STEVE JOBS
 Leadership Profile
GLIEDERUNG


• LEBENSLAUF

• LEADERSHIP       PROFILE
 •   Führungseigenschaften

 •   Führungsverhalten

• UNTERNEHMENSKU...
LEBENSLAUF




     1955                    1974                     1976                    1980                     1983...
LEBENSLAUF




      1985                   1986                  1988                1991                1993            ...
LEBENSLAUF




    1996                1997                   1998                  2001                 2004             ...
LEBENSLAUF




        2007                         2009
Aus Apple Computer Inc.               Steve Jobs
     wird Apple ...
JOBS’ LEADERSHIP PROFILE

• Führungseigenschaften

 •   Great Man Theory
                          “So when a good idea co...
FÜHRUNGSEIGENSCHAFTEN
                    NACH DER “GREAT MAN THEORY”




                                     Ausmaß an m...
FÜHRUNGSEIGENSCHAFTEN
                    NACH DER “GREAT MAN THEORY”




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FÜHRUNGSEIGENSCHAFTEN
                    NACH DER “GREAT MAN THEORY”




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FÜHRUNGSEIGENSCHAFTEN
                    NACH DER “GREAT MAN THEORY”




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                    NACH DER “GREAT MAN THEORY”




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                    NACH DER “GREAT MAN THEORY”




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                    NACH DER “GREAT MAN THEORY”




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                    NACH DER “GREAT MAN THEORY”




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FÜHRUNGSEIGENSCHAFTEN
                    NACH DER “GREAT MAN THEORY”




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                    NACH DER “GREAT MAN THEORY”




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                    NACH DER “GREAT MAN THEORY”




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                    NACH DER “GREAT MAN THEORY”




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                    NACH DER “GREAT MAN THEORY”




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FÜHRUNGSEIGENSCHAFTEN
                    NACH DER “GREAT MAN THEORY”




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                    NACH DER “GREAT MAN THEORY”




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                    NACH DER “GREAT MAN THEORY”




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                    NACH DER “GREAT MAN THEORY”




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                    NACH DER “GREAT MAN THEORY”




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                    NACH DER “GREAT MAN THEORY”




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FÜHRUNGSEIGENSCHAFTEN
                    NACH DER “GREAT MAN THEORY”




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FÜHRUNGSEIGENSCHAFTEN
                    NACH DER “GREAT MAN THEORY”




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FÜHRUNGSEIGENSCHAFTEN
                    NACH DER “GREAT MAN THEORY”




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FÜHRUNGSVERHALTEN
                     IOWA-SCHOOL MODEL NACH TANNENBAUM/SCHMIDT




autoritärer Führungsstil             ...
FÜHRUNGSVERHALTEN
                     IOWA-SCHOOL MODEL NACH TANNENBAUM/SCHMIDT




autoritärer Führungsstil             ...
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FÜHRUNGSVERHALTEN
 OHIO SCHOOL MANGERIAL-GRID-MODEL NACH BLAKE/MOUTON
FÜHRUNGSVERHALTEN
 OHIO SCHOOL MANGERIAL-GRID-MODEL NACH BLAKE/MOUTON
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 OHIO SCHOOL MANGERIAL-GRID-MODEL NACH BLAKE/MOUTON
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FÜHRUNGSKONTINGENZ
             SITUATIVE REIFEGRAD-THEORIE NACH HERSEY/BLANCHARD



 Annahme: Der Vorgesetzte sollte sein...
FÜHRUNGSKONTINGENZ
             SITUATIVE REIFEGRAD-THEORIE NACH HERSEY/BLANCHARD



 Annahme: Der Vorgesetzte sollte sein...
FÜHRUNGSKONTINGENZ
             SITUATIVE REIFEGRAD-THEORIE NACH HERSEY/BLANCHARD



 Annahme: Der Vorgesetzte sollte sein...
FÜHRUNGSKONTINGENZ
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 Annahme: Der Vorgesetzte sollte sein...
FÜHRUNGSKONTINGENZ
             SITUATIVE REIFEGRAD-THEORIE NACH HERSEY/BLANCHARD



 Annahme: Der Vorgesetzte sollte sein...
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 Annahme: Der Vorgesetzte sollte sein...
SILICON VALLEY MANAGEMENT PRINCIPLES
                                             VS.
 STEVE JOBS MANAGEMENT PRINCIPLES


...
UNTERNEHMENSKULTUR

Symbole und Zeichen:
Kleidung

• leger und ungezwungen, geringer Stellenwert
Umgangsformen

• euphoris...
ONE MORE THING...
DISKUSSIONSFRAGEN
DISKUSSIONSFRAGEN


Kann Jobs ohne Apple und kann Apple ohne Jobs?
DISKUSSIONSFRAGEN


Kann Jobs ohne Apple und kann Apple ohne Jobs?


Ist Steve Jobs Führungsstil lernbar und auf andere
  ...
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“I mean some people say, ‘Oh, God, if [Jobs] got run
 over by a bus, Apple would be in trouble.’ And, you
   know,...
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‣ http://www.wired.com/techbiz/it/magazine/16-04/bz_apple?currentPage=all
‣ http://www.wired.com/techbi...
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  1. 1. STEVE JOBS Leadership Profile
  2. 2. GLIEDERUNG • LEBENSLAUF • LEADERSHIP PROFILE • Führungseigenschaften • Führungsverhalten • UNTERNEHMENSKULTUR
  3. 3. LEBENSLAUF 1955 1974 1976 1980 1983 1984 Alternativer Lebensstil Gründung von Apple Börsengang Geburt und Adoption John Sculley wird Apple Macintosh Erste Jobs bei Atari mit Steve Wozniak $100.000.000 Umsatz durch Pflegeeltern CEO von Apple Bluebox Vorstellung Apple I Apple II 2 Mio mal verkauft
  4. 4. LEBENSLAUF 1985 1986 1988 1991 1993 1995 Jobs überwürft sich mit Jobs kauft die Vorstellung NeXT Cube Fokus von NeXT statt Börsengang Pixar Hochzeit mit Die ersten 5 Filme Sculley, verlässt Apple Animationsabteilung Computer für den Hardware auf Software Lauren Powell spielen $ 2,5 Mrd. ein und gründet NeXT von LucasFilm für $ 10 M Bildungsmarkt NeXT Step
  5. 5. LEBENSLAUF 1996 1997 1998 2001 2004 2006 Jobs kehrt zu Apple Jobs regulärer CEO Disney übernimmt Apple kauft NeXT Umstrukturierung zurück und wird Einführung des Bauchspeicheltumor Pixar für $ 7,4 Mrd. für $ 430 M Vorstellung des iMac Interims-CEO iPod + iTunes Jobs bleibt CEO und erhält 6% der Disney Aktien
  6. 6. LEBENSLAUF 2007 2009 Aus Apple Computer Inc. Steve Jobs wird Apple Inc. zieht sich am 16. Januar Fokus liegt zunehmend auf vorübergehend aus Unterhaltungselektronik dem aktiven Geschäft zurück Vorstellung iPhone (gesundheitliche Probleme)
  7. 7. JOBS’ LEADERSHIP PROFILE • Führungseigenschaften • Great Man Theory “So when a good idea comes, you know, part of my job is • Führungsverhalten to move it around, just see what different people think, get people talking about it, argue with people about it, get ideas moving among that group of 100 people, get • Iowa-School-Model different people together to explore different aspects of it quietly, and, you know - just explore things.” • Ohio-School-Model Steve Jobs über seine Auffassung von Leadership • Kontingenztheorie
  8. 8. FÜHRUNGSEIGENSCHAFTEN NACH DER “GREAT MAN THEORY” Ausmaß an mentaler und Machtorientierung körperlicher Energie Selbstvertrauen Kreativität Branchen- und Flexibilität Fachkenntnisse Kognitive Fähigkeiten Ehrlichkeit und Integrität
  9. 9. FÜHRUNGSEIGENSCHAFTEN NACH DER “GREAT MAN THEORY” Ausmaß an mentaler und Machtorientierung körperlicher Energie Selbstvertrauen Kreativität Branchen- und Flexibilität Fachkenntnisse Kognitive Fähigkeiten Ehrlichkeit und Integrität
  10. 10. FÜHRUNGSEIGENSCHAFTEN NACH DER “GREAT MAN THEORY” Ausmaß an mentaler und Machtorientierung körperlicher Energie Selbstvertrauen Kreativität Branchen- und Flexibilität Fachkenntnisse Kognitive Fähigkeiten Ehrlichkeit und Integrität
  11. 11. FÜHRUNGSEIGENSCHAFTEN NACH DER “GREAT MAN THEORY” Ausmaß an mentaler und Machtorientierung körperlicher Energie Selbstvertrauen Kreativität Branchen- und Flexibilität Fachkenntnisse Kognitive Fähigkeiten Ehrlichkeit und Integrität
  12. 12. FÜHRUNGSEIGENSCHAFTEN NACH DER “GREAT MAN THEORY” Ausmaß an mentaler und Machtorientierung körperlicher Energie Selbstvertrauen Kreativität Branchen- und Flexibilität Fachkenntnisse Kognitive Fähigkeiten Ehrlichkeit und Integrität
  13. 13. FÜHRUNGSEIGENSCHAFTEN NACH DER “GREAT MAN THEORY” Ausmaß an mentaler und Machtorientierung körperlicher Energie Selbstvertrauen Kreativität Branchen- und Flexibilität Fachkenntnisse Kognitive Fähigkeiten Ehrlichkeit und Integrität
  14. 14. FÜHRUNGSEIGENSCHAFTEN NACH DER “GREAT MAN THEORY” Ausmaß an mentaler und Machtorientierung körperlicher Energie Selbstvertrauen Kreativität Branchen- und Flexibilität Fachkenntnisse Kognitive Fähigkeiten Ehrlichkeit und Integrität
  15. 15. FÜHRUNGSEIGENSCHAFTEN NACH DER “GREAT MAN THEORY” Ausmaß an mentaler und Machtorientierung körperlicher Energie Selbstvertrauen Kreativität Branchen- und Flexibilität Fachkenntnisse Kognitive Fähigkeiten Ehrlichkeit und Integrität
  16. 16. FÜHRUNGSEIGENSCHAFTEN NACH DER “GREAT MAN THEORY” Ausmaß an mentaler und Machtorientierung körperlicher Energie “Ich suche nach Lösungen mit einer soliden Basis, ich bin Selbstvertrauen bereit, Mauern einzureißen, Brücken zu bauen, Feuer anzuzünden. Ich habe viel Erfahrungen gesammelt, Kreativität Unmengen an Energie zur Verfügung, ein bisschen von dieser ‘Visionären Sache’, und ich habe keine Angst davor von vorne zu beginnen.” Branchen- und Flexibilität Fachkenntnisse Steve Jobs - Resümee auf Apples Website Kognitive Fähigkeiten Ehrlichkeit und Integrität
  17. 17. FÜHRUNGSEIGENSCHAFTEN NACH DER “GREAT MAN THEORY” Ausmaß an mentaler und Machtorientierung körperlicher Energie Selbstvertrauen Kreativität Branchen- und Flexibilität Fachkenntnisse Kognitive Fähigkeiten Ehrlichkeit und Integrität
  18. 18. FÜHRUNGSEIGENSCHAFTEN NACH DER “GREAT MAN THEORY” Ausmaß an mentaler und Machtorientierung körperlicher Energie Selbstvertrauen Kreativität Branchen- und Flexibilität Fachkenntnisse Kognitive Fähigkeiten Ehrlichkeit und Integrität
  19. 19. FÜHRUNGSEIGENSCHAFTEN NACH DER “GREAT MAN THEORY” Ausmaß an mentaler und Machtorientierung körperlicher Energie Selbstvertrauen Kreativität Branchen- und Flexibilität Fachkenntnisse Kognitive Fähigkeiten Ehrlichkeit und Integrität
  20. 20. FÜHRUNGSEIGENSCHAFTEN NACH DER “GREAT MAN THEORY” Ausmaß an mentaler und Machtorientierung körperlicher Energie Selbstvertrauen Kreativität Branchen- und Flexibilität Fachkenntnisse Kognitive Fähigkeiten Ehrlichkeit und Integrität
  21. 21. FÜHRUNGSEIGENSCHAFTEN NACH DER “GREAT MAN THEORY” Ausmaß an mentaler und Machtorientierung körperlicher Energie Selbstvertrauen Kreativität Branchen- und Flexibilität Fachkenntnisse Kognitive Fähigkeiten Ehrlichkeit und Integrität
  22. 22. FÜHRUNGSEIGENSCHAFTEN NACH DER “GREAT MAN THEORY” Ausmaß an mentaler und Machtorientierung körperlicher Energie Selbstvertrauen Kreativität Branchen- und Flexibilität Fachkenntnisse Kognitive Fähigkeiten Ehrlichkeit und Integrität
  23. 23. FÜHRUNGSEIGENSCHAFTEN NACH DER “GREAT MAN THEORY” Ausmaß an mentaler und Machtorientierung körperlicher Energie Selbstvertrauen Kreativität Branchen- und Flexibilität Fachkenntnisse Kognitive Fähigkeiten Ehrlichkeit und Integrität
  24. 24. FÜHRUNGSEIGENSCHAFTEN NACH DER “GREAT MAN THEORY” Ausmaß an mentaler und Machtorientierung körperlicher Energie Selbstvertrauen Kreativität Branchen- und Flexibilität Fachkenntnisse Kognitive Fähigkeiten Ehrlichkeit und Integrität
  25. 25. FÜHRUNGSEIGENSCHAFTEN NACH DER “GREAT MAN THEORY” Ausmaß an mentaler und Machtorientierung körperlicher Energie Selbstvertrauen Kreativität Branchen- und Flexibilität Fachkenntnisse Kognitive Fähigkeiten Ehrlichkeit und Integrität
  26. 26. FÜHRUNGSEIGENSCHAFTEN NACH DER “GREAT MAN THEORY” Ausmaß an mentaler und Machtorientierung körperlicher Energie Selbstvertrauen Kreativität Branchen- und Flexibilität Fachkenntnisse Kognitive Fähigkeiten Ehrlichkeit und Integrität
  27. 27. FÜHRUNGSEIGENSCHAFTEN NACH DER “GREAT MAN THEORY” Ausmaß an mentaler und Machtorientierung körperlicher Energie Es ist ziemlich schwierig, Jobs etwas vorzumachen. Selbstvertrauen “Wenn man nicht weiß, wovon man redet, findet er Kreativität es heraus”, sagte Hoddie. “Er ist sehr intelligent. Er ist extrem gut informiert. Er hat Zugang zu einigen der besten Leute der Welt.” Branchen- und Flexibilität Peter Hoddie - Programmier bei Apple Fachkenntnisse Kognitive Fähigkeiten Ehrlichkeit und Integrität
  28. 28. FÜHRUNGSEIGENSCHAFTEN NACH DER “GREAT MAN THEORY” Ausmaß an mentaler und Machtorientierung körperlicher Energie Selbstvertrauen Kreativität Branchen- und Flexibilität Fachkenntnisse Kognitive Fähigkeiten Ehrlichkeit und Integrität
  29. 29. FÜHRUNGSEIGENSCHAFTEN NACH DER “GREAT MAN THEORY” Ausmaß an mentaler und Machtorientierung körperlicher Energie Selbstvertrauen Kreativität Branchen- und Flexibilität Fachkenntnisse Kognitive Fähigkeiten Ehrlichkeit und Integrität
  30. 30. FÜHRUNGSEIGENSCHAFTEN NACH DER “GREAT MAN THEORY” Ausmaß an mentaler und Machtorientierung körperlicher Energie Selbstvertrauen Kreativität Branchen- und Flexibilität Fachkenntnisse Kognitive Fähigkeiten Ehrlichkeit und Integrität
  31. 31. FÜHRUNGSEIGENSCHAFTEN NACH DER “GREAT MAN THEORY” Ausmaß an mentaler und Machtorientierung körperlicher Energie Selbstvertrauen Kreativität Branchen- und Flexibilität Fachkenntnisse Kognitive Fähigkeiten Ehrlichkeit und Integrität
  32. 32. FÜHRUNGSEIGENSCHAFTEN NACH DER “GREAT MAN THEORY” Ausmaß an mentaler und Machtorientierung körperlicher Energie Selbstvertrauen Kreativität Branchen- und Flexibilität Fachkenntnisse Kognitive Fähigkeiten Ehrlichkeit und Integrität
  33. 33. FÜHRUNGSEIGENSCHAFTEN NACH DER “GREAT MAN THEORY” Ausmaß an mentaler und Machtorientierung körperlicher Energie Selbstvertrauen Kreativität Branchen- und Flexibilität Fachkenntnisse Kognitive Fähigkeiten Ehrlichkeit und Integrität
  34. 34. FÜHRUNGSEIGENSCHAFTEN NACH DER “GREAT MAN THEORY” Ausmaß an mentaler und Machtorientierung körperlicher Energie Selbstvertrauen Kreativität Branchen- und Flexibilität Fachkenntnisse Kognitive Fähigkeiten Ehrlichkeit und Integrität
  35. 35. FÜHRUNGSEIGENSCHAFTEN NACH DER “GREAT MAN THEORY” Ausmaß an mentaler und Machtorientierung körperlicher Energie Selbstvertrauen Kreativität Branchen- und Flexibilität Fachkenntnisse Kognitive Fähigkeiten Ehrlichkeit und Integrität
  36. 36. FÜHRUNGSEIGENSCHAFTEN NACH DER “GREAT MAN THEORY” Ausmaß an mentaler und Machtorientierung körperlicher Energie Selbstvertrauen Kreativität Branchen- und Flexibilität Fachkenntnisse Kognitive Fähigkeiten Ehrlichkeit und Integrität
  37. 37. FÜHRUNGSEIGENSCHAFTEN NACH DER “GREAT MAN THEORY” Ausmaß an mentaler und Machtorientierung körperlicher Energie Selbstvertrauen Kreativität Branchen- und Flexibilität Fachkenntnisse Kognitive Fähigkeiten Ehrlichkeit und Integrität
  38. 38. FÜHRUNGSVERHALTEN IOWA-SCHOOL MODEL NACH TANNENBAUM/SCHMIDT autoritärer Führungsstil kooperativer Führungsstil
  39. 39. FÜHRUNGSVERHALTEN IOWA-SCHOOL MODEL NACH TANNENBAUM/SCHMIDT autoritärer Führungsstil kooperativer Führungsstil
  40. 40. FÜHRUNGSVERHALTEN IOWA-SCHOOL MODEL NACH TANNENBAUM/SCHMIDT autoritärer Führungsstil kooperativer Führungsstil Nachdem jeder seine Meinung gesagt hatte, brach eine Flut schonungsloser Kritik aus Steve hervor. ”Es sieht aus wie eine Schachtel. Es muss kurviger werden. [...] Aber es ist ein Anfang.” Andy Herzfeld - Ehem. Software-Entwickler bei Apple
  41. 41. FÜHRUNGSVERHALTEN IOWA-SCHOOL MODEL NACH TANNENBAUM/SCHMIDT autoritärer Führungsstil kooperativer Führungsstil
  42. 42. FÜHRUNGSVERHALTEN IOWA-SCHOOL MODEL NACH TANNENBAUM/SCHMIDT autoritärer Führungsstil kooperativer Führungsstil “My job is to not be easy on people. My job is to make them better. My job is to pull things together from different parts of the company and clear the ways and get the resources for the key projects. And to take these great people we have and to push them and make them even better, coming up with more aggressive visions of how it could be.” Steve Jobs über Management
  43. 43. FÜHRUNGSVERHALTEN OHIO SCHOOL MANGERIAL-GRID-MODEL NACH BLAKE/MOUTON
  44. 44. FÜHRUNGSVERHALTEN OHIO SCHOOL MANGERIAL-GRID-MODEL NACH BLAKE/MOUTON
  45. 45. FÜHRUNGSVERHALTEN OHIO SCHOOL MANGERIAL-GRID-MODEL NACH BLAKE/MOUTON
  46. 46. FÜHRUNGSVERHALTEN OHIO SCHOOL MANGERIAL-GRID-MODEL NACH BLAKE/MOUTON 9,3 Steve Jobs Synthese aus autoritärem und demokratischem Führungsstil mit Fokus auf Aufgabenorientierung
  47. 47. FÜHRUNGSKONTINGENZ SITUATIVE REIFEGRAD-THEORIE NACH HERSEY/BLANCHARD Annahme: Der Vorgesetzte sollte seinen Führungsstil dem Reifegrad der Mitarbeiter anpassen.
  48. 48. FÜHRUNGSKONTINGENZ SITUATIVE REIFEGRAD-THEORIE NACH HERSEY/BLANCHARD Annahme: Der Vorgesetzte sollte seinen Führungsstil dem Reifegrad der Mitarbeiter anpassen.
  49. 49. FÜHRUNGSKONTINGENZ SITUATIVE REIFEGRAD-THEORIE NACH HERSEY/BLANCHARD Annahme: Der Vorgesetzte sollte seinen Führungsstil dem Reifegrad der Mitarbeiter anpassen. Kernthesen: ‣ Hohe Aufgabenorientierung sinnvoll bei niedrigem Reifegrad der Mitarbeiter (low maturity) ‣ Hohe Mitarbeiterorientierung sinnvoll bei hohem Reifegrad der Mitarbeiter (high maturity)
  50. 50. FÜHRUNGSKONTINGENZ SITUATIVE REIFEGRAD-THEORIE NACH HERSEY/BLANCHARD Annahme: Der Vorgesetzte sollte seinen Führungsstil dem Reifegrad der Mitarbeiter anpassen. Kernthesen: ‣ Hohe Aufgabenorientierung sinnvoll bei niedrigem Reifegrad der Mitarbeiter (low maturity) ‣ Hohe Mitarbeiterorientierung sinnvoll bei hohem Reifegrad der Mitarbeiter (high maturity)
  51. 51. FÜHRUNGSKONTINGENZ SITUATIVE REIFEGRAD-THEORIE NACH HERSEY/BLANCHARD Annahme: Der Vorgesetzte sollte seinen Führungsstil dem Reifegrad der Mitarbeiter anpassen. Kernthesen: ‣ Hohe Aufgabenorientierung sinnvoll bei niedrigem Reifegrad der Mitarbeiter (low maturity) ‣ Hohe Mitarbeiterorientierung sinnvoll bei hohem Reifegrad der Mitarbeiter (high maturity)
  52. 52. FÜHRUNGSKONTINGENZ SITUATIVE REIFEGRAD-THEORIE NACH HERSEY/BLANCHARD Annahme: Der Vorgesetzte sollte seinen Führungsstil dem Reifegrad der Mitarbeiter anpassen. Kernthesen: ‣ Hohe Aufgabenorientierung sinnvoll bei niedrigem Reifegrad der Mitarbeiter (low maturity) ‣ Hohe Mitarbeiterorientierung sinnvoll bei hohem Reifegrad der Mitarbeiter (high maturity) Jobs verhält sich konträr zur Theorie: Autoritärer Führungsstil trotz hochqualifizierter und motivierter Mitarbeitern
  53. 53. SILICON VALLEY MANAGEMENT PRINCIPLES VS. STEVE JOBS MANAGEMENT PRINCIPLES Motivation der Mitarbeiter durch das Motivation durch Angst Schaffen von Freiräumen Aufgabenorientierter Führungsstil, trotz Mitarbeiterorientierter Führungsstil allgemein hohem Reifegrad der Mitarbeiter Geringer Zeitdruck durch variable Auf den Mitarbeitern lastet ein hoher Arbeitszeiten Zeitdruck durch “Product Deadlines”
  54. 54. UNTERNEHMENSKULTUR Symbole und Zeichen: Kleidung • leger und ungezwungen, geringer Stellenwert Umgangsformen • euphorisches Loben - totale Erniedrigung • Leistungen der Mitarbeiter werden äußerst kritisch beurteilt Rituale • Viele Betriebsfeiern • Verschwenderische Tagungen (Bsp. Keynotes) • Geschenke für die Mitarbeiter • Enthusiastisches Feiern von Erfolgen und Offenlegung von Misserfolgen ➡ Polarisierung zwichen Stars und Versagern Normen und Maxime: • Mut zum Risiko, Ja-Sager sind nicht gefragt • Gegenseitige Unterstützung zur Maximierung der Leistungsfähigkeit ➡ Durch Design und Innovation das Unmögliche möglich machen und die Umwelt verändern.
  55. 55. ONE MORE THING...
  56. 56. DISKUSSIONSFRAGEN
  57. 57. DISKUSSIONSFRAGEN Kann Jobs ohne Apple und kann Apple ohne Jobs?
  58. 58. DISKUSSIONSFRAGEN Kann Jobs ohne Apple und kann Apple ohne Jobs? Ist Steve Jobs Führungsstil lernbar und auf andere Branchen übertragbar?
  59. 59. BACKUP “I mean some people say, ‘Oh, God, if [Jobs] got run over by a bus, Apple would be in trouble.’ And, you know, I think it would be a party, but there are really capable people at Apple. My job is to make the whole exectutive team good enough to be successors, so that’s what I try to do.” Steve Jobs über seine Rolle bei Apple
  60. 60. QUELLEN Websites: ‣ http://www.wired.com/techbiz/it/magazine/16-04/bz_apple?currentPage=all ‣ http://www.wired.com/techbiz/it/magazine/16-04/bz_apple_rules ‣ http://mariosundar.wordpress.com/2008/08/14/top-10-steve-jobs-quotes/ ‣ http://money.cnn.com/2008/03/02/news/companies/elkind_jobs.fortune/index.htm ‣ http://mariosundar.wordpress.com/2008/08/14/top-10-steve-jobs-quotes/ Bücher: ‣ Steve Jobs kleines Weißbuch: Die bahnbrechenden Managementprinzipien eines Revolutionärs, Leander Kaney, ISBN: 3898793516 ‣ Steve Jobs: Und die Erfolgsgeschichte von Apple, William L. Simon, ISBN: 3596170796 Videos: ‣ http://money.cnn.com/video/ft/#/video/fortune/2008/03/05/news.elkind.apple.fortune/ ‣ http://www.youtube.com/watch?v=ob_GX50Za6c ‣ http://www.youtube.com/watch?v=OYecfV3ubP8 ‣ http://www.youtube.com/watch?v=0MwD-TZ6r9Y

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