FinalrundeConcept ChallengeTeam PAUL Excellence RacingBaden-Baden, 24.-26.08.2012         Marina Ivanova, Robert Kramer,  ...
Executive Summary Gründung von Racing Clubs                                                                               ...
Agenda         Problem- und Zielstellung         Vorstellung der Racing Club Konzepte         Business Case         Nutzwe...
Die drei Kernprobleme des deutschen GalopprennsportsAusgangssituation                                                     ...
Die drei Kernprobleme des deutschen GalopprennsportsAusgangssituation Situation:          Der Rennsport verliert flächende...
Drei diversifizierte Racing Club KonzepteLösungsansatz           Business                                  Student        ...
Business Clubs liefern hohe Beiträge zu allen ZielgrößenBusiness Clubs Operating Model                                    ...
Studenten Clubs bieten hohen Beitrag zur AttraktivitätStudent Clubs Operating Model                                       ...
Durchschnittliche Performance der Family ClubsFamily Clubs Operating Model                                                ...
Überschüsse bei German Racing nach 5 Jahren realistischBusiness CaseBest Case                                      RealCas...
Business Clubs bieten größten strategischen WertbeitragNutzwertanalyse                                               Umsat...
Empfehlung zur Umsetzung von Business und Student ClubsBewertung & Empfehlung                      Finanziell             ...
German Racing als zentrale KoordinationsstelleSupport & Infrastruktur                                     Branding       ...
Autonom agierende Racing Clubs mit übergeordnetem PartnerSupport & Infrastruktur  Verbandsebene     Zentrale Koordination...
Die Erfolgsfaktoren überwiegen mögliche RisikenErfolgsfaktoren und Risiken                        Informationsbasis       ...
Kategorie A besitzt absolute Priorität (Beginn in 2012)Weitere Umsetzung und Meilensteine.    Wichtigkeit                 ...
Zeit zum Dialog!              Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit.Ihr Team PAUL Excellence RacingFinalrunde German Racing ...
AppendixTeam PAUL Excellence Racing
Agenda Appendix      Business Case      Quellen und Forschung      Team PAUL Excellence Racing      Präsentation Zwischenr...
Business Case
Mehrstufiges Modell zur BerechnungBusiness-Case Modell (1) Verbandsebene            Jahr 2013 bis 2017/18                ...
Vereinfachte Darstellung des RechenmodellsBusiness-Case Modell (2) Jeweils einen Club betrachtet                          ...
Case-Varianten auf drei Ebenen möglichBusiness-Case Modell (3) 1.   Ebene: Anzahl der Clubgründungen variiert (Verbandsebe...
Real Case AusgangsdatenBusiness-Case Modell (4)  Entwicklung der Gesamtclubanzahl                                         ...
Case VariantenBusiness-Case Modell (5)                                        Business                                    ...
Getroffene AnnahmenBusiness-Case Modell (6) Business    Wenn Business Clubs gewinne erzielen, werden mit 50% davon die Fr...
Berücksichtigte PositionenBusiness-Case Modell (7)                   Business                                       Studen...
Vernachlässigung der Family Clubs in Finalem Business CaseBusiness-Case Modell (8) Family Clubs werden im Finalen Business...
Real Case (1)Business-Case Ergebnisse (1)                                                                      Entwicklung...
Real Case (2)Business-Case Ergebnisse (2) Ergebnisse                                                          Beitragszahl...
Entwicklung Clubanzahl – Worst CaseBusiness-Case Ergebnisse (3)  Gewinn/Verlust pro Club                                  ...
Entwicklung Clubanzahl – Best CaseBusiness-Case Ergebnisse (4)  Gewinn/Verlust pro Club                                   ...
Entwicklung Mitgliederanzahl – Worst CaseBusiness-Case Ergebnisse (5)  Gewinn/Verlust pro Club                            ...
Entwicklung Mitgliederanzahl – Best CaseBusiness-Case Ergebnisse (6)Gewinn/Verlust pro Club                               ...
Quellen undForschung
Einsatz multivarianter Forschungsmethoden zur DatenerhebungLiteraturanalyse                                          Desk ...
Nutzwertanalyse zur PrimärforschungPrimärforschung (1)                      Welchen strategischen Wertbeitrag haben die ei...
DurchführungPrimärforschung (2)                Online-Umfrage                            Experteninterview          Befra...
Nutzwertanalyse zur strategischen BewertungPrimärforschung (3).Racing Clubs   9 Bewertungskriterien                       ...
Geringe Abweichungen zw. Experten und PAUL bei BusinessPrimärforschung (4)                                        Business...
Internationale Literatur diente als GrundlageLiteraturverzeichnisBESITZVEREINIGUNG FÜR VOLLBLUTZUCHT UND RENNEN E.V. (O.J....
Team PAULExcellence Racing
Motivation trifft Innovation – Das Team PAUL Excellence RacingVorstellung des Teams.                    Florian P. Neubert...
PräsentationZwischenrunde
Executive Summary Zielstellung                                                                     Zielgrößen und Bewertun...
Methodisches Vorgehen und Agenda                                                                     Racing Clubs in      ...
Drei Kernprobleme des deutschen GalopprennsportsAusgangssituation.                                                      At...
Potential von Racing Clubs in Deutschland bisher ungenutztAusgangssituation. Racing Clubs Deutschland      Ausschließlich...
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Business und Family Clubs sind vielversprechende KonzepteZielstellung.                   Business                         ...
Business Clubs für Einzelpersonen und UnternehmenBusiness Clubs.                                      Einzelpersonen      ...
Business Clubs liefern hohe Beiträge zu allen ZielgrößenBusiness Clubs. Management / Operating Model                      ...
Zukünftige Leistungsträger für Galopprennen begeisternStudent Clubs.                                                      ...
Beitrag zur Attraktivitätssteigerung des SportsStudent Clubs. Management / Operating Model                                ...
Breites Angebot auf Reiterhöfen in Kooperation mit RennbahnenFamily Clubs.                                      German    ...
Final-Präsentation GERMAN RACING Concept Challenge - 4. Platz: "PAUL Excellence Racing"
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Präsentation der Finalteams der GERMAN RACING Concept Challenge. Studentischer Konzeptwettbewerb. Weitere Infos unter www.concept-challenge.de

Das Team "PAUL Excellence Racing" (Marina Ivanova, Robert Kramer, Florian Paul Neubert, Erik Parthier) belegte den 4. Platz.

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Final-Präsentation GERMAN RACING Concept Challenge - 4. Platz: "PAUL Excellence Racing"

  1. 1. FinalrundeConcept ChallengeTeam PAUL Excellence RacingBaden-Baden, 24.-26.08.2012 Marina Ivanova, Robert Kramer, Florian Neubert, Erik Parthier
  2. 2. Executive Summary Gründung von Racing Clubs Strategische Bewertung - Wertbeitrag  Business: Exklusive Clubs für Einzelpersonen und Unternehmen mit Schwerpunkt Business-Networking und der Rennbahn als Szene-Treffpunkt 36% 31% 33%  Student: Club für angehende Akademiker mit dem Ziel, diese frühzeitig an den Galopprennsport zu binden und Begeisterung zu wecken  Family: Breiten-Club für alle Altersgruppen, insbesondere für Kinder und 32% 35% 33% Jugendliche, mit dem Ziel Attraktivität und Strukturen langfristig zu stärken Strategische Bewertung 42% 31% 27%  Größter strategischer Wertbeitrag durch Business Clubs (37 %)  Dominanz des Business Clubs in allen Bereichen (insb. finanziell) Business Student Family  Hoher Beitrag der Student Clubs zum Kriterium Attraktivität 37 % 32 % 31 % Finanzielle Bewertung Finanzen Attraktivität/Bekanntheit Struktur/Netzwerk  Kapitalbedarf für 5 Jahre ca. 500.000 EUR (Min: 340.000; Max: 720.000) Finanzielle Bewertung – Real Case  Größter quantitativer Wertbeitrag durch Business Clubs (86 % - 92 %) 50,000  Wichtiger Erfolgsfaktor ist die Mitgliederanzahl EUR 0 Empfehlung -50,000  Zwingende Empfehlung zur Umsetzung der Business Clubs  Empfehlung zur Umsetzung der Student Clubs -100,000  Kurzfristig keine Umsetzungsempfehlung für Family Clubs -150,000 Notwendige Strukturen & Ressourcen -200,000  Einrichtung einer zentralen Koordinationsstelle 2013 2014 2015 2016 2017  Installierung einer umfassenden IT-Plattform zur Verwaltung & Steuerung  Rennbahnen als Partner für Umsetzung zwingend notwendig Business Total Student Total German Racing Über-/Unterdeckung PAUL Excellence Racing | 1
  3. 3. Agenda Problem- und Zielstellung Vorstellung der Racing Club Konzepte Business Case Nutzwertanalyse Bewertungen und Empfehlungen Support und Infrastruktur Erfolgsfaktoren und Risiken Umsetzung und Meilensteine
  4. 4. Die drei Kernprobleme des deutschen GalopprennsportsAusgangssituation Durchschnittsalter AttraktivitätsverlustAttraktivitätsverlust Mitglieder  Umfeldveränderung  Interessenverschiebung der Bevölkerung und Hoch Veränderung des Freizeitverhaltens Sinkende Wetterträge und Sponsorengelder Finanzielle Risiken Finanzielle Risiken Weniger Rennen und  Umsatzstruktur einseitig durch Abhängigkeit von Für die erfolgreiche Umsetzung der niedrigere Rennpreise Konzepte müssen alle Beteiligten profitieren Wettgeschäft  Steigendes Risiko durch rechtliche Abhängigkeit Chancen und Ziele  Verlagerung der Wettumsätze ins Ausland  Schwindende Besitzer, Agenten und Trainer Verdienstmöglichkeiten Strukturelle Auswirkungen  Züchter, Gestüte und Reiterhöfe Aufbau diversifizierter Racing Clubs, um den deutschen Galopprennsport  Rennbahnen moderner, attraktiver und finanziell unabhängiger zu zur strukturellen Schwächung des  Problemfelder führen gestalten. Galopprennsports in Deutschland durch Weniger Züchter  Mitglieder, ZuschauerGeschäftsaufgabe von Züchtern und Besitzern oder und Interessenten Gering Verlagerung ihrer Aktivitäten ins Ausland Offen Exklusiv Racing Clubs Deutschland Weniger Besitzer Exklusivität  Ausschließlich klassische Rennsyndikate  Keine weitere Diversifikation der Racing Clubs Deutschland Strukturelle Auswirkungen  Defizite bei der Innovationsbereitschaft Zusätzlich International PAUL Excellence Racing | 2
  5. 5. Die drei Kernprobleme des deutschen GalopprennsportsAusgangssituation Situation: Der Rennsport verliert flächendeckend an Attraktivität für beteiligte Stakeholder (Züchter, Besitzer, Trainer, Rennbahnen, etc.) und befindet sich in einem Abwärtstrend. Problemstellung : Kontinuierlicher Rückgang der Umsätze, stetiger Verlust des Wettgeschäftes, Verdienstmöglichkeiten für Stakeholder rückläufig. Fragestellung: Wie kann der deutsche Galopprennsport profitabler und attraktiver für alle Beteiligten gemacht werden und gleichzeitig neue Zielgruppen für sich gewinnen? Antwort: Etablierung innovativer Racing-Club Konzepte Steigerung von Verbesserung und Verbesserung der Attraktivität und Ausbau der Strukturen finanziellen Basis Bekanntheit und Netzwerke Umsatz- Attraktivität/Image Zielgruppenbindung stabilisierung Zuwachs Umsatzwachstum Modernität Züchter/Besitzer Umsatz- Stärkung des Breitenwirkung strukturänderung Netzwerkes PAUL Excellence Racing | 3
  6. 6. Drei diversifizierte Racing Club KonzepteLösungsansatz Business Student FamilyZielgruppen Zielgruppen Zielgruppen Einzelpersonen , selbständige  Studenten  Alle Altersgruppen Fokus auf Unternehmen FamilienZiele Ziele Ziele Stärkung der finanziellen Strukturen  Zukünftige „Besserverdiener“  Steigerung von Bekanntheit und Neue Einnahmequellen erschließen frühzeitig binden Attraktivität Attraktivitätssteigerung bei  Jüngeres Publikum auf  Frühzeitige Begeisterung für den finanzkräftigen Interessenten Rennbahnen Galopprennsport  Modernes Branding  Stärkung von Struktur & Netzwerk  Neue Pferdebesitzer  Junge Generationen ansprechen  Stabilität und langfristiges Wachstum PAUL Excellence Racing | 4
  7. 7. Business Clubs liefern hohe Beiträge zu allen ZielgrößenBusiness Clubs Operating Model Rennbahnen  Gründung in Kooperation mit Rennbahn als Unternehmergesellschaft (UG)  Verwaltung durch Rennbahnmanagement (wirtschaftlich)  Rennbahnen Pferdemanagement durch Trainer (sportlich) Business Clubs Go-To-Market Model Produkte und Services Premium Senator  Mitgliedschaft mit Zusatzleistungen Business  VIP-Area/ Logen und Betreuung an Renntagen Company Cups Clubs  Beteiligungs-/ Gewinngemeinschaften  Organisation von Company Cups  Szenetreffpunkt, Networking, geschäftliches Umfeld vor Ort Networking Durchschnittsalter Vertriebs- und Marketingkanäle Mitglieder  Netzwerkveranstaltungen auf Rennbahnen Beteiligungsgemeinschaften  Präsentation Premium Business Events der Clubs bei Senator Hoch  Networking Specials für Unternehmer an Renntagen Szenetreffpunkt  Lobbying Pferdebesitz Finanzen Geschäftliche und gesellschaftliche Ebene  Mitgliedsbeiträge mit und ohne Rennpferdbeteiligung Gering  Abgaben an Rennbahnen und German Racing (fix und variabel)  Mögliche Gewinnausschüttung bei Rennpferdebeteiligung Offen Exklusiv Exklusivität PAUL Excellence Racing | 5
  8. 8. Studenten Clubs bieten hohen Beitrag zur AttraktivitätStudent Clubs Operating Model German Racing  Gründung als eingetragener Verein Next Generation  Basierend auf ehrenamtlichem Engagement Ehrenamtliches  Kooperation mit Rennbahnen zur Wettkampfaustragung  Engagement Reiterhöfe als Partner zur günstigen Unterbringung der Pferde Student Clubs  German Racing Next Generation e.V. als Dachverband Langfristige Bindung German & Racing Next Go-To-Market Model Engagement im Generation Produkte und Services Galopprennsport  Durchführung attraktiver Events  Karriere, Networking und Freizeit Rennen, Training, Wissen &  Sportlicher Wettkampf mit anderen Racing Clubs (Student Cup)  Studentenspecials auf Rennbahnen/ Reiterhöfen für Mitglieder Freizeit, Spaß, Erlebnis Durchschnittsalter  Informationen/Schulungen/Führungen um die Themengebiete Rennsport, Training und Pferde Mitglieder Student Clubs Vertriebs- und Marketingkanäle Hoch  Karrierenetzwerke und Universitätsumfeld  Social Media und Free2Play Games Eventcharakter  Guerilla-Marketing  Rennbahnn als Erlebnis- und Eventlocation Freunde und Freizeit Finanzen Sportlicher Wettkampf Gering  Mitgliedsbeiträge Lernen über den Sport Offen Exklusiv Exklusivität  Kostenlose Nutzung zentraler IT-Plattform  Günstige Pferde und Unterbringung  Crowdfunding und Sponsoren PAUL Excellence Racing | 6
  9. 9. Durchschnittliche Performance der Family ClubsFamily Clubs Operating Model German Racing  Gründung eines eingetragenen Vereins  German Basierend auf ehrenamtlichem Engagement Reiterhöfe Family Clubs  Racing Reiterhöfe als Partner und zur Nutzung vorhandener Infrastruktur Reiterhöfe Go-To-Market Model Sport Produkte und Services Pferdehaltung Club Family  Unterbringungsmöglichkeit eigener Pferde auf Reiterhöfen Rennbahnbesuche  Reitbeteiligungsgemeinschaften  Freizeit- und Familienveranstaltungen  Gemeinsame Teilnahme an Rennen mit Betreuungsangebot  Informationen/Schulungen/Führungen um die Themengebiete Rennsport, Training und Pferde Durchschnittsalter Vertriebs- und Marketingkanäle  Veranstaltungen an Schulen und mit Sportvereinen Freizeitaktivität Mitglieder  Vielfältige Freizeitangebote in Kombination mit Galopprennsport Hoch Veranstaltungen  Nutzung der Reiterhöfe/ Gestüte zur Abwerbung Pferdebegeisterter zum Galopprennsport Finanzen Gesellschaftlicher Austausch  Mitgliedbeiträge Pferdehaltung und -besitz  Abgaben an German Racing und Reiterhöfe (fix und variabel) Gering Offen Exklusiv Exklusivität PAUL Excellence Racing | 7
  10. 10. Überschüsse bei German Racing nach 5 Jahren realistischBusiness CaseBest Case RealCase Worst Case100,000 100,000 100,000 100,000 50,000 50,000 50,000 50,000 0 0 0EUR EUR EUR 0 EUR -50,000 -50,000 -50,000 -50,000-100,000 -100,000 -100,000 -100,000-150,000 -150,000 -150,000 -150,000 -200,000-200,000 -200,000 -200,000 2013 2014 2015 2016 2017 2013 2014 2015 2016 2017 2013 2014 2015 2016 2017 2013 2014 2015 2016 2017 Business Total Student Total German Racing Über-/Unterdeckung 340.307 EUR 501.994 EUR 716.034 EUR Diskontierter Bedarf an Fremdmitteln Ergebnisse  5 Cases gesamt mit den 2 Perspektiven „Entwicklung Clubanzahl“ und „Entwicklung Mitgliederanzahl“  Business Clubs erwirtschaften zwischen 86%Anzahl Clubs Einnahmen Anzahl Mitglieder wichtiger als und 92% der Keine Betrachtung der Family Clubs  Einnahmen für German Racing aus den Business Clubs liegen zwischen 86 % und 92 %  Best Case – Entwicklung Clubanzahl führt zu erhöhtem Fremdmittelbedarf, da diese finanziert werden müssen  Worst und Best -Case werden jeweils mit der Entwicklung der Mitglieder erreicht  Senator Mitglieder in Business Clubs liefern größten finanziellen Beitrag PAUL Excellence Racing | 8
  11. 11. Business Clubs bieten größten strategischen WertbeitragNutzwertanalyse Umsatzstabiliserung (7) * Strukturelle Stärkung des Umsatzstrukturänderung (10) Netzwerkes (7) Finanzen Zuwachs Züchter/Besitzer (8) Umsatzwachstum (8) Business Struktur/ Student Netzwerk Family Zielgruppenbindung (6) Attraktivität/Image (7) Attraktivität/ Breitenwirkung (7) Modernität (6) Bekanntheit * Gewichtung: 0 (min) bis 10 (max)Priorisierung/relativer Wertbeitrag 1 Business 37 % 2 Student 32 % 3 Family 31 % PAUL Excellence Racing | 9
  12. 12. Empfehlung zur Umsetzung von Business und Student ClubsBewertung & Empfehlung Finanziell Strategisch  Größter quantitativer Wertbeitrag  Größter strategischer Wertbeitrag durch Business Clubs: durch Business Clubs: 86 % bis 92 % 37 %  Wichtiger Erfolgsfaktor ist die  Dominanz des Business Clubs in allen Mitgliederanzahl Bereichen (insb. finanziell)  Mittelfristig positive Entwicklung von  Hoher Beitrag der Student Clubs zum Real und Best Case Szenarien Kriterium Attraktivität  Weitere Einsparmöglichkeiten durch  Hoher Zielerreichungsgrad zusätzliche Investoren  Zwingende Empfehlung zur Umsetzung der Business Clubs  Empfehlung zur Umsetzung der Student Clubs aufgrund positivem Kosten-/ Nutzen-Verhältnis  Kurzfristig keine Umsetzungsempfehlung für Family Clubs aufgrund hoher Kosten/Aufwand PAUL Excellence Racing | 10
  13. 13. German Racing als zentrale KoordinationsstelleSupport & Infrastruktur Branding  Vorgegebenes Branding /Konzept für Racing Clubs &  Einheitliches Corporate Design German Racing Zentrale Konzepte  Unterstützung der Racing Clubs Steuerung  Koordination/Organisation von Events &  Bereitstellung zentraler IT-Plattform Koordination  Marketingaktivitäten/Social Media German  Dachverband für Student Clubs Racing  Ehrenamtliches Engagement von Studenten Next  Weiterentwicklung des Galopprennsports Generation  Langfristig konzeptionelle Arbeit PAUL Excellence Racing | 11
  14. 14. Autonom agierende Racing Clubs mit übergeordnetem PartnerSupport & Infrastruktur Verbandsebene  Zentrale Koordinationsstelle  Branding & Konzepte German Racing  Steuerung & Koordination  German Racing Next Generation Koordinationsstelle Vertreter von Zucht, Training, Rennen und Wetten  Reiterhöfe sind Basis der Family Clubs  Rennbahnen als Basis der Business Clubs  Dachverband für studentischen Galopprennsport notwendig, Studentischer z.B. German Racing Next Generation Rennbahnen Reiterhöfe Dachverband Racing Clubs  Operativ autonom agierende Racing Clubs mit Partner aus Ebene 2 Business Family StudentZusammenarbeit der Stakeholder auf allen Ebenen erforderlich. Zentrale Steuerung und Koordination durch German Racing. PAUL Excellence Racing | 12
  15. 15. Die Erfolgsfaktoren überwiegen mögliche RisikenErfolgsfaktoren und Risiken Informationsbasis Eventcharakter Medien Internationale Positionierung Verlust Exklusivität Kooperationspartner  Innovationsbereitschaft aller Beteiligten Erfolgsfaktoren Sponsoren Kommunikation Koordination  Einheitliches Branding & Konzept  Transparenz und Kommunikation Stabilität Zuschauerzahl Transparenz  Zentrale Organisation & Steuerung Organisation & SteuerungAttraktivität Zusammenarbeit aller Stakeholder  Nachwuchs& Image Stakeholder  Akquise potentieller Mitglieder Finanzielle Verluste Akzeptanz Strukturelle Stärkung Laufende Kosten Innovationsbereitschaft Zucht Verständnis Branding & Konzept Komplexität Finanzielle Verluste bei Scheitern  Mitglieder-Akquise Kapitalgeber/Investoren werden nicht gefunden  Risiken Risiken Risiken Infrastruktur Lobbyarbeit Sport Fehlende Begeisterung Stakeholdern  Akzeptanz bei den  Kapitalgeber/Investoren Vorbehalte der Konzepte Komplexität ausräumen Stakeholder Laufende Kosten höher als erwartet  Entschlossenheit Koordination der deutschlandweiten Aktivitäten  Verjüngung Neue Generationen Wachstum Umsatzdiversifizierung schläft fehl Finanzielle Basis Öffentliche Wahrnehmung Finanzkräftige Mitglieder PAUL Excellence Racing | 13
  16. 16. Kategorie A besitzt absolute Priorität (Beginn in 2012)Weitere Umsetzung und Meilensteine. Wichtigkeit B – Terminieren/ On-Going A – Sofort erledigen Errichtung der Supportstruktur Task-Force-Gruppen für Racing Clubs bilden Aufbau der Vertriebskanäle Finalisieren der Racing Club Konzepte hoch Initiierung von Netzwerk/ Lobbyarbeit Konkretisierung des Finanzbedarfs Suche nach Finanzierungspartnern D –Sonstiges C – Delegieren / Outsourcing Aufbau eines Netzwerks von Stakeholder ansprechen niedrig Kooperationspartnern Infrastrukturelle Rahmenbedingungen klären Einbettung von Controlling- und Strategie- Erstellung eines Lastenhefts für IT-Plattform Tools für effizientes Handeln Errichtung von VIP-Areas auf Rennbahnen niedrig hoch Dringlichkeit PAUL Excellence Racing | 14
  17. 17. Zeit zum Dialog! Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit.Ihr Team PAUL Excellence RacingFinalrunde German Racing Concept ChallengeBaden-Baden, 24.-26.08.2012 Marina Ivanova, Robert Kramer, Florian Neubert, Erik Parthier
  18. 18. AppendixTeam PAUL Excellence Racing
  19. 19. Agenda Appendix Business Case Quellen und Forschung Team PAUL Excellence Racing Präsentation Zwischenrunde
  20. 20. Business Case
  21. 21. Mehrstufiges Modell zur BerechnungBusiness-Case Modell (1) Verbandsebene  Jahr 2013 bis 2017/18 German Racing  Beitragszahlungen der Clubs an German Racing Beiträge,  Umsatz und Kostenpositionen Finanzbedarf  Quantifizierung der Positionen  Berechnung Gesamt Finanzierungsbedarf Mehrere Clubs pro Variante in Planungsphase Business Student Family  Jahr 2013 bis 2017/18 Anzahl Clubs Anzahl Clubs Anzahl Clubs  Gründung neuer Clubs pro Jahr Jeweils einen Club pro Variante betrachtet Business Student Family  Jahr 1 bis 5 ab Gründung des Clubs  Entwicklung Mitgliederanzahl  Umsatz und Kostenpositionen  Quantifizierung der Positionen
  22. 22. Vereinfachte Darstellung des RechenmodellsBusiness-Case Modell (2) Jeweils einen Club betrachtet Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3 Jahr 4 Jahr 5  Jahr 1 bis 5 ab Gründung des Clubs G/V - 10.000 - 5.000 -0 +2.000 +4.000 Beiträge 1.000 2.000 3.000 4.000 5.000 an GR Mehrere Clubs pro Planungsphase Clubs 2013 2014 2015 2016 2017 In Jahr 1 2 1 1 0 0  Jahr 2013 bis 2017/18  Gründung neuer Clubs pro Jahr In Jahr 2 2 1 1 0 In Jahr 3 2 1 1 In Jahr 4 2 1 In Jahr 5 2 G/V -20.000 -20.000 -15.000 -1.000 +10.000 Beiträge 2.000 5.000 9.000 13.000 17.000 an GR
  23. 23. Case-Varianten auf drei Ebenen möglichBusiness-Case Modell (3) 1. Ebene: Anzahl der Clubgründungen variiert (Verbandsebene) Die drei zu beeinflussenden Faktoren/Ebenen, können einzeln gemeinsam betrachtet werden  Nur German Racing von Änderungen betroffen  Clubebene stabil Änderung eines Faktors  Beitragszahlungen und Gesamt-Über-/Unterdeckung variieren Gegebene Unsicherheit der einzelnen Werte 2. Ebene: Mitgliederentwicklung der Clubs variiert (Clubebene 1) Änderung mehrere Faktoren Multiplikation der Unsicherheit der einzelnen  German Racing und einzelne Clubs von Änderungen betroffen Ebenen  Über-/Unterdeckung der einzelnen Clubs variiert + Änderungen der ersten Ebene 3. Ebene: Kosten und Umsatzpositionen variieren (Clubebene 2) Entscheidung für eine separate Betrachtung der Ebenen eins und zwei  German Racing und einzelne Clubs von Änderungen betroffen  Über-/Unterdeckung der einzelnen Clubs variiert + Änderungen der ersten Ebene
  24. 24. Real Case AusgangsdatenBusiness-Case Modell (4) Entwicklung der Gesamtclubanzahl Entwicklung der Mitgliederanzahl pro Club 14 13 120 100 12 11 100 10 10 9 75 Anzahl 80 Anzahl 8 8 7 60 55 6 6 5 40 40 4 40 35 4 30 30 2 20 20 20 15 2 10 10 5 5 0 0 2013 2014 2015 2016 2017 Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3 Jahr 4 Jahr 5 Business Student Business Premium Business Senator Studenten Business Case Erstellung mit zwei Perspektiven 2 Perspektiven  Separate Betrachtung der beiden Perspektiven (Mitgliederanzahl, Clubanzahl) Best/Worst -Case  Jeweils Abweichung zum Real Case um +/- 33% +/- 33%  Insgesamt 5 Cases  Vernachlässigung der Family Clubs (Siehe Erläuterung) 5 Cases Total
  25. 25. Case VariantenBusiness-Case Modell (5) Business Student 2013 2014 2015 2016 2017 2013 2014 2015 2016 2017 Real Real Clubgründungen 2 2 2 2 2 Clubgründungen 5 2 2 2 2 Mitglieder - Premium 30 40 55 75 100 Mitglieder 10 20 30 35 40 Mitglieder - Senator 5 5 10 15 20 Worst Worst Clubgründungen 1 1 1 1 1 Clubgründungen 3 1 1 1 1 Mitglieder - Premium 20 26 36 50 66 Mitglieder 6 13 20 23 26 Mitglieder - Senator 3 3 6 10 13 Best Best Clubgründungen 3 3 3 3 3 Clubgründungen 7 3 3 3 3 Mitglieder - Premium 40 54 74 100 134 Mitglieder 14 27 40 47 54 Mitglieder - Senator 7 7 14 20 27
  26. 26. Getroffene AnnahmenBusiness-Case Modell (6) Business  Wenn Business Clubs gewinne erzielen, werden mit 50% davon die Fremdmittel zurückgezahlt  Kauf eines Pferdes im zweiten Jahr, verkauf nach zwei Jahren und Neukauf  Mitgliedsbeiträge Senator 3.000/Premium 500 EUR/Jahr Student  Hohes Maß an Eigeninitiative und ehrenamtlichen Engagement  Günstige Beschaffung der Pferde und selbständiges Training. Nur Unterbringungs- und Verpflegungskosten  Sponsoren werden gefunden  Mitgliedsbeitrag 50 EUR/Jahr German Racing  Variable Vergütung der Manager pro neuen Business Club + pro bestehenden Business Club  Investment in IT –Plattform 100.000 EUR in den ersten zwei Jahren  Ausgaben für deutschlandweiten Senator-Service Allgemein  Diskontierung der benötigten Fremdmittel mit 5%
  27. 27. Berücksichtigte PositionenBusiness-Case Modell (7) Business Student German RacingEinnahmen Einnahmen Einnahmen Beitrag Premium Mitgliedsbeitrag Business Beitrag Senator Sponsoren Student Pferd operativ Veranstaltungen Family Pferd verkauf TilgungAusgaben Ausgaben Ausgaben Rennbahn German Racing Räume Fixer Beitrag Rennbahn Fixer Beitrag GR Miete Variabler Beitrag Rennbahn Verwaltung/Organisation Nebenkosten Premium Vereinsleben Headoffice Variabler Beitrag Rennbahn Senator Werbung/Office IT-Plattform German Racing Pferd Personal Fixer Beitrag GR Kauf Manager Akquise Variabler Beitrag GR Premium Unterhalt/Training/Management Manager pro Club Variabler Beitrag GR Senator Vollzeit Tilgung Teilzeit Verwaltung/Organisation Senator Vereinsleben Premium Service Vereinsleben Senator Werbung/Office Pferd Kauf Unterhalt/Training/Management
  28. 28. Vernachlässigung der Family Clubs in Finalem Business CaseBusiness-Case Modell (8) Family Clubs werden im Finalen Business Case nicht betrachtet Gewinn/Verlust pro Club 0  Unwirtschaftlich über 5 Jahre -1,150 -1,500  Geringer Beitrag an finanziellen Mitteln im Vergleich zum Kapitalbedarf -1,000 -1,850 -2,240 -1,650  Zusätzlich höherer Aufwand in Koordinationsstelle EUR -2,000 Empfehlungen -3,000  Wenn funktionierende Strukturen bestehen und finanzielle Reserven Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3 Jahr 4 Jahr 5 vorhanden sind, sollten Family Clubs aufgebaut werden  Perspektivisch ab Jahr 5 oder später Entwicklung der Mitgliederanzahl pro Club 2013 2014 2015 2016 2017 80 60 60 53 Beiträge an GR 7.000 14.750 23.250 32.400 42.150 45 35 Anzahl 40 25 Finanzierungsbedarf -5.750 -13.250 -22.500 -33.700 -41.950 20 0 Beitragszahlungen an German Racing (Alle) Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3 Jahr 4 Jahr 5 100% 80% 60% Entwicklung der Gesamtclubanzahl 40% 30 25 20% 0% 20 20 15 Anzahl 2013 2014 2015 2016 2017 10 Family 23% 24% 22% 19% 17% 10 5 Student 8% 6% 4% 3% 3% 0 Business 69% 71% 74% 77% 80% 2013 2014 2015 2016 2017
  29. 29. Real Case (1)Business-Case Ergebnisse (1) Entwicklung der Gesamtclubanzahl Business 14 13  Anschubfinanzierung Notwendig (Pferd)  Ab Jahr 05 Gewinne verfügbar, die zum Tilgung genutzt werden 12 11 10 10 9 8 Anzahl Student 8 7 6  Anschubfinanzierung Notwendig (Pferd) 6 5 4  Arbeitet danach Kostendeckend 4 2 2 0 2013 2014 2015 2016 2017 Business Student Gewinn/Verlust pro Club Entwicklung der Mitgliederanzahl pro Club 5,000 120 100 0 100 80 75 -5,000 Anzahl 55 EUR -10,000 60 40 35 40 40 30 30 -15,000 20 20 15 -20,000 20 5 10 5 10 0 -25,000 Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3 Jahr 4 Jahr 5 Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3 Jahr 4 Jahr 5 Business Club Student Club Business Premium Business Senator Studenten
  30. 30. Real Case (2)Business-Case Ergebnisse (2) Ergebnisse Beitragszahlungen an German Racing (Alle)  Business Clubs bieten größten finanziellen Beitrag 100%  Ab 2017 können Überschüsse bei German Racing 80% erwirtschaftet werden 60%  Verlust entsteht durch Finanzierung neugegründeter Clubs 89% 93% 95% 96% 97% Student 40%  Wenn ab 2018 keine weiteren Clubs gegründet werden, ist das 20% Business Gesamtergebnis positiv 0% 2013 2014 2015 2016 2017 Überschüsse/Finanzierungsbedarf 2013 2014 2015 2016 2017 40,000Business 0 -46.000 -66.000 -67.000 -67.000 20,000Student -27.500 -11.000 -11.000 -11.000 -11.000 0 -20,000German Racing -87.300 -93.300 -43.300 -20.300 17.200 -40,000Kapitalbedarf -114.800 -150.300 -120.300 -98.300 -78.000 EUR -60,000Über- -80,000 -114.800 -150.300 -120.300 -98.300 -60.800/Unterdeckung -100,000DiskontierteFremdmittel- -114.800 -143.143 -109.116 -84.915 -50.020 -120,000Zuschüsse -140,000 -160,000 Diskontierter Bedarf an Fremdmitteln 2013 2014 2015 2016 2017 Business Total Student Total 501.994 EUR German Racing Über-/Unterdeckung
  31. 31. Entwicklung Clubanzahl – Worst CaseBusiness-Case Ergebnisse (3) Gewinn/Verlust pro Club Beitragszahlungen an German Racing (Alle) 5,000 100% 0 -5,000 80% -10,000 60%EUR -15,000 94% 96% 97% Student -20,000 40% 88% 92% -25,000 20% Business Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3 Jahr 4 Jahr 5 0% Business Club 3,000 -23,000 -10,000 -500 3,500 2013 2014 2015 2016 2017 Student Club -5,500 0 400 550 700 Überschüsse/Finanzierungsbedarf 2013 2014 2015 2016 2017 0Business 0 -23.000 -33.000 -33.500 -33.500 -20,000Student -16.500 -5.500 -5.500 -5.500 -5.500 -40,000German Racing -83.800 -91.800 -48.300 -36.800 -18.050 -60,000 EURKapitalbedarf -100.300 -120.300 -86.800 -75.800 -57.050Über- -80,000 -100.300 -120.300 -86.800 -75.800 -57.050/Unterdeckung -100,000DiskontierteFremdmittel- -100.300 -114.571 -78.730 -65.479 -46.935 -120,000Zuschüsse -140,000 Diskontierter Bedarf an Fremdmitteln 2013 2014 2015 2016 2017 Business Total Student Total 406.016 EUR German Racing Über-/Unterdeckung
  32. 32. Entwicklung Clubanzahl – Best CaseBusiness-Case Ergebnisse (4) Gewinn/Verlust pro Club Beitragszahlungen an German Racing (Alle) 5,000 100% 0 -5,000 80% -10,000 60%EUR -15,000 93% 95% 96% 97% Student -20,000 40% 90% -25,000 20% Business Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3 Jahr 4 Jahr 5 0% Business Club 3,000 -23,000 -10,000 -500 3,500 2013 2014 2015 2016 2017 Student Club -5,500 0 400 550 700 Überschüsse/Finanzierungsbedarf 2013 2014 2015 2016 2017 100,000Business 0 -69.000 -99.000 -100.500 -100.500 50,000Student -38.500 -16.500 -16.500 -16.500 -16.500German Racing -90.800 -94.800 -38.300 -3.800 52.450 0 EURKapitalbedarf -129.300 -180.300 -153.800 -120.800 -117.000 -50,000Über- -129.300 -180.300 -153.800 -120.800 -64.550/Unterdeckung -100,000DiskontierteFremdmittel- -129.300 -171.714 -139.501 -104.352 -53.105 -150,000Zuschüsse -200,000 Diskontierter Bedarf an Fremdmitteln 2013 2014 2015 2016 2017 Business Total Student Total 597.972 EUR German Racing Über-/Unterdeckung
  33. 33. Entwicklung Mitgliederanzahl – Worst CaseBusiness-Case Ergebnisse (5) Gewinn/Verlust pro Club Beitragszahlungen an German Racing (Alle) 10,000 100% 0 80% -10,000 60% EUR -20,000 86% 90% 92% 94% 95% Student 40% -30,000 20% Business Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3 Jahr 4 Jahr 5 0% Business Club -600 -27,000 -17,100 -9,500 -9,000 2013 2014 2015 2016 2017 Student Club -5,620 -210 100 190 280 Überschüsse/Finanzierungsbedarf 2013 2014 2015 2016 2017 0Business -1.200 -55.200 -89.400 -108.400 -126.400 -20,000Student -28.100 -12.290 -11.660 -11.660 -11.660 -40,000German Racing -91.700 -102.900 -61.500 -49.500 -30.700 -60,000Kapitalbedarf -121.000 -170.390 -162.560 -169.560 -168.760 -80,000Über- EUR -100,000 -121.000 -170.390 -162.560 -169.560 -168.760/Unterdeckung -120,000Diskontierte -140,000Fremdmittel- -121.000 -162.276 -147.447 -146.472 -138.839Zuschüsse -160,000 -180,000 Diskontierter Bedarf an Fremdmitteln 2013 2014 2015 2016 2017 Business Total Student Total 716.034 EUR German Racing Über-/Unterdeckung
  34. 34. Entwicklung Mitgliederanzahl – Best CaseBusiness-Case Ergebnisse (6)Gewinn/Verlust pro Club Beitragszahlungen an German Racing (Alle) 20,000 100% 10,000 80% 0 -10,000 60%EUR 92% 94% 96% 97% 98% Student -20,000 40% -30,000 20% Business Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3 Jahr 4 Jahr 5 0% Business Club 6,600 -19,000 -2,900 8,500 16,000 2013 2014 2015 2016 2017 Student Club -5,380 210 700 910 1,120 Überschüsse/Finanzierungsbedarf 2013 2014 2015 2016 2017 100,000Business 0 -38.000 -43.800 -43.800 -43.800Student -26.900 -10.760 -10.760 -10.760 -10.760 50,000German Racing -82.900 -83.700 -25.100 17.400 82.600 0Kapitalbedarf -109.800 -132.460 -79.660 -54.560 -54.560Über- EUR -109.800 -132.460 -79.660 -37.160 28.040 -50,000/UnterdeckungDiskontierte -100,000Fremdmittel- -109.800 -126.152 -72.254 -32.100 0Zuschüsse -150,000 Diskontierter Bedarf an Fremdmitteln 2013 2014 2015 2016 2017 Business Total Student Total 340.307 EUR German Racing Über-/Unterdeckung
  35. 35. Quellen undForschung
  36. 36. Einsatz multivarianter Forschungsmethoden zur DatenerhebungLiteraturanalyse Desk Research und Kommunikation mit Orga-Team Grobkonzipierung Racing Clubs Iterative Feedbackschleifen Experteninterviews Email Befragung (Mentoren) Gestüte, Rennbahnen, Reiter Telefon-Leitfadeninterview höfe (306) Datenbasis von German Racing Next Generation Nutzwertanalyse Entwicklung Racing Clubs Business, Student, Family
  37. 37. Nutzwertanalyse zur PrimärforschungPrimärforschung (1) Welchen strategischen Wertbeitrag haben die einzelnen Konzepte Fragestellung Bewertung der Racing Clubs anhand einzelner Kriterien Analyse innerhalb der definierten Zielgrößen Gewählte Kriterien einer Nutzwertanalyse unterziehen Methode Mittelwert eines Kriteriums aus einer Stichprobe Datenbasis Gewichtung der Kriterien nach eigenem ermessen Interviewbefragung der Mentoren Stichprobe Online Befragung von Gestüten, Reiterhöfen und Rennbahnen
  38. 38. DurchführungPrimärforschung (2) Online-Umfrage Experteninterview  Befragung von Gestüten, Reiterhöfen  Geplante Experteninterviews und Rennbahnen nutzen, um erarbeitete Konzepte  Problem: Kurzer Zeitraum; Zu vorzustellen und deren Einschätzung erwartend geringe Rückläuferquoten zu den Kriterien zu Erfragen  Lösungsansatz: Kurze E-Mail-  Vorstellung der Racing Club Konzepte Befragung mit der Möglichkeit direkt  Nennen und Beschreiben der in der E-Mail zu antworten Kriterien  Zusätzlich wurden alle Rennbahnen  Abfragen der Einschätzung angerufen  Stichprobengröße: 7  Stichprobengröße: 306  Beendete Umfragen: 5  Rückläufer: 4
  39. 39. Nutzwertanalyse zur strategischen BewertungPrimärforschung (3).Racing Clubs 9 Bewertungskriterien Erfüllungsgrad Relativer Wertbeitrag in 3 Kategorien Für jeden Racing Club und Vergleich der erreichten Gewichtung und Bewertung der jede Kategorie einzeln Punkte der Racing Clubs einzelnen Punkte von 0 (min) bis 10 (max) untereinander Finanzen 77% Business Finanzen Attraktivität 70% 37 %  Umsatzstabiliserung (7) Strukturen 73%  Umsatzstrukturänderung (10)  Umsatzwachstum (8) Attraktivität/Bekanntheit Finanzen 56% Student  Attraktivität/Image (7) Attraktivität 77% 32 %  Modernität (6)  Breitenwirkung (7) Strukturen 62% Struktur/Netzwerk  Zielgruppenbindung (6)  Zuwachs Züchter/Besitzer (8) Finanzen 50%  Strukturelle Stärkung des Netzwerkes (7) Family Attraktivität 71% 31 % Strukturen 66%
  40. 40. Geringe Abweichungen zw. Experten und PAUL bei BusinessPrimärforschung (4) Business Student FamilyStrukturelle Stärkung des… Strukturelle Stärkung… Strukturelle Stärkung des…Zuwachs Züchter/Besitzer Zuwachs Züchter/Besitzer Zuwachs Züchter/Besitzer Zielgruppenbindung Zielgruppenbindung Zielgruppenbindung Breitenwirkung Breitenwirkung Breitenwirkung Modernität Modernität Modernität Attraktivität/Image Attraktivität/Image Attraktivität/Image Umsatzwachstum Umsatzwachstum UmsatzwachstumUmsatzstrukturänderung Umsatzstrukturänderung Umsatzstrukturänderung Umsatzstabiliserung Umsatzstabiliserung Umsatzstabiliserung 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Bewertung PAUL Excellence Racing Team Bewertung Box Plot Bewertung empirische Erhebung
  41. 41. Internationale Literatur diente als GrundlageLiteraturverzeichnisBESITZVEREINIGUNG FÜR VOLLBLUTZUCHT UND RENNEN E.V. (O.J.): Anleitung für angehende Rennpferdbesitzer, 4 einfache SchritteBLITZ, R. (2011): Galopping towards an uncertain future, Financial Tmes Special Report, Samstag, den 04.06.2011BLOOD-HORSE PUBLICATION (2006): The Blood-Horse Authoritative Guide to Breeding Thoroughbreds, Eclipse Press, Lexington, S. 116BRAUER, P.; SCHMANNS, R. (2009): Jahresbericht 2009, Direktorium für Vollblutzucht und Rennen e.V., Köln, S. 56CASSIDY, R. (2004): The Sport of Kings. Kinship, Class and Thoroughbred Breeding in Newmarkt, Cambrdige University Press, Cambridge, S. 186DIREKTORIUM FÜR VOLLBLUTZUCHT UND RENNEN E.V. (2012): Stellungnahme des Direktoriums für Vollblutzucht und Rennen e.V. zum Gesetzentwurf des Bundesrates zur Besteuerung von Sportwetten, Anhörung zur Besteuerung von Sportwetten (DS. 17/8494), Mittwoch, 21.2012 (82. Sitzung), http://www.bundestag.de/bundestag/ausschuesse17/a07/ anhoerungen/2012/082/Stellungnahmen/11-Direktorium_f__Vollblutzucht.pdf (Abrufdatum: 01.07.2012)EUROPEAN PARI MUTUEL ASSOCIATION (2009): The economic and social contribution of horseracing in Europe, EPMA Pari Mutuel Europe, S. 31GERMAN RACING (O.J.): Der Aufbruch in unsere Zukunft, Jetzt sind wir (fast) alle Vollblut-UnternehmerGERMAN RACING (O.J.): Beteiligungsangebot SPEED, Verkaufsprospekt der DVR Wirtschaftsdienste und Beteiligungs- GmbHHUNTER, A. (2006): The Kingmaker: How Northern Dancer Founded a Racing Dynasty, Blood Horse Publication, Lexington, S. 272HAUPTVERBAND FÜR TRABERZUCHT E.V. (2012): Parlamentarische Beratung des RennwettLottG, Öffentliche Anhöhrung,METZEL, H. (2003): Own a Racehorse without spending a fortune , Partnering in the Sport of Kings, Eclipse Press, Lexington, S. 178SCHMANNS, R. (2011): Jahresbericht 2009, Direktorium für Vollblutzucht und Rennen e.V., Köln, S. 56SCHMANNS, R. (2010): Jahresbericht 2009, Direktorium für Vollblutzucht und Rennen e.V., Köln, S. 56SCHNEIDER, F.; MAURHART, M. (2010): Marktuntersuchung zum deutschen Markt für Pferderennwetten (Jahre 2005 – 2009), Universität Linz, S. 18WINKLER, P. (2009): Perspektiven und Grenzen der Beitragsfinanzierung von Sportvereinen – Eine Analyse zur Theorie und Empirie der Beitragselastizität im Sportverein, Dissertation, Deutsche Sporthochschule Köln, Institut für Sportökonomie und Sportmanagement, S. 424
  42. 42. Team PAULExcellence Racing
  43. 43. Motivation trifft Innovation – Das Team PAUL Excellence RacingVorstellung des Teams. Florian P. Neubert Erik Parthier Jahrgang 1984 Jahrgang 1987 M.Sc. Renewable Energy Stud. Bachelor of Science Management Wirtschaftswissenschaften Doktorand Robert Kramer Marina Ivanova Jahrgang 1984 Jahrgang 1986 Dipl.-Wirt.-Ing. (FH) Bachelor of Laws Cand. Master of Science Cand. Master of Laws Wirtschaftsingenieurwesen Rechtswissenschaften |6
  44. 44. PräsentationZwischenrunde
  45. 45. Executive Summary Zielstellung Zielgrößen und Bewertung Positive Beeinflussung der Zielgrößen Finanzen, Attraktivität/Bekanntheit  Business Clubs liefern höchsten Gesamt-Wertbeitrag und Struktur/Netzwerk im deutschen Galopprennsport. insb. finanziell  Family Clubs tragen besonders zu Attraktivität und Ziel ist es, den Galopprennsport in Deutschland aus dem „Teufelskreis“ in Bekanntheit bei den „Engelskreis“ zu führen, positive Beiträge für alle Stakeholder zu  Student Clubs als ideale Ergänzung mit geringem erzeugen und den Sport damit langfristig erfolgreich zu gestalten. initialen und laufendem Aufwand Racing Clubs Business: Exklusive Clubs für Einzelpersonen und Unternehmen mi Schwerpunkt Business-Networking und der Rennbahn als Szene-Treffpunk. Zielgrößen: Relative Wertbeiträge 43% 28% Student: Club für angehende Akademiker mit dem Ziel, diese frühzeitig an 29% den Galopprennsport zu binden und Begeisterung zu wecken. 37% 38% 25% Family: Breiten-Club für alle Altersgruppen, insbesondere für Kinder und Jugendliche, mit dem Ziel Attraktivität und Strukturen des Sports langfristig 34% 39% zu stärken. 28% Strukturen und Ressourcen 44% 21% 35%  Racing Clubs arbeiten autonom Business Student Family  Teilweise getragen von Rennbahnen und Gestüten bzw. in Kooperation 39% 25% 35%  German Racing muss zentrale Koordinationsstelle einrichten, die Maßnahmen und Aktivitäten der Racing Clubs abstimmt Finanzen Attraktivität/Bekanntheit  Dies ermöglicht innovative Strategien bei der Steuerung und Kontrolle Struktur/Netzwerk Aufwand des Sports und dessen Strukturen |1
  46. 46. Methodisches Vorgehen und Agenda Racing Clubs in Umfeldbedingungen Deutschland Ausgangssituation Auswirkungen auf den Galopprennssport Notwendige Veränderungen Zielstellung Ableitung Zielgrößen Racing Club Konzepte Ableitung Konzeptideen Nutzwertanalyse Wirkung der Konzepte Strukturen/Ressourcen Notwendige Ressourcen Finanzen Finanzielle Aspekte |2
  47. 47. Drei Kernprobleme des deutschen GalopprennsportsAusgangssituation. Attraktivitätsverlust Attraktivitätsverlust Umfeldveränderung, Interessenverschiebung der Bevölkerung und Veränderung des Freizeitverhaltens. Sinkende Wetterträge German Racing hat den Trend zu spät erkannt. und Sponsorengelder Finanzielle Risiken Finanzielle Risiken Weniger Rennen und Umsatzstruktur problematisch durch Abhängigkeit von niedrigere Rennpreise Wettgeschäft. Wetterträge sind Haupteinnahmequelle und schwinden stetig. Steigendes Risiko durch rechtliche Abhängigkeit und Verlagerung der Wettumsätze ins Ausland. Schwindende Verdienstmöglichkeiten Strukturelle Auswirkungen Problemfelder führen zur strukturellen Schwächung des Galopprennsports in Deutschland durch Geschäftsaufgabe Weniger Züchter von Züchtern und Besitzern oder Verlagerung ihrer Aktivitäten ins Ausland. Weniger Besitzer Strukturelle Auswirkungen |3
  48. 48. Potential von Racing Clubs in Deutschland bisher ungenutztAusgangssituation. Racing Clubs Deutschland  Ausschließlich klassische Rennsyndikate Durchschnittsalter  Keine weitere Diversifikation der Racing Clubs Mitglieder  Defizite bei der Innovationsbereitschaft Hoch International  Stärkere Etablierung der Racing Clubs  Sehr diversifiziert in Zweck und Mitgliedern  Gekennzeichnet durch Modernität und Innovationen Chancen/Ziele Mangel an Anzahl und Diversifizierung der Racing Clubs Gering nutzen und Lücken schließen, um den deutschen Galopprennsport moderner, attraktiver und finanziell Offen Exklusiv unabhängiger zu gestalten. Exklusivität Deutschland Zusätzlich International |4
  49. 49. Umsatzstrukturen und Umfeldbedingungen optimierenZielstellung. Durch Modernisierung und Erweiterung der finanziellen Basis, wird die Attraktivität des Galopprennsports nachhaltig gesteigert. Kurzfristig Mittelfristig Langfristig  Wettumsätze stabilisieren und  Änderung der Umsatzstruktur und  Umfeldbedingungen verbessern und finanzielle Basis sichern Gewinnung neuer Attraktivität steigern  Aufbruchsstimmung Zielgruppen/Interessengruppen  Strukturen des Galopprennsports verbreiten, neue Partner und  Steigende Einnahmen durch Sonder- stärken und ausbauen Investoren für den Galopprennsport veranstaltungen, Sponsoren und begeistern rennsportunabhängige Angebote Erreichen der Zielstellung durch zweck- und zielgruppendifferenzierte Racing Clubs. Zielgrößen Finanzen Attraktivität/Bekanntheit Struktur/Netzwerk |5
  50. 50. Business und Family Clubs sind vielversprechende KonzepteZielstellung. Business Student Family Clubs für Einzelpersonen auf Gründung von studentischen Racing Family Clubs auf Reiterhöfen in regionaler und überregionaler Ebene Clubs zum sportlichen Wettkampf mit Kooperation mit Rennbahnen, um Idee sowie für Unternehmen, zum Eventcharakter und frühen Bindung an neben der Begeisterung am Pferd, die Networking, geschäftliche und das Galopprennen. Faszination Galopprennen zu gesellschaftliche Aktivitäten. vermitteln. Hoher Beitrag zur Einkommens- Steigerung von Attraktivität und Besonderer Beitrag zu Attraktivität und diversifizierung sowie Stärkung der Bekanntheit unter zukünftigen Bekanntheit sowie Strukturen undZiele Strukturen und Netzwerke des Sports. Akademikern/Leistungsträgern. Netzwerken mit langfristigem Ausblick auf die Finanzperspektive. Finanzen Attraktivität/ Bekanntheit Struktur/ Netzwerk |6
  51. 51. Business Clubs für Einzelpersonen und UnternehmenBusiness Clubs. Einzelpersonen Unternehmen Senator Premium Exklusiver Club mit Regionaler Club mit Bindung zu Clubs für Unternehmen zum überregionaler/deutschlandweiter lokalen Rennbahnen Branchentreff und als Möglichkeit der Ausrichtung. Differenzierung. Spaß am Sport, Networking und als Freizeitvergnügen. Neben Branchentreff mit Eventcharakter. Besondere regelmäßigen Treffen zu Rennen, werden Angebote über den Rennsport Angebote für Marketing und PR hinaus etabliert. Lounges und VIP-Rooms dienen zum Networking. Maßnahmen. Beteiligte Unternehmen führen Rennen gegeneinander aus (z.B. Automotive Darüber hinaus erhält der geschäftliche Charakter einen stärkeren Bezug Cup) und haben die Möglichkeit durch die aktive Verfolgung von Gewinnzielen mit Pferdebesitz und – Rennbahnen für Veranstaltungen zu nutzen. Beteiligungen.  Kurzfristig: Umsatzstabilisierung durch erhöhte Wetteinnahmen und Eintrittsgelder  Langfristig: Identifikation und Nutzung neuer Einnahmequellen für mehr Unabhängigkeit vom WettgeschäftZiele  Steigerung von Bekanntheit und Attraktivität durch finanzkräftige Mitglieder und Interessenten  Stärkung der Strukturen und Netzwerke durch Gewinnung neuer Pferdebesitzer mit Wirkung auf das Gesamtsystem |7
  52. 52. Business Clubs liefern hohe Beiträge zu allen ZielgrößenBusiness Clubs. Management / Operating Model Erfüllungsgrad  Senator/Premium Clubs arbeiten autonom  Kooperation mit Rennbahnen sind zur Umsetzung zu Bevorzugen Finanzen 80%  Zentrale Koordination sowie Organisation überregionaler Events durch German Racing Attraktivität 73%  Übernahme des Club-Managements für Business Clubs und aktives Marketing sowie Serviceleistungen im Auftrag der Clubmitglieder durch German Racing Strukturen 74% Aufwand 78% Go-To-Market Model Premium/Senator Umfassende Verbesserungs-  Zielgruppe sind regionale Unternehmer/Selbständige, leitende Angestellte und finanzstarke möglichkeiten in allen Perspektiven. Interessenten Insbesondere finanziell.  Ansprache über regionalen Touch, Networking und Etablierung der Rennbahn als Szenetreffpunkt bzw. bei Senator Lobby‘s und Großevents zur Ansprache und Bindung nutzen  Galopprennsport in exklusiver Szene etablieren Durchschnittsalter Unternehmen Mitglieder  Differenzierung und Ansprache nach Branchen, z.B. Unternehmensberater in München  Möglichkeiten bieten sich an Renntagen zu präsentieren und spezielle Wettläufe organisieren Hoch Pferde  Gewinnung von Neu-Pferdebesitzern durch Kauf, Leasing oder Beteiligungen  Möglichkeit der persönlichen Anteilsbesitze an Pferden oder über Clubs  Aktives Interesse an der Gewinnerzielung mit eigenen Pferden oder Anteilen  Für Unternehmen speziell kauf von Namensrechten/Marketingrechten an Pferden Gering (analog Verkauf von Stadionnamen im Fußball) Offen Exklusiv Exklusivität |8
  53. 53. Zukünftige Leistungsträger für Galopprennen begeisternStudent Clubs. Teilnahme an Veranstaltungen regulären Rennen unter Studenten Lebenslange Bindung Rennen der Studentengruppen Absolventen/Alumni werden an denStudentische Reitervereine gegeneinander (Student Cup). Pferdesport gebunden und bleiben einspeziell für Rennen Eigene Veranstaltungen und Leben lang Teil ihres Studentenvereins. deutschlandweite Treffen. Eventcharakter steht im Vordergrund.Attraktives Freizeitangebot. Vergünstigter Eintritt und Teilnahme zuEigener Pferdebesitz und Training. regulären Rennen. Studenten bekommenNetworking und Erfahrungsaustausch. Plattform an Rennwochenenden undBeschäftigen sich dauerhaft konzeptionell mit dem können Rennen untereinander laufen.Rennsport und betreiben aktiv Marketing dafür.  Akademiker in frühen Jahren binden und begeistern  Steigerung von Bekanntheit und Attraktivität, besonders unter AkademikernZiele  Strukturelle Stärkung des Galopprennsports durch langfriste Bindung der Studenten und zusätzliche Veranstaltungen  Langfristige Gewinnung von neuen Besitzern |9
  54. 54. Beitrag zur Attraktivitätssteigerung des SportsStudent Clubs. Management / Operating Model Erfüllungsgrad  Student Clubs arbeiten autonom  Forcierung eines studentischen Dachverbands unter German Racing, der durch die Studenten Finanzen 37% selbst geführt wird Attraktivität 60%  Dachverband steuert Entwicklung und überregionale Treffen  Zusammenarbeit mit zentraler Koordinationsstelle zur Teilnahme an regulären Veranstaltungen Strukturen 48% und Rennen Aufwand 53%  Clubs können selbständig arbeiten oder in Kooperation mit Rennbahnen und Reiterhöfen Go-To-Market Model Besonders zur Steigerung der Attraktivität geeignet.  Zielgruppe sind Studenten, insb. ausgewählte Studienrichtungen Sehr gute Ergänzung zu anderen  Ansprache über Uni-Veranstaltungen, bestehende Studenten-Vereine, Karriere-Events Konzepten.  Zusätzlich verstärkter Einsatz von Social Media  Ausschreibung von Wettbewerben und Organisation von Renntags-Events für Studenten durch German Racing sind weitere Möglichkeiten Durchschnittsalter Mitglieder Pferde Hoch  Eigenbesitz von Pferden der Clubs  Leasing als zweite Variante möglich  Sponsoring durch lokale Unternehmen zur Finanzierung der Pferde  Unterhalt und Kauf durch Alumni möglich  Sport und Tier stehen im Vordergrund, nicht die Gewinnerzielung Gering Offen Exklusiv Exklusivität | 10
  55. 55. Breites Angebot auf Reiterhöfen in Kooperation mit RennbahnenFamily Clubs. German Racing Reiterhöfe sind Basis für Family Clubs. Kinder, Jugendliche und Erwachsene werden an den Sport und das Pferd Zentrale Verwaltung, Organisation und gezielte herangeführt . Besonders die Breite der Zielgruppen steht Steuerung über German Racing ermöglicht im Vordergrund. eine effektive zielgerichtete Nachwuchsarbeit und bietet einen umfassenden Überblick über Strukturen und Aktivitäten. Reiterhöfe Family Clubs Zusammenarbeit mit lokalen Rennbahnen für Gemeinschaftssinn und Freizeitaktivitäten Rennen und andere Veranstaltungen um den sollen Ausgebaut werden, um die Zeit, die mit Bezug zum Galopprennen herzustellen. Aktive Pferd und Sport verbracht wird zu steigern. Vermarktung der Rennen bei den Clubs. Über zahlreiche Veranstaltungen im Jahr, wird die Bindung zum Pferd und speziell Galopprennsport geschaffen. Rennbahnen  Frühzeitige Bindung von Kindern und Jugendlichen sowie Freizeitangebote und Wettbewerbe für Erwachsene  Langfristiger Ausbau der Mitglieder/Interessenten-Basis sowie die Ausbildung von professionellem NachwuchsZiele  Mehr Pferdebesitzer sowie mehr Hauptberufliche im Galopprennen und deren Umfeld  Langfristige Steigerung der Umsätze auf Rennbahnen durch mehr Zuschauer, Wetten und Nicht-Wetteinnahmen | 11

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