2018意思決定会計論⑤
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2018年度意思決定会計論（第5回）講義資料です。
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2018意思決定会計論⑤
- 2. 本講義の全体像 経営者 管理者 従業員 ビジョン・経営理念 経営戦略 中期経営計画 短期経営計画 設備投資意思決定 目標利益（ROI：デュポン・システム ） 現在過去 1年後 2年後 未来…… ＝ 短期利益計画 マネジメント・サイクル 計画設定→統制 予算管理 CVP分析 事業部制会計 権限の付与 事業部間の調整
- 3. • 責任会計 会計システムを管理上の責任に結びつけ，職制上の責任者の 業績を明確に規定し，管理上の効果を上げるように工夫 された会計制度 計画を貨幣的価値で表現した予算は，管理者が達成すべき責任（会計責 任）を表す。 →これに基づいて業績評価を行う会計システムを責任予算と言う。 • 責任センター（責任中心点） 責任会計制度における経営組織上の構成単位 ①レベニュー・センター （収益中心点） ②コスト・センター （原価中心点） ③プロフィット・センター （利益中心点） ④インベストメント・センター（投資中心点） 責任会計制度
- 4. • 責任会計制度 予算＝会計責任をもとに業績評価を行う。 予算管理の意義 社長 購買 部長 製造 部長 販売 部長 鋳造課 職長 機械課 職長 組立課 職長 項目 実績 予算 予算差異 購買部長 32,000 30,000 △2,000 製造部長 49,000 50,000 1,000 販売部長 16,500 15,000 △1,500 社長室 5,500 5,000 △500 合計 103,000 100,000 △3,000 項目 実績 予算 予算差異 鋳造課 16,000 15,000 △1,000 機械課 12,500 12,000 △500 組立課 18,000 20,000 2,000 工場管理費 2,500 3,000 500 合計 49,000 50,000 1,000 項目 実績 予算 予算差異 直接材料費 3,500 3,000 △500 直接労務費 4,500 4,000 △500 職長監督費 4,500 5,000 500 合計 12,500 12,000 △500
- 5. • レベニュー・センター（収益責任点） 自己の管理下にあるセグメントで発生した収益についてのみ責任を負う組織 • コスト・センター（費用責任点） 自己の管理下にあるセグメントで発生した原価についてのみ責任を負う組織 • プロフィット・センター（利益責任点） 原価責任だけでなく，収益の責任をも評価対象に含め， 両者の差額としての利益によって測定・評価される組織 • インベストメント・センター（投資責任点） 原価と収益だけでなく，設備投資等の投資額も管理できる組織 業績評価指標としてROI，残余利益，EVAなどが用いられることがある。 責任会計制度
- 6. • 責任センターの関係 責任会計制度 中心点 原価センター 利益センター 投資センター 評価の焦点 原価 利益 投資利益率 ＝ 収益 − 費用（原価） ＝ 投資額 利益 収益センター 収益
- 7. • 職能制組織と業績管理会計 階層構造による コントロール 本社 購買 生産 販売 スタッフ 予算によるベクトル調整 組織構造と管理会計 目標利益の達成 論点 ①実績記録の正確性の確保 ②適切な目標値と達成可能性の設 定 ③業績尺度の管理可能性の充足
- 8. • 職能別組織における責任会計制度 本社 購買 生産 販売 原価責任 原価責任 売上責任 スタッフ 費用責任 事業の多角化が進み，組織構造が複雑になると，責任の与え方は どうなるのか？ 組織構造と管理会計
- 9. 組織構造と管理会計 • 事業部制組織とは？ 事業活動が事業部と称する製品別，地域別，顧客別の単位に分割され， それぞれの事業部には独立採算をたてまえとして， 生産，販売，財務などの職能が総合的に担当させられる。 本社 事業部A 事業部B 事業部C スタッフ 購買 生産 販売 事業部スタッフ 事業部長 購買部長 生産部長 販売部長
- 10. • 事業部制の長所 ①事業部ごとに適切かつ迅速な意思決定ができる。 ②管理者の業績が明確になる。 （責任会計制度：利益責任 or 投資責任） ③責任を明確化することで，管理者（事業部長）に動機付けが できる。 ④事業部に意思決定責任を分散することで，本社は全社レベルの 戦略的意思決定に時間を割くことができる。 ⑤権限を付与することにより，トップ・マネジメントになるため の訓練の場が与えられる。 組織構造と管理会計
- 12. • 事業部制組織と業績管理会計 社長 製造 A事業部 本社スタッフ B事業部 C事業部 販売 製造 販売 事業部のミッション付与 投資意思決定（投資責任） 収益責任，費用責任 論点 ①いかなる組織構造を作るか？ ②権限（責任）の配分 ③事業部の戦略化（＝事業部の収益構造） 予算によるベクトル調整 階層構造による コントロール 組織構造と管理会計 全社戦略による資源分配 「選択と集中」 製造 販売 事業部目標の達成 全社目標の達成
- 13. 事業部の業績評価 • 事業部制組織における業績評価 →事業部長は生産・販売・財務などの職能を総合的に担当する。 • 事業部の業績測定に関する論点（Solomons 1965） ①責任センターとしての事業部の業績測定 →本社が全社的視点に立ち，事業部にどのような権限（責任） を付与するのか？ ②投資対象としての事業部の業績測定 →各事業部を一企業とみなしたとき，その企業は投資に値する のか？ 利益センター 投資センター
- 14. • 事業部の業績評価尺度の設定 管理可能性と管理不可能性を考えて業績評価尺度を作る。 事業部の業績評価 本社 事業部A 事業部B 事業部C スタッフ 購買 生産 販売 事業部スタッフ 本社スタッフ部門の費用は どこが負担するのか？ 本社に投資権限がある場合， 減価償却費はどこが負担するのか？ 事業部長はどこまで管理する（責任を負う）べきか？ 固定費を本社＝事業部間でどのように配分すべきか？
- 19. • 補足レジュメの〔演習問題①〕を解きましょう。 • 解答 ①売上高 製品X：10,000円/個 × 20,000個 ＝ 200,000千円 製品Y： 5,000円/個 × 45,000個 ＝ 225,000千円 ②変動費 売上原価 製品X：（2,500＋3,000＋2,000）円/個 × 20,000個 ＝ 150,000千円 製品Y：（500＋1,000＋1,000）円/個 × 45,000個 ＝ 112,500千円 販売費 製品X：500円/個 × 20,000個 ＝ 10,000千円 製品Y：200円/個 × 45,000個 ＝ 9,000千円 事業部の業績評価
- 20. • 解答 ③固定費の細分 固定費は，まず個別固定費と共通固定費とに分けられ，次いで自由 裁量固定費（管理可能固定費）と拘束固定費（管理不能固定費）とに 細分される。 個別固定費（固定製造原価のうち60,000千円） ⅰ．個別自由裁量固定費 製品X：18,000千円 × 25% ＝ 4,500千円 製品Y：42,000千円 × 25% ＝ 10,500千円 ⅱ．個別拘束固定費 製品X：18,000千円 × 75% ＝ 13,500千円 製品Y：42,000千円 × 75% ＝ 31,500千円 事業部の業績評価
- 21. • 解答 ③固定費の細分（続き） 共通固定費 ⅰ．拘束製造固定費 75,000千円 − 60,000千円 ＝ 15,000千円 ⅱ．自由裁量販売・一般管理固定費 33,000千円 × 40% ＝ 13,200千円 ⅲ．拘束販売・一般管理固定費 33,000千円 × 60% ＝19,800千円 事業部の業績評価
- 22. • 製品別予算損益計算書は下記の通り。 事業部の業績評価 製品X 製品Y 合計 売 上 高 200,000 250,000 425,000 変 動 費 売上原価 150,000 112,500 262,500 販売費 10,000 9,000 19,000 計 160,000 121,500 281,500 貢 献 利 益 40,000 103,500 143,500 個別自由裁量製造固定費 4,500 10,500 15,000 管理可能利益 35,500 93,000 128,500 個別拘束製造固定費 13,500 31,500 45,000 製品貢献利益 22,000 61,500 83,500 共通固定費 拘束製造固定費 15,000 自由裁量販売・一般管理固定費 13,200 拘束販売・一般管理固定費 19,800 計 48,000 営 業 利 益 35,500
- 23. • 事業部長の業績評価尺度： 管理可能利益，投下資本利益率（ROI），残余利益 • 事業部の業績評価尺度： 事業部貢献利益，投下資本利益率（ROI），残余利益 • 事業部長・事業部の業績評価における投下資本利益率（ROI） 投下資本利益率 ＝ 管理可能投資額 管理可能利益 （短所） 自事業部の部分最適を図り，全社利益につながらない。 ROI向上のために投資額が過小になる可能性がある。 事業部の業績評価 ＝ 事業部総投資額 事業部貢献利益 事業部長の業績評価 事業部の業績評価
- 24. • 残余利益（RI：Residual Income） 税引後営業利益（NOPAT）から資本費用を控除した利益概念 →事業部制会計では事業部または事業部長の業績評価に用いる。 事業部の業績評価 管理可能投資 管理不可能投資 何かしらの 資金源泉 投資家 資本コスト（率） 管理可能利益 投資家に支払う資本コスト−） 残余利益のイメージ 残余利益 残余利益 ＝ 管理可能利益 − 管理可能投資額 × 資本コスト（率） ：事業部長 ＝ 事業部貢献利益 − 事業部総投資額 × 資本コスト（率）：事業部 （長所） ①事業部の利益を使用資本との関係で測定する尺度である。 ②事業部の関心を利益率の増大よりも金額の増大へ向けさせること。 ③その結果，目的適合性が保たれること。
- 25. • 補足レジュメの〔演習問題②〕を解きましょう。 事業部の業績評価 • 解答 業績測定を適切に行うためには，その目的に適した利益を 選択しなければならない。 事業部長の業績評価 → 管理可能利益 事業部の業績評価 → 事業部貢献利益 〔問1〕事業部長の業績測定に適した資本利益率と残余利益 X事業部 資本利益率 ＝ 税引後管理可能利益 ÷ 管理可能投資額 ＝ ｛35,500 ×（1− 0.4）｝÷（100,000 × 80%） ＝ 26.625% 残余利益 ＝ 税引後管理可能利益 − 管理可能投資額に対する資本コスト ＝ 35,500 ×（1− 0.4）− 100,000 × 80% × 7% ＝ 15,700千円
- 26. 事業部の業績評価 • 解答（続き） 〔問1〕事業部長の業績測定に適した資本利益率と残余利益 Y事業部 資本利益率 ＝ 税引後管理可能利益 ÷ 管理可能投資額 ＝ ｛93,000 ×（1− 0.4）｝÷（125,000 × 80%） ＝ 55.8% 残余利益 ＝ 税引後管理可能利益 − 管理可能投資額に対する資本コスト ＝ 93,000 ×（1− 0.4）− 125,000 × 80% × 7% ＝ 48,800千円
- 27. • 解答（続き） 〔問2〕事業部の業績測定に適した資本利益率と残余利益 X事業部 資本利益率 ＝ 税引後事業部貢献利益 ÷ 事業部総投資額 ＝｛22,000 ×（1− 0.4）｝÷ 100,000 ＝ 13.2% 残余利益 ＝ 税引後事業部貢献利益 − 事業部総投資額に対する資本コスト ＝ 22,000 ×（1− 0.4）− 100,000 × 7% ＝ 6,200千円 Y事業部 資本利益率 ＝｛61,500 ×（1− 0.4）｝÷ 125,000 ＝ 29.52% 残余利益 ＝ 61,500 ×（1− 0.4）− 125,000 × 7% ＝ 28,150千円 事業部の業績評価