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Machen wir den Bock zum Gärtner?
• Die Führungskraft repräsentiert diejenige betriebliche
Instanz, „die am unmittelbarsten auf die […] gestellten
Arbeitsanforderungen einwirken kann“ (Schmidt 1996,
S. 55)
• zwischen dem Führungsverhalten von Vorgesetzen
und der Gesundheit von Beschäftigten besteht ein
deutlicher Zusammenhang
• „Kaum etwas hat so großen Einfluss auf den Erhalt
und die Förderung der Arbeitsfähigkeit der Beschäf-
g g
tigten wie gutes Führungsverhalten“ (Hasselhorn &
Freude 2007, S. 23)
• „
„Gesundheit im Unternehmen hat weniger mit Medizin
g
als mit Führung zu tun. Sind die Mitarbeiter krank, ist
die Firma der Patient“ (Becker, Ehrhardt & Gora 2009,
S. 15))](https://image.slidesharecdn.com/prmperhamannprsentation-120806145615-phpapp02/85/Gesundheitsgesprache-im-Wandel-Vom-sanktionierenden-Krankenruckkehrgesprach-zum-partnerzentrierten-Arbeitsfahigkeitsdialog-37-320.jpg)
Hochgeladen vonGuido Brombach
Gesundheitsgespräche im Wandel – Vom sanktionierenden Krankenrückkehrgespräch zum partnerzentrierten Arbeitsfähigkeitsdialog
Das Dokument beschreibt die Entwicklung und Bedeutung von Gesundheitsgesprächen in Unternehmen, insbesondere bei den Berliner Wasserbetrieben, und beleuchtet dabei sowohl Befürworter als auch Kritiker der Rückkehr- und Fehlzeitengespräche. Es wird betont, dass Gesundheitsgespräche integraler Bestandteil eines ganzheitlichen betrieblichen Gesundheitsmanagements sind und auf spezifischen Standards basieren sollten, um effektiv zu sein. Die Vereinbarungen zur Durchführung solcher Gespräche betonen die Freiwilligkeit und die Abwesenheit von negativen Konsequenzen für die Beschäftigten.
Gesundheitsgespräche im Wandel – Vom sanktionierenden Krankenrückkehrgespräch zum partnerzentrierten Arbeitsfähigkeitsdialog
- 1. Gesundheitsgespräche im Wandel Vomsanktionierenden Krankenrückkehrgespräch zum partnerzentrierten Arbeitsfähigkeitsdialog Dipl. Soz. Kerstin Hamann p Leiterin Personal- und Organisationsentwicklung Berliner Wasserbetriebe AöR Prof. D J h Prümper P f Dr. Jochen P ü Wirtschafts- und Organisationspsychologie, HTW Berlin
- 2. Agenda A d • Historische Entwicklung des Krankenstandes und der Rückkehr- und Fehzeitengespräche • B fü Befürworter und Gegner von Rückkehr- und t dG Rü kk h d Fehlzeitengesprächen • Vereinbarungen zu Gesundheitsgesprächen • Gesundheitsgespräche bei den Berliner Wasserbetrieben • Fazit und Diskussion
- 3. Historische Entwicklung g Arbeitsunfähigkeit 1976 – 2010 (Tage je beschäftigtes Mitglied) • Arbeitsunfähigkeit (Tage je beschäftigtes Mitglied) Quelle: BKK Gesundheitsbericht 2011, S. 15
- 4. Historische Entwicklung g Absenteismus – die Kunst des Krankfeierns • Le Vipere Padane (1978) Absenteismus - die Kunst des Krankfeierns • Absentismus (A Ab ti (Assenteismo), von it l assente- t i ) ital. t abwesend, assenza- Abwesenheit, essere assente - fehlen, versäumen: Krankfeiern, Blaumachen, sich so viel und so oft wie Bl h i h i l d ft i möglich arbeitsfreie Zeit auch und gerade dann zu verschaffen, wenn man gesund genug ist diese Zeit für sich selbst nützlich ist, oder lustvoll verwenden zu können; moderne Form der Sabotage und der Direkten Aktion der Arbeitenden im bewußten oder unbewußten Kampf gegen die Lohnarbeit.
- 5. Historische Entwicklung g Wege zu Wissen und Wohlstand • Dr. A. Narcho, Dr. Marie Huana, Dr. Kiff-Turner (1980) Wege zu Wissen und Wohlstand – oder Lieber krankfeiern als gesund schuften!
- 6. Historische Entwicklung g Volkssport Krankfeiern Der Spiegel, 18/1991
- 7. Rückkehr- und Fehlzeitengespräche g p Entwicklung • Schmilinsky (1988) – Neuland“, welche „in etwa 5% der Firmen systematisch stattfinden“ • Salowsky (1996) – rund 30% der Maßnahmen zur Fehlzeitenreduktion werden durch Rückkehr- oder Fehlzeitengespräche abgedeckt • Zinke (1999) – mittlerweile finden Rückkehr- oder Fehlzeitengespräche in allen Branchen statt • Bueren (2002) – 94% der Betriebe führen Rückkehr- oder Fehlzeitenge- spräche durch • Pfaff, Krause und Kaiser (2003) – Verbreitungsgrad von Rückkehr- oder Fehlzeitengesprä- chen in der Automobilindustrie von weit über 80%
- 8. Anwesenheitsverbesserungsprozess ( g p (AVP) ) Die vier Gesprächsstufen • Spies & Beigel (1996) Einer fehlt, und jeder braucht ihn. Wie Opel die Abwesenheit senkt.
- 9. Anwesenheitsverbesserungsprozess ( g p (AVP) ) Die vier Gesprächsstufen 2. Fehlzeit innerhalb 3. Fehlzeit innerhalb 4. Fehlzeit innerhalb 1. 1 Fehlzeit der nächsten neun der nächsten neun der nächsten neun Monate Monate Monate Stufe 4 Stufe 3 Fehlzeitengespräch Stufe 2 Personalgespräch Stufe 1 Mitarbeitergespräch Ziel Motivationsgespräch Ziel Ziel Ziel Erörterung des g Konsequenzen deutlich Fehlzeitenverhaltens und Folgen des Fehlens für die machen: Information über die Vertrauensbildung Abteilung aufzeigen: „Weiteres Fehlen wird für Möglichkeit einer „Wir haben Sie vermisst „Sie fehlen uns im Sie Folgen haben.“ Kündigung. und f d freuen uns, d dass Si Sie Arbeitsprozess.““ jetzt wieder da sind.“ §
- 10. Anwesenheitsverbesserungsprozess ( g p (AVP) ) Die vier Gesprächsstufen unmittelbarer + unmittelbarer unmittelbarer Vertreter der nächst höherer Vorgesetzter Vorgesetzter Personalabteilung Vorgesetzter Stufe 4 Stufe 3 Fehlzeitengespräch Stufe 2 Personalgespräch Stufe 1 Mitarbeitergespräch Ziel Motivationsgespräch Ziel Ziel Ziel Erörterung des g Konsequenzen deutlich Fehlzeitenverhaltens und Folgen des Fehlens für die machen: Information über die Vertrauensbildung Abteilung aufzeigen: „Weiteres Fehlen wird für Möglichkeit einer „Wir haben Sie vermisst „Sie fehlen uns im Sie Folgen haben.“ Kündigung. und f d freuen uns, d dass Si Sie Arbeitsprozess.““ jetzt wieder da sind.“ §
- 11. Rückkehr- und Fehlzeitengespräche g p Schriften von Befürwortern der Rückkehr- und Fehlzeitengespräche • Borowiak und Taubert (1997) – Das Rückkehrgespräch … Ein Instrument gesundheitsgerechter Personalführung • Bitzer (2001) – Konstruktives Instrument zum Abbau von Fehlzeiten • Schmilinsky (1998) – V gelben S h i Vor lb Scheinen bitt nicht resignieren! bitte i ht i i !
- 12. Rückkehr- und Fehlzeitengespräche g p Schriften von Kritikern der Rückkehr- und Fehlzeitengespräche • Vieth (1996) – Das Rückkehrgespräch: Fürsorglicher Dialog oder hochnotpeinliche Befragung? • Vieth (1997) – Skalpell, Schrotflinte oder lockerer Zügel - p , g einige Gedanken zur Wirkungsweise von Rückkehrgesprächen • Bueren (2002) – Weiteres Fehlen wird für Sie Folgen haben! • Wompel (2003) p ( ) – Jagd auf Kranke • Kiesche (2007) – Vorsicht Falle! Das Krankenrückkehrgespräch!
- 13. Rückkehr- und Fehlzeitengespräche g p „Da steh’ ich nun, ich armer Thor!“ • Es gibt „zwar viele Hypothesen, aber kaum em- pirische Belege für die positiven und negativen Auswirkungen d K k ü kk h A ik der Krankenrückkehrgespräche“ ä h “ (Pfaff/ Krause/ Kaiser 2003, S. 65). „Weder die Befürworter noch die Kritiker vermögen es jedoch, empirisch gesicherte Belege für ihre Behauptungen vorzulegen. Die wenigen wissenschaftlichen Untersuchungen zu diesem Thema enthalten zudem kontroverse Ergebnisse, die sowohl den Fürsprechern als auch den Kritikern Gründe liefern, an ihren Hypothesen festzuhalten festzuhalten“ (Pfaff/ Krause/ Kaiser 2003 S 67) 2003, S. 67).
- 14. Gesundheitsgespräche: Mindeststandards g p Gesundheitsgespräche sollten nur durchgeführt werden … • auf einer Gesprächsgrundlage, – für die eine theoretisch fundierte Leitidee existiert (Leidfadenorientierung) für die die (Leidfadenorientierung), Vorgehensweise (Anlass, Form und Inhalt des Gesprächs) beschrieben wurde (Standardis- ierung), und fü di di A t und W i i ) d für die die Art d Weise, wie d i das Gesprächskonzept von den Führungskräften Gesprächsqualifikation Gesundheitsqualifikation umgesetzt wird, für alle Betroffenen transpa- Anforderungen an die Führungskraft rent ist (Transparenz). • von Führungskräften • in O i Organisationen i ti
- 15. Gesundheitsgespräche: Mindeststandards g p Gesundheitsgespräche sollten nur durchgeführt werden … • auf einer Gesprächsgrundlage, • von Führungskräften, – die in allgemeiner Gesprächsschulung ge- schult sind (Gesprächsqualifikation) und die über eine gesundheitswissenschaftliche g Basisqualifikation verfügen (Gesundheits- Gesprächsqualifikation qualifikation). Gesundheitsqualifikation Anforderungen an die • in Organisationen Führungskraft
- 16. Gesundheitsgespräche: Mindeststandards g p Gesundheitsgespräche sollten nur durchgeführt werden … • auf einer Gesprächsgrundlage, • von Führungskräften, • in Organisationen, – in denen für die Vorgesetzten eine Unter- stützungsstruktur in Form eines Experten- Experten netzwerks und einer Toolbox zur Verfügung Gesprächsqualifikation Gesundheitsqualifikation steht (Führungsunterstützung) und in denen Anforderungen an die Führungskraft die Führungskräfte über eigene finanzielle Mittel zur Durchführung von Maßnahmen zur Gesundheitsförderlichkeit verfügen (Gesundheitsbudget). (G )
- 17. Gesprächsgrundlage p g g Vereinbarungen zu Gesundheitsgesprächen • Kiesche (2011) Auswertung von 27 betriebliche Vereinbarungen zum Thema Gestaltung von Krankenrückkehr- gesprächen und Fehlzeitenmanagement der Jahre 1972 bis 2009
- 18. Gesprächsgrundlage p g g Vereinbarungen zu Gesundheitsgesprächen • Kiesche (2011, S. 5) „In den vorliegenden Betriebsvereinbarungen überwiegen die gestuften Krankenrückkehrge- spräche, deren Disziplinierungsfunktion offen zu Tage tritt Die fürsorglichen Krankenrückkehrge tritt. Krankenrückkehrge- spräche, die eher frei von Disziplinierung und Kontrolle gestaltet und als tatsächliche Gesund- g heitsgespräche gewertet werden können, wurden in den zugrundeliegenden Vereinbarungen nicht umgesetzt.“
- 19. Gesundheitsgespräch als Führungsaufgabe Gesundheitsgespräche bi G dh it ä h bei den Berliner Wasserbetrieben
- 20. Die Berliner Wasserbetriebe(BWB) ( ) Fakten Trinkwasserversorgung Abwasserentsorgung Dienstleister für Wasserverkauf: Reinigungsleistung: 3,5 Mio. Berlinerinnen und 188 Mio m³ Mio. 246 Mio m Mio. m³ Berliner plus 535.000 535 000 Brandenburger 7.891 km Rohrnetz 9.606 km Kanalnetz 9 Wasserwerke 1.158 km Druckleitungen rund 200 000 K d d 200.000 Kunden 700 Brunnen 6 Klärwerke 150 Pumpwerke 50 u p e e • mit rund 4.500 Beschäftigten einer der größten Arbeitgeber der Region Berlin- Brandenburg • Investitionen: rund 278 Mio. Euro im Jahr 2011
- 21. Die Berliner Wasserbetriebe(BWB) ( ) BGM als Teil der Unternehmensstrategie Unternehmenserfolg g Ergebnis E b i sichern und steigern Ziel Leistungsfähigkeit erhalten Leistungsbereitschaft erhalten Verhältnisprävention Verhaltensprävention strategischer gesundheitsfördernde Sensibilisierung der Gesundheitskompetenz der Ansatz Arbeitsgestaltung Führungskräfte Beschäftigten stärken Bedarfsgerechte Angebote des BGM Arbeitsweise Analyse der Angebotsentwicklung Durchführung Evaluation Gesundheitsdaten
- 22. BGM als Unternehmensstrategie g Betriebliches Gesundheitsmanagement in der BWB Praxis • Verhaltensprävention – mit dem Ziel des Einübens gesundheitsgerechten Verhaltens wurde für die Beschäftigten eine Vielzahl von Angeboten konzipiert • z.B. Ernährungsworkshops, Kurse zur Stressbewältigung und -prävention, Bewegungsangebote, Rückenschule p , g g g , oder Massagen • Verhältnisprävention • Systemprävention
- 23. BGM als Unternehmensstrategie g Betriebliches Gesundheitsmanagement in der BWB Praxis • Verhaltensprävention • Verhältnisprävention – Schichtmodell wurde entsprechend der aktuellen arbeitswissenschaftlichen Erkenntnisse unter Beteiligung der Beschäftigten angepasst – A b it blä f und -bedingungen wurden i R h Arbeitsabläufe d b di d im Rahmen der Steuerung und Überwachung der technischen Anlagen vor dem Hintergrund der Vigilanz (Stichwort: Daueraufmerksamkeit) einer besonderen Betrachtung unterzogen • Systemprävention
- 24. BGM als Unternehmensstrategie g Betriebliches Gesundheitsmanagement in der BWB Praxis • Verhaltensprävention • Verhältnisprävention • Systemprävention – interne und externe Mitarbeiterberatung (Stichwort: EAP - Employee Assistance Program), im Rahmen dessen sowohl arbeitsplatzbezogene als auch private d hl b it l t b l h i t Probleme besprochen werden können – Betriebliches Eingliederungsmanagement (BEM) – Begrüßungs- und Gesundheitsgespräche
- 25. Gesundheitsgespräche g p Bestandteil eines ganzheitlichen betrieblichen Gesundheitsmanagements • Gesundheitsgespräche sind Bestandteil eines ganzheitlichen BGM, in dem – Maßnahmen der Arbeitsgestaltung – Maßnahmen der Personal- und Organisationsentwicklung – verhaltensbezogene A h lt b Angebote b t • unter dem Aspekt der Prävention und der Gesundheitsförderung berücksichtigt und miteinander kombiniert werden.
- 26. Dienstvereinbarung zu gesundheitsorientierter Führung, Führung zum Betrieblichen Eingliederungsmanagement (BEM) und zu den betrieblichen Regelungen bei Leistungsminderung bei den Berliner Wasserbetrieben zwischen dem Vorstand und dem Gesamtpersonalrat der Gesamtfrauenvertretung und der Gesamtschwerbehindertenvertretung vom 7. Februar 2011
- 27. Dienstvereinbarung g Inhalt • 1. Präambel • 2. Geltungsbereich • 3. 3 Ziele • 4. Gesundheitsorientierte Führung • 5. Das Verfahren des betrieblichen Eingliederungsmanagements (BEM) • 6. Weiterbildungsmaßnahmen • 7. 7 Leistungsminderung von Beschäftigten • 8. Prävention • 9. Schlussbestimmungen g
- 28. Dienstvereinbarung g 4. Gesundheitsorientierte Führung – Begrüßungsgespräch Fürsorge Um die Beschäftigungsfähigkeit zu sichern, soll nach jeder Krankheit oder anderer läng- erer Abwesenheit (z.B. Urlaub) mit den Be- schäftigten ein informelles Begrüßungsge- spräch geführt werden. Integration Neben dem persönlichen Austausch soll der/die Beschäftigte hi b i üb E i i d /di B häfti t hierbei über Ereignisse und Entwicklungen im Betrieb und zum Arbeitsplatz informiert werden, um die Arbeitsaufnahme zu erleichtern. Wertschätzung Die Begrüßung der Beschäftigten nach jeder Abwesenheit durch die direkte Führungskraft gehört zur wertschätzenden und dialogorientierten Führungskultur.
- 29. Dienstvereinbarung g 4. Gesundheitsorientierte Führung – Gesundheitsgespräch Verantwortung Bei mehr als drei Erkrankungen mit oder ohne Attest innerhalb eines Zeitjahres obliegt es der Einschätzung und Entscheidung der Führungskraft, ob sie ein Gesundheitsge- spräch führt. Repressionsfreiheit Bei mehr als fünf Erkrankungen ohne Attest bzw. ab 15 K k t b b Krankentagen (A b it t (Arbeitstage) mit ) it Attest im Zeitjahr (inkl. Erkrankung ohne AU) eines/r Beschäftigten erhält die direkte disziplinarische Führungskraft ( p g (Führungs- g kraft, die Mitarbeitergespräche führt) vom Personalmanagement eine Benachrichti- gung mit der Empfehlung, ein Gesundheits- gespräch zu führen führen. Freiwilligkeit Die Teilnahme am Gesundheitsgespräch ist freiwillig.
- 30. Dienstvereinbarung g 4. Gesundheitsorientierte Führung – Gesundheitsgespräch Sanktionsfreiheit Wird ein Gesundheitsgespräch nicht ge- wünscht, hat dies keine negativen Konsequ- enzen für den/die Beschäftigten. Gemeinschaftlichkeit Gegenstand des Gespräches ist die gemein- same Analyse, inwieweit die Erkrankung/en auch in einem Zusammenhang mit der Ar- beitssituation b it it ti gesehen werden. h d Perspektivreichtum Die Führungskraft weist die Mitarbeiterin/den Mitarbeiter auf die Möglichkeiten weitergeh- ender Unterstützung und interner Beratungs- Beratungs angebote hin und erläutert das Angebot eines betrieblichen Eingliederungsmana- gements auf Wunsch der/des Beschäftigten.
- 31. Dienstvereinbarung g 4. Gesundheitsorientierte Führung – Gesundheitsgespräch Sachlichkeit Bestehen Auffälligkeiten in Verbindung mit den Krankmeldungen (z.B. Veränderungen im Arbeitsverhalten, häufig auftretende Kurzerkrankungen, zeitliche Lage der Krankmeldungen) werden diese sachlich angesprochen. Lösungsorientierung I t erkennbar, dass sich Abhilf schaffen Lö i ti Ist k b d i h Abhilfe h ff lässt, werden gemeinsam Maßnahmen zur Problemlösung entwickelt. Verbindlichkeit Sind zwischen Beschäftigtem/r und Führ Führ- ungskraft Maßnahmen vereinbart worden, werden diese von der Führungskraft in einer Gesprächsnotiz festgehalten, die dem/der Beschäftigten ausgehändigt wird und ein Termin für ein Feedbackgespräch festgelegt. Die Aufbewahrung der Notiz erfolgt bei der Führungskraft. Führungskraft Die Löschung erfolgt nach einem Jahr.
- 32. Dienstvereinbarung g 4. Gesundheitsorientierte Führung – Gesundheitsgespräch Professionalität Sollten Führungskraft und Beschäftigte/r nicht allein zu einem Ergebnis bzw. Lösungs- möglichkeiten kommen, kann mit Einver- ständnis des/der Beschäftigten der/die zu- ständige HR-Referent/in einbezogen werden, um geeignete Maßnahmen zu vereinbaren.
- 33. Gesundheitsgespräche g p Berliner Wasserbetriebe – Zusammenfassung Fürsorge g Verantwortung g Repressionsfreiheit p Professionalität Gesundheitsgespräch Gesundheitsgespräch Gesundheitsgespräch Begrüßungsgespräch auf Initiative der auf Initiative des mit Unterstützung des Führungskraft Personalmanagements Personalmanagements • kommen Führungskraft • im Zeitjahr mehr als fünf und Beschäftigte/r nicht • nach jeder Krankheit Erkrankungen ohne g allein zu einem Ergeb- g • im Zeitjahr mehr als drei oder anderer längerer Attest oder mehr als 15 nis, kann der/die zu- Erkrankungen mit oder Abwesenheit Krankentage (Arbeits- ständige HR-Referent/in ohne Attest tage) mit Attest (inkl. einbezogen werden • Initiative: • Initiative: Erkrankung ohne AU) • Initiative: Führungskraft Füh k ft Führungskraft Füh k ft • Initiative: Beschäftigter Personalmanagement und Führungskraft
- 34. Dienstvereinbarung g 6. Weiterbildungsmaßnahmen • Themen der Prävention und Gesundheitsförderung am Arbeits- platz werden im Rahmen der Weiterbildung/Gesundheits- managements geschult. • Schulung und Sensibilisierung aller Führungskräfte der Ebenen 1 – 4 im Rahmen des Führungskräfteentwicklungsprogramms – frühzeitigen Erkennen gesundheitsgefährdender Arbeitsbedingungen – professioneller Umgang mit Beschäftigten mit gesundheitlichen Einschränkungen. – positive Gesprächsführung
- 35. Seminar: Gesundheitsorientierte G dh it i ti t Führung Von der Arbeitsunfähigkeit zum Haus der Arbeitsfähigkeit
- 36. Seminarinhalte S i ih l • Wissen über den – Zusammenhang von Arbeit und Gesundheit, – über Belastungs-, Ressourcen und Gesundheitsdiagnose und – über betriebliche Prävention und Gesundheitsförderung. • Lernen, wie sie ein angenehmes, positiv h iti bewertetes Gespräch gestaltetet wird.
- 37. Diskussion Machen wir denBock zum Gärtner? • Die Führungskraft repräsentiert diejenige betriebliche Instanz, „die am unmittelbarsten auf die […] gestellten Arbeitsanforderungen einwirken kann“ (Schmidt 1996, S. 55) • zwischen dem Führungsverhalten von Vorgesetzen und der Gesundheit von Beschäftigten besteht ein deutlicher Zusammenhang • „Kaum etwas hat so großen Einfluss auf den Erhalt und die Förderung der Arbeitsfähigkeit der Beschäf- g g tigten wie gutes Führungsverhalten“ (Hasselhorn & Freude 2007, S. 23) • „ „Gesundheit im Unternehmen hat weniger mit Medizin g als mit Führung zu tun. Sind die Mitarbeiter krank, ist die Firma der Patient“ (Becker, Ehrhardt & Gora 2009, S. 15))
- 38. Diskussion „Ach!, prüft mandenn, was man sich wünscht?“ • Wie bewerten eigentlich Führungskräfte selbst ihre Möglichkeiten, die (Fehl-)Belastungen ihrer Beschäftigten zu reduzieren? – Führungskräfte schätzen ihren Einfluss auf das Wohlbe- finden von Mitarbeitern eher gering ein und suchen die Ursachen von Fehlzeiten weniger bei sich, als bei den MitarbeiterInnen (Echterhoff 2011; Ruppert & Gerstberger 1997; Steers & Mowday 1981)
- 39. Diskussion Machen Gesundheitsgespräche vordiesem Hintergrund überhaupt Sinn? • Ja! … Durch Personalentwicklung lässt sich die Qualität der Gesundheitsgespräche verbessern. • Aber! … Die Ursachen vermeidbarer bzw. beein- flussbarer Erkrankungen sind vielfältig. – Um wirksam gegensteuern zu können ist eine Berück- sichtigung der Arbeitsabläufe, der Arbeitsorganisation, des Arbeitsklimas, des privaten Umfeldes und des individuellen Gesundheitsverhaltens notwendig.
- 40. Fazit F i • Die Anforderungen an Führungskräfte haben sich gewandelt. • Es genügt nicht, lediglich eine Richtlinie zu verfassen, g g , g , in der beschrieben wird, dass und wie Gesundheitsge- spräche geführt werden sollten. • Ein integriertes Gesundheitsmanagement ist als glaub- g g g würdige und unterstützende Basis für eine gesund- heitsorientierte Unternehmenskultur erforderlich. • Das Betriebliche Gesundheitsmanagement ist eine unternehmensweite Aufgabe aller Linienfunktionen und impliziter Bestandteil der Aufbau- wie der g Ablauforganisation. • Betriebliche Gesundheitsmanagement ist kein Anhang, sondern selbstverständlicher Bestandteil der Managementstrategie.
- 41. Gesundheitsgespräche im Wandel Vomsanktionierenden Krankenrückkehrgespräch zum partnerzentrierten Arbeitsfähigkeitsdialog Dipl. Soz. Kerstin Hamann p Leiterin Personal- und Organisationsentwicklung Berliner Wasserbetriebe AöR Prof. D J h Prümper P f Dr. Jochen P ü Wirtschafts- und Organisationspsychologie, HTW Berlin