eine die Wahrung der
Interessen der Gesamtgruppe zu ermöglichen, ist die Vereinbarung von Konventionen, die einen
Mittelweg zwischen unterschiedlichen Nutzungsweisen finden, unabdingbar. So kann z. B. zwischen
der unterschiedlichen Nutzung einer Plattform als Pull- oder Push-Medium vermittelt werden, indem
bestimmte Mindestnutzungsintervalle vereinbart werden. Um sicherzustellen, dass wichtige Beiträge
sofort wahrgenommen werden, könnte auf diese dann ausnahmsweise zusätzlich per E-Mail
hingewiesen werden, oder man richtet eine spezielle Mailingliste ein, über die jene Mitglieder, die
eine E-Mail-Benachrichtigung wünschen, erreicht werden können, während die übrigen von der E-
Mail-Flut „verschont“ bleiben. Weitere Bereiche, in denen die Vereinbarung von
Nutzungskonventionen notwendig ist, reichen von den Zugangsvoraussetzungen über den Umgang
mit (vertraulichen) Informationen, bestimmte Mindestleistungen bei der Nutzung, die inhaltliche
Strukturierung der Plattform, Form und Benennung von Beiträgen u. ä. bis hin zu eventuellen
Sanktionen bei Verstößen gegen die vereinbarten Regeln. All diese Maßnahmen tragen dazu bei,
Verlässlichkeit und Vertrauen bei der Nutzung zu etablieren.
Dabei ist es wichtig, dass allen Mitgliedern die Möglichkeit gegeben wird, sich an der Aushandlung
der Nutzungskonventionen gleichberechtigt zu beteiligen, um eine hohe Akzeptanz der Maßnahmen
zu erreichen. Die erzielten Vereinbarungen sollten in geeigneter Form transparent und für alle
Beteiligten zugänglich festgehalten werden.
4.3 Moderation der Nutzung
Ist der Aneignungsprozess erfolgreich abgeschlossen, so sind zentrale Anforderungen an eine
Moderation der Nutzung bereits erbracht. Zwei der drei unterscheidbaren Phasen („Vorbereitung der
Nutzung“ und die “Begleitung der anfänglichen Nutzung“ ) sind zentraler Bestandteil des
Moderationsprozesses im Rahmen der Technologieaneignung. Aber auch danach ist eine
permanente Moderation der Plattform von Nöten, um z.B. das sogenannte Chaosproblem zu
vermeiden, bei dem anfänglich stark wachsende Inhalte wegen mangelnder Strukturierung im
Erstellungsprozess zu einer wachsenden Unübersichtlichkeit führen und damit zu einer
nachlassenden Akzeptanz der Plattform (siehe Abb. 2).
Die Untersuchungen zeigen, dass in Netzwerken immer bestimmte Personen die Rolle des
Moderators übernehmen, auch wenn diese nicht explizit so benannt ist. Häufig handelt es sich dabei
um besonders engagierte und aktive Mitglieder, die sowohl Administrations- und Supportaufgaben
übernehmen als auch inhaltliche Impulse geben. Sie leisten damit einen wichtigen Beitrag zu
Entwicklung und Akzeptanz der Plattform (Pape et al. 2002). Dabei ist es hilfreich, wenn diese Rolle
nicht nur implizit übernommen, sondern explizit benannt und bestimmten Personen zugewiesen
wird, da ihre Tätigkeit andernfalls von den übrigen Mitgliedern unter Umständen ambivalent
beurteilt oder sogar als Anmaßung verstanden wird (Pape et al. 2002).
In vielen Fällen kann es auch sinnvoll sein, die als Aufgabe der Moderation externen Experten
zuzuweisen. Dadurch werden eventuell auftretende Vorurteile gegenüber dem netzwerkinternen
Moderator – wie z.B. einer Stärkung der eigenen Position im Netzwerk durch Ausnutzung besonderer
Technikexpertise vermieden.

8. Abb. 2: Moderationsaufgaben und Nutzungsvariationen
4 Fazit
Webbasierte Kooperationswerkzeuge in Netzwerken zu etablieren ist eine vielschichtige, und vor
allem nicht allein technische Aufgabe. Natürlich spielt die Gestaltung der Software eine zentrale
Rolle. Sie ist aber nur notwendige, keine hinreichende Bedingung.
So machen die Fallbeispiele z.B. deutlich, wie die Orientierung an einem gleichermaßen von Nutzer
wie Softwareentwickler erlebten, aber letztlich im Arbeitsprozess nicht gelebten und damit nicht der
Arbeitsorganisation entsprechenden Leitbild zu falschen und unbefriedigenden Softwarenutzung
führen kann. Die Betreuung der Technologieaneignungsprozesse und die Steigerung der Akzeptanz
bei den Teilnehmern sind zentrale Aufgaben.
Letztlich sind die Erkenntnisse natürlich auf virtuelle Freelancernetzwerke bezogen. Und einige
besondere Herausforderungen, wie z.B. das hohe Maß an Freiwilligkeit und gleichberechtigter
Kooperation lassen sich nicht 1:1 auf z.B. Mitarbeiternetzwerke in Unternehmen abbilden. Dennoch
sind grundlegende Probleme wie das Gleichgewicht zwischen Geben und Nehmen oder eine
unterschwellige Konkurrenzsituation recht gut übertragbar. Und somit dürften die Ergebnisse dieses
Papier eine breitere Anwendbarkeit haben, als nur auf den begrenzten in den Fallbeispielen
demonstrierten Kontext.

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