RZ_gebb_10_100712_final

www.gebb.de
Gesellschaft für Entwicklung,
Beschaffung und Betrieb mbH
g.e.b.b.
Ferdinand-Porsche-Straße 1a
51149 Köln
10 Jahre g.e.b.b.
Fortsetzung
folgt.

„Mir kommt es darauf an, entsprechend den Erfordernissen des
Einsatzes Verantwortlichkeiten zu bündeln, die zivilen und
militärischen Führungsstrukturen zu straffen und wirtschaftliches
Handeln in der Bundeswehr noch weiter zu stärken.“Dr. Karl-Theodor zu GuttenbergBundesminister der Verteidigung
„Es geht darum, nach den großen Reformerfolgen der vergangenen Jahre
weitere Effizienzreserven zu finden und den Betrieb der Bundeswehr noch
kostengünstiger und zielorientierter zu gestalten. Dabei setze ich gerade
auf die g.e.b.b., die nicht nur berät, sondern auch in der Umsetzung erfolg-
reich begleitet.“
Dr. Walther Otremba
Staatssekretär im Bundesministerium der Verteidigung
Gesellschaftervertreter bei der g.e.b.b.
„Die notwendige Modernisierung der Ausrüstung kann nur inner-
halb der absehbar zur Verfügung stehenden Ressourcen erfolgen.
Geld, das nicht da ist, kann man nicht ausgeben. Wir müssen in
machbaren Schritten denken und eine mittelfristige Perspektive auf-
zeigen. Vieles wurde in den vergangenen Jahren auf diesem Weg
erreicht. Die Anpassung der Fähigkeiten bleibt aber auch in Zukunft
eine ständige Herausforderung.“
General Volker Wieker
Generalinspekteur der Bundeswehr
Mitglied des Aufsichtsrats der g.e.b.b.
„Das Erfolgsrezept der g.e.b.b. war und ist: Beratung in
Verantwortung. Also nicht nur sagen, wie es besser gehen
könnte, sondern selber geradestehen für die Umsetzung der
eigenen Vorschläge. Die g.e.b.b. ist Teil der Bundeswehr.
Entsprechend muss sie handeln, und so muss sie auch von
der Bundeswehr behandelt werden.“
Prof. Dr. Nikolaus Schweickart
Vorsitzender des Aufsichtsrats der g.e.b.b.
Geschäftsfelder
Bereiche Geschäftsentwicklung und
Logistik
Supply Chain
Management
Logistische
Kooperations-
modelle
Logistische
Sonderthemen
Individual-
ausbildung
Bundeswehr
Beschaffungs-
varianten/Infra-
struktur im
Hochbau
Modernisierungs-
projekte
Ausbildung
Betriebswirt-
schaftliche Projekt-
unterstützung
Prozess-
management
Immobilien Ausbildung Organisations-
management
Logistische Um-
setzungsbeglei-
tung & Einkauf
Verpflegung
Vereinbarkeit
von Familie
und Dienst
Travel
Management
Sonderprojekte
Immobilien
Sonderprojekte
Geschäfts-
entwicklung
Gebäude-
management
Steuerungs-
systeme &
Controlling
Unsere Bereiche und Geschäftsfelder auf einen Blick
Verantwortlich Gesellschaft für Entwicklung,
für den Inhalt: Beschaffung und Betrieb mbH
g.e.b.b.
Ferdinand-Porsche-Straße 1a
51149 Köln
Stand: Juni 2010
Konzept und
Gestaltung: BaggenDesign, Düsseldorf
Fotos: Bundeswehr, Martin Scherag,
Oliver Schmauch
Produktion: Die Qualitaner, Düsseldorf
Druck: xxx

3
Inhalt
Vorwort des Geschäftsführers
Die Modernisierung der Bundeswehr
Aufgaben und Strategie der g.e.b.b.
Unsere Geschäftsfelder und Projekte:
Logistik
Immobilien
Verpflegung
Kinderbetreuung
Betreuung
Travel Management
Drittnutzung
Erneuerbare Energien
Ausbildung
Steuerungssysteme & Controlling
Prozessmanagement
Entbürokratisierung
Unsere Bereiche und Geschäftsfelder auf einen Blick
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Der Zeitstrahl
Durch die folgenden Seiten dieser Broschüre zieht sich ein Zeitstrahl, der die Jahre 2000 bis
2010 umfasst. Jeweils am Fuß der Seite werden Jahr für Jahr und Monat für Monat markante
Ereignisse aufgegriffen und kurz dargestellt: Ereignisse aus der 10-jährigen Arbeit der g.e.b.b.
sowie aus dem politisch-administrativen Umfeld, die die Arbeit der g.e.b.b. direkt oder indirekt
beeinflusst haben.
Besonders wichtige Ereignisse oder Fakten werden jeweils mit einem eigenen Kalenderblatt
hervorgehoben. Jedes Jahr und die dazugehörigen Kalenderblätter haben eine eigene Farbe, um
den Zeitstrahl klar und übersichtlich zu strukturieren.

4
Sehr geehrte Damen und Herren,
ein langjähriger Beobachter der wehrpolitischen Szene schrieb im
Jahre 2001: „Wenn es die g.e.b.b. nicht schon gäbe, müsste sie jetzt
erfunden werden.“ Das war im Jahr 1 nach ihrer Gründung im August
2000. Dieses erste Jahr war eines der stürmischsten Jahre in der
nunmehr 10-jährigen Geschichte der g.e.b.b.: Den einen galt sie als
Wundermittel zur Beseitigung aller Geldnöte, andere dagegen emp-
fanden sie als Bedrohung von Ansehen und Arbeitsplatz. Die g.e.b.b.
war weder das eine noch das andere.
Ihre Gründung entsprang einer guten und richtigen Idee: Nicht alles,
was die Bundeswehr macht, muss sie selber machen. Und nicht
alles wird gut gemacht, nur weil es schon immer so gemacht worden
ist. An den Kern dieser Idee wollte der oben zitierte Satz erinnern,
um im Getümmel der Anfangszeit an die gemeinsame Verantwor-
tung und Vernunft zu appellieren. Denn die Umsetzung der Idee sah
aus heutiger Sicht aus, als ob die Gründerväter und -mütter damals
mit dem Kopf durch die Wand wollten. Sie setzten generell auf den
Weg der Privatisierung und erklärten diesen Weg zum Königsweg:
entweder so oder gar nicht. Das reizte zum Widerspruch: dann eben
gar nicht. Und aus Widerspruch wurde Widerstand. Heute sind wir
um viele Erfahrungen klüger: Der eine und einzige Königsweg der
Privatisierung ist eine Sackgasse. Nach meiner Erfahrung gibt es bei
der Modernisierung kein Entweder-oder, sondern es gibt ein Sowohl-
als-auch. Entscheidend für den Weg, ob Privatisierung, Kooperation
oder optimiertes Eigenmodell, sind Wirtschaftlichkeit und Umset-
zungsfähigkeit. Das bedeutet: Kooperationen mit der Industrie müs-
sen deutliche Vorteile gegenüber eigenen Optimierungen haben.
Und diese wiederum sollten jedem Vergleich mit der Industrie
standhalten können.
Mit der Ihnen vorliegenden Jahresbroschüre dokumentieren wir im
zehnten Jahr unseres Bestehens, dass die g.e.b.b. heute ein ge-
suchter Partner auf vielen wichtigen Feldern der Modernisierung ist.
Ich nenne hier nur die Bereiche Ausbildung, Immobilienmanagement,
Logistik, Steuerungssysteme und Truppennahe Dienstleistungen. In
allen Bereichen haben wir wichtige Fortschritte zu verzeichnen.
Diese Fortschritte wurden möglich durch die tagtägliche Umsetzung
unseres Credos: gelebte Partnerschaft mit der Bundeswehr. Ein
Credo, dem wir uns verschrieben haben, seitdem ich die Verantwor-
tung für das Unternehmen im September 2006 übernommen habe.
Diesem Credo bleiben wir treu: Fortsetzung folgt.
Seit der Gründung der g.e.b.b. haben sich die politischen Konstella-
tionen mehrfach verändert. Der vierte Bundesminister der Verteidi-
gung steht an der Spitze des Ministeriums. Damit führt er gleichzei-
tig,uminderWirtschaftsterminologiezusprechen,einUnternehmen,
in dem rund 350.000 Menschen arbeiten. Ihr Produkt ist Sicherheit
für unser Land. Sicherheit, für die die Bundeswehr auch in anderen
Ländern im Einsatz ist. Die Soldatinnen und Soldaten zu Hause und
im Einsatz darin zu unterstützen, ihre Arbeit so gut wie möglich
machen zu können, das ist unsere wichtigste Aufgabe.
Deutschland hat sich verändert. Die Welt um uns herum verändert
sich ständig und oft unvorhersehbar. Dementsprechend haben sich
die Anforderungen an die Bundeswehr verändert. Aber eines ist
gleich geblieben: der finanzielle Druck auf die Bundeswehr. Er hat
zugenommen und wird hoch bleiben. Zudem behindern überkom-
mene bürokratische Strukturen und Verfahren die Anpassungs
fähigkeit der Bundeswehr. Um sich in diesem wirtschaftlich-struktu-
rellen Spannungsfeld neu aufzustellen, hat der Bundesminister der
Verteidigung eine Strukturkommission berufen, die Vorschläge für
eine solche Neuaufstellung machen wird. Die Vorschläge der Struk-
turkommission werden in ihrer konsequenten Umsetzung dazu
führen, dass neue Wege zu beschreiten sind. Auch die g.e.b.b. hat
gezeigt, dass sie kreative Antworten auf drängende Fragen geben
kann. Und dass sie tragfähige Konzepte gemeinsam mit der Bundes-
wehr umsetzen kann: beispielsweise die Konzepte aus unseren
frühenJahren zum Mobilitätsmanagement und zur Bekleidungswirt-
schaft der Bundeswehr. Beide haben sich bewährt in der operativen
Tätigkeit der BwFuhrparkService GmbH und der LH Bundeswehr
Bekleidungsgesellschaft mbH – auch wenn manche Prozesse noch
Optimierungspotenzial haben. Beispiele aus jüngerer Zeit sind die
Initiierung und Begleitung des ersten ÖPP-Projekts im Hochbau auf
Bundesebene, dem Neubau und der Sanierung der Fürst-Wrede-Ka-
serne in München sowie unsere Beratung im Bereich Leitungscontrol-
ling. Und wir haben Antworten gegeben zu den gesellschaftlichen
Veränderungen, die auch vor der Bundeswehr nicht haltmachen:
Von uns kamen und kommen wichtige Beiträge zur Vereinbarkeit
von Familie und Dienst. Herzstück unserer Arbeit aber – ich könnte
auch sagen: Herzensanliegen – ist die Beratung auf den Feldern
der Modernisierung, wo es um mehr Wirtschaftlichkeit, Effizienz
und um neue Methoden und Verfahren geht: die Ausbildung, das
Immobilienmanagement, die Logistik, die Führungs- und Steue-
rungssysteme der Bundeswehr. Darüber berichten wir in dieser
Jahresbroschüre. Ergänzt um einen Zeitstrahl, der anlässlich
unseres 10-jährigen Bestehens an wichtige Ereignisse der g.e.b.b.-
Historie erinnert.
Ich danke unserem Gesellschafter, dem Bundesministerium der
Verteidigung, und unserem Kunden Bundeswehr mit allen Organi
sationsbereichen für das Vertrauen und die gelebte Partnerschaft
im Rahmen der vielfältigen Projektbeziehungen. Meine Mitarbeite-
rinnen, meine Mitarbeiter und ich werden auch in Zukunft alles
daransetzen, dieses Vertrauen zu rechtfertigen.
Ich hoffe, Sie fühlen sich gut informiert durch unsere Schrift. Ich
freue mich auf Ihre Reaktionen. Seien es neue Anregungen oder
auch kritische Anmerkungen. Die g.e.b.b. und ich, wir stellen uns
der Diskussion. Und wie gesagt – nach zehn Jahren g.e.b.b.: Fortset-
zung folgt.
Dr. Martin Rüttler
Geschäftsführer
Dr. Martin Rüttler, Geschäftsführer der g.e.b.b.
5

6 7
Die Organisation der Modernisierung
Das Bundesministerium der Verteidigung (BMVg) hat zur Moderni
sierung der Bundeswehr eine Arbeitsstruktur eingerichtet. Das
Gesamtsystem zur Modernisierung besteht aus mehreren Ebenen:
An der Spitze steht das Modernisierungsboard, geleitet vom
Bundesminister der Verteidigung. Geschäftsführer des Moderni
sierungsboards ist der Abteilungsleiter Modernisierung. Außerdem
gehören dem Modernisierungsboard die beamteten Staatssekre
täre, der Generalinspekteur der Bundeswehr, der Aufsichtsratsvor
sitzende der g.e.b.b. sowie ein weiteres Aufsichtsratsmitglied der
g.e.b.b. an. Der Geschäftsführer der g.e.b.b. ist ständiger Gast. In
diesem Gremium werden Strategien und Ziele vorgegeben sowie
Maßnahmen festgelegt und Entscheidungen getroffen.
Zur zielgerichteten Führung aller Maßnahmen hat das BMVg im Mai
2006 die Abteilung Modernisierung eingerichtet, die die Zuständig
keiten für die Modernisierung im Sinne einer strategischen „Unter
nehmenssteuerung“ bündelt. Strategische Zielvorgabe für die Mo
dernisierung ist es, die Bundeswehr insgesamt leistungsfähiger und
effizienter zu machen. Ganzheitliche Modernisierung und betriebs
wirtschaftliche Optimierung sind Daueraufgaben und leisten einen
Beitrag dazu, in der Bundeswehr die verfügbaren Ressourcen so zu
planen und einzusetzen, dass sie den gestellten Anforderungen
auch unter sich verändernden Rahmenbedingungen angemessen
begegnen kann. Die g.e.b.b. ist dabei integraler Bestandteil der
Modernisierungsorganisation und somit ein wichtiger Bestandteil
des Modernisierungssystems der Bundeswehr. Bei der Identifizie
rung und Realisierung von Modernisierungsprojekten arbeiten
g.e.b.b. und Abteilung Modernisierung kooperativ zusammen.
Die Modernisierung der Bundeswehr
Eine wachsende Anzahl internationaler Einsätze und die damit ver
bundene Notwendigkeit zur Anpassung von Material und Ausrüstung
bei gleichzeitig begrenzter Finanzausstattung führen zu einem hohen
Veränderungsdruck.
Davon ist gerade auch die bisherige Form der Aufgabenerledigung
im Bereich der Dienstleistungen betroffen, die nicht zu den Kernauf
gaben der Bundeswehr gehören. Das „Weißbuch 2006“ der Bundes
wehr stellt deshalb fest: „Die Bundeswehr konzentriert sich konse
quent auf ihre Kernfähigkeiten. Kooperationen mit der Wirtschaft
bei Serviceaufgaben bis hin zu einer völligen Entlastung von Aufga
benfeldern, die der private Sektor günstiger erbringen kann, werden
weiterhin verfolgt.“
Aufgaben und Strategie der g.e.b.b.
Die Aufgaben der Bundeswehr, die nicht zwingend von Angehörigen
der Bundeswehr wahrgenommen werden müssen (Nicht-Kernauf
gaben), wirtschaftlicher zu gestalten, ist die zentrale Aufgabe der
g.e.b.b. In einigen Servicebereichen wie Fuhrpark- und Bekleidungs
management sind unter Beteiligung der g.e.b.b. bereits operative
Gesellschaften gegründet worden, bei anderen werden unter bera
tender Begleitung der g.e.b.b. optimierte Eigenmodelle umgesetzt,
andere befinden sich in der Ausschreibung zu einer Kooperation, bei
wieder anderenentstehen gerade erste Konzeptansätze. Der Reife-
grad der einzelnenProjekte ist unterschiedlich.
Die g.e.b.b. hat im Modernisierungsprozess eine Schlüsselrolle inne:
Sie berät mit ihrer privatwirtschaftlichen Expertise das Bundes-
ministerium der Verteidigung in allen Fragen der Wirtschaftlichkeit.
Gleichzeitig zeigt sie auf, welche Aufgaben durch geeignete Maß
nahmen besser und kostengünstiger erledigt werden können. Hier
zu entwickelt sie nicht nur tragfähige Konzepte, sondern begleitet
– nach entsprechender Entscheidung – auch deren Umsetzung.
Dies sowie das ausgeprägte Bundeswehr- und Verwaltungs-Know-
how unterscheidet die g.e.b.b. als Inhouse-Berater von externen
Beratern.
Der Aufsichtsrat der g.e.b.b.
In den Aufsichtsrat der g.e.b.b. sind hochrangige Persönlichkeiten
berufen: Vorsitzender des Aufsichtsrats ist Prof. Dr. Nikolaus
Schweickart. Stellvertretender Vorsitzender ist der Staatssekretär
im Bundesministerium der Verteidigung, Rüdiger Wolf. Weitere
Mitglieder sind Werner Gatzer, Staatssekretär im Bundesministe
rium der Finanzen, General Volker Wieker, Generalinspekteur der
Bundeswehr, und Werner Heinzmann. Staatssekretär Dr. Walther
Otremba vertritt den Gesellschafter BMVg bei der g.e.b.b..
Die Geschäftsleitung der g.e.b.b. mbH, obere Reihe: Peter Brüning, Dr. Klaus Büttner, Ulf Lubienetzki,
untere Reihe: Gertmann Sude, Dr. Martin Rüttler (Geschäftsführer), Peter Tropschug
22. August 2000
Der Start: konstituierende
Sitzung von Gesellschafterversamm-
lung und Aufsichtsrat der g.e.b.b.
Aufsichtsratsvorsitzender:
Helmut Werner.
Geschäftsführer:
Dr. Annette Fugmann-Heesing,
Dr. Rolf Kraushaar.
Oktober November DezemberSeptemberAugust Januar
2001
Juli
2000
12. Dezember 2000 Basisvertrag zwischen
BMVg und g.e.b.b. Ziel: „… die Entlastung der
Bundeswehr von möglichst allen Aufgaben,
die nicht militärische Kernaufgaben sind.“

8 9
Logistik
Die Sicherstellung der Versorgung der Bundeswehr in Einsatz
und Grundbetrieb ist von herausragender Bedeutung und umfasst
einen großen Ausgabenbereich im Verteidigungshaushalt.
Einige der größten Modernisierungsprojekte der Bundeswehr betref-
fen den Themenkomplex Logistik und Beschaffung – die g.e.b.b.
berät alle strategischen Projekte in insgesamt vier Geschäfts-
feldern:
• Supply Chain Management,
• logistische Kooperationsmodelle,
• logistische Umsetzungsbegleitung und Einkauf sowie
• logistische Sonderthemen.
Im Zentrum der Beratung durch den Geschäftsbereich Logistik steht
bereits seit mehreren Jahren das Projekt „Modernisierung der Basis-
logistik – Projektskizze Logistik“. Drei der vier Geschäftsfelder sind
in diesem Modernisierungsprojekt eingebunden. Nachdem im bis-
herigen Projektverlauf Eigenoptimierungen im Fokus standen, liegt
der aktuelle Schwerpunkt in der Untersuchung von Effizienzhebeln,
die nur in Zusammenarbeit mit der Industrie realisierbar sind. Das
Kooperationsvorhaben Lagerhaltung & Distribution wurde hierbei
umfassend durch die g.e.b.b. beraten und unterstützt.
Ein Geschäftsfeld beschäftigt sich seit zwei Jahren mit ausgewähl-
ten Aspekten der Optimierung der Beschaffung der Bundeswehr. In
2010 wird mit Betrachtung der betriebsbedingten Beschaffungen
der Bundeswehr dieses Beratungsthema erheblich erweitert.
Der optimierte Betrieb von fliegenden sowie landgestützten Waffen-
systemen und die zugehörige Waffensystemlogistik im Verbund von
Bundeswehr und Industrie bilden ein weiteres strategisches Ge-
schäftsfeld.
Die Sicherstellung der Mobilität innerhalb der Bundeswehr und ein
effizientes Flottenmanagement sind Gegenstand des vierten Bera-
tungskomplexes. Hierbei sind sowohl einsatzrelevante wie auch
nicht für den Einsatz relevante Fahrzeuge in das neue wirtschaft-
liche Gesamtkonzept einzubeziehen.
Insgesamt ist der Bereich Logistik so aufgestellt, dass die Logistik
und die Beschaffung in ihrer vollen Bandbreite fachlich beraten wer-
den können und gleichzeitig den besonderen Rahmenbedingungen
der Bundeswehr, des öffentlichen Dienstes sowie des Haushalts-
wesens Rechnung getragen wird. Die Inhouse-Berater der g.e.b.b.
bereiten Projekte vor, entwickeln fachliche Konzepte, unterstützen
bei der Umsetzung und bewerten gemeinsam mit den ministeriellen
Fachleuten nach Umsetzung den Erfolg einer Maßnahme.
Richtungsweisende Zusammenarbeit
zwischen g.e.b.b. und BMVg
Der Bereich Logistik arbeitet grundsätzlich in gemischten Projekt-
teams, die sich aus Mitarbeitern des federführenden Organisations-
bereiches des Verteidigungsministeriums einschließlich dessen
nachgeordneter Dienststellen, der Abteilung Modernisierung sowie
der g.e.b.b. zusammensetzen. Dem federführenden Organisations-
bereich obliegen die Fachverantwortung und Unterstützung der Pro-
jekte sowie das Projektmanagement. Die Abteilung Modernisierung
begleitet und unterstützt die Projekte und verfolgt den Projekt
fortschritt. Die g.e.b.b. steht den Projektbeteiligten in beratender
Funktion zur Seite und übernimmt auch in zentralen Teilprojekten
Projektmanagementaufgaben. Diese enge und partnerschaftliche
Zusammenarbeit ist seit mehreren Jahren ein Schlüssel zum Erfolg
und sichert den Projektfortschritt.
Mai Juni JuliAprilMärzFebruar August
2001
8. Mai 2001
Weisung des Bundesministers der
Verteidigung, Rudolf Scharping,
die Konzepte der g.e.b.b. zu vier
Geschäftsfeldern umzusetzen:
Liegenschaftsmanagement, Beklei-
dungswirtschaft, Flottenmanage-
ment, gesellschaftsrechtliche
Konstruktion einer IT-Gesellschaft.

10 11
Modernisierung der Basislogistik –
optimierte Eigenmodelle und
Kooperation mit der Wirtschaft
Hand in Hand
Im Juni 2004 hat das Modernisierungsboard den Führungsstab der
Streitkräfte, das Kompetenzzentrum Modernisierung (heute inte-
griert in die Abteilung Modernisierung) und die g.e.b.b. beauftragt,
gemeinsam ein Projekt zur Modernisierung der Basislogistik der
Bundeswehr zu entwickeln. Die hohe Komplexität des logistischen
Gesamtsystems, die zentrale Bedeutung für die Funktionsfähigkeit
der Streitkräfte und die zwangsläufig besonderen Anforderungen
der Bundeswehr an die Logistik, die jederzeit die volle Einsatzfähig-
keit der Streitkräfte garantieren muss, stellen immense Herausfor-
derungen für ein solches Projekt dar. Insgesamt betrachtet die
Projektskizze „Logistik“ bezogen auf das Referenzjahr 2004 ein Aus-
gabenvolumen von mehr als 800 Millionen € pro Jahr. Erhebliche
Ausgabenteile, wie beispielsweise Transportleistungen, werden
dabei bereits heute von privaten Dienstleistern erbracht. Auf der
Grundlage einer umfassenden Analyse, in der unter anderem die
Kundenbedürfnisse, die Nachfragesituation, die Waren- und Infor-
mationsströme, die Kapazitäten für Lagerhaltung und Distribution
sowie die Ausgaben und Kosten detailliert untersucht wurden, ist
eine Konzeption zur Neuausrichtung des logistischen Netzwerks
und Modernisierung der Basislogistik entstanden. Diese Konzeption
wurde Mitte 2006 durch den Bundesminister der Verteidigung gebil-
ligt und ihre Realisierung angewiesen.
Der Plan zur Modernisierung der Basislogistik beinhaltet aufeinander
abgestimmte eigenoptimierte Anteile sowie Anteile, in denen mit der
Industrie gezielt kooperiert werden soll. Durch Maßnahmen zur
Reduzierung der Bestände, Überführung von handelsüblich-quer-
schnittlichen Versorgungsgütern in die Direktbelieferung und inter-
nen produktivitätssteigernden Optimierungsmaßnahmen werden
wesentliche Voraussetzungen für die Realisierung dieser Planungen
geschaffen. Die Umsetzung selbst erfolgt in beherrschbaren, auf-
einander aufbauenden Paketen. Die g.e.b.b. unterstützt in enger Zu-
sammenarbeit mit der Bundeswehr die Ausplanung und deren Reali-
sierung, die durch einen Mix aus Projektcontrolling, Projektsteuerung
und Abweichungsmanagement überwacht und gesteuert wird.
Begleitet werden diese Aktivitäten durch ein Bündel von Kommuni-
kationsmaßnahmen und vielfältigen Methoden des Veränderungs-
Managements. Die eigenoptimierten Anteile für Lagerhaltung und
Distribution wie auch für Materialerhaltung werden im Zielzustand
(Ende 2010) gekennzeichnet sein durch regionale verbrauchsorien-
tierte Lagerhaltung, intern optimierte Prozesse innerhalb der logis
tischen Einrichtungen und durch ein Transportsystem, das konse-
quent an den Nachfrageströmen ausgerichtet und dimensioniert ist.
Das Kooperationsmodell Lagerhaltung & Distribution beinhaltet den
überwiegenden Anteil der Materiallagerung der Bundeswehr sowie
sämtliche Transporte mit Ausnahme derjenigen in die Einsatzge-
biete. Der Nutzen einer Kooperation mit der Wirtschaft im Bereich
Lagerhaltung & Distribution liegt für die Bundeswehr in der Teilhabe
am Know-how der Wirtschaft und dem unverzüglichen Zugang zu
privatem Kapital für dringend notwendige Investitionen in Infrastruk-
tur und Lagertechnik. Damit verbunden ist eine erhebliche Verbes-
serung der Leistungsqualität bei einem deutlich niedrigeren Ausga-
benniveau. Der bisherige Weg zur Realisierung der angestrebten
Kooperation bestätigt die Erreichbarkeit dieser Zielsetzung.
Die Optimierung der Bewirtschaftung der persönlichen ABC-Schutz-
ausstattung und -bekleidung wurde bereits im Rahmen einer Koope-
ration mit der Wirtschaft realisiert. Der Vertrag zur Erbringung der
vereinbarten Leistungen wurde mit der LH Bundeswehr Beklei-
dungsgesellschaft geschlossen. Die Umsetzung begann im Januar
2009. Durch die Modernisierung und Standardisierung der Bewirt-
schaftung im Rahmen der Kooperation wird sich die Verfügbarkeit
des Materials erhöhen bei einer gleichzeitigen Reduzierung von
Ausgaben. Zudem wird zielgerecht militärisches Personal von Nicht-
Kernaufgaben entlastet.
Die Leistungs- und Ausgabenvorteile durch die Kooperation bei der
persönlichen ABC-Schutzausstattung und -bekleidung schienen
auch auf die Bewirtschaftung des querschnittlichen und waffen-
systembezogen ABC-Materials übertragbar. Hierzu wurden in 2007
die Untersuchungen begonnen. Durch ein Interessenbekundungs-
verfahren in 2009 konnten die erwarteten Ergebnisse bestätigt
werden. Auf dieser Grundlage wurde der Beginn des Vergabeverfah-
rens angewiesen.
Im Zusammenhang mit der Modernisierung der Basislogistik exis
tiert seit Sommer 2008 eine Kooperation mit der Universität der
Bundeswehr in München (UniBw) im Themenfeld „Defence Supply
Chain Management“. Ziel dieser Zusammenarbeit zwischen UniBw
und g.e.b.b. ist es, Themenstellungen rund um die Versorgungsket-
ten der Bundeswehr im Dialog zwischen Wissenschaft und Praxis zu
untersuchen. Spezifische Rahmenbedingungen, die militärische Sup-
ply Chains von gewerblichen Supply Chains unterscheiden, finden
dabei besondere Berücksichtigung. Das Arbeitspaket Supply Chain
Safety Management (SCSM) im Teilprojekt „Logistische Steuerung“
der Projektskizze „Logistik“ wurde dabei gemeinsam unterstützt.
Modernisierung der Beschaffung der
Bundeswehr
Die g.e.b.b. wurde Anfang 2008 durch das Bundesministerium der
Verteidigung (BMVg) mit der Unterstützung des Bundesamts für
Wehrtechnik und Beschaffung (BWB) bei der Optimierung von Effi
zienz und Effektivität des strategischen Einkaufs der Bundeswehr
beauftragt. Die Hauptabteilung Rüstung, der Führungsstab der
Streitkräfte, die Abteilung Modernisierung und die Serviceabteilung
Strategischer Einkauf Bundeswehr des BWB arbeiten gemeinsam,
um insbesondere die Prozesse zur zentralen Planung und Beschaf-
fung von Ersatzteilen für Waffensysteme im Folgebedarf zu optimie-
ren sowie ein Konzept zur Einführung eines C-Artikel-Managements
für die Bundeswehr zu entwickeln und zu implementieren.
Zur Vorbereitung der Durchführung des Modernisierungsprojekts
„Optimierung der Beschaffung der Bundeswehr“ wurden parallel zu
den genannten Projektaktivitäten die Grundlagen für das Gesamt-
projekt erarbeitet. Die Hauptabteilung Rüstung übernimmt die
Federführung für das Modernisierungsprojekt, wobei sämtliche
Organisationsbereiche einzubeziehen sind. Parallel zur Realisierung
der konzeptionellen Basis zielt die Arbeit dabei auch auf schnelle
operative Verbesserungen in ausgewählten Materialsegmenten.
Im Jahr 2010 wird mit Schwerpunkt eine belastbare Datenbasis für
das Feld der betriebsbedingten Beschaffungen ermittelt. Parallel
werden laufende Modernisierungsaktivitäten aufgegriffen, weiter-
entwickelt und, wenn möglich, zeitnah umgesetzt.
Anhand dieser Grundlagen werden Optimierungsmaßnahmen abge-
leitet und in den folgenden Jahren in Zusammenarbeit mit den fach-
lich Verantwortlichen bis zur Umsetzungsreife entwickelt.
Ziel dieses Projekts ist es, ein Vorgehensmodell zur Identifikation,
Analyse und Bewertung von möglichen Störgrößen zu entwickeln,
die die Stabilität von Versorgungsketten beeinträchtigen. Darauf
aufbauend werden Maßnahmen zur Vermeidung beziehungsweise
Reduzierung von Störungen abgeleitet. Die Methodik ist sowohl für
das Design zukünftiger Supply Chains als auch für den Betrieb
vorhandenerVersorgungsketten geeignet. Weitere Felder der Zu-
sammenarbeit zwischen UniBw und g.e.b.b. sind für Fragen rund um
das Themenfeld Beschaffung möglich.
2002
Dezember Januar FebruarNovemberOktoberSeptember März
2001
1. November 2001
Bestellung von
Dr. Ulrich Horsmann
zum Geschäftsführer
der g.e.b.b. Nach
dem Ausscheiden von
Dr. Fugmann-Heesing zum
31. Dezember 2001 ist er
alleiniger Geschäftsführer.
26. September 2001 Symposium im Haus
der Deutschen Wirtschaft (BDI) in Berlin:
Kooperation Bundeswehr und Wirtschaft –
die g.e.b.b. in der Schlüsselrolle.
20. März 2002 Der Haushaltsausschuss des
Deutschen Bundestags billigt die Gründung
der BwFuhrparkService GmbH als erstes
Tochterunternehmen der g.e.b.b. für ein
neues Mobilitätsmanagement.

12 13
Betrieb von Systemen – Verfügbarkeit
militärischer Waffensysteme
Moderne Streitkräfte brauchen in Vorbereitung auf mögliche Ein
sätze und in bereits stattfindenden Missionen technisch einwandfrei
funktionierendes Gerät. Dessen Verfügbarkeit ist das Ergebnis kom-
plexer technischer und logistischer Dienstleistungen in der Nut
zungsphase (sogenannter In-Service-Support). Bundeswehrkräfte
erbringen in teilweise enger Verzahnung mit gewerblichen Unter-
nehmen die dafür notwendigen Leistungen. Trotz Abstützung auf die
Industrie muss sich die Bundeswehr methodisches, technisches
und kaufmännisches Know-how in angemessenem Umfang erhalten.
„Verfügbarkeit zu angemessenen Kosten“, so lautet das Ziel. Sämt-
liche Abläufe und Strukturen sind auf den militärischen Bedarf aus-
zurichten und müssen im Rahmen der finanziellen Möglichkeiten
ausgestaltet werden. Der Bereich Logistik unterstützt Projekte und
Vorhaben der Bundeswehr, die von einer ganzheitlichen Betrach-
tung, zum Beispiel Einsatzplanung und Flugbetrieb inklusive Mate-
rialerhaltung und Logistik, bis hin zu einer detaillierten Einzelbe-
trachtung technischer Teilprozesse, zum Beispiel Instandsetzung
von Triebwerken oder Anbaugeräten, reichen.
Der Lufttransport von Personal und Material hat eine entscheidende
Bedeutung für die Einsatzfähigkeit der Bundeswehr. Ergebnisorien-
tierte Dienstleistungsverträge mit der luftfahrttechnischen Industrie
sind ein wesentlicher Baustein eines modernen, leistungsfähigen
militärischen Lufttransportsystems. So wurden der Führungsstab
der Luftwaffe und die Fachabteilungen im BMVg darin unterstützt,
ein auf die technische Verfügbarkeit von zukünftigen Transportflug-
zeugen ausgerichtetes Dienstleistungsmodell zu entwerfen. Der
dabei erarbeitete Ansatz erlaubt eine methodisch ausgereifte Erfas-
sung und Ausgestaltung von zukünftigen technischen und logis
tischen Dienstleistungen. Aus der Methodik leiten sich ebenfalls der
Ressourcenansatz und damit zu prognostizierende Ausgaben für
den Verteidigungshaushalt ab.
In 2009 wurde auch an der Weiterentwicklung des standardisierten
In-Service-Support-Modells für fliegende Waffensysteme gearbeitet,
mit dem Ziel, eine Ausfächerung auf neu zulaufende oder bereits im
Bestand befindliche Luftfahrzeuge zu ermöglichen. Ein wesentlicher
Schritt war dabei, die Versorgung von reparaturfähigen Austausch-
teilen am Beispiel der Anbaugeräte-Instandsetzung für die Luftfahr-
zeugmuster Tornado, Phantom und Bo-105 zu untersuchen. Die
Analyse dieser sehr komplexen Kreislaufwirtschaft gab neue Ein-
blicke in die existierenden Versorgungsketten für Verbrauchsmate-
rial, Ersatzteile und Austauschteile. Das gemeinsame Projekt mit
dem Führungsstab der Luftwaffe und dem Waffensystemkommando
der Luftwaffe wird Erkenntnisse für weitere Projektvorhaben in
2010 liefern.In-Service Support: Waffensysteme verfügbar halten
Beratung vor Ort: Tanja Wüst und Marius Schwinge (r.)
Juli August SeptemberJuniMaiApril Oktober
2002
6. Juni 2002
Gründung der BwFuhrparkService
GmbH. Hauptgesellschafter ist mit
75,1% die g.e.b.b. Partner ist mit
24,9% die Deutsche Bahn AG.
15. August 2002
Gründung der LH Bundeswehr
Bekleidungsgesellschaft, einer
Public-Private-Partnership aus dem
Konsortium Lion Apparel, Hellmann
(74,9%) und dem Bund über die
g.e.b.b. (25,1%).
19. Juli 2002 Dr. Peter Struck wird
zum Bundesminister der Verteidi-
gung ernannt.
26. Juni 2002 Der Haushalts
ausschuss des Deutschen
Bundestags billigt die Gründung
einer Bekleidungsgesellschaft
nach einem Konzept der
g.e.b.b. und der Bundeswehr.
5. August 2002 Erster großer Ver-
marktungserfolg: Der Butzweiler-
hof, ein 44 ha großes Kasernenareal
in Köln, wird durch die g.e.b.b.
verkauft.
22. September 2002
Bundestagswahl: Fortsetzung
der Regierung aus SPD und
Bündnis 90/Die Grünen.

14 15
Analyse des Wettbewerbspotenzials
im Bereich Mobilität
Das Geschäftsmodell der BundeswehrFuhrparkService GmbH
(BwFPS GmbH) als Tochtergesellschaft des BMVg ist maßgeschnei-
dert auf den Mobilitätsbedarf der Streitkräfte ausgerichtet. Gleich-
wohl beinhaltet dieses Leistungsportfolio Produkte und Services
rund um die Bereitstellung handelsüblicher Fahrzeuge, die auch
durch Wettbewerber am Markt in vergleichbarer Weise angeboten
werden. Im Herbst 2008 wurde die g.e.b.b. beauftragt, die Möglich-
keiten für eine Öffnung des Leistungsspektrums der BwFPS GmbH
für den Wettbewerb zu untersuchen. Das Leistungsportfolio der
BwFPS GmbH wurde dazu in Segmente aufgeteilt, die grundsätzlich
auch für andere Anbieter am Markt geeignet erscheinen; die Markt-
preise wurden einem Benchmarking unterzogen. Ein Zwischenbe-
richt zu dieser Untersuchung liegt seit Anfang 2009 vor. Darauf
aufbauend wurde die g.e.b.b. im Sommer 2009 aufgefordert, an der
Analyse und Weiterentwicklung des Gesamtkonzepts der landge-
stützten Mobilität mitzuwirken. Die Beraterinnen und Berater der
g.e.b.b. unterstützen seitdem insbesondere bei der Bewertung der
Leistungstiefe, bei der Entwicklung von alternativen Organisations-
modellen und bei der Verifikation der Wirtschaftlichkeit konkurrie-
render Modelle.
Das zweite Standbein des Geschäftsfelds war in 2009 die Erarbei-
tung eines geeigneten Ansatzes zur Instandhaltung von militäri
schen Landfahrzeugen des Heeres und der Streitkräftebasis. Für
das Projekt „Instandhaltungsmodell Land 2013+“ sind 250 Millio-
nen € im Haushalt des BMVg als HIL-Anteil (Heeresinstandsetzungs
logistik GmbH) veranschlagt plus einem Bundeswehreigenanteil in
ähnlicher Größenordnung. Das Projekt unter Federführung des Füh-
rungsstabes der Streitkräfte, soll
• die Materialbestände in Heer und Streitkräftebasis segmentieren,
• den sich aus Flottenumfängen und der Fahrzeugnutzung
ergebenden technischen Aufwand ermitteln,
• unter Berücksichtigung der existierenden Instandhaltungs
kapazitäten von Instandsetzungskräften der Bundeswehr und
denen der HIL GmbH eine zielführende zukünftige Instandhal-
tungsarchitektur ergebnisoffen entwerfen.
Dabei ist stets dem Erhalt militärischer Kernfähigkeiten im Bereich
der Instandhaltung Rechnung zu tragen. Die Streitkräfte brauchen
ausgebildete und erfahrene Instandsetzungskräfte, die Fahrzeuge
und Material in Krisen- und Kriegsgebieten, auch in Kampfzonen
unter Bedrohung warten, reparieren, versorgen und steuern können.
Dazu wurden in 2009 sämtliche Fahrzeuge von Heer und Streitkräfte
basis erfasst und das derzeitige technisch-logistische Unterstüt-
zungsmodell analysiert. Auf Basis dieser Projektdefinition und der
Erfassung der Ist-Situation können so in 2010 Lösungen für Pro
blembereiche entwickelt werden, die anschließend in mögliche
Modelle und Betriebsformen münden werden. Diese Modelle kön-
nen dann hinsichtlich ihrer qualitativen und finanziellen Wirkung
beschrieben und bewertet werden.
Dieser Dreiklang – betrachtetes Material, derzeitige Leistungsfähig-
keit und Ausgaben, Zielsetzung für ein Instandhaltungssystem nach
2013 – ist die zahlen-, daten- und faktenbasierte Grundlage für die
zielorientierte Umgestaltung der Aufbau- und Ablauforganisation
innerhalb der Streitkräfte und deren Zusammenwirken gegebe-
nenfalls mit kooperativen und externen zivilen Dienstleistern.
2003
Februar März AprilJanuarDezemberNovember Mai
2002
11.–12. Februar 2003 Die g.e.b.b. ist Gast und Thema
eines in Fachkreisen viel beachteten Forums der DWT
(Deutsche Gesellschaft für Wehrtechnik e.V.) in Bad
Godesberg: „Wirtschaftlichkeit und Effizienz durch
Public-Private-Partnership in der Bundeswehr“

16 17
Geschäftsfeld Beschaffungs-
varianten/Infrastruktur
Fürst-Wrede-Kaserne
Das erste ÖPP-Hochbauprojekt des Bundes ist von der g.e.b.b. in
2004 initiiert und form- und fristgerecht im November 2009 (drei
Monate vor dem errechneten Termin) fertiggestellt worden. Die
Fürst-Wrede-Kaserne wurde in einer Öffentlich-Privaten Partner-
schaft umgebaut, saniert und wird für zwanzig Jahre von einem pri-
vaten Investor betrieben. Ziel dieser Öffentlich-Privaten Partner-
schaft im Hochbau ist die wirtschaftliche Sanierung und Anpassung
der Infrastruktur der Fürst-Wrede-Kaserne durch eine ganzheitliche
Betrachtung der Kosten für Planung, Bau, Finanzierung und Unter-
halt der Kaserne über ihren gesamten Lebenszyklus. Die Kaserne
umfasst eine Fläche von 31,5 ha und eine Netto-Grundfläche von
etwa 70.000 qm. Das Projekt in München hat ein finanzielles
Volumenvon mehr als 160 Millionen €, davon entfallen ca. 60 Milli-
onen € auf die Bau- und Sanierungskosten. Über die Gesamtzeit der
20-jährigen Vertragsdauer rechnet der Bund mit einer Einsparung
von rund 17% gegenüber der Eigenlösung der öffentlichen Hand. Die
g.e.b.b. war in alle Phasen des Projekts – von der Konzeption bis zur
Umsetzung – eng eingebunden, sie wird weiterhin die begleitende
Erfolgskontrolle der Fürst-Wrede-Kaserne betreuen.
Darüber hinaus wird die g.e.b.b. ein Konzept zur Erfassung, Erhal-
tung und Übertragung der in den bisherigen ÖPP-Projekten gewon-
nenen Erkenntnisse und Erfahrungen erarbeiten, um weitere Pro-
jekte damit positiv zu befördern.
Ausblick und organisatorische Weiterentwicklung von ÖPP
Die insbesondere im kommunalen Bereich kontinuierlich gestiegene
Zahl von ÖPP-Projekten zeigt, dass ÖPP in den letzten Jahren an
Bedeutung gewonnen hat. Die ÖPP-Initiative der Bundesregierung
hat hierzu einen wichtigen Beitrag geleistet.
Das Potenzial von ÖPP ist jedoch bei Weitem noch nicht ausge-
schöpft. Der Anteil lebenszyklusorientierter ÖPP-Modelle an den
Gesamtinvestitionen bewegt sich heute in Deutschland bei grob
geschätzten 4% – mit steigender Tendenz. Wenn der Anteil von ÖPP
in Deutschland mittelfristig auf ein mit anderen Industrieländern
vergleichbares Niveau steigen soll, bedarf es zusätzlicher Anstren-
gungen. Die gegenwärtige Finanz- und Wirtschaftskrise führt neben
der beschlossenen Schuldenbremse zu einem erheblichen Anpas-
sungsdruck auf die Haushalte von Bund, Ländern und Kommunen.
Die g.e.b.b. ist daher damit befasst, die ÖPP-Modelle weiterzuentwi-
ckeln und für die zukünftigen Projekte neue Beschaffungsvarianten
sowie alternative Finanzierungsmodelle zu erarbeiten.
Geschäftsfeld Gebäudemanagement
Optimierung des Facility-Managements im Bundeswehr-
Dienstleistungszentrum (BwDLZ) Köln
Nachdem im Jahr 2008 auf Basis der Erkenntnisse des Ideenwett
bewerbs FM sowie der Maßnahmen der internen Optimierung die
konzeptionellen Grundlagen erarbeitet wurden, trat das Pilotprojekt
zur Optimierung des Facility-Managements 2009 in die Phase der
praktischen Erprobung ein. Im Ergebnis wurde eine Organisations-
struktur als Referenzmodell entwickelt und erprobt, welche das
Facility-Management der BwDLZ dazu befähigt, als Service-Center
FM transparent gestaltete FM-Dienstleistungen zu wirtschaftlichen
Bedingungen qualitäts- und kundenorientiert zu erbringen.
Das Referenzmodell ist modular aufgebaut. Es bietet den einzelnen
BwDLZ die Möglichkeit des individuellen Abgleichs des Referenz
modells mit der lokalen Situation vor Ort. Insofern erfolgt kein
pauschales Kopieren von Organisationselementen, sondern ein
abgewogenes Adaptieren. Das Modell beinhaltet Module zu den
Bereichen Organisationsmodell, Prozesse, Führungs- und Steue-
rungssystem sowie dem Betreiber-Nutzer-Modell.
Die im Pilotprojekt BwDLZ Köln ermittelten wirtschaftlichen Einspar-
potenziale betragen, gemessen an der Ausgangslage 2007, ca. 10 %.
Der Einsparerfolg wird im Rahmen einer begleitenden Erfolgskon-
trolle überprüft. Das Pilotprojekt wurde plangemäß zum 31.Dezember
2009 abgeschlossen. Im nächsten Schritt steht ab 2010 die flächen-
weite Ausfächerung des Referenzmodells in alle 53 BwDLZ an.
Boris Heidicker (rechts): Rat und Tat für das Gebäudemanagement
Immobilien
Das Immobilienmanagement ist ein bedeutender ziviler
Servicebereich der Bundeswehr.
Rund 11.750 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind im Liegenschafts-
wesen tätig. Die Bundeswehr verfügt derzeit über 1.540 Liegen-
schaften mit einer Grundstücksfläche von ca. 300.000 ha; dies
entspricht der Größe des Saarlandes und Berlin zusammen. Für die
Bewirtschaftung der 35.000 Gebäude mit ca. 31 Millionen qm
Brutto-Geschossfläche gibt die Bundeswehr jährlich über 1,7 Milli-
arden € aus – inklusive Energiekosten.
Der Bereich Immobilien der g.e.b.b. unterstützt das Liegenschafts-
management der Bundeswehr durch einen ganzheitlichen Ansatz:
Neben der Optimierung des operativen Liegenschaftsbetriebs in der
Nutzungsphase betrachten wir die Ressource Immobilie auf strate-
gischer Ebene über alle Lebenszyklen. Auf der Grundlage von trans-
parenten Kosten untersuchen wir alternative Organisationsformen
mit marktwirtschaftlichen Leistungsbeziehungen und Möglichkeiten
zur verbesserten Ressourcenausnutzung.
Unter den Aspekten Versorgungssicherheit – Wirtschaftlichkeit –
Umweltverträglichkeit beraten wir das Bundesministerium der Ver-
teidigung bei der Entwicklung von Projekten zur Optimierung des
Energieverbrauchs und zur nachhaltigen Reduzierung von Energie-
kosten. Außerdem unterstützt der Bereich bei der Initiierung und
Realisierung von Projekten in Öffentlich-Privater Partnerschaft
(ÖPP). Organisatorisch ist der Bereich Immobilien der g.e.b.b. in drei
Geschäftsfelder gegliedert:
• Beschaffungsvarianten/Infrastruktur im Hochbau
Dieses Geschäftsfeld befasst sich mit alternativen Beschaffungs-,
Finanzierungs- und Entwicklungsvarianten für Hochbaumaß-
nahmen.
• Gebäudemanagement
Hier wird der Betrieb der Bundeswehrimmobilien betrachtet,
um über moderne Service-Center-Strukturen Leistungsverbesse-
rungen zu erreichen.
• Sonderprojekte Immobilien
In diesem Geschäftsfeld werden Grundlagenprojekte konzipiert
und zur Umsetzung vorgeschlagen.
Innovationspreis PPP 2010 für die Fürst-Wrede-Kaserne
September Oktober NovemberAugustJuliJuni Dezember
2003
1. Juli 2003 Der Bereich Immobilien der g.e.b.b. wird neu
strukturiert und erfolgreich ausgebaut.
16. Juli 2003 Der Gesamtvertrauenspersonenausschuss (GVPA)
informiert sich bei der g.e.b.b. Der GVPA ist die gewählte
Personalvertretung der Soldatinnen und Soldaten.
21. November 2003 Helmut Werner (gest. 06. Februar
2004) legt den Vorsitz des Aufsichtsrates der g.e.b.b.
nieder. Sein Nachfolger wird Bundeswirtschaftsmi-
nister a. D. Dr. Werner Müller.

18 19
Energie
Die Bundeswehr gibt jährlich ca. 360 Millionen € für Heizenergie
und Strom aus. Die Forderung nach Reduktion des CO2
-Ausstoßes
und die ständig steigenden Energiekosten zwingen die Bundeswehr
zum schonenden Umgang mit der knappen Ressource Energie. Wir
unterstützen die Bundeswehr bei der Bewältigung dieser Aufgabe
durch Untersuchung der Themenfelder Erzeugung – Beschaffung –
Verbrauch. Maßnahmen zur Senkung der Energiekosten müssen
dabei einer gesamtwirtschaftlichen Betrachtung standhalten – ein-
schließlich der Kapitalkosten und der erhöhten Instandhaltungs
kosten aufgrund aufwendigerer Technik, und sie müssen den
gesamten CO2
-Ausstoß reduzieren – sowohl bei der Energieerzeu-
gung als auch beim Transport der Rohstoffe.
Energieeinkaufsoptimierung
Die Liberalisierung des Energiemarktes hat die Energiewirtschaft
grundlegend verändert: Zunehmend wurden Monopole und Oligo-
pole durch Wettbewerbsstrukturen ersetzt, die eine geänderte Ein-
kaufspraxis erfordern – sie aber auch erst möglich gemacht haben.
Darüber hinaus hat sich die EEX-(European-Energy-Exchange)-Börse
in Leipzig als Strom- und Gashandelsbörse etabliert. Durch den Ein-
kauf der hier gehandelten differenzierten Strom- und Gashandels-
produkte ergibt sich die Möglichkeit, vorliegende Verbrauchsprofile
optimaler abzudecken.
In dem Projekt Energieeinkaufsoptimierung werden marktübliche
Beschaffungs- und Organisationsmodelle auf Anwendbarkeit in der
Bundeswehr überprüft. Ziel ist die Installation eines einheitlichen
Beschaffungsmanagements. In einem ersten Schritt sind die Liefer-
verträge inhaltlich und zeitlich synchronisiert worden; ab 2013 soll
der Energieeinkauf über marktübliche Organisationsmodelle durch-
geführt werden. Das plausibilisierte Einsparpotenzial beträgt 13,5
Millionen € p.a.
Geschäftsfeld Sonderprojekte
Immobilien
Immobilienbestandsaufnahme und –bewertung
Mit der Durchführung der Bestandsaufnahme und -bewertung aller
betriebsnotwendigen Bundeswehr-Immobilien (Projekt „GALA“) soll
eine ausreichende und einheitliche Datenbasis geschaffen und
damit eine deutliche Verbesserung der Kosten- und Leistungstrans-
parenz des Liegenschaftswesens der Bundeswehr hergestellt wer-
den. Die so gewonnenen Daten bilden die Grundlage für weitere
Entscheidungen im Liegenschaftsmanagement der Bundeswehr.
Vorrangiges Ziel ist die Ressourcenoptimierung und daraus resultie-
rend eine Entlastung des Haushaltes und die Steigerung der Qualität
der Immobilien.
Das Konzept der Bestandserfassung wurde 2009 zunächst an
einem Pilotprojekt erprobt.
Im Rahmen der bevorstehenden Überleitung der gesamten bundes-
wehreigenen Liegenschaften in das Eigentum der Bundesanstalt für
Immobilienaufgaben (BImA) soll die BImA den baulichen Zustand
aller Liegenschaften, den Umfang des vorhandenen Instandhal-
tungsstaus und die zu dessen Beseitigung erforderlichen Ausgaben
ermitteln. Aufgrund der im Pilotprojekt der g.e.b.b. gesammelten
Erfahrungen berät und unterstützt die g.e.b.b. das BMVg in einer
Projektgruppe mit der BImA, die die Gesamtaufnahme konzeptionell
vorbereitet.
Werterhaltung von Gebäuden und Anlagen durch Schulung
(WEGAS)
Die Infrastruktur der Bundeswehr weist zum Teil erhebliche Mängel
auf, deren Behebung umfangreiche finanzielle Mittel erfordert. Viele
große Schäden könnten jedoch vermieden werden, wenn die Ursa-
chen dafür rechtzeitig erkannt würden. Aus diesem Grund hat das
BMVg die g.e.b.b. beauftragt, das Schulungskonzept WEGAS (Wert-
erhaltung von Gebäuden und Anlagen durch Schulung) zu entwi-
ckeln, mit dessen Hilfe die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf der
Ortsebene bei der Früherkennung von kleinen Bauschäden unter-
stützt werden sollen. Das Konzept zur Wissensvermittlung besteht
aus einem Mix von Schulungen, Online- und Printmedien. Diese
Medien sind entwickelt und werden 2010 in zehn Bundeswehr-
dienstleistungszentren getestet. Eine Ausfächerung ist geplant für
2010/2011.
Fernwärmevertragsoptimierung
In diesem Projekt untersucht die g.e.b.b. in Zusammenarbeit mit der
Wehrbereichsverwaltung Süd die Verträge zur Versorgung mit Fern-
wärme (Gesamtkosten bundesweit jährlich ca. 30 Millionen €).
In einem Pilotprojekt wurde Ende 2008 an mehreren Standorten ein
neues Verfahren zur Ermittlung des Anschlusswertes angewandt. In
vielen Fällen lag der tatsächliche Wärmebedarf bis zu 50 % unter
dem bisherigen Anschlusswert. Die bestehenden Fernwärmever-
träge des Pilotprojekts wurden angepasst. 2009 wurden daraufhin
alle bestehenden Fernwärmeverträge analysiert, bei 62 Verträgen
wurde Einsparpotenzial identifiziert. Diese werden nun mit den Fern-
wärmelieferanten verhandelt, um den Anschlusswert auf den realen
Bedarf zu reduzieren. Das Projekt wird bei konsequenter Umsetzung
der Maßnahmen zukünftig Einsparungen in Höhe von ca.1,5 Millio-
nen € p. a. erzielen, die bereits ab 2010 haushaltswirksam werden
können.
Fortführung „mission E“
Das Bundesamt für Wehrverwaltung und die EnergieAgentur.NRW
führen seit Oktober 2006 die Energieeffizienzkampagne „mission E“
durch. Ziel dieser Kampagne ist es, die zivilen und militärischen
Bundeswehrangehörigen zur Energieeinsparung zu motivieren. Die
Einsparungen lagen im ersten Jahr bei 65 Millionen Kilowattstunden,
umgerechnet 23.000 Tonnen CO2
und rund 5,3 Millionen €.
Im Jahr 2007 wurde „mission E“ durch die Bundesregierung in den
Nationalen Energieeffizienz-Aktionsplan (EEAP) aufgenommen, 2008
wurde die Kampagne vom Nationalkomitee der Deutschen UNESCO-
Kommission als offizielles Projekt der UN-Weltdekade „Bildung für
nachhaltige Entwicklung“ ausgezeichnet und erhielt zudem in 2009
von der Europäischen Kommission die Auszeichnung als offizieller
Partner der Sustainable Energy Europe (SEE) Campaign.
Das BMVg hat die g.e.b.b. beauftragt, ein Konzept zur nachhaltigen
Fortführung des Projekts zu entwickeln, um dadurch den Energie-
verbrauch weiter zu senken.
Interne Optimierung Bundeswehrkrankenhäuser
Die vier Bundeswehrkrankenhäuser in Koblenz, Ulm, Berlin und
Hamburg gehören zu den Sonderimmobilien des Immobilienport-
folios der Bundeswehr. Die g.e.b.b. berät das BMVg hinsichtlich der
Optimierung der Unterstützungsleistungen. Im Jahr 2009 lag der
Fokus auf der Realisierung eines Führungs- und Steuerungssystems
für Facility-Management-Leistungen sowie der Durchführung einer
Wirtschaftlichkeitsuntersuchung (inklusive eines Interessenbekun-
dungsverfahrens) für Wäschereidienstleistungen.
Das Führungs- und Steuerungssystem wurde am Pilotstandort
Hamburgentwickelt und praktisch erprobt. Es wird künftig die Platt-
form für eine einheitliche Anwendung in allen vier Bw-Krankenhäu-
sern bilden und die Durchführung eines Benchmarkings erlauben.
Die Wirtschaftlichkeitsuntersuchung für die Wäschereidienstleis
tungen wurde per Jahresende 2009 abgeschlossen und der Leitung
vorgelegt.
April Mai JuniMärzFebruarJanuar
2004
Juli
1. Juni 2004
Nach nur zwei Jahren operativer
Tätigkeit des g.e.b.b.-Unternehmens
BwFuhrparkService: 15.000 neue
Autos im Wert von 300 Millionen €
werden der Bundeswehr zur Verfü-
gung gestellt und das Durchschnitt-
salter der Pkw-Flotte wird von 9,2
auf 1,3 Jahre gesenkt.
5. Mai 2004
Bundesverteidigungsminister
Dr.Peter Struck besucht die g.e.b.b.
in Köln. Er sieht das Unternehmen
auf gutem Wege.
Januar 2004 Umbau und Sanierung
der Fürst-Wrede-Kaserne in München
als Projekt für eine Öffentlich-Private
Partnerschaft identifiziert.
Februar 2004 Start des Projekts Vermietung
von Teilflächen auf Bundeswehrstandorten für
Mobilfunkanlagen. Rahmenvertrag zwischen
BMVg und Mobilfunkunternehmen.

20 21
Verpflegung
Die Bundeswehr stellt gegenwärtig die Truppenverpflegung in 288
Truppenküchen im Inland und im Einsatz auch unter Einbindung
privatwirtschaftlicher Partner sicher.
Das Gesamtvolumen umfasste etwa17,8 Millionen Beköstigungstage
im Jahr 2009. Im Bereich Verpflegung ist eine Unterstützung bei
einer perfekten Küchenorganisation und Lebensmittelversorgungs-
logistik ebenso wichtig wie die Beratung beim Aufbau moderner
Kundenbindungsprogramme. Die Modernisierung des Verpflegungs-
managements ist auf einem guten Weg – neue Organisationsstruk-
turen werden 2010 im Bereich der Territorialverwaltung erprobt.
Grundbetrieb
Die Bundeswehr hat seit 2006 mit Unterstützung der g.e.b.b. die im
Wettbewerb und Benchmarking mit der Industrie gewonnenen
Erfahrungen sorgfältig ausgewertet und in weiterführende Optimie-
rungsmaßnahmen umgesetzt. Schwerpunkt war zu Anfang die Ein-
führung eines modernen Controllingsystems in allen Truppenküchen
der Bundeswehr zur Kosten- und Leistungsmessung. Flächen-
deckend konnte deshalb am Ende des Jahres 2009 wiederholt eine
Projektbilanz in den vier Geschäftsperspektiven Finanzen, Prozesse,
Ressourcen und Kunden gezogen werden. Wurde im Jahr 2002 auf
Basis von kleineren Referenzregionen berechnet, dass ein Bekösti-
gungstag ca. 24 € (Vollkosten) kostete, konnte Ende 2007 erstmals
eine Reduzierung auf ca.18 € bei gleichzeitig gestiegener Qualität
festgestellt werden.
Dieser Einspareffekt von 25% war in erster Linie auf die Reduzierung
der Streitkräfte und die damit einhergehende Reduzierung von
Liegenschaften, aber auch auf einen starken Personalabbau im
Verpflegungswesen (von 8.500 auf 5.000 Dienstposten) zurück
zuführen. Trotz weiterhin stetig sinkender Verpflegungsteilnehmer
zahlen im Grundbetrieb aufgrund heimatnaher Stationierung, inten-
siver Übungs- und Einsatzabwesenheiten sowie liberalisierter
Bedingungen zur Teilnahme an der Truppenverpflegung und Preis-
steigerungen für Lebensmittel und Energie konnte erneut der Stück-
kosten-Vorjahreswert gehalten werden.
Wesentliche Optimierungshebel waren und sind gegenwärtig:
• Reduzierung der Truppenküchen von 425 auf heute rund 280
im Inland und schrittweise sozialverträgliche Personalreduzie-
rung im Bereich des zivilen Verpflegungspersonals auf unter
4.000 Vollzeitkräfte,
• Reduzierung der Fertigungstiefe und differenzierter Einsatz
von hochwertigen Convenienceprodukten,
• Prozessverbesserungen in Produktplanung und Beschaffung,
• Nutzung von Synergien durch Bildung geeigneter Küchen
verbünde,
• Einführung eines bargeldlosen und bundesweit gültigen
Kassensystems,
• Durchführung von Kundenbefragungen,
• Anpassungen des Speisen- und Getränkeangebots an die
verschiedenen Kundengruppen,
• intensive Managementschulungen für das Leitungspersonal im
Verpflegungsmanagement der Bw.
Jens Ole Egerter: Verpflegung im Einsatz von hoher Bedeutung
2005
November Dezember JanuarOktoberSeptemberAugust Februar
2004
Januar 2005
Startschuss für die Projektskizze
„Logistik“, unter der verschiedene
Einzelprojekte zur Effizienzsteige-
rung der Basislogistik zusammen
gefasst werden.
1. August 2004
LH Bundeswehr Bekleidungsgesell-
schaft meldet nach nur zweijähriger
Tätigkeit: Beschaffungspreise um
rund 21% gesenkt.
Dezember 2004 g.e.b.b. erzielt in 2004
Vermarktungserlöse für Bundeswehr-
Immobilien im Wert von 32,9 Millionen €.
(Seit 2002 insgesamt 15 Immobilien
vermarktet im Gesamtwert von 66,8
Millionen €.)

22 23
Küchenmeister am Arbeitsplatz wurde im Jahr 2009 erfolgreich
fortgesetzt. Die von der g.e.b.b. gecoachten Wehrbereiche West und
Nord zeigten im internen Vergleich eine entsprechende Fortent-
wicklung und Zielerreichung. Auf dieser Grundlage wurde der Unter-
stützungsauftrag für das Jahr 2010 erneuert und erweitert.
An der weiteren Optimierung der Organisationsstrukturen zur Wei
terentwicklung des Gemeinschaftsverpflegungssystems der Bundes
wehr im Grundbetrieb, des Verpflegungssystems für den Einsatz
und der Militärgastronomie für individuelle Betreuungsbedürfnisse
wird zielstrebig gearbeitet. Erste organisatorische Änderungen zur
Bündelung von Steuerungsfunktionen im Bereich der Wehrbereichs-
verwaltungen und Neueinrichtung von Regionalmanagern, die für
alle Verpflegungsprozesse der Bundeswehr in ihrem Ergebnisbe-
reich zuständig sein werden, werden im Wehrbereich Süd erprobt.
Die g.e.b.b. unterstützt diese organisatorische Neuausrichtung
durch Erarbeitung neuer Prozessstandards und parallel durchzu
führende Schulung des künftig ergebnisverantwortlichen Leitungs-
personals.
Das erwähnte Untersuchungsergebnis im Bundeswehrkrankenhaus
Hamburg bestätigt die Empfehlung der g.e.b.b., die bereits heute
bestehenden Partnerschaften mit privatwirtschaftlichen Unterneh-
men – wo zweckmäßig und betriebswirtschaftlich sinnvoll – schritt-
weise weiter auszubauen.
In Afghanistan wurde das Kooperationsmodell mit einem indus-
triellen Partner in Mazar-e Sharif durch die g.e.b.b. erfolgreich
modular weiterentwickelt – auf Basis der vom Bundesamt für
Wehrverwaltung (BAWV) und dem militärischen Bedarfsträger
gemeinsam entwickelten Leistungsbeschreibung für Verpflegungs-
leistungen. Die im Mai 2008 erfolgte Verlängerung des Kooperati-
onsmodells zur Beschaffung und Distribution von Lebensmitteln und
Betrieb einer Truppenküche in Mazar-e Sharif bis August 2010
belegt die Leistungsfähigkeit der Industrie auch unter schwierigsten
Einsatzbedingungen.
Dieses Beispiel einer gelungenen Umsetzung eines Kooperations-
modells durch die Einsatz-Wehrverwaltung dokumentiert anschau-
lich die Vorteile einer ausbalancierten Nutzenpartnerschaft zwischen
Bundeswehr und Industrie zum Vorteil der Soldatinnen und Soldaten
im Einsatz.
Ausblick
Unterschiedliche Betreibermodelle sind auf ihre Kosten- und
Leistungstransparenz hin untersucht worden. Maßgebliches Ent-
scheidungskriterium ist bei unterstellter gleicher Leistungsfähigkeit
die Wirtschaftlichkeit. Zurzeit unterstützt die g.e.b.b. das Bundes-
amt für Wehrverwaltung bei der Untersuchung von geeigneten
Betriebs- und Betreiberformen für die in Prizren (Kosovo) bis Ende
März 2010 neu entstehende Einsatzstandortküche. Ein Interessen-
bekundungsverfahren zum Betrieb dieser neuen Truppenküche in
Prizren wurde im April/Mai 2010 durchgeführt und gab Aufschluss
darüber, ob geeignete privatwirtschaftliche Cateringunternehmen
zu finden sind, die ein reduziertes deutsches Einsatzkontingent
im Kosovo zu attraktiven Preisen versorgen können. Im Fall von
wettbewerbsfähigen Angeboten von Marktbietern könnte eine
Leistungsvergabe zum Oktober 2010 erfolgen.
In enger Zusammenarbeit mit der Territorialen Wehrverwaltung
und dem Führungsstab der Streitkräfte unterstützt die g.e.b.b. die
Weiterentwicklung und Gesamtoptimierung des Verpflegungsma-
nagements und der Versorgungskette im Einsatzgebiet ISAF. Der
hierzu im Januar 2010 erteilte Auftrag stellt den Schwerpunkt der
diesjährigen Unterstützungsarbeit dar. Der Auftragscharakter ist
nicht Konsolidierung, sondern eine herausfordernde Neukonzeption
unter Einbeziehung bisher gewonnener „Best-Practice-Erfahrungen“.
Das Jahr 2009 war geprägt durch die intensiven Optimierungsunter-
suchungen zur Verpflegungsversorgung in den vier Bundeswehr-
krankenhäusern Koblenz, Hamburg, Berlin und Ulm. Ergebnis der
Untersuchungen war, dass in allen vier Krankenhäusern Optimie-
rungspotenzial identifiziert werden konnte. Die von der g.e.b.b. auf-
gezeigten Verbesserungsansätze führten in den Krankenhäusern
Koblenz und Ulm zur Entwicklung von „optimierten Eigenmodellen“
(OEM) und in Berlin zur Entwicklung eines OEM für die Interimsphase
bis zur Inbetriebnahme eines neuen Wirtschafts- und Betreuungs
gebäudes im Jahr 2014. In Hamburg konnte die WBV NORD in Zu
sammenarbeit mit der g.e.b.b. nachweisen, dass der Verzicht auf
den Neubau einer Krankenhausküche und die Versorgung durch
einen privatwirtschaftlichen Verpflegungsdienstleister die wirt
schaftlichere Handlungsalternative darstellt. Somit wurde entschie-
den, die Verpflegungsversorgung des Bundeswehrkrankenhauses
Hamburg 2010 am Markt auszuschreiben.
Einen weiteren Untersuchungsschwerpunkt bildete die Befassung
mit Synergiepotenzialen aus dem Bereich der Gemeinschafts-/
Truppenverpflegung und den Verpflegungsbereichen der „bewirt-
schafteten Betreuung“ durch Behördenkantinen und Heimbetriebe
sowie Kleinkantinen. Die Untersuchung des Synergiepotenzials
durch bedarfsgerechte Zusammenlegung von Gastronomieflächen
in Bundeswehrliegenschaften am Standort „Lüttich-Kaserne, Köln“
zeigte beispielhaft erhebliche Einsparmöglichkeiten ohne Leistungs-
einbußen und Qualitätsverluste auf.
Schließlich wurden im Jahr 2009 im Rahmen einer ministeriellen
Arbeitsgruppe neue Organisationsalternativen entwickelt, die geeig-
net sein sollen, ein zukunftsorientiertes und wettbewerbsfähiges
Verpflegungsmanagement der Bundeswehr nachhaltig sicherzustel-
len. Die g.e.b.b. hat die federführende Abteilung Wehrverwaltung im
BMVg sowie die territoriale Wehrverwaltung mit fachlicher Beratung,
konzeptionellen Beiträgen, aktiver Unterstützung der praktischen
Umsetzungsarbeiten vor Ort sowie mit Weiterbildungsveranstal-
tungen auf allen Managementebenen begleitet.
Ausblick
Das Ziel weiterer Kostenreduzierungen pro Beköstigungstag bleibt
unter Berücksichtigung von Lohnkostensteigerungen im Grundsatz
weiterhin gültig. Anpassungen an neue Randbedingungen und
Systemerfordernisse werden in die zukünftige Zielwertbestimmung
einfließen. Durch weiteres konsequentes Kosten- und Qualitätsma-
nagement, intensive Schulung der Küchenmeister und deren Fort
bildung zu modernen Küchenmanagern unterstützt die g.e.b.b. die
Wehrbereichsverwaltungen in der Fläche vor Ort bei der Professio-
nalisierung des Küchenmanagements. Die in 2008 in den Wehrbe-
reichen West und Nord erfolgreich begonnene Arbeit des Manage-
mentcoachings und der betriebswirtschaftlichen Qualifikation der
Der Schlüssel zum Projekterfolg besteht nicht nur in Kostensen-
kungen sondern ganz wesentlich in einer deutlichen Steigerung der
Gastzahlen. Mit weiteren Angebotsinnovationen und zielgerichte-
tem Marketing sowie Unterstützung durch beispielgebende militä-
rische Vorgesetzte soll den Soldatinnen und Soldaten die gesteiger-
te Attraktivität und das vor allen Dingen gesundheitsfördernde
Verpflegungsangebot zum beispiellos günstigen Preis im Jahr 2010
verstärkt nahegebracht werden.
Verpflegung im Einsatz –
eine militärische Kernkompetenz
Im Einsatz liegt der Fokus der Verpflegungsoptimierung auf der
Weiterentwicklung eines robusten und allen militärischen Be
dürfnissen entsprechenden Versorgungssystems. Die besondere
Herausforderung liegt hierbei in der Koordination der im Inland
durchzuführenden Aus- und Weiterbildung, der Inübunghaltung
der Verpflegungsfachsoldatinnen und -soldaten sowie der Praxiser
probung in allen Operationsarten und weltweiten Einsatzgebieten
der Bundeswehr.
Jedes moderne Verpflegungssystem muss vom Nutzen für die er-
folgreiche Auftragserfüllung im Einsatz her gedacht und entwickelt
werden. Es ist deshalb eine robuste, unterbrechungsfreie und den
hygienischen Erfordernissen entsprechenden Versorgungskette
sicherzustellen. Die angebotene Verpflegung soll den Soldatinnen
und Soldaten im anstrengenden Einsatzdienst und der seelischen
Belastung durch mehrmonatige Kasernierung, physische Regenera-
tion, Genuss und empfundene Wertschätzung bieten.
Die über mittlerweile fast 10 Jahre im Einsatz gewonnenen Erfah-
rungen mit Arbeitsverfahren und Gerät sowie die darauf aufbauende
Überprüfung der Ausbildungskonzeption der Verpflegungsfachsol
datinnen und -soldaten sowie die zielorientierte Optimierung der
durch militärische Kräfte erbrachten Verpflegungsversorgung in
KFOR standen im Jahr 2009 im Mittelpunkt. Neben der Weiter
entwicklung der technischen Kochgerätschaften (Praxistest des
neuen Containertyps „Lagerbaustein Verpflegung“), der logistischen
Steuerungssysteme und der Managementqualifikation der Fach
soldatinnen und -soldaten erfolgte die Praxiserprobung eines
systemtauglichen standardisierten Speiseangebots. Ein von den
Soldatinnen und Soldaten gut akzeptierter Speiseplan bildet nun die
Grundlage einer zielgerichteten Einsatz vorbereitenden Ausbildung
sowie für optimierte Dispositions- und Produktionsprozesse. Die
Verpflegungsqualität ist mittlerweile Kontingent übergreifend ein-
heitlich hoch und stabil. Die Produktivität konnte in den Einsatz
küchen gesteigert werden.
2005
Mai Juni JuliAprilMärz August September
18. April 2005 Bürgermeister-
konferenz der von Stationie-
rungsentscheidungen betroffe-
nen Kommunen: Die g.e.b.b.
ist ein gefragter Partner in
Sachen Konversion.
2. Mai 2005 Vertragsunterzeichnung
zur Übergabe von 13 Truppenküchen in
Bayern an einen privaten Dienstleister.
Start eines Wettbewerbs zwischen
Dienstleister und Wehrverwaltung
als Pilotprojekt.
Juni 2005 Der Bereich Immobilien
der g.e.b.b. wird beauftragt, eine
Verkaufs-Transaktion für die von
der Bundeswehr aufzugebenden
Krankenhäuser durchzuführen.
1. Juli 2005 BwFuhrparkService bietet
erstmals seine Dienste über die Bundeswehr
hinaus an: Einem NATO-Stab (Münster
D/NL-Korps) werden 35 Neufahrzeuge
übergeben.

24 25
Praxistest Kinderbetreuungsportal
Bereits zu Beginn der Arbeiten im Pilotprojekt „Kinderbetreuung“
zeichnete sich ein Bedarf für die Entwicklung und Bereitstellung
einer Plattform zur Information, Organisation und Administration
einer bedarfsgerechten Kinderbetreuung ab. Die g.e.b.b. wurde
Ende 2008 durch das Bundesministerium der Verteidigung beauf-
tragt, ein solches Instrument zu entwickeln und in Betrieb zu
nehmen.
Das Kinderbetreuungsportal stellt eine im Bundeswehr-Intranet
verfügbare Anwendung dar, in der verschiedene, regelmäßig benötig-
te Daten, Informationen, Anbieter sowie Dienste gebündelt werden
und somit eine Übersicht zum Themenkomplex Kinderbetreuung
angeboten wird. Die direkte Gegenüberstellung des individuellen
Bedarfs und der Möglichkeiten der Bedarfsdeckung auf einer ein-
heitlichen Plattform ist integraler Bestandteil des Portals. Anbietern
und Nachfragern wird dadurch die Möglichkeit geboten, sich zu in-
formieren, zu kommunizieren und verfügbare Betreuungsmöglich-
keiten anzubieten beziehungsweise zu finden.
Das Kinderbetreuungsportal wurde im April 2009 am Standort
Koblenz-Lahnstein durch den Parlamentarischen Staatssekretär
im BMVg, Thomas Kossendey, gestartet und wird seit dem zweiten
Quartal 2009 an zunächst neun Standorten über eine 2-jährige
Pilotphase hinweg einem ausführlichen Praxistest unterzogen. Mehr
als 5.000 Betreuungseinrichtungen sind erfasst und werden durch
zahlreiche bereitgestellte Informationen ergänzt. Der Zugriff kann
für registrierte Nutzer sowohl aus dem Intranet der Bundeswehr als
auch über das Internet bundesweit erfolgen.
Sandra Bußmann: ein Herz für Kinder. Und für Kinderbetreuung
Kinderbetreuung
Die Betreuung der Kinder von Bundeswehrangehörigen ist ein
wesentlicher Beitrag für eine bessere Vereinbarkeit von Familie
und Dienst.
Die Zentrale Dienstvorschrift 10/1 „Innere Führung“ schreibt für die
Bundeswehr vor, dass die Vereinbarkeit von Familie und Dienst –
und somit auch die Kinderbetreuung – wichtige Gestaltungsfelder
sind. Eine Verbesserung der Vereinbarkeit von Familie und Dienst
stärkt die Einsatzfähigkeit der Streitkräfte und erhöht die Attrakti
vität der Bundeswehr als moderner Arbeitgeber, der im Wettbewerb
um die besten Köpfe in diesem Lande steht.
Projekt „Kinderbetreuung“
Für die Realisierung von Lösungen zur Kinderbetreuung an einzel-
nen Standorten hat die g.e.b.b. einen Leitfaden entwickelt, der die
regional verantwortlichen Dienststellen dabei unterstützen soll, ge
eignete Strukturen aufzubauen. Mit der Veröffentlichung dieses
„Leitfadens Kinderbetreuung“ durch den Führungsstab der Streit-
kräfte wurde am 2. Juni 2009 der Startschuss für die Ausweitung
des Projekts „Kinderbetreuung“ in die Fläche gegeben.
Neben der Vertragsverlängerung für eine Betriebsgruppe für Kinder
von Bundeswehrangehörigen des Bundeswehrzentralkrankenhau-
ses in Koblenz konnten in 2009 Belegplätze an den Standorten
Seedorf und Westerstede mit Unterstützung der g.e.b.b. vertraglich
gebunden und bereitgestellt werden. Darüber hinaus ist die g.e.b.b.
an einer Vielzahl von Standorten beratend tätig, um das Projekt
„Kinderbetreuung“ voranzubringen.
Quelle:GSPArchitekten
20062005
Dezember Januar FebruarNovemberOktober März April
Dezember 2005
Herausragender Vermarktungserfolg
2005: der Verkauf der Prinz-Eugen-
Kaserne an die Landeshauptstadt
München – 30 ha für ein neues
Wohnviertel. In 2005 hat die g.e.b.b.
insgesamt 15 Immobilien im Wert
von 65 Millionen € vermarktet.
22. November 2005 Regierungswechsel: In der Regierung der
Großen Koalition wird Dr. Franz Josef Jung Bundesminister
der Verteidigung. Im Koalitionsvertrag zwischen SPD, CDU
und CSU werden Kooperationen mit der Wirtschaft, ÖPP und
Privatisierungen als „geeignete Instrumente … für die
Bundeswehr“ bezeichnet.
1. Februar 2006 Der 100. Mitbenutzer-
vertrag auf Teilflächen der Bundes-
wehr für Mobilfunkunternehmen wird
abgeschlossen.

26 27
Pendlerunterkünfte
Ein wesentliches Kennzeichen des Soldatenberufs sind mehr oder
weniger regelmäßige Versetzungen und Kommandierungen auf
wechselnde Dienstposten. Der Anteil der Soldatinnen und Soldaten,
die im Zuge einer Versetzung nicht umziehen und am Wochenende
zwischen ihrem Wohnort, also ihrem privaten Lebensmittelpunkt,
und dem Dienstort pendeln, liegt mit über 80% in den letzten fünf
Jahren konstant auf einem hohen Niveau.
Die Gewährleistung einer adäquaten und bezahlbaren Unterbrin-
gung von Soldatinnen und Soldaten am Standort ist ein maß
geblicher Faktor, um die Arbeitszufriedenheit und die Motivation der
Soldatinnen und Soldaten zu erhalten und somit die Attraktivität der
Bundeswehr im Wettbewerb um qualifizierten Nachwuchs auf dem
Arbeitsmarkt zu stärken.
Betreuung
Der gesellschaftliche Wandel und Änderungen im individuellen
Konsum- und Freizeitverhalten machen auch vor den Streitkräften
nicht halt. So werden die Palette und die Qualität der Betreuungs-
angebote der Bundeswehr den heutigen Anforderungen oft nicht
mehr gerecht.
Verbesserte Anreizsysteme und Mitarbeiterbindung sollen die Moti-
vation für den Dienst in der Bundeswehr erhöhen. Ein besonderes
Gewicht ist dabei der demografischen Entwicklung beizumessen.
Um die zukünftigen Anforderungen von Einsatz- und Grundbetrieb
personell bewältigen zu können, wird die Bundeswehr zunehmend in
einem sich ständig verschärfenden Wettbewerb um qualifiziertes
und motiviertes Personal stehen. In zwei priorisierten Service-
feldern der Betreuung unterstützt die g.e.b.b. den Führungsstab der
Streitkräfte bei der Bewältigung dieser wichtigen Aufgabe.
Unterhaltung und Freizeit
Die g.e.b.b. hat den Auftrag, die derzeitigen Leistungen im Bereich
Unterhaltung und Freizeit für die Soldatinnen und Soldaten hinsicht-
lich des bestehenden Angebots zu untersuchen. Die Weiterent
wicklung des derzeitigen Angebots, auch unter Berücksichtigung
der Angebote des Marktes, gilt es in die Untersuchung mit einzube-
ziehen.
Die im Soldatengesetz verankerten Pflichten der Soldatinnen und
Soldaten sowie die damit verbundenen Einschränkungen der staats-
bürgerlichen Rechte stellen an diese Personengruppe andere Anfor-
derungen als an Angehörige anderer Berufsgruppen. Daraus resul-
tieren besondere Belastungen für die persönliche Lebensführung der
Soldatinnen und Soldaten sowie ihrer Angehörigen. Aus § 31 des
Soldatengesetzes (Fürsorgeverpflichtung des Dienstherrn) leitet sich
der Anspruch auf Betreuung ab, darunter fällt auch die Freizeitge-
staltung der Soldatinnen und Soldaten. Ein auf die Bedürfnisse meist
junger Frauen und Männer abgestimmtes, zeitgemäßes Freizeit- und
Unterhaltungsangebot soll den Dienst attraktiver machen, die Moti-
vation der Soldatinnen und Soldaten steigern und sollte letztendlich
auch zu einer effektiveren Nachwuchsgewinnung führen.
Im Servicefeld Unterhaltung und Freizeit gilt es zunächst die derzei-
tigen Angebote transparent zu machen und hinsichtlich ihrer Attrak-
tivität und Aktualität zu bewerten. Hierbei sollen die Soldatinnen
und Soldaten aktiv eingebunden werden, um zukünftig Interessen
und Neigungen der Zielgruppe bei der Freizeitgestaltung zielorien-
tiert umsetzen zu können.
Die Erhöhung der Attraktivität des Dienstes vor dem Hintergrund
der Vereinbarkeit von Familie und Dienst ist zentrales Handlungs-
feld. Dabei sollen im Rahmen der „Betreuung der Soldatinnen und
Soldaten in der Freizeit“ sowohl dienstliche Betreuungsangebote
innerhalb der Liegenschaften der Bundeswehr als auch Betreuungs-
angebote ziviler Angebotsträger in den Fokus der Betrachtung
rücken.
Fakt ist, dass infolge von Stationierungsentscheidungen in immer
geringerem Umfang freie Kapazitäten an Unterkunft in den Liegen-
schaften der Bundeswehr für Wochenendpendler zur Verfügung
stehen. Die g.e.b.b. sucht zurzeit nach tragfähigen Lösungen, wie
unter Einbindung von privatwirtschaftlichem Know-how und Kapital
ein zeitgemäßes und serviceorientiertes Unterbringungsangebot
für nicht unterkunftspflichtige Pendler realisiert werden kann.
Durch Marksichtungen und sogenannte Marktstimulation konnten
erste Vermittlungserfolge und Vermietungen an Pendler erzielt
werden. Modelle zur Einbindung privater Investoren werden eben-
falls untersucht. Der Auftrag zur Bearbeitung dieses Servicefeldes
endete zum 31. Mai 2010.
2006
Juli August SeptemberJuniMai NovemberOktober
1. September 2006
Dr. Martin Rüttler wird zum Geschäftsführer der
g.e.b.b. bestellt. Er folgt auf Dr. Ulrich Horsmann, der
nach fast 5-jähriger Tätigkeit das Unternehmen verlas-
sen hat. Rüttler war bereits seit April 2005 als Mitglied
der Geschäftsleitung und Bereichsleiter Geschäfts-
entwicklung & Logistik in führender Position bei der
g.e.b.b. tätig gewesen. Die Bestellung des promo-
vierten Betriebswirts, der vor seiner Tätigkeit bei der
g.e.b.b. führende Positionen in der privaten Wirtschaft
eingenommen hatte, macht deutlich, dass der Gesell-
schafter weiter auf wirtschaftliche Expertise setzt. Dies
kommt der Rolle der g.e.b.b. als Motor der wirtschaft-
lichen Modernisierung der Bundeswehr zugute.
8. Mai 2006 Das Verteidigungsministerium
richtet die Abteilung Modernisierung ein. Sie
steuert ganzheitlich, koordiniert und überwacht
den Gesamtprozess der Modernisierung.
1. Juli 2006 Der Wettbewerb im
Bereich Verpflegung endet vorzeitig
mit der Kündigung durch den
privaten Dienstleister.
8. September 2006 Die g.e.b.b. wird
beauftragt, die Wehrverwaltung bei der
Weiterentwicklung des Verpflegungs
managements konzeptionell und fachlich
zu unterstützen.
30. Oktober 2006 Die Beteiligung an der
BwFuhrparkService GmbH wird vom Bund
direkt übernommen. Die Beteiligungsfüh-
rung geht von der g.e.b.b. an die Abteilung
Modernisierung im BMVg über.

28 29
Travel Management
Die Angehörigen der Bundeswehr führen im Jahr rund eine Million
Dienstreisen durch.
Grundsätzlich werden in der Bundeswehr preisgünstige Reisemittel
gewählt. Deshalb liegen die Ausgaben für beispielsweise Flugtickets
und Hotelübernachtungen niedriger als bei vergleichbaren Instituti-
onen beziehungsweise der Industrie. Dagegen sind die Ausgaben für
die Organisation und Verwaltung einer Dienstreise (Prozess-/Personal-
ausgaben) im Vergleich hoch. Dies liegt unter anderem daran, dass Tä-
tigkeiten vorwiegend dezentral und manuell ausgeführt werden, da
bisher lediglich eine rudimentäre IT-Unterstützung zur Verfügung steht.
Das Dienstreisewesen der Bundeswehr wird derzeit grundlegend
reorganisiert. Die Bundeswehr ist auf dem Weg zu einem modernen
Travel Management. Mit der Modernisierung werden folgende Ziele
verfolgt:
• die Reduzierung der direkten und indirekten Reiseausgaben,
• die Verbesserung des Service- und Leistungsumfangs für alle
Reisenden,
• die Herstellung von Kosten- und Leistungstransparenz über das
Reisewesen.
Um diese Ziele zu erreichen, hat die g.e.b.b. den Auftrag, die
Bundeswehr beratend und operativ zu unterstützen. Das Bundes
ministerium der Verteidigung, das Bundesamt für Wehrverwaltung
und die g.e.b.b. haben gemeinsam ein Konzept für ein effizientes
und modernes Travel Management für die Bundeswehr erarbeitet.
Dieses wurde durch die Leitung des Ministeriums gebilligt. Das
Gesamtmodell sieht vor, alle übergreifenden Funktionen und ope
rativen Tätigkeiten des Dienstreisewesens der Bundeswehr neu zu
organisieren, mit Unterstützung des Einsatzes von IT zu konzen
trieren und – wenn möglich – ein zentrales Service-Center Travel
Management Bundeswehr einzurichten.
Erste Teilbausteine
Alle ministeriellen Aufgaben im Dienstreisewesen wurden in einem
zentralen Referat des Bundesministeriums der Verteidigung zusam-
mengeführt. Zeitgleich wurde dem Bundesamt für Wehrverwaltung
die für die Durchführung übergreifender Travel-Management-Auf
gaben erforderliche Zuständigkeit übertragen. Damit wurde das
Amt neben der Wahrnehmung zentraler operativer Aufgaben (zum
Beispiel Einkauf von Reiseleistungen Flug/Hotel) auch mit der strate-
gisch ausgerichteten Entwicklung eines modernen, zukunftsfähigen
Travel Management Bundeswehr beauftragt. Die übrigen operativen
Tätigkeiten, wie die Reiseplanung/-buchung und Reisekostenab-
rechnung, erfolgen nach wie vor dezentral. Die Anzahl der Reisestel-
len konnte aber im Zuge der Optimierung zu Januar 2009 von bun-
desweit ehemals ca. 144 auf derzeit ca. 80 reduziert werden. Die
Optimierungsmaßnahmen beim Einkauf von Reisedienstleistungen,
insbesondere im Bereich Hotel- und Flugleistungen, wurden fortge-
führt und ausgebaut. So liegt im Hotelbereich die Nutzung von
eigens verhandelten Firmenraten nun bei ca. 45 %. Im Flugbereich
konnte die Verhandlung spezieller Militärraten fortgesetzt werden.
Für den Bahn- und Mietwagenbereich werden derzeit ebenfalls Leit-
fäden zur Einkaufsoptimierung durch die g.e.b.b. erarbeitet.
Partner Reisebüro
Für die weitere Optimierung der Reiseplanung und Buchung, insbe-
sondere zur Senkung der direkten Reisekosten, ist es notwendig,
einen einheitlichen Reisebüropartner für die Bundeswehr zu
gewinnen. Die Ausschreibung zur Auswahl dieses Partners wurde
zwischenzeitlich vorbereitet und die erforderliche Wirtschaftlich-
keitsuntersuchung durchgeführt. Beginn der Ausschreibung wird
voraussichtlich im dritten Quartal 2010 sein. Über diesen Partner
können dann diverse Leistungskomponenten von allen Reisestellen
sowie vom zentralen Travel Management Bundeswehr abgerufen
werden. Zudem sichert dieses Vorgehen möglichst geringe Ausga-
ben für Reisebüroleistungen sowie einen einheitlichen Qualitäts-
standard und macht die erbrachten Leistungen transparent.
Mehr Transparenz
Erste Erfolge bei der Herstellung von Transparenz über das Reisewe-
sen konnten durch den bundeswehrweiten Einsatz von Reisestellen-
kreditkarten erzielt werden. Dadurch ist es bereits vor Einführung
einer vollumfänglichen IT-Lösung möglich, valide Daten im Flugbe-
reich sowie zur Nutzung von Reisebüroleistungen zu erhalten, die
Grundlage für die Entwicklung weiterer Optimierungsmaßnahmen
sind. Detailinformationen über alle Reiseausgaben sind über eine
einjährige, am 31. Juli 2009 beendete begleitende Datenerhebung
in allen Bundeswehrreisestellen ermittelt worden.
Die im Zusammenhang mit Dienstreisen erforderlichen Formulare
wurden grundlegend überarbeitet und den heutigen Anforderungen
und Bedürfnissen der Reisenden und der Reisestellen angepasst.
Diese wurden bereits flächendeckend in der Bundeswehr einge-
führt.
Zusätzlich zu den Organisationsmaßnahmen soll im Zielzustand die
IT-Unterstützung noch verbessert werden.
Vorreiter Hotelportal
Vorreiter ist das durch die g.e.b.b. im Jahr 2009 erneut beschaffte,
von allen Reisestellen für Unterkunftsreservierungen zu nutzende
Hotelportal der Bundeswehr. In 2009 konnte die Buchungsrate über
das Hotelportal gegenüber 2008 um ca. 40 % gesteigert werden. Der
Schwellenwert von 5 Millionen € Gesamtumsatz zur Zahlung einer
Rückvergütung durch den Hotelportalbetreiber wurde bereits Ende
September 2009 erreicht. Der Umsatz lag zum Jahresende bei gut
7 Millionen €.
Als erste wirksame Einsparung für den Verteidigungshaushalt konn-
te im Hotelbereich 2009 gegenüber 2006 die Durchschnittshotel-
rate von ca. 67 € auf ca. 61 € gesenkt werden. Dies entspricht einer
Gesamtersparnis von ca. 2 Millionen €. Im Flug-/Bahnbereich konn-
ten durch Einkaufsoptimierung Einsparungen von ca. 500.000 €
erreicht werden. Die durchschnittliche Buchungszeit für eine Hotel-
buchung konnte von 120 auf wenige Minuten reduziert werden.
Katrin Schmidt und Wenke Knickenberg (links): Das Hotelportal macht Buchen leichter
20072006
April Mai JuniMärzFebruarJanuarDezember
1. Januar 2007
Die g.e.b.b. hat sich ein Leitbild gegeben, das die
„gelebte Partnerschaft“ zwischen der Bundeswehr als
Kunden und der g.e.b.b. als Dienstleister postuliert.
Gegen das Entweder-oder der Anfangsjahre setzt
die „neue g.e.b.b.“ auf ein Sowohl-als-auch: Sowohl
Kooperationen als auch optimierte Eigenlösungen
sind gleichrangige Ziele. Entscheidend sind Wirt-
schaftlichkeit und Durchsetzungsfähigkeit. Mit dieser
Neuausrichtung hat die g.e.b.b. Fahrt aufgenommen:
Sie ist vom umkämpften „Privatisierer“ zum gefragten
Inhouse-Berater geworden.
19. Dezember 2006 Verkauf einer Teilfläche der
Fürst-Wrede-Kaserne an den FC Bayern München e.V.
Insgesamt hat die g.e.b.b. in 2006 Bundeswehr-Immobilien
im Gesamtwert von 61,5 Millionen € vermarktet.
Februar 2007 Die erste Auszu
bildende der g.e.b.b. schließt
ihre Ausbildung als Bürokauffrau
erfolgreich ab. Die g.e.b.b. stellt
jedes Jahr junge Leute zur
Ausbildung ein.
7. März 2007 Dr. Martin
Rüttler wird auch vom neuen
paritätisch mitbestimmten
Aufsichtsrat der BwFuhr-
parkService GmbH zum
Vorsitzenden gewählt.
17. April 2007 Start des Inte-
ressenbekundungsverfahrens zu
Lagerhaltung und Distribution
der Bundeswehr.
Mai 2007 Roll-out des von der
g.e.b.b. beschafften Hotelportals.
Über dieses spezielle Hotelportal
der Bundeswehr kann zentral
gebucht werden.

30 31
Teilbereich Windenergie
Es gibt ein großes Interesse der Windenergiebranche, auf Bundes-
wehrflächen Strom aus Erneuerbaren Energien zu erzeugen. Auf
ausgewählten Übungsplätzen stimmten die Streitkräfte und die Wehr
verwaltung einer Mitbenutzung durch den Betrieb von Windenergie-
anlagen zu. Beim Bau sind aber insbesondere auch die Vorgaben
des Umwelt- und Naturschutzes einzuhalten. Die Kommunen und
regionalen Planungsbehörden müssen den Plänen zustimmen.
Sowohl der Planungs- und Genehmigungsprozess als auch der Be
trieb der Anlagen wird durch private Unternehmen durchgeführt, die
zuvor in öffentlichen Bieterverfahren ausgewählt wurden. Die
Vertragspartner sind verantwortlich für das Einholen der öffentlich-
rechtlichen Genehmigungen für die geplanten Anlagen. Aspekte des
Umwelt- und Naturschutzes wie auch Belange der zuständigen
Behörden stellen limitierende Faktoren für die Windenergie-Pro-
jekte dar. Aufgrund der umweltrechtlichen Rahmenbedingungen
beschränken sich die Projektaktivitäten derzeit auf die administra-
tive Verwaltung eines Pachtvertrages in Nienburg.
Drittnutzung
Bei diesen Sonderprojekten des Bereichs Geschäftsentwicklung
der g.e.b.b. handelt es sich um Mitbenutzungen von Liegenschaften
der Bundeswehr durch Dritte.
Viele Liegenschaften der Bundeswehr bieten attraktive Vorausset-
zungen für eine Mitbenutzung: Flächen, Dächer oder Gebäudeteile
können deshalb gegen Entgelt vermietet werden. Das BMVg hat die
g.e.b.b. beauftragt, bestehende Mitbenutzungen zu optimieren und
neue Möglichkeiten der Vermarktung aufzuzeigen. Hierzu entwi-
ckelt die g.e.b.b. Konzepte und setzt diese in Kooperation mit der
Abteilung Wehrverwaltung um. Die durch Drittnutzung erzielten
Einnahmen kommen dem Verteidigungshaushalt zugute.
Teilbereich Mobilfunk
Mit den Mobilfunkunternehmen Deutsche Telekom, E-Plus, Tele
fónica O2
und Vodafone D2 bestehen rahmenvertragliche Verein
barungen zur Mitbenutzung von Liegenschaften der Bundeswehr
für Antennenstandorte. Diese sichern der Bundeswehr langfristige
Einnahmen und bieten den Mobilfunkunternehmen die notwendige
Planungssicherheit. Damit profitiert die Bundeswehr vom Ausbau
der Funknetze und sichert sich zugleich eine gute Mobilfunkan
bindung.
Auch im Jahr 2009 konnten zahlreiche Erweiterungsverträge und
neue Mietverträge abgeschlossen werden. Dies ist aus folgenden
Aspekten bemerkenswert: Aufgrund anhaltenden Kostendrucks
führten die Mobilfunkunternehmen ihre restriktive Planung von An
mietungen weiter fort. Zudem änderten sie wegen der steigenden
Nachfrage nach mobilen Datendiensten (Stichwort: mobiles Inter-
net) zunehmend ihren Fokus von der Anmietung neuer Antennen-
standorte hin zur Umrüstung bereits bestehender Antennenstand-
orte auf die UMTS-Technik.
Für das Jahr 2010 geht die g.e.b.b. von einem gleichbleibenden
Anfrageniveau für Anmietungen aus. Auf Basis der guten Geschäfts-
beziehungen mit den Rahmenvertragspartnern werden auch anste-
hende Herausforderungen (Stichwort: 4. Mobilfunkgeneration) in
die etablierten Prozesse und Vereinbarungen integriert werden
können. Die g.e.b.b. wird also auch in 2010 unternehmerisch flexi-
bel am Markt agieren und ist zuversichtlich, dadurch erneut einen
Beitrag für die Einnahmen der Bundeswehr leisten zu können.
Erneuerbare Energien
Die Bundeswehr verbraucht etwa so viel Wärme und Strom wie
rund 200.000 Privathaushalte.
Der dramatische Anstieg der Ausgaben für Energie in den letzten
Jahren und die von der Bundesregierung verfolgten Umwelt- und
Klimaziele verlangen eine rasche und konsequente Optimierung der
Energiebedarfsdeckung und die Prüfung sinnvoller Alternativen zur
fossilen Energie.
Energieeinsparmaßnahmen und eine verringerte Nutzung fossiler
Energieträger tragen zur Reduzierung der CO2
-Emissionen bei und
unterstützen damit die klimapolitischen Zielsetzungen der Bundes-
regierung. Gleichzeitig verspricht eine verstärkte Nutzung Erneuer-
barer Energien längerfristig die Versorgungssicherheit der Liegen-
schaften und die Verringerung der Abhängigkeit der Bundeswehr
von teuren Energieimporten. Die g.e.b.b. hat an den Pilotstandorten
Fritzlar, Frankenberg/Eder und Daaden Optimierungspotenziale für
die Nutzung Erneuerbarer Energien skizziert. Aus diesen Handlungs-
empfehlungen ist die derzeitige Beauftragung im Bereich Erneuer-
bare Energien abgeleitet worden, die folgende Projekte umfasst:
1. In einer Realisierbarkeitsuntersuchung sind Maßnahmen zu
ermitteln, die die Umwelt- und Klimaziele erfüllen und den Anteil
Erneuerbarer Energien bei der Wärme- und Stromversorgung der
Bundeswehr bis zum Jahr 2020 auf 20% steigern.
2. Im Rahmen einer flächendeckenden Marktsichtung soll geprüft
werden, an welchen struktursicheren Standorten der Bundeswehr
der Wärmebedarf künftig (teilweise oder vollständig) aus Erneuer-
baren Energien gedeckt werden kann.
3. Darüber hinaus soll die energetische Nutzung vorhandener Was-
servorkommen (zum Beispiel Thermalwasser, Brauchwasser, Abwas-
ser) in den Liegenschaften zusätzliches Potenzial zur Steigerung
des Anteils Erneuerbarer Energien beziehungsweise ihrer Ersatz-
maßnahmen gemäß EEWärmeG bei der Bundeswehr erschließen.
Die Umsetzung von Projekten zum Einsatz Erneuerbarer Energien
in der Wärmeversorgung wurde in 2009 vorangetrieben. So wurde
unter anderem eine Möglichkeit geschaffen, über die Homepage der
g.e.b.b. interessierte Anbieter von Öko-Wärme zu informieren. Diese
können dort Wärmedaten von mehr als 40 Liegenschaften abrufen,
die grundsätzlich für die Ausschreibung einer Wärmelieferleistung
infrage kommen. Für die Nutzung dieser Möglichkeit haben sich
bereits mehr als 90 Unternehmen registriert. Bislang haben in 24
Fällen Anbieter ein entsprechendes Interesse bekundet. Sie re
präsentieren insgesamt ein Mengenvolumen von ca. 190.000 MWh
Wärme aus Erneuerbaren Energien. Da das jährliche Umstellungs-
ziel der Bw zur Erreichung eines 20-%-Anteils Erneuerbarer Energien
in der Energieversorgung bei rund 51.000 MWh liegt, könnten damit
rechnerisch beinahe 4 Jahresscheiben erfüllt werden.
Erste Umstellungserfolge aus dem Portal wurden bereits erzielt. So
wurde am Standort Havelberg eine Grundlast-Wärmelieferung aus
Erneuerbaren Energien ausgeschrieben. Hier werden über die kom-
menden 10 Jahre nun rund 0,6 Millionen € bei den Wärmeausga-
ben eingespart; und dies bei gleichzeitiger Erfüllung der Umwelt-
und Klimaziele.
Die Anstrengungen zur Zielerreichung im Jahr 2020 müssen in den
kommenden Jahren intensiviert werden. Eine enge Zusammenarbeit
zwischen der Abteilung Wehrverwaltung, dem Bundesamt für Wehr-
verwaltung, den Wehrbereichsverwaltungen und der g.e.b.b. flan-
kiert diese Anstrengungen und trägt zum Gelingen des Projekts bei.
20082007
September Oktober November DezemberAugustJuli Januar
21. August 2007
Preisverleihung zum Ideenwettbe-
werb Facility-Management. Auf
Initiative der g.e.b.b. haben private
Dienstleister ihre Vorstellungen zur
Optimierung des Facility-Manage-
ments der Bundeswehr präsentiert.
Darauf aufbauend werden Ideen im
Bundeswehr-Dienstleistungs-
zentrum Köln-Wahn umgesetzt.
Dezember 2007
Die g.e.b.b. konnte in 2007 nicht
mehr betriebsnotwendige Immobi-
lien der Bundeswehr im Gesamtwert
von 77 Millionen € vermarkten.
4. Dezember 2007 Ulrike Merten, SPD, Vorsitzende
des Verteidigungsausschusses des Deutschen Bundes-
tags, besucht die g.e.b.b., um sich über Stand und
Perspektiven der Modernisierung zu informieren.
8. Januar 2008 Otto Fricke, FDP, Vorsitzender des
Haushaltsausschusses des Deutschen Bundestags, und
Dr. Werner Hoyer, MdB, FDP, informieren sich über
die Arbeit der g.e.b.b. an ihrem Firmensitz in Köln.

32 33
Ausbildung
Der Ausbildung kommt eine zentrale Bedeutung innerhalb der
Bundeswehr zu.
Der Stellenwert der Ausbildung wird im aktuellen Weißbuch der Bun-
deswehr wie folgt beschrieben: „Ausbildung, Bildung und Erziehung
sind wesentlich für den Erfolg der Transformation der Bundeswehr.
Der Transformationsprozess erfordert einen neuen didaktischen
Ansatz. Aus-, Fort- und Weiterbildung werden in der Bundeswehr
zunehmend als selbst organisierte Lernprozesse durchgeführt.“
Um diesen Anforderungen heute und künftig gerecht werden zu
können, verfügt die Bundeswehr über mehr als 100 Ausbildungs
einrichtungen. Zudem wendet sie erhebliche Mittel auf für die
berufliche Qualifizierung der Soldatinnen und Soldaten in Zusam-
menarbeit mit zivilen Bildungsträgern.
Die Kompetenzen und Leistungen des Geschäftsbereichs Ausbil-
dung reichen von der Initiierung über die Beratung und Umsetzung
bis hin zur Erfolgskontrolle von Projekten. Durch methodisches
Know-how sind das Management komplexer Programme und Pro-
jekte sowie die Wahrnehmung aktiver Rollen in der Projektgruppe
gewährleistet. Dabei zeichnen sich die Mitarbeiterinnen und Mitar-
beiter durch privatwirtschaftlichen Sachverstand einerseits und
langjährige Bundeswehrerfahrung andererseits aus. Dies ist die
Basis für die Realisierung kompletter Lösungen.
Den Stellenwert der Ausbildung für die Bundeswehr unterstreicht
das im Jahre 2008 gestartete Modernisierungsprojekt Individualaus
bildung (MP IndivABw). Unter Individualausbildung werden die meist
lehrgangsgebundene Aus-, Fort- und Weiterbildung sowie Maß
nahmen individuellen Lernens verstanden. Individualausbildung fin-
det in internen/externen Ausbildungseinrichtungen, als Ausbildung
am Arbeitsplatz und als Selbststudium/Fernausbildung statt und ist
grundsätzlich auf die Höherqualifizierung einer Einzelperson mit Blick
auf die Anforderungen eines konkreten Dienstpostens gerichtet.
Projektgruppe „Modernisierung Individualausbildung“
Die zur Umsetzung eingerichtete Projektgruppe „Modernisierung
Individualausbildung“ Bundeswehr im Bundesministerium der Ver
teidigung (BMVg) hat die Aufgabe, bis Ende 2010 konkrete Maß
nahmen zu entwickeln, die einen wesentlichen Beitrag zur Erfüllung
der strategischen Ziele des Projekts leisten. Diese Ziele sind:
• das Sicherstellen einer bedarfsgerechten Ausbildung,
• die Steigerung der Attraktivität des Dienstes,
• die Verbesserung der Führungs- und Steuerungsfähigkeit sowie
• die Optimierung des Ressourceneinsatzes.
Am Modernisierungsprojekt Individualausbildung sind alle Orga-
nisationsbereiche der Bundeswehr, die Abteilung Modernisierung
des BMVg und der Geschäftsbereich Ausbildung der g.e.b.b. aktiv
beteiligt.
Zusammen mit allen militärischen und zivilen Organisationsbe-
reichen wurden insgesamt zehn Themen für eine weitere Unter
suchung ausgewählt. Seit 2009 werden diese in Teilprojekten, wie
zum Beispiel die Unteroffiziersausbildung, das Studium an den
Universitäten der Bundeswehr, das Controlling der Individualaus
bildung, das Schulmodell der Streitkräfte und moderne Ausbil-
dungstechnologie, weiter untersucht. Diese Untersuchung folgt einem
ganzheitlichen Ansatz und berücksichtigt unter anderem Rahmen-
bedingungen wie die demografische Entwicklung, die Interessenla-
ge und die Lernbefähigung zukünftiger Generationen. Dabei besteht
die Notwendigkeit, die Ergebnisse am sich verändernden Bedarf
multinational vernetzter Streitkräfte im Einsatz auszurichten. Zudem
wird berücksichtigt, welche Bedeutung technologiegestützte Aus
bildung in den verschiedenen Bereichen des Bildungssystems heute
hat und wo noch Entwicklungspotenzial erschlossen werden kann.
Der Fragestellung, was der sozio-demografische Wandel für die
Bildung des Einzelnen, für Institutionen und für die gesamte
Gesellschaft bedeutet, wird dabei konsequent Rechnung getragen.
Im „Kampf um die Talente“ spielt die Steigerung der Attraktivität
des Dienstes eine wichtige Rolle. Dabei können beispielsweise
moderne Ausbildungstechnologien helfen, den entstehenden He
rausforderungen angemessen und proaktiv zu begegnen.
Torsten Hinz (rechts): gemeinsam die Ausbildung verbessern
Mai Juni JuliAprilMärzFebruar August
2008
18. März 2008 Vertragsabschluss
mit privater Busfahrschule zur
Ausbildung von Busfahrern der
Bundeswehr.
1. Juni 2008 Kompetenztransfer: Vermarktungsexperten der
g.e.b.b. wechseln in die Bundesanstalt für Immobilienaufgaben
(BImA), dem dann alleinigen Vermarkter von Bundesimmo-
bilien. Die Expertise der g.e.b.b. stärkt somit die privatwirt-
schaftlich orientierte Rolle der Bundesanstalt.
1. März 2008
Start des Pilotprojekts „Kinder-
betreuung“ als Beitrag zur besseren
Vereinbarkeit von Familie und
Dienst: Im Rahmen des Projekts
entwickelt die g.e.b.b. das Kinderbe-
treuungsportal als Online-Plattform.
7. April 2008
Vertragsabschluss über eine Öffent-
lich-Private Partnerschaft (ÖPP) zu
Sanierung, Neubau und Betrieb der
Fürst-Wrede-Kaserne in München.
Dieses Projekt ist das erste Hochbau-
projekt des Bundes, das als ÖPP –
von der g.e.b.b. konzeptionell und
fachlich in allen Phasen der Ent-
wicklung begleitet wird. Das Projekt
hat ein Volumen von mehr als
160 Millionen €.

34 35
Operative Projektunterstützung
Neben dem Programmmanagement und der strategischen Fort-
entwicklung der Ausbildung unterstützt der Geschäftsbereich auch
operativ in verschiedenen Projekten:
In dem Modernisierungsprojekt Kraftfahrgrundausbildung (Rad) ist
in einem ersten Schritt der Nachweis gelungen, dass die Ausbildung
zum Busfahrer durch einen externen Leistungsanbieter wirtschaft-
licher durchgeführt werden kann. Zunächst bis zum Jahr 2012 wird
daher die Ausbildung der Soldatinnen und Soldaten nicht mehr
durch die Bundeswehr selbst durchgeführt. Darüber hinaus sind
Möglichkeiten untersucht worden, die Zusammenarbeit mit der
Industrie für die Vermittlung der gesetzlichen Anteile einer realitäts-
nahen Kraftfahrgrundausbildung (Rad) flächendeckend auch auf die
übrigen Fahrerlaubnisklassen auszudehnen. Der nach dem Interes-
senbekundungsverfahren (IBV) zwischen dem optimierten Eigenmo-
dell (OEM) der Bundeswehr und der externen Leistungserbringung
durchgeführte Wirtschaftlichkeitsvergleich führte zu dem Ergebnis,
dass bei den vorgegebenen Rahmenbedingungen das OEM die zur-
zeit wirtschaftlichste Form der Leistungserbringung ist. Das OEM
soll nun umgesetzt werden. Die Realisierung wird im Rahmen einer
begleitenden Erfolgskontrolle überprüft.
Auswertungen aktueller Erfahrungen aus den Einsätzen der Bundes-
wehr machen es zudem erforderlich, den Gesamtprozess der
Kraftfahrausbildung für geschützte Radfahrzeuge zu optimieren. Bei
der Entwicklung eines tragfähigen Gesamtkonzepts sind alternative
Ausbildungslösungen zu analysieren und deren Wirtschaftlichkeit
abzuschätzen. Im Fokus sollen dabei alternative Formen der Bereit-
stellung von Ausbildungsfahrzeugen sowie der Einsatz moderner
Ausbildungsmittel stehen.
Vor dem Hintergrund steigender Betriebskosten auch in der Heeres-
fliegertruppe werden mit dem Modernisierungsprojekt Ausbildungs-
unterstützung an der Heeresfliegerwaffenschule, Bückeburg, alle
Möglichkeiten einer künftig wirtschaftlicheren Leistungserbringung
im Bereich der kooperativen Ausbildungsunterstützung (Service
bereiche) untersucht. Auf der Grundlage der erarbeiteten „gemein-
samen Ausgangslage“ sollen bei mindestens gleicher Ausbildungs-
qualität Einsparpotenziale und Optimierungsmöglichkeiten aufgezeigt
werden. Die zu untersuchenden Kooperationsmodelle wurden dazu
den Leistungsarten Bereitstellung, Management, Betrieb und Instand
haltung zugeordnet und in den fünf Leistungspaketen Hubschrau-
ber, Simulatoren, Hör- und Lehrsäle, Sonstige Ausbildungsmittel
sowie Gebäude und Liegenschaften zusammengefasst. Das bevor-
stehende IBV wird wichtige Aufschlüsse über die Leistungsbereit-
schaft und -fähigkeiten externer Anbieter liefern.
Im Rahmen der „Querschnittlichen IT-Ausbildung in der Bundes-
wehr“ werden pro Jahr für rund 23.000 Angehörige der Bundeswehr
die Aus- und Fortbildung des IT-Fach- und Funktionspersonals an
den Kompetenzzentren Informationstechnologie (KIT) durchgeführt
sowie für PC-Nutzer Schulungen des MS-Office-Pakets in den Dienst-
stellen angeboten.
In der durchgeführten Wirtschaftlichkeitsuntersuchung stellte sich
die Vergabe der Ausbildungsleistungen gegenüber dem Eigenmodell
als die wirtschaftlichere Form der Leistungserbringung dar. Infolge-
dessen wurden die Leistungen zur IT-Ausbildung europaweit ausge-
schrieben und bis 2014 an externe Leistungserbringer vergeben.
In einer weiteren Wirtschaftlichkeitsuntersuchung wird bereits jetzt
untersucht, welchen Einfluss die fortschreitenden gesellschaft-
lichen und technologischen Entwicklungen sowie die zunehmende
Anwendung moderner Ausbildungstechnologie auf die zukünftige
Ausbildung und die Bedarfsdeckung haben werden. Ziel ist die
umfassende Betrachtung aller möglichen Alternativen der künftigen
Bedarfsdeckung zur IT-Ausbildung ab 2015 über einen angemes-
senen Betrachtungszeitraum.
Teilprojekt „Ausbildung der Unteroffiziere und Feldwebel in den
Streitkräften“
Die sich stetig verändernden Einsatzerfordernisse stellen hohe
Anforderungen an die Ausbildung der Unteroffiziere und Feldwebel
in den Streitkräften nicht zuletzt durch die stärkere teilstreitkraft
übergreifende sowie multinationale Ausrichtung der Einsätze. Das
Teilprojekt untersucht daher die mögliche Flexibilisierung und
Optimierung von Inhalten, Methoden und Organisation der Aus
bildung: Einerseits soll eine attraktive und fordernde Ausbildung
die Konkurrenzfähigkeit der Bundeswehr im Wettbewerb mit der
Wirtschaft um qualifiziertes Personal erhöhen. Andererseits sollen
die erforderlichen Ressourcen zielgerichteter und effizienter ein
gesetzt werden. Neben der allgemeinmilitärischen Ausbildung
bilden hier vor allem die Sprachausbildung und die zivilberuflich
anerkannte Aus- und Weiterbildung einen Schwerpunkt.
Teilprojekt „Ausbildung SASPF und Weiterentwicklung des Inte-
grierten Fach- und Ausbilderzentrums SASPF Bw“
Im Teilprojekt „Ausbildung SASPF und Weiterentwicklung des Inte-
grierten Fach- und Ausbilderzentrums SASPF Bw“ steht die Schu-
lung für die neue „Standard-Anwendungssoftware-Produktfamilie
(SASPF)“ im Mittelpunkt. Dabei geht es auch um die Frage, ob es bei
der Wahrnehmung der Aufgaben des Fach- und Ausbilderzentrums
Optimierungspotenziale gibt. Im Rahmen der Untersuchung wird
unter anderem eine kooperative Lösung mit privaten Anbietern be
trachtet. Auch hier wird es darum gehen, mit dem für 2010 vor
gesehenen Interessenbekundungsverfahren die Bereitschaft und
Innovationskraft externer Leistungserbringer für eine wirtschaft-
liche Bedarfsdeckung auszuloten.
Teilprojekt „Aus- und Fortbildung Liegenschaftsmanagement“
Im Teilprojekt „Aus- und Fortbildung Liegenschaftsmanagement“
wird untersucht, wie die veränderte Aus- und Fortbildung der
Objektmanager zukunftssicher und wirtschaftlich erbracht werden
kann. Notwendig wurde eine veränderte Ausbildung zum einen
wegen der Neuordnung der Aufbau- und Ablauforganisation der
Bundeswehrdienstleistungszentren (BwDLZ) im Aufgabenfeld In
frastruktur, zum anderen wegen der Übernahme der Bundeswehr
liegenschaften durch die Bundesanstalt für Immobilienaufgaben.
Die geänderten Arbeitsabläufe erfordern ein geändertes Stellen
profil und somit andere Anforderungen an den Ausbildungsstand
der Objektmanagerinnen und Objektmanager.
Teilprojekt „Moderne Ausbildungstechnologien“
Das Teilprojekt „Moderne Ausbildungstechnologien“ hat unter an-
derem zum Ziel, der künftigen Erstellung, Änderung und Verwaltung
digitaler Inhalte für eine technologiegestützte Ausbildung optimale
Strukturen zu geben. Für die Modernisierung der Ausbildung sind
gerade neue elektronische Möglichkeiten von grundlegender Be
deutung. Die Nutzung digitaler Ausbildungshilfsmittel ist wesent-
licher Bestandteil der Fernausbildung innerhalb der Bundeswehr.
Sie werden darüber hinaus auch in den Ausbildungsformen Unter-
richt, E-Learning und – in eingeschränktem Umfang – praktischer
Dienst eingesetzt. Es ist zu prüfen, inwieweit externe Leistungs
erbringer ihre Fähigkeiten in das Projekt einbringen können.
2009
Dezember Januar FebruarNovemberOktoberSeptember März
2008
1. Januar 2009
Prof. Dr. Nikolaus Schweickart
wird zum neuen Vorsitzenden des
Aufsichtsrats der g.e.b.b. berufen.
Der langjährige Vorstandsvorsitzen-
de der Altana AG und Professor
für Corporate Governance und
Unternehmensethik hat die Nach
folge von Bundeswirtschaftsminister
a.D. Dr. Werner Müller
angetreten.
30. September 2008 Einrichtung einer Transfer-
stelle Defence Supply Chain Management durch
die Universität der Bundeswehr, München, und
die g.e.b.b. Sie soll wissenschaftliche Erkenntnisse
nutzbar machen und Praxiserfahrungen in
die Wissenschaft einbringen.
8. Oktober 2008 Grundsteinlegung
zu Neubau und Sanierung der
Fürst-Wrede-Kaserne, München,
dem ersten ÖPP-Projekt des Bundes.
Fast 60 Millionen € Baukosten
für Neubau und Sanierung.
1. Januar 2009 Bewirtschaftung der ABC-Schutz
ausstattung und -bekleidung wird nach einem Kon
zept der g.e.b.b. und einer Ausschreibung durch das
Bundesamt für Wehrtechnik und Beschaffung
von einem privaten Dienstleister übernommen.
31. März 2009 g.e.b.b. schließt
Verkaufstransaktion ab: Für die ehe-
maligen Bundeswehrkrankenhäuser
in Amberg und Leipzig werden
die Kaufverträge unterzeichnet.

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