1. STEVE JOBS
Leadership Profile

2. GLIEDERUNG
• LEBENSLAUF
• LEADERSHIP PROFILE
• Führungseigenschaften
• Führungsverhalten
• UNTERNEHMENSKULTUR

3. LEBENSLAUF
1955 1974 1976 1980 1983 1984
Alternativer Lebensstil Gründung von Apple Börsengang
Geburt und Adoption John Sculley wird Apple Macintosh
Erste Jobs bei Atari mit Steve Wozniak $100.000.000 Umsatz
durch Pflegeeltern CEO von Apple
Bluebox Vorstellung Apple I Apple II 2 Mio mal verkauft

4. LEBENSLAUF
1985 1986 1988 1991 1993 1995
Jobs überwürft sich mit Jobs kauft die Vorstellung NeXT Cube Fokus von NeXT statt Börsengang Pixar
Hochzeit mit Die ersten 5 Filme
Sculley, verlässt Apple Animationsabteilung Computer für den Hardware auf Software
Lauren Powell spielen $ 2,5 Mrd. ein
und gründet NeXT von LucasFilm für $ 10 M Bildungsmarkt NeXT Step

5. LEBENSLAUF
1996 1997 1998 2001 2004 2006
Jobs kehrt zu Apple Jobs regulärer CEO Disney übernimmt
Apple kauft NeXT Umstrukturierung
zurück und wird Einführung des Bauchspeicheltumor Pixar für $ 7,4 Mrd.
für $ 430 M Vorstellung des iMac
Interims-CEO iPod + iTunes Jobs bleibt CEO und erhält
6% der Disney Aktien

6. LEBENSLAUF
2007 2009
Aus Apple Computer Inc. Steve Jobs
wird Apple Inc. zieht sich am 16. Januar
Fokus liegt zunehmend auf vorübergehend aus
Unterhaltungselektronik dem aktiven Geschäft zurück
Vorstellung iPhone (gesundheitliche Probleme)

7. JOBS’ LEADERSHIP PROFILE
• Führungseigenschaften
• Great Man Theory
“So when a good idea comes, you know, part of my job is
• Führungsverhalten to move it around, just see what different people think,
get people talking about it, argue with people about it,
get ideas moving among that group of 100 people, get
• Iowa-School-Model different people together to explore different aspects
of it quietly, and, you know - just explore things.”
• Ohio-School-Model Steve Jobs über seine Auffassung von Leadership
• Kontingenztheorie

9. FÜHRUNGSEIGENSCHAFTEN
NACH DER “GREAT MAN THEORY”
Ausmaß an mentaler und
Machtorientierung
körperlicher Energie
Selbstvertrauen Kreativität
Branchen- und
Flexibilität
Fachkenntnisse
Kognitive Fähigkeiten Ehrlichkeit und Integrität

10. FÜHRUNGSEIGENSCHAFTEN
NACH DER “GREAT MAN THEORY”
Ausmaß an mentaler und
Machtorientierung
körperlicher Energie
Selbstvertrauen Kreativität
Branchen- und
Flexibilität
Fachkenntnisse
Kognitive Fähigkeiten Ehrlichkeit und Integrität

11. FÜHRUNGSEIGENSCHAFTEN
NACH DER “GREAT MAN THEORY”
Ausmaß an mentaler und
Machtorientierung
körperlicher Energie
Selbstvertrauen Kreativität
Branchen- und
Flexibilität
Fachkenntnisse
Kognitive Fähigkeiten Ehrlichkeit und Integrität

12. FÜHRUNGSEIGENSCHAFTEN
NACH DER “GREAT MAN THEORY”
Ausmaß an mentaler und
Machtorientierung
körperlicher Energie
Selbstvertrauen Kreativität
Branchen- und
Flexibilität
Fachkenntnisse
Kognitive Fähigkeiten Ehrlichkeit und Integrität

13. FÜHRUNGSEIGENSCHAFTEN
NACH DER “GREAT MAN THEORY”
Ausmaß an mentaler und
Machtorientierung
körperlicher Energie
Selbstvertrauen Kreativität
Branchen- und
Flexibilität
Fachkenntnisse
Kognitive Fähigkeiten Ehrlichkeit und Integrität

14. FÜHRUNGSEIGENSCHAFTEN
NACH DER “GREAT MAN THEORY”
Ausmaß an mentaler und
Machtorientierung
körperlicher Energie
Selbstvertrauen Kreativität
Branchen- und
Flexibilität
Fachkenntnisse
Kognitive Fähigkeiten Ehrlichkeit und Integrität

15. FÜHRUNGSEIGENSCHAFTEN
NACH DER “GREAT MAN THEORY”
Ausmaß an mentaler und
Machtorientierung
körperlicher Energie
Selbstvertrauen Kreativität
Branchen- und
Flexibilität
Fachkenntnisse
Kognitive Fähigkeiten Ehrlichkeit und Integrität

16. FÜHRUNGSEIGENSCHAFTEN
NACH DER “GREAT MAN THEORY”
Ausmaß an mentaler und
Machtorientierung
körperlicher Energie
Selbstvertrauen Kreativität
Branchen- und
Flexibilität
Fachkenntnisse
Kognitive Fähigkeiten Ehrlichkeit und Integrität

17. FÜHRUNGSEIGENSCHAFTEN
NACH DER “GREAT MAN THEORY”
Ausmaß an mentaler und
Machtorientierung
körperlicher Energie
“Ich suche nach Lösungen mit einer soliden Basis, ich bin
Selbstvertrauen
bereit, Mauern einzureißen, Brücken zu bauen, Feuer
anzuzünden. Ich habe viel Erfahrungen gesammelt,
Kreativität
Unmengen an Energie zur Verfügung, ein bisschen von
dieser ‘Visionären Sache’, und ich habe keine Angst
davor von vorne zu beginnen.”
Branchen- und
Flexibilität
Fachkenntnisse
Steve Jobs - Resümee auf Apples Website
Kognitive Fähigkeiten Ehrlichkeit und Integrität

18. FÜHRUNGSEIGENSCHAFTEN
NACH DER “GREAT MAN THEORY”
Ausmaß an mentaler und
Machtorientierung
körperlicher Energie
Selbstvertrauen Kreativität
Branchen- und
Flexibilität
Fachkenntnisse
Kognitive Fähigkeiten Ehrlichkeit und Integrität

19. FÜHRUNGSEIGENSCHAFTEN
NACH DER “GREAT MAN THEORY”
Ausmaß an mentaler und
Machtorientierung
körperlicher Energie
Selbstvertrauen Kreativität
Branchen- und
Flexibilität
Fachkenntnisse
Kognitive Fähigkeiten Ehrlichkeit und Integrität

20. FÜHRUNGSEIGENSCHAFTEN
NACH DER “GREAT MAN THEORY”
Ausmaß an mentaler und
Machtorientierung
körperlicher Energie
Selbstvertrauen Kreativität
Branchen- und
Flexibilität
Fachkenntnisse
Kognitive Fähigkeiten Ehrlichkeit und Integrität

21. FÜHRUNGSEIGENSCHAFTEN
NACH DER “GREAT MAN THEORY”
Ausmaß an mentaler und
Machtorientierung
körperlicher Energie
Selbstvertrauen Kreativität
Branchen- und
Flexibilität
Fachkenntnisse
Kognitive Fähigkeiten Ehrlichkeit und Integrität

22. FÜHRUNGSEIGENSCHAFTEN
NACH DER “GREAT MAN THEORY”
Ausmaß an mentaler und
Machtorientierung
körperlicher Energie
Selbstvertrauen Kreativität
Branchen- und
Flexibilität
Fachkenntnisse
Kognitive Fähigkeiten Ehrlichkeit und Integrität

23. FÜHRUNGSEIGENSCHAFTEN
NACH DER “GREAT MAN THEORY”
Ausmaß an mentaler und
Machtorientierung
körperlicher Energie
Selbstvertrauen Kreativität
Branchen- und
Flexibilität
Fachkenntnisse
Kognitive Fähigkeiten Ehrlichkeit und Integrität

24. FÜHRUNGSEIGENSCHAFTEN
NACH DER “GREAT MAN THEORY”
Ausmaß an mentaler und
Machtorientierung
körperlicher Energie
Selbstvertrauen Kreativität
Branchen- und
Flexibilität
Fachkenntnisse
Kognitive Fähigkeiten Ehrlichkeit und Integrität

25. FÜHRUNGSEIGENSCHAFTEN
NACH DER “GREAT MAN THEORY”
Ausmaß an mentaler und
Machtorientierung
körperlicher Energie
Selbstvertrauen Kreativität
Branchen- und
Flexibilität
Fachkenntnisse
Kognitive Fähigkeiten Ehrlichkeit und Integrität

26. FÜHRUNGSEIGENSCHAFTEN
NACH DER “GREAT MAN THEORY”
Ausmaß an mentaler und
Machtorientierung
körperlicher Energie
Selbstvertrauen Kreativität
Branchen- und
Flexibilität
Fachkenntnisse
Kognitive Fähigkeiten Ehrlichkeit und Integrität

27. FÜHRUNGSEIGENSCHAFTEN
NACH DER “GREAT MAN THEORY”
Ausmaß an mentaler und
Machtorientierung
körperlicher Energie
Selbstvertrauen Kreativität
Branchen- und
Flexibilität
Fachkenntnisse
Kognitive Fähigkeiten Ehrlichkeit und Integrität

28. FÜHRUNGSEIGENSCHAFTEN
NACH DER “GREAT MAN THEORY”
Ausmaß an mentaler und
Machtorientierung
körperlicher Energie
Es ist ziemlich schwierig, Jobs etwas vorzumachen.
Selbstvertrauen
“Wenn man nicht weiß, wovon man redet, findet er
Kreativität
es heraus”, sagte Hoddie. “Er ist sehr intelligent. Er
ist extrem gut informiert. Er hat Zugang zu einigen
der besten Leute der Welt.”
Branchen- und
Flexibilität Peter Hoddie - Programmier bei Apple
Fachkenntnisse
Kognitive Fähigkeiten Ehrlichkeit und Integrität

29. FÜHRUNGSEIGENSCHAFTEN
NACH DER “GREAT MAN THEORY”
Ausmaß an mentaler und
Machtorientierung
körperlicher Energie
Selbstvertrauen Kreativität
Branchen- und
Flexibilität
Fachkenntnisse
Kognitive Fähigkeiten Ehrlichkeit und Integrität

30. FÜHRUNGSEIGENSCHAFTEN
NACH DER “GREAT MAN THEORY”
Ausmaß an mentaler und
Machtorientierung
körperlicher Energie
Selbstvertrauen Kreativität
Branchen- und
Flexibilität
Fachkenntnisse
Kognitive Fähigkeiten Ehrlichkeit und Integrität

31. FÜHRUNGSEIGENSCHAFTEN
NACH DER “GREAT MAN THEORY”
Ausmaß an mentaler und
Machtorientierung
körperlicher Energie
Selbstvertrauen Kreativität
Branchen- und
Flexibilität
Fachkenntnisse
Kognitive Fähigkeiten Ehrlichkeit und Integrität

32. FÜHRUNGSEIGENSCHAFTEN
NACH DER “GREAT MAN THEORY”
Ausmaß an mentaler und
Machtorientierung
körperlicher Energie
Selbstvertrauen Kreativität
Branchen- und
Flexibilität
Fachkenntnisse
Kognitive Fähigkeiten Ehrlichkeit und Integrität

33. FÜHRUNGSEIGENSCHAFTEN
NACH DER “GREAT MAN THEORY”
Ausmaß an mentaler und
Machtorientierung
körperlicher Energie
Selbstvertrauen Kreativität
Branchen- und
Flexibilität
Fachkenntnisse
Kognitive Fähigkeiten Ehrlichkeit und Integrität

34. FÜHRUNGSEIGENSCHAFTEN
NACH DER “GREAT MAN THEORY”
Ausmaß an mentaler und
Machtorientierung
körperlicher Energie
Selbstvertrauen Kreativität
Branchen- und
Flexibilität
Fachkenntnisse
Kognitive Fähigkeiten Ehrlichkeit und Integrität

35. FÜHRUNGSEIGENSCHAFTEN
NACH DER “GREAT MAN THEORY”
Ausmaß an mentaler und
Machtorientierung
körperlicher Energie
Selbstvertrauen Kreativität
Branchen- und
Flexibilität
Fachkenntnisse
Kognitive Fähigkeiten Ehrlichkeit und Integrität

36. FÜHRUNGSEIGENSCHAFTEN
NACH DER “GREAT MAN THEORY”
Ausmaß an mentaler und
Machtorientierung
körperlicher Energie
Selbstvertrauen Kreativität
Branchen- und
Flexibilität
Fachkenntnisse
Kognitive Fähigkeiten Ehrlichkeit und Integrität

37. FÜHRUNGSEIGENSCHAFTEN
NACH DER “GREAT MAN THEORY”
Ausmaß an mentaler und
Machtorientierung
körperlicher Energie
Selbstvertrauen Kreativität
Branchen- und
Flexibilität
Fachkenntnisse
Kognitive Fähigkeiten Ehrlichkeit und Integrität

38. FÜHRUNGSEIGENSCHAFTEN
NACH DER “GREAT MAN THEORY”
Ausmaß an mentaler und
Machtorientierung
körperlicher Energie
Selbstvertrauen Kreativität
Branchen- und
Flexibilität
Fachkenntnisse
Kognitive Fähigkeiten Ehrlichkeit und Integrität

39. FÜHRUNGSVERHALTEN
IOWA-SCHOOL MODEL NACH TANNENBAUM/SCHMIDT
autoritärer Führungsstil kooperativer Führungsstil

40. FÜHRUNGSVERHALTEN
IOWA-SCHOOL MODEL NACH TANNENBAUM/SCHMIDT
autoritärer Führungsstil kooperativer Führungsstil

41. FÜHRUNGSVERHALTEN
IOWA-SCHOOL MODEL NACH TANNENBAUM/SCHMIDT
autoritärer Führungsstil kooperativer Führungsstil
Nachdem jeder seine Meinung gesagt hatte, brach eine Flut schonungsloser
Kritik aus Steve hervor. ”Es sieht aus wie eine Schachtel. Es muss kurviger
werden. [...] Aber es ist ein Anfang.”
Andy Herzfeld - Ehem. Software-Entwickler bei Apple

42. FÜHRUNGSVERHALTEN
IOWA-SCHOOL MODEL NACH TANNENBAUM/SCHMIDT
autoritärer Führungsstil kooperativer Führungsstil

43. FÜHRUNGSVERHALTEN
IOWA-SCHOOL MODEL NACH TANNENBAUM/SCHMIDT
autoritärer Führungsstil kooperativer Führungsstil
“My job is to not be easy on people. My job is to make them better. My job is to pull
things together from different parts of the company and clear the ways and get the
resources for the key projects. And to take these great people we have and to push them
and make them even better, coming up with more aggressive visions of how it could be.”
Steve Jobs über Management

44. FÜHRUNGSVERHALTEN
OHIO SCHOOL MANGERIAL-GRID-MODEL NACH BLAKE/MOUTON

45. FÜHRUNGSVERHALTEN
OHIO SCHOOL MANGERIAL-GRID-MODEL NACH BLAKE/MOUTON

46. FÜHRUNGSVERHALTEN
OHIO SCHOOL MANGERIAL-GRID-MODEL NACH BLAKE/MOUTON

47. FÜHRUNGSVERHALTEN
OHIO SCHOOL MANGERIAL-GRID-MODEL NACH BLAKE/MOUTON
9,3
Steve Jobs
Synthese aus autoritärem und
demokratischem Führungsstil
mit Fokus auf
Aufgabenorientierung

48. FÜHRUNGSKONTINGENZ
SITUATIVE REIFEGRAD-THEORIE NACH HERSEY/BLANCHARD
Annahme: Der Vorgesetzte sollte seinen Führungsstil dem Reifegrad der Mitarbeiter anpassen.

49. FÜHRUNGSKONTINGENZ
SITUATIVE REIFEGRAD-THEORIE NACH HERSEY/BLANCHARD
Annahme: Der Vorgesetzte sollte seinen Führungsstil dem Reifegrad der Mitarbeiter anpassen.

50. FÜHRUNGSKONTINGENZ
SITUATIVE REIFEGRAD-THEORIE NACH HERSEY/BLANCHARD
Annahme: Der Vorgesetzte sollte seinen Führungsstil dem Reifegrad der Mitarbeiter anpassen.
Kernthesen:
‣ Hohe Aufgabenorientierung sinnvoll bei niedrigem Reifegrad der Mitarbeiter (low maturity)
‣ Hohe Mitarbeiterorientierung sinnvoll bei hohem Reifegrad der Mitarbeiter (high maturity)

51. FÜHRUNGSKONTINGENZ
SITUATIVE REIFEGRAD-THEORIE NACH HERSEY/BLANCHARD
Annahme: Der Vorgesetzte sollte seinen Führungsstil dem Reifegrad der Mitarbeiter anpassen.
Kernthesen:
‣ Hohe Aufgabenorientierung sinnvoll bei niedrigem Reifegrad der Mitarbeiter (low maturity)
‣ Hohe Mitarbeiterorientierung sinnvoll bei hohem Reifegrad der Mitarbeiter (high maturity)

52. FÜHRUNGSKONTINGENZ
SITUATIVE REIFEGRAD-THEORIE NACH HERSEY/BLANCHARD
Annahme: Der Vorgesetzte sollte seinen Führungsstil dem Reifegrad der Mitarbeiter anpassen.
Kernthesen:
‣ Hohe Aufgabenorientierung sinnvoll bei niedrigem Reifegrad der Mitarbeiter (low maturity)
‣ Hohe Mitarbeiterorientierung sinnvoll bei hohem Reifegrad der Mitarbeiter (high maturity)

53. FÜHRUNGSKONTINGENZ
SITUATIVE REIFEGRAD-THEORIE NACH HERSEY/BLANCHARD
Annahme: Der Vorgesetzte sollte seinen Führungsstil dem Reifegrad der Mitarbeiter anpassen.
Kernthesen:
‣ Hohe Aufgabenorientierung sinnvoll bei niedrigem Reifegrad der Mitarbeiter (low maturity)
‣ Hohe Mitarbeiterorientierung sinnvoll bei hohem Reifegrad der Mitarbeiter (high maturity)
Jobs verhält sich konträr zur Theorie: Autoritärer Führungsstil trotz
hochqualifizierter und motivierter Mitarbeitern

54. SILICON VALLEY MANAGEMENT PRINCIPLES
VS.
STEVE JOBS MANAGEMENT PRINCIPLES
Motivation der Mitarbeiter durch das
Motivation durch Angst
Schaffen von Freiräumen
Aufgabenorientierter Führungsstil, trotz
Mitarbeiterorientierter Führungsstil allgemein hohem Reifegrad der
Mitarbeiter
Geringer Zeitdruck durch variable Auf den Mitarbeitern lastet ein hoher
Arbeitszeiten Zeitdruck durch “Product Deadlines”

56. UNTERNEHMENSKULTUR
Symbole und Zeichen:
Kleidung
• leger und ungezwungen, geringer Stellenwert
Umgangsformen
• euphorisches Loben - totale Erniedrigung
• Leistungen der Mitarbeiter werden äußerst kritisch beurteilt
Rituale
• Viele Betriebsfeiern
• Verschwenderische Tagungen (Bsp. Keynotes)
• Geschenke für die Mitarbeiter
• Enthusiastisches Feiern von Erfolgen und Offenlegung von Misserfolgen
➡ Polarisierung zwichen Stars und Versagern Normen und Maxime:
• Mut zum Risiko, Ja-Sager sind nicht gefragt
• Gegenseitige Unterstützung zur Maximierung der Leistungsfähigkeit
➡ Durch Design und Innovation das Unmögliche möglich
machen und die Umwelt verändern.

58. ONE MORE THING...

59. DISKUSSIONSFRAGEN

60. DISKUSSIONSFRAGEN
Kann Jobs ohne Apple und kann Apple ohne Jobs?

61. DISKUSSIONSFRAGEN
Kann Jobs ohne Apple und kann Apple ohne Jobs?
Ist Steve Jobs Führungsstil lernbar und auf andere
Branchen übertragbar?

62. BACKUP
“I mean some people say, ‘Oh, God, if [Jobs] got run
over by a bus, Apple would be in trouble.’ And, you
know, I think it would be a party, but there are
really capable people at Apple.
My job is to make the whole exectutive team good
enough to be successors, so that’s what I try to do.”
Steve Jobs über seine Rolle bei Apple

63. QUELLEN
Websites:
‣ http://www.wired.com/techbiz/it/magazine/16-04/bz_apple?currentPage=all
‣ http://www.wired.com/techbiz/it/magazine/16-04/bz_apple_rules
‣ http://mariosundar.wordpress.com/2008/08/14/top-10-steve-jobs-quotes/
‣ http://money.cnn.com/2008/03/02/news/companies/elkind_jobs.fortune/index.htm
‣ http://mariosundar.wordpress.com/2008/08/14/top-10-steve-jobs-quotes/
Bücher:
‣ Steve Jobs kleines Weißbuch: Die bahnbrechenden Managementprinzipien eines Revolutionärs, Leander Kaney, ISBN: 3898793516
‣ Steve Jobs: Und die Erfolgsgeschichte von Apple, William L. Simon, ISBN: 3596170796
Videos:
‣ http://money.cnn.com/video/ft/#/video/fortune/2008/03/05/news.elkind.apple.fortune/
‣ http://www.youtube.com/watch?v=ob_GX50Za6c
‣ http://www.youtube.com/watch?v=OYecfV3ubP8
‣ http://www.youtube.com/watch?v=0MwD-TZ6r9Y