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HERAUSFORDERUNG
„FUZZY FRONT END
OF INNOVATION“
DR. KAI NUMSSEN – SPINNER GMBH
VON DER STRATEGISCHEN
VORAUSSCHAU ZUR
UMSETZUNGSREIFEN
PRODUKTINNOVATION
Dr. Kai Numssen | SPINNER GmbHPFI – 10. Forum Innovation – 24. April 2013 – Burg Perchtoldsdorf
HERAUSFORDERUNG „FUZZY FRONT END OF INNOVATION“
VON DER STRATEGISCHEN VORAUSSCHAU ZUR UMSETZUNGSREIFEN PRODUKTINNOVATION
Vorstellung SPINNER Group
 SPINNER – Anspruchsvolle Hochfrequenztechnik weltweit
 Märkte und Produktportfolios:
 Mobilfunk | Rundfunk | Radar- & Satellitensysteme | Industrie & Wissenschaft
 Innovative Hochfrequenztechnik
 Beispiel SWS: SPINNER Wavelength Shrinking | Stretching
Herausforderung “Fuzzy Front End”
 Strategie und Innovationsbedarfe
 Innovationsbedarfe in der Innovationsideenbewertung
 Innovationsbedarfe als Anstoß für Innovationskampagnen
 Strategische Vorausschau und Innovationsanstöße
 Innovationsideen-Evaluierungssystem INES
Dr. Kai Numssen | SPINNER GmbHPFI – 10. Forum Innovation – 24. April 2013 – Burg Perchtoldsdorf
SPINNER Group
SPINNER – High Frequency Performance Worldwide
SPINNER Produktionsstätten
 1946 München (Deutschland)
– Hauptsitz –
 1966 Westerham (Deutschland)
 1991 Lauenstein (Deutschland)
 1995 Szekszárd (Ungarn)
 1997 Atlanta (USA)
 2000 Shanghai (China)
 2010 São José dos Campos (Brasilien)
SPINNER Geschäftsführung
Stephanie Spinner-König
Geschäftsführung seit 1990
Firmenerfahrung seit 1975
Katharina König
Geschäftsführung seit 2010
Firmenerfahrung seit 2004
SPINNER Vertriebsniederlassungen
SPINNER Vertretungen
SPINNER Produktionsstätten
1300 Mitarbeiter weltweit
Dr. Kai Numssen | SPINNER GmbHPFI – 10. Forum Innovation – 24. April 2013 – Burg Perchtoldsdorf
SPINNER Geschäftsfelder
SPINNER – Anspruchsvolle Hochfrequenztechnik zwischen Sender und Antenne
PFI – 10. Forum Innovation – 24. April 2013 – Burg Perchtoldsdorf Dr. Kai Numssen | SPINNER GmbH
MNCS® – Mobile Network
Combining System
Steckverbinder
Jumper-Kabel
Überspannungsableiter
Verteiler, Koppler, Filter, Diplexe
r, Tri- und Multiplexer
MNCS (Mobile Network Combining)
Mobilfunk
Rundfunk Filter
Schalter
Widerstände
Mehrsenderweichen
Umschaltfelder
Rohrleitungssysteme
Radar &
Satellite
Koax- u. Hohlleiter-Drehkupplungen
Optische Drehkupplungen
Hybride Drehkupplungen mit optischen u.
Hochfrequenz-
Kanälen, Schleifringen, Encoder, kontaktloser
Leistungs- u. Signalübertragung
Sende- und Empfangsantennen
Speisekabel für Phased-Array-Antennen
Industry &
Science
hochpräzise Komponenten für
Labore, Mess- u. Prüfeinrichtungen sowie
MRI-
Geräte, Präzisionssteckverbinder, Messada
pter, Kalibrier-Kits
Koaxkabel, Dämpfungsglieder und Zubehör
R14- u. R32-Hohlleiter- und 6 1/8″- bis 14"-
Rigid-Line-Komponenten und -Netzwerke
lTEM
l LH
λLH < λTEM → Wavelength shrinking
β=2/λ
f
+βc/2
-βc/2
fop: operating
frequency
λTEM=c/fop
Dispersion
Diagram
passband
TEM
stopband
Dr. Kai Numssen | SPINNER GmbH
Beispiel:
SPINNER Wavelength Shrinking | Stretching
SPINNER – Innovative Hochfrequenztechnik
From 1D Metamaterials to SWS:
Pioneering technology enabling
unprecedented novel capabilities
PFI – 10. Forum Innovation – 24. April 2013 – Burg Perchtoldsdorf
Produktbeispiel SWS-Tiefpassfilter
Shrinking Passive RF Components
o The size of most RF components depend on the wavelength λ which is
usually determined by the operating frequency via λ = c/f
 SWS shrinks the wavelength at the given operating frequency thus
allowing reduction of size
Tailoring Dispersion Relations
o Conventional λ–dependent coaxial structures only work at a given
frequency and odd multiples of it owing to the rigorous relation between
frequency and wavelength
 SWS enables flexible dual-band use of a component as it allows
bending of the relation between frequency and wavelength
Generating Pass Bands and Stop Bands
 SWS structures can be designed to support frequency selectivity as it
renders possible to generate pass bands and / or stop bands
Overcoming Thermal Limitations of Power Rating
o Insufficient heat transfer from inner to outer conductor owing to low
thermal conductivity of dielectrics restricts power handling capability of
rigid line components
 SWS strongly increases thermal coupling of inner and outer conductor
Suspending Higher Order Mode Disturbance
o Cut-off frequencies of higher order modes (HOM) limit the usable
frequency range
 SWS can create wide monomodal TEM bands above HOM cut-off
frequencies by introducing band gaps disabling HOM propagation and
thus allowing "over-moded" operation w/o any HOM disturbance
Herausforderung „Fuzzy Front End“
PFI – 10. Forum Innovation – 24. April 2013 – Burg Perchtoldsdorf Dr. Kai Numssen | SPINNER GmbH
PEP
Konzept Produkt
Ver-
marktung
konkret
planbar
sequenziell
effizienzorientiert
Anstöße,
Suchfelder
Innovations-
ideen
selektieren, filtern, auswählen
anreichern, reifen
mehrere Informationen und Ideen kombinieren
von Heureka-Momenten
und zeitlich versetzten
Erkenntnissen abhängig
erfordet Flexibilität, Agilität,
interdisziplinäre Kolloboration,
Umgang mit „soft facts“
Orientierung?
Informationen
über kommende
Entwicklungen
Zukunfts-
faktoren
Herausforderung „Fuzzy Front End“
PFI – 10. Forum Innovation – 24. April 2013 – Burg Perchtoldsdorf Dr. Kai Numssen | SPINNER GmbH
PEP
Konzept Produkt
Ver-
marktung
konkret
planbar
sequenziell
effizienzorientiert
Anstöße,
Suchfelder
Innovations-
ideen
selektieren, filtern, auswählen
anreichern, reifen
mehrere Informationen und Ideen kombinieren
von Heureka-Momenten
und zeitlich versetzten
Erkenntnissen abhängig
erfordet Flexibilität, Agilität,
interdisziplinäre Kolloboration,
Umgang mit „soft facts“
Orientierung?
Informationen
über kommende
Entwicklungen
Zukunfts-
faktoren
Strategie
und
Innovations-
bedarfe
Zukunftsfaktoren und Unternehmensstrategie
PFI – 10. Forum Innovation – 24. April 2013 – Burg Perchtoldsdorf Dr. Kai Numssen | SPINNER GmbH
Unternehmens-
strategie
Geschäftsfelder
Kundenwünsche, Nach-
frage im Marktsegment
Bedarfsentwicklung in den
Märkten, Markttrends
Technische Entwicklung
im Anwendungs(um)feld
Technologische Entwicklung
Technologietrends (vgl. z.B. TRIZ-Entwicklungsgesetze)
gesellschaftliche
politische
gesetzgeberische
ökonomische
ökologische
technologische
Umfeldfaktoren
Erkenntnis und
Verständnis der
Naturgesetze
Wissenschaftlicher und
technologischer
Fortschritt
Selbstverwirklichung
Individualbedürfnisse
Sozialbedürfnisse
Sicherheitsbedürfnisse
Fundamentalbedürfnisse
Bedürfnispyramide nach Maslow
Entwicklung der Bedarfe
Allg. Bedürfnisse
Entwicklung der technischen Möglichkeiten
Megatrends
Systemtechnologie-Entwicklungen
MegatrendsbeeinflussenTechnologieentwicklung
(nur z.T.) prognostizier-
bare od. disruptive
Veränderungen,
nur zu geringem Teil
beeinflussbar
Chancen+Gefahren
Stärken
Fähigkeiten
Ressourcen
Schwächen
S&M-, D-,
HR, Fin., IT-
Strategie
Innovations-
strategie
Zukunftsfaktoren und Unternehmensstrategie
PFI – 10. Forum Innovation – 24. April 2013 – Burg Perchtoldsdorf Dr. Kai Numssen | SPINNER GmbH
Geschäftsfelder
Kundenwünsche, Nach-
frage im Marktsegment
Bedarfsentwicklung in den
Märkten, Markttrends
Technische Entwicklung
im Anwendungs(um)feld
Technologische Entwicklung
Technologietrends (vgl. z.B. TRIZ-Entwicklungsgesetze)
gesellschaftliche
politische
gesetzgeberische
ökonomische
ökologische
technologische
Umfeldfaktoren
Erkenntnis und
Verständnis der
Naturgesetze
Wissenschaftlicher und
technologischer
Fortschritt
Selbstverwirklichung
Individualbedürfnisse
Sozialbedürfnisse
Sicherheitsbedürfnisse
Fundamentalbedürfnisse
Bedürfnispyramide nach Maslow
Entwicklung der Bedarfe
Allg. Bedürfnisse
Entwicklung der technischen Möglichkeiten
Megatrends
Systemtechnologie-Entwicklungen
MegatrendsbeeinflussenTechnologieentwicklung
(nur z.T.) prognostizier-
bare od. disruptive
Veränderungen,
nur zu geringem Teil
beeinflussbar
Unternehmens-
strategie
Chancen+Gefahren
Stärken
Fähigkeiten
Ressourcen
Schwächen
S&M-, D-
, HR, Fin., IT-
Strategie
Innovations-
strategie
 Darstellung strategischer Entscheidungen in der
Produkt-Markt-Matrix (PMM)
Stecke
r
Elip.
HL
EMP Konf.
Kabel
RL/HL
Leitung
s Komp
Kopple
r
Absor
b.
Komp.
Schalte
r
Drehüb
ertrage
r
Filter Combi
ning
Einheit
en
Aktive
Kompo
nenten
und
Mess-
Hilfsmi
ttel
High
Power
Werkze
uge,
Zubeh
ör
Neue
Produkt
e
System
e
Lösungs
projekte
Handels
ware
Technic
al
Service
Others
A B C D E F G H J K L M N O P Q R S T Y
E E? E E
Märkte
Produktportfolios
Innovationsfelder ("Suchfelder")
– aus Art und Gebiet der
Innovationsbedarfe
Ableiten der Innovationsbedarfe: Suchfelder und Metrik
Innovationsbedarfe aus der Strategie
Innovationsbedarfe
nach Art und Gebiet sowie nach Größe und Bedeutung
Techno-
logische
Erneuerung
Anpassung
an künftige
Bedarfe
Portfolio-Er-
weiterung |
angrenzende
Marktsegm.
bestehende Produkte
PO: neue Märkte
neue
Produkte, Innovatione
n
strategische Zielvorgabe
evtl. Lücke als
Innovations-
anstoß
Zeit
Umsatz,
DB2 o.Ä.
Produktportfoliopflege
Metrik (Bewertungsmaßstäbe)
– aus Größe und Bedeutung der
Innovationsbedarfe
Strategische
Lücke
Abgleich der Strategieaussagen
mit dem Ist-Zustand,
insbes. bzgl. PMM
PMM
Stecke
r
Elip.
HL
EMP Konf.
Kabel
RL/HL
Leitung
s Komp
Kopple
r
Absor
b.
Komp.
Schalte
r
Drehüb
ertrage
r
Filter Combi
ning
Einheit
en
Aktive
Kompo
nenten
und
Mess-
Hilfsmi
ttel
High
Power
Werkze
uge,
Zubeh
ör
Neue
Produkt
e
System
e
Lösungs
projekte
Handels
ware
Technic
al
Service
Others
SGF A B C D E F G H J K L M N O P Q R S T Y
Broadcast
E E? E E
Radar&Satelitte
Industry&Science
CO Outdoor
IBS
Geschäftsfeld-
strategien
PMM
PFI – 10. Forum Innovation – 24. April 2013 – Burg Perchtoldsdorf Dr. Kai Numssen | SPINNER GmbH
Darstellung der Innovationsbedarfe über der PMM → in iPMM
Innovationsbedarfe in der Bewertung von Innovationsideen
Innovationsbedarfe und Ideenbewertung
Innovationsbedarfe
nach Art und Gebiet sowie nach Größe und Bedeutung
Techno-
logische
Erneuerung
Anpassung
an künftige
Bedarfe
Portfolio-Er-
weiterung |
angrenzende
Marktsegm.
Metrik (Bewertungsmaßstäbe)
– aus Größe und Bedeutung der
Innovationsbedarfe
Strategische
Lücke
Dr. Kai Numssen | SPINNER GmbH
Produktportfolios →
Märkte
↓
PFI – 10. Forum Innovation – 24. April 2013 – Burg Perchtoldsdorf
Innovationsfelder ("Suchfelder")
– aus Art und Gebiet der
Innovationsbedarfe
Innovationsbedarfe als Anstöße für Innovationskampagnen
Innovationsbedarfe als Quelle für Innovationsanstöße
Innovationsbedarfe
nach Art und Gebiet sowie nach Größe und Bedeutung
Techno-
logische
Erneuerung
Anpassung
an künftige
Bedarfe
Portfolio-Er-
weiterung |
angrenzende
Marktsegm.
Strategische
Lücke
PFI – 10. Forum Innovation – 24. April 2013 – Burg Perchtoldsdorf Dr. Kai Numssen | SPINNER GmbH
Innovationsanstoß
Innovationsbedarf
mit hoher strategischer
Relevanz
Innovationskampagne
zur Auflösung des
Innovationsbedarfs
in interdisziplinärer Zusammen-
arbeit unter Einbeziehung von:
• Produktentwicklung,
• Sales & Marketing,
• Strategisches
Marketing, Leitung:
Innovationsmanagement
Herausforderung „Fuzzy Front End“
PFI – 10. Forum Innovation – 24. April 2013 – Burg Perchtoldsdorf Dr. Kai Numssen | SPINNER GmbH
PEP
Konzept Produkt
Ver-
marktung
konkret
planbar
sequenziell
effizienzorientiert
Anstöße,
Suchfelder
Innovations-
ideen
selektieren, filtern, auswählen
anreichern, reifen
mehrere Informationen und Ideen kombinieren
von Heureka-Momenten
und zeitlich versetzten
Erkenntnissen abhängig
erfordet Flexibilität, Agilität,
interdisziplinäre Kolloboration,
Umgang mit „soft facts“
Orientierung?
Informationen
über kommende
Entwicklungen
Zukunfts-
faktoren
Strategische
Vorausschau
und
Innovations-
anstöße
2 – Strategische Vorausschau und Innovationsanstöße
Nachfrage-
Trends
S-Kurven-
Analyse
Patent-
analysenExternal
Experts
Scientific
Advisors,
Technology
Advisory Board
Technology
Foresight
Szenario-
technik
Megatrends
Zukunfts-
faktoren
Trends & Themen
nach STEEP-Analyse
Tools der Strategischen Vorausschau und des Zukunftsmanagements
Strategic Foresight als Quelle für Innovationsanstöße
Technology
Scanning &
Screening:
Analyse von
Publikationen, Patenten,
Forschungsprojekten etc.
EltvillerModell
('5 Brillen')
nach Pero Mićić |
FMG
Zukunfts-
workshops
mit Kunden und
Zulieferern
Chancen-
Matrix
nach Pero Mićić
| FMG
Zukunfts-
management
Wettbewerbs-
beobachtung
Market
Intelligence
Market
Niche
Detector
Markt-
reports
Geschäftsfeld-
strategien
Customer
Insight &
VoC
Customer Centered
Innovation Map | ODI
Outcome Driven
Innovation nach A. Ulwick
TRIZ
9-Felder
Evolutions-
gesetze
Technology
Monitoring,
Techn. Radar
Unternehmensstrategie
PFI – 10. Forum Innovation – 24. April 2013 – Burg Perchtoldsdorf Dr. Kai Numssen | SPINNER GmbH
Inno-
vations-
anstöße
Tools der Strategischen Vorausschau – Bsp. 1: Outcome Driven Innovation
Strategic Foresight als Quelle für Innovationsanstöße
PFI – 10. Forum Innovation – 24. April 2013 – Burg Perchtoldsdorf Dr. Kai Numssen | SPINNER GmbH
Customer Centered Innovation Map | Outcome Driven Innovation
nach Anthony Ulwick | STRATEGYN
 Zweck: Tiefgründiges Verständnis der Bedarfe und Erfordernisse von Kunden erlangen
 Vorgehen:
 Erfassung der funktionalen Aufgabe (in allen Teilschritten), die aus Sicht des Kunden zu bewältigen ist,
sowie des gewünschten Ziels, wie die Aufgabe in ihren Teilschritten idealerweise ausgeführt werden sollte
 Bewertung der Wichtigkeit und des gegebenen Erfüllungsgrades der Aufgabe in allen Teilschritten
 Ergebnis: "Opportunity Landscape" als Wegweiser zu Innovationen und als Bewertungsmaßstab für Ideen
 Unsere Ergänzung: "Commitment" abprüfen – wie viel eigenen Ressourcen-
einsatz ist dem Kunden eine Verbesserung wert?
0
0.2
0.4
0.6
0.8
1
0 0.2 0.4 0.6 0.8 1
übererfüllt
unterbedient
bedarfsgerecht /
angemessen bedient
Chancen für
nachhaltige und
Durchbruchs-
Innovationen
Grundvoraussetzungen,
kaum Differenzierungs-
potenzial
Erfüllungsgrad
Wichtigkeit
Kenntnis der „pain points“ der
Kunden und der wichtigen, unter-
erfüllten Bedarfe (in der Zukunft)
ist Voraussetzung,
 um die chancenreichsten
Marktsegmente zu adressieren
 um die erforderlichen „enabling
technologies“ rechtzeitig zu
entwickeln bzw.
 um Technologien und
Produktideen nach ihrem
Potenzial zur Erfüllung dieser
Schlüsselbedürfnisse zu bewerten
Tools der Strategischen Vorausschau – Bsp. 2: S-Kurven-Analyse und TRL
Strategic Foresight als Quelle für Innovationsanstöße
PFI – 10. Forum Innovation – 24. April 2013 – Burg Perchtoldsdorf Dr. Kai Numssen | SPINNER GmbH
S-Kurven-Analyse und Entwicklungspotenzial
 Zweck: Vorausschau auf den nächsten anstehenden Entwicklungsschritt und
Antizipation von Technologiesprüngen
 Aktueller Stand auf der S-Kurve ist zu ermitteln z.B. anhand von Quantität und Qualität
von Patenten, wissenschaftlichen Veröffentlichungen, zufließende Kapital- und
Fördermittel, Entstehung von "Ökosystemen" um eine neue Technologie, Profitabilität...
kumulierter Aufwand
LeistungsfähigkeitderTechnologie
Reife
Veralterung
Ankündigung des
Technologie-
wechsels
Scheiternde
Technologie-
Alternative
Wechsel zur
substituierenden
Technologie
…oder Koexistenz
beider Technologie
Technology Readiness Assessment
Einstufung des Technologie-Reifegrads TRL in
der Entstehungs-/Entwicklungsphase zur
Festlegung bzw. Abschätzung der
Einsatzfähigkeit in Entwicklungsprojekten
TRL 1: Beobachtung und Beschreibung
des Grundprinzips (8-15 Jahre)
TRL 2: Beschreibung des Konzepts / der
Anwendung einer Technologie
TRL 3: Nachweis der Funktionstüchtig-
keit des Technologiekonzepts (5-13 J.)
TRL 4: Versuchsaufbau-Validierung im
Labor
TRL 5 Versuchsaufbau-Validierung in
der relevanten Einsatzumgebung
TRL 6: Prototypen-Demonstration in
der relevanten Einsatzumgebung
TRL 7: Prototypen-Demonstration im
Einsatz (1-5 Jahre)
TRL 8: Qualif. System mit Nachweis der
Funktionstüchtigkeit im Einsatzbereich
TRL 9: Qualifiziertes System mit
Nachweis des erfolgreichen Einsatzes
Wachstum
Entstehung
Tools der Strategischen Vorausschau – Bsp. 2: S-Kurven-Analyse | Gartner Hype Cycle
Strategic Foresight als Quelle für Innovationsanstöße
PFI – 10. Forum Innovation – 24. April 2013 – Burg Perchtoldsdorf Dr. Kai Numssen | SPINNER GmbH
S-Kurve und Gartner Hype Cycle
kumulierter Aufwand
LeistungsfähigkeitderTechnologie
Reife
Veralterung
Ankündigung des
Technologie-
wechsels
Scheiternde
Technologie-
Alternative
Wechsel zur
substituierenden
Technologie
…oder Koexistenz
beider Technologie
Wachstum
Entstehung
Gartner Hype Cycle
Typische Abfolge der Beurteilung von neuen
Technologien:
1. Technology Trigger
2. Peak of Inflated Expectations
3. Trough of Disillusionment
4. Slope of Enlightenment
5. Plateau of Productivity
Tools der Strategischen Vorausschau – Zukunftsradar und TIMELINES @ SPINNER
Strategic Foresight als Quelle für Innovationsanstöße
PFI – 10. Forum Innovation – 24. April 2013 – Burg Perchtoldsdorf Dr. Kai Numssen | SPINNER GmbH
Zukunftsradar
Markt- /
Bedarfs-
entwicklungen
Technologie- /
Möglichkeits-
entwicklungent
TIMELINES bei SPINNER:
 Zeitbezug: nicht als Zeitpunkte, sondern
erwartete Entwicklungsphasen als
Zeitspannen darstellen
 Themen clustern
 Verknüpfungen zwischen Themen
erstellen und abbilden
(um Alternativen zu erkennen und
sinnvolle Kombinationen bei der
Themenauswahl zu finden)
außerdem:
 Bezüge zur PMM
 Informationssammlung zu den Themen
 Auswahl von Fokusthemen
Strategische Vorausschau @ SPINNER
TIMELINES: Darstellung der strategischen Vorausschau
TechnologyMarket/Demand
Transferierbarkeit Anwendungsreife
Fokusthema Know-how-Erarbeitung Technologieentw.
evaluation test planning early adoption major adoption phaseout
Geschäfts-
bereichs-
Themen
Quer-
schnitts-
themen Darstellung über der
(mitlaufenden) Zeitachse
Erfasste Themen aus
Technology Foresight
(Technologien zur
Produkterstellung)
Erfasste Themen aus
Market Intelligence
(Frühaufklärung
künftiger Bedarfe)
Links zu:
e2.0-Diskussionsforen
Kurzdarstellung (als Exzerpt aus
gesammeltem Informationsmaterial)
PFI – 10. Forum Innovation – 24. April 2013 – Burg Perchtoldsdorf Dr. Kai Numssen | SPINNER GmbH
Strategische Vorausschau @ SPINNER
TIMELINES: Darstellung der strategischen Vorausschau
TechnologyMarket/Demand
Darstellung über der
(mitlaufenden) Zeitachse
Transferierbarkeit Anwendungsreife
Fokusthema Know-how-Erarbeitung Technologieentw.
evaluation test planning early adoption major adoption phaseout
Geschäfts-
bereichs-
Themen
Quer-
schnitts-
themen
Produktportfolios →
Produktportfolios →
Märkte
↓
Produktportfolios →
Produkt-Markt-
Matrix (PMM):
Darstellung der
strategischen
Ausrichtung
Abgleich
Zukunfts-
entwicklung
und Strategie
↑
Märkte
Innovations-PMM:
Darstellung der
(technologischen)
Innovationsbedarfe
[aus Technologie-
bewertung] auf der
PMM
Zukunftstechnologien
zur Erfüllung der
technologischen
Innovationsbedarfe
Zuordnung der
Bedarfe und Markt-
entwicklungen zu
den betroffenen
Produkten
Technologie-Produkt-
Matrix (TPM):
Zuordnung der
Technologiethemen
zum Produktportfolio
Erfasste Themen aus
Technology Foresight
(Technologien zur
Produkterstellung)
Erfasste Themen aus
Market Intelligence
(Frühaufklärung
künftiger Bedarfe)
PFI – 10. Forum Innovation – 24. April 2013 – Burg Perchtoldsdorf Dr. Kai Numssen | SPINNER GmbH
Strategische Vorausschau @ SPINNER
Darstellung der strategischen Vorausschau | Vorgehen bzgl. „enabling technologies“
Anwendung
auf Produkte
Technologie-
Entwicklung
zur Anwen-
dungsreife
Know-how
erarbeiten
Transferier-
barkeit
erkunden
Informationen
beschaffen
(proaktiv)
Thema
erfassen
Gezielte Informa-
tionsbeschaffung
aus allen geeigne-
ten Quellen
(Konferenzen, Exper
ten, Publika-
tionen…), interne
Bekanntmachung
der
Fokusthemen, e2.0
-Diskussions-foren
Übertragung ins
Anwendungsumfeld,
Identifizierung der
Anwendungschan-
cen und Heraus-
arbeiten der zu
adressierenden
Nutzen /
Vorteile, Erkennen
und Adressieren von
Hemmnissen / zu
überwindenden
Schwierigkeiten
Erfassen eines
Themas mit ersten
Informationen und
Beschreibungen, Zu
ordnung auf dem
Zeitstrahl, Angabe
möglicher Ver-
knüpfungen
Entwicklung von
anwendungsreifen
Technologie-
Konzepten
(„building blocks“)
für die Produkt-
entwicklung
Entwicklung von
Produkten auf Basis
der neuen
Technologie bzw.
unter Verwendung
der „building
blocks“
Reduzieren der Anzahl der fokussierten Themen
Erkundung der
Übertragbarkeit des
Themas ins eigene
Anwendungsumfeld,
Sondierung der
grundsätzlichen
Möglichkeit und
potenzieller
Chancen
Ausrichten an
Bedarfen und
Erfordernissen,
s.o.
PFI – 10. Forum Innovation – 24. April 2013 – Burg Perchtoldsdorf Dr. Kai Numssen | SPINNER GmbH
Gate
Von jeder Bearbeitungsstufe
zur nächsten erfolgt ein
Einschätzen /
Bewerten, Priorisieren und
Auswählen der Themen
Techn. Scanning Techn. Scouting
Innovationsanstöße aus „Strategic Foresight“
PFI – 10. Forum Innovation – 24. April 2013 – Burg Perchtoldsdorf Dr. Kai Numssen | SPINNER GmbH
Chancen-Matrix – nach Pero Mićić | FutureManagementGroup
 Zweck: Gezielt Verknüpfungen herstellen zwischen Zukunftsfaktoren und den Gestaltungsfeldern, um Chancen für
das eigene Unternehmen zu erkennen → Zukunftsfaktoren auf Gestaltungsfelder projizieren → Innovationsanstöße
 Gestaltungsfelder sind z.B. unsere Aktionsmöglichkeiten gegenüber dem Kunden
 Zukunftsfaktoren sind treibende Kräfte zukünftiger Veränderungen.
Gestaltungsfelder: Produktzyklus beim Kunden
Lösungs-Definition
Kaufabwicklung
Logistik
Inbetriebnahme
Betrieb
Wartung
Anpassung
Deinstallation
Entsorgung
(Allgemeine oder auch sehr konkrete, das
Geschäftsfeld betreffende)
Zukunftsfaktoren / Trends aus der Strat. Vorausschau
Bedarfserkennung
Bedarfsanalyse
Lösungssuche
Lösungsauswahl
Lösungskauf
Bezahlung
Lieferung
interneLogistik
Verwaltung
Installation,Monta-
ge,Prüfungetc.
Nutzung
Wartung
Anpassung(z.B.für
neueStandards),
Upgrades
Austausch/Abbau
Entsorgung
Nachhaltigkeit und Ökologie
Individualisierung
Beschleunigung – Ressource Zeit des Kunden sparen
Preisdruck – Ressource Geld des Kunden sparen
LTE 800 Deployment im ländlichen Raum
Metamaterials
...
Innovationsanstöße aus „Strategic Foresight“
PFI – 10. Forum Innovation – 24. April 2013 – Burg Perchtoldsdorf Dr. Kai Numssen | SPINNER GmbH
CATO CUBE für Technology-Push-Innovationsanstöße
1. Das Neuartige einer aufkommenden Technologie (wertfrei) erfassen: Welche neuartigen Möglichkeiten und
Eigenschaften zeigt die neue Technologie bzw. der auszunutzende neue Effekt? → CAPABILITIES
2. Würfel aufbauen mit den drei Achsen:
C – CAPABILITIES (s.o.)
A – APPLICATIONS: Anwendungen, z.B. Produkte / Komponenten, auf die die Technologie / der Effekt anzuwenden ist
T – TRENDS: Trends, allgemeine Entwicklungsrichtungen und –tendenzen im betrachteten technischen Gebiet
3. Absichtliche Verknüpfungen in allen drei Ebenen herstellen, um neuartige "OPPORTUNITIES" zu finden:
C-A: Was ergibt sich, wenn die neuartige Eigenschaft X für die Anwendung Y / zur Erstellung des Produkts Y verwendet
wird? Was kann daran nützlich oder vorteilhaft sein?
C-T: Kann eine neuartige Eigenschaften dazu dienen, einem Trend zu entsprechen?
A-T: Welche Trends sind für welche Anwendungen relevant?
4. Welche weiteren Untersuchungen sind durchzuführen, um die gefundenen "Opportunities" umzusetzen?
APPLICATIONS →
CAPABILITIES→
Eigenschaft 1
Eigenschaft 2
Eigenschaft 3
Trend 1, z.B. Dematerialisierung
Trend 2, z.B. Miniaturisierung
Trend 3, z.B. Komplexität
Innovationsanstöße aus „Strategic Foresight“
PFI – 10. Forum Innovation – 24. April 2013 – Burg Perchtoldsdorf Dr. Kai Numssen | SPINNER GmbH
Von der Einzelbetrachtung von Zukunftsfaktoren zum Zukunftsbild (Szenario)
Einzelbetrachtung von Zukunftsfaktoren
beim Ableiten von Chancen und Gefahren
Zukunftsfaktoren zu einem Zukunftsbild
zusammensetzen
Zusammenwirken von Zukunftsfaktoren
ergibt weitere Potenziale
Ableiten von Chancen und Gefahren aus
dem Zukunftsbild
Themenfelder
Potenzielle Bedarfe
Lösungen
Betrachtung der
erwarteten Zukunft
ebenso wie der
Transformation
dorthin
Herausforderung „Fuzzy Front End“
PFI – 10. Forum Innovation – 24. April 2013 – Burg Perchtoldsdorf Dr. Kai Numssen | SPINNER GmbH
PEP
Konzept Produkt
Ver-
marktung
konkret
planbar
sequenziell
effizienzorientiert
Anstöße,
Suchfelder
Innovations-
ideen
selektieren, filtern, auswählen
anreichern, reifen
mehrere Informationen und Ideen kombinieren
von Heureka-Momenten
und zeitlich versetzten
Erkenntnissen abhängig
erfordet Flexibilität, Agilität,
interdisziplinäre Kolloboration,
Umgang mit „soft facts“
Orientierung?
Informationen
über kommende
Entwicklungen
Zukunfts-
faktoren
Innovations-
ideen-
Evaluierungs-
system INES
3 – Innovationsideen-Evaluierungssystem INES: Von Innovationsanstößen zu Konzepten
Innovationsideen-Evaluierungssystem INES
PFI – 10. Forum Innovation – 24. April 2013 – Burg Perchtoldsdorf Dr. Kai Numssen | SPINNER GmbH
INES: Von Innovationsanstößen und –ideen zu anwendungsreifen Konzepten
Innovationsfelder /
Innovationsanstöße
Anforderungen ans Innovations-
ideen-Evaluierungssystem
Innovationsanstöße / -ideen
schrittweise ausarbeiten und
bewerten
dabei strategische
Bedeutung, kommerziellen
Wert, technologische
Dimensionen (und
Begeisterungsfaktor) evaluieren
nur auf die attraktivsten Ideen
Ressourcen verwenden
Anpassbarkeit an Veränderungen
der Rahmenbedingungen
spätere ergänzende Einfälle zu
Ideen unterstützen
Innovationsideen
Innovationsideen-Evaluierungssystem INES
PFI – 10. Forum Innovation – 24. April 2013 – Burg Perchtoldsdorf Dr. Kai Numssen | SPINNER GmbH
INES als Weiterentwicklung eines Stage-Gate-Prozesses
Full
Production
& Market
Launch
Testing &
Validation
Develop-
ment
Business
Case /
Detailed
Investigation
Scoping /
Preliminary
Investigation
Idea Stage /
Ideation/
Discovery
Gate 1:
Strat.
Abgleich, techn.
Machbarkeit, Attrakt
ivität, Wettbewerbs
vorteil
Gate 2:
Marktattraktivität,
Wettbewerbssitua-
tion, Produktvortei-
le, Profitpotenzial
Gate 3:
Entwicklungs-
freigabe
Gate 4:
Überprüfung der
Projektattraktivität
und der Einhaltung
der Spezifikationen
Gate 5:
Vermarktungs- und
Produktionsfreigabe,
kommerzielle
Rentabilität
Stage 1
Kurz-Studien zu
Marktvolumen, -
potenzial, vorläufi
ge Bewertung der
technischen
Machbarkeit
Stage 2
Untersuchung der Kunden-
wünsche, Wettbewerbs-
analyse, Konzepttests am
Kunden, technische Mach-
barkeit (technologisch u.
ökonomisch), Herstellbarkeit,
Herstellkosten, Investitionen,
finanzielle Analyse
(DCF), rechtliche, regulatorisc
he u. patentrechtliche
Beurteilung
Stage 3
Entwicklung &
Erstellung von
Prototypen, Lab
ortests, begleite
nde Kunden-
Feedback- u.
Marktanalysen,
Produktions-
planung
Stage 4
Überprüfung des
Produkts (Qualität,
Performance), des
Produktions-
prozesses, der
Kundenakzeptanz,
der Wirtschaftlich-
keit, Behebung
eventueller Fehler
Stage 1
Umsetzung des
Produktions- und
Vermarktungs-
plans
Stage-Gate-Prozess nach R. Cooper
Innovationsideen-Evaluierungssystem INES
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INES als Weiterentwicklung eines Stage-Gate-Prozesses
Full
Production
& Market
Launch
Testing &
Validation
Develop-
ment
Business
Case /
Detailed
Investigation
Scoping /
Preliminary
Investigation
Idea Stage /
Ideation/
Discovery
Stage-Gate-Prozess nach R. Cooper
Risiko, Unsicherheit der Ideenumsetzbarkeit
Kosten/Ressourcenaufwand für die Ideenweiterentwicklung
 Berücksichtigung von Markt und Technik
 Nachvollziehbarkeit des Vorgehens: Vorgeschriebene, multifunktionale, parallelisierte Aktivitäten in jedem
Prozessschritt
 Transparenz, Objektivität,
 Steuerbarkeit der Abläufe, zuzuordnende Verantwortlichkeiten,
 Erfolgsmessung / Controlling, laufende Verbesserung jedes Prozessschritts möglich
 Systematische Go/Kill-Entscheidungen nach jedem Schritt, um keine Ressourcen auf untaugliche Projekte zu
verschwenden
Innovationsideen-Evaluierungssystem INES
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INES als Weiterentwicklung eines Stage-Gate-Prozesses
Konsequente Ideenfilterung
#Ideen
Zeit
suboptimales INM: anfangs
Ressourcenvergeudung, später
keine Umsetzung
gutes INM:
schnelles
Selektieren,
Umsetzung
der (vermutl.)
besten Idee
Unsicherheit
Ressourcenaufwand
Ideenpool + Ranking statt Go/Kill
Typischerweise konkurrieren ständig
viele unterschiedliche Ideen um
begrenzte Ressourcen
 Sammlung aller Ideen im Ideenpool
 Statt nur unrentable, nicht umsetzbare
oder sich als unattraktiv erweisende
Innovationsideen an den Gates zu
stoppen, sollen alle Ressourcen auf die
jeweils attraktivsten Ideen verwendet
werden (Bewertung + Ranking statt
go/kill anhand von absoluten Kriterien)
Innovationsideen-Evaluierungssystem INES
PFI – 10. Forum Innovation – 24. April 2013 – Burg Perchtoldsdorf Dr. Kai Numssen | SPINNER GmbH
INES als Weiterentwicklung eines Stage-Gate-Prozesses
Ideenpool + Ranking statt Go/Kill
Typischerweise konkurrieren ständig
viele unterschiedliche Ideen um
begrenzte Ressourcen
 Sammlung aller Ideen im Ideenpool
 Statt nur unrentable, nicht umsetzbare
oder sich als unattraktiv erweisende
Innovationsideen an den Gates zu
stoppen, sollen alle Ressourcen auf die
jeweils attraktivsten Ideen verwendet
werden (Bewertung + Ranking statt
go/kill anhand von absoluten Kriterien)
SPINNERs INES-Prozess
Erfassung jeder Innovationsidee per Ideenkarte
Sammlung aller Ideenkarten im Ideenpool
Ermittlung der aktuell attraktivsten Idee im Ideenpool
Steigerung ihres Reifegrads durch Weiterentwicklung
der Idee bzgl. d. Kriteriums mit der größten Unsicherheit
Einsortieren ins Ranking des Ideenpools mit genauer
bewerteter Attraktivität (und gesteigertem Reifegrad)
Vergleichbarkeit trotz unterschiedlicher Reife
Typischerweise liegen die Innovationsideen in sehr
unterschiedlicher Reife vor (vgl. Stage-Gate:
Quervergleich von Ideen nur an einem Gate möglich)
 Bewertung nach verschiedenen Kategorien
mit Erwartungswert und Unsicherheit (best case /
worst case):
 Gewichtung der Bewertungskategorien
 Bestimmung der Attraktivität aus den gewichteten
Erwartungswerten und des Reifegrads aus den
gewichteten Unsicherheiten
 Laufende Aktualisierung der Bewertungen nach
jedem Bearbeitungsschritt
PFI – 10. Forum Innovation – 24. April 2013 – Burg Perchtoldsdorf Dr. Kai Numssen | SPINNER GmbH
SPINNERs Innovationsideen-
Evaluierungssystem INES
Ideenmanagement: Steuerung u. Priorisierung unter veränderlichen Rahmenbedingungen
Innovationsideen-Evaluierungssystem INES
Ideen
Pool
Idee 1
Idee 2
Idee N
Innovationsideen-
Evaluierungssystem
.
.
.
Ideenkarte zur Erfassung von Innovationsideen
PFI – 10. Forum Innovation – 24. April 2013 – Burg Perchtoldsdorf Dr. Kai Numssen | SPINNER GmbH
SPINNERs Innovationsideen-
Evaluierungssystem INES
Ideenmanagement: Steuerung u. Priorisierung unter veränderlichen Rahmenbedingungen
Innovationsideen-Evaluierungssystem INES
Ideen
Pool
Idee 1
Idee 2
Idee N
Innovationsideen-
Evaluierungssystem
Rahmen-
Bedingungen
Enthält die Gewichtsfaktoren
für die einzelnen Kriterien,
strategische Vorgaben, kom-
merzielle Rahmendaten usw.
.
.
.
Rahmenbedingungen enthalten u.a. die
PMM und iPMM für die strategischen
Bewertungen
PFI – 10. Forum Innovation – 24. April 2013 – Burg Perchtoldsdorf Dr. Kai Numssen | SPINNER GmbH
SPINNERs Innovationsideen-
Evaluierungssystem INES
Ideenmanagement: Steuerung u. Priorisierung unter veränderlichen Rahmenbedingungen
Innovationsideen-Evaluierungssystem INES
Ideen
Pool
Idee 1
Idee 2
Idee N
Innovationsideen-
Evaluierungssystem
Rahmen-
Bedingungen
Ideen-
Datenbank
Enthält die Gewichtsfaktoren
für die einzelnen
Kriterien, strategische
Vorgaben, kom-merzielle
Rahmendaten usw.
Erzeugt eine sortierte
Liste von allen Ideen
auf Knopfdruck
.
.
.
Vorgehen bei veränderten Rahmenbedingungen
Erfassung der geänderten Rahmenbedingungen in
der entsprechenden Datei
Erzeugung einer neu sortierten Liste der
Innovationsideen, bewertet unter den geänderten
Rahmenbedingungen → neue Priorisierung
Alle Innovationsideen verbleiben stets im Ideenpool!
(Ausnahme: Bei der Evaluierung hat sich eine grundsätzliche
Unmöglichkeit herausgestellt – aber Vorsicht, technischer
Fortschritt kann scheinbare Unmöglichkeiten überwinden!)
Herausforderung „Fuzzy Front End“
PFI – 10. Forum Innovation – 24. April 2013 – Burg Perchtoldsdorf Dr. Kai Numssen | SPINNER GmbH
PEP
Konzept Produkt
Ver-
marktung
konkret
planbar
sequenziell
effizienzorientiert
Anstöße,
Suchfelder
Innovations-
ideen
selektieren, filtern, auswählen
anreichern, reifen
mehrere Informationen und Ideen kombinieren
von Heureka-Momenten
und zeitlich versetzten
Erkenntnissen abhängig
erfordet
Flexibilität, Agilität, interdiszipli
näre Kolloboration, Umgang
mit „soft facts“
Informationen
über kommende
Entwicklungen
Zukunfts-
faktoren
Zusammenfassung
von der
Strategie
zu den
Innovations-
bedarfen
(iPMM)
von Anstößen / Ideen
zu den besten Konzepten:
INES
von Zukunftsfaktoren
zu Innovationsanstößen:
TIMELINES
WWW.SPINNER-GROUP.COM
HIGH FREQUENCY PERFORMANCE WORLDWIDE
Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!
Dr. Kai H. E. Numssen
Leiter Innovationsmanagement
Head of Innovation Management
SPINNER GmbH
Aiblinger Str. 30
83620 Westerham
Tel.: +49 (8063) 971-3486
Fax: +49 (8063) 971-3149
E-Mail: kai.numssen@spinner-group.com
Web: www.spinner-group.com
Xing: www.xing.com/profile/Kai_Numssen

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Herausforderung Fuzzy Front End of Innovation - PFI forum innovation --kai-numssen--final

  • 1. HERAUSFORDERUNG „FUZZY FRONT END OF INNOVATION“ DR. KAI NUMSSEN – SPINNER GMBH VON DER STRATEGISCHEN VORAUSSCHAU ZUR UMSETZUNGSREIFEN PRODUKTINNOVATION Dr. Kai Numssen | SPINNER GmbHPFI – 10. Forum Innovation – 24. April 2013 – Burg Perchtoldsdorf
  • 2. HERAUSFORDERUNG „FUZZY FRONT END OF INNOVATION“ VON DER STRATEGISCHEN VORAUSSCHAU ZUR UMSETZUNGSREIFEN PRODUKTINNOVATION Vorstellung SPINNER Group  SPINNER – Anspruchsvolle Hochfrequenztechnik weltweit  Märkte und Produktportfolios:  Mobilfunk | Rundfunk | Radar- & Satellitensysteme | Industrie & Wissenschaft  Innovative Hochfrequenztechnik  Beispiel SWS: SPINNER Wavelength Shrinking | Stretching Herausforderung “Fuzzy Front End”  Strategie und Innovationsbedarfe  Innovationsbedarfe in der Innovationsideenbewertung  Innovationsbedarfe als Anstoß für Innovationskampagnen  Strategische Vorausschau und Innovationsanstöße  Innovationsideen-Evaluierungssystem INES Dr. Kai Numssen | SPINNER GmbHPFI – 10. Forum Innovation – 24. April 2013 – Burg Perchtoldsdorf
  • 3. SPINNER Group SPINNER – High Frequency Performance Worldwide SPINNER Produktionsstätten  1946 München (Deutschland) – Hauptsitz –  1966 Westerham (Deutschland)  1991 Lauenstein (Deutschland)  1995 Szekszárd (Ungarn)  1997 Atlanta (USA)  2000 Shanghai (China)  2010 São José dos Campos (Brasilien) SPINNER Geschäftsführung Stephanie Spinner-König Geschäftsführung seit 1990 Firmenerfahrung seit 1975 Katharina König Geschäftsführung seit 2010 Firmenerfahrung seit 2004 SPINNER Vertriebsniederlassungen SPINNER Vertretungen SPINNER Produktionsstätten 1300 Mitarbeiter weltweit Dr. Kai Numssen | SPINNER GmbHPFI – 10. Forum Innovation – 24. April 2013 – Burg Perchtoldsdorf
  • 4. SPINNER Geschäftsfelder SPINNER – Anspruchsvolle Hochfrequenztechnik zwischen Sender und Antenne PFI – 10. Forum Innovation – 24. April 2013 – Burg Perchtoldsdorf Dr. Kai Numssen | SPINNER GmbH MNCS® – Mobile Network Combining System Steckverbinder Jumper-Kabel Überspannungsableiter Verteiler, Koppler, Filter, Diplexe r, Tri- und Multiplexer MNCS (Mobile Network Combining) Mobilfunk Rundfunk Filter Schalter Widerstände Mehrsenderweichen Umschaltfelder Rohrleitungssysteme Radar & Satellite Koax- u. Hohlleiter-Drehkupplungen Optische Drehkupplungen Hybride Drehkupplungen mit optischen u. Hochfrequenz- Kanälen, Schleifringen, Encoder, kontaktloser Leistungs- u. Signalübertragung Sende- und Empfangsantennen Speisekabel für Phased-Array-Antennen Industry & Science hochpräzise Komponenten für Labore, Mess- u. Prüfeinrichtungen sowie MRI- Geräte, Präzisionssteckverbinder, Messada pter, Kalibrier-Kits Koaxkabel, Dämpfungsglieder und Zubehör R14- u. R32-Hohlleiter- und 6 1/8″- bis 14"- Rigid-Line-Komponenten und -Netzwerke
  • 5. lTEM l LH λLH < λTEM → Wavelength shrinking β=2/λ f +βc/2 -βc/2 fop: operating frequency λTEM=c/fop Dispersion Diagram passband TEM stopband Dr. Kai Numssen | SPINNER GmbH Beispiel: SPINNER Wavelength Shrinking | Stretching SPINNER – Innovative Hochfrequenztechnik From 1D Metamaterials to SWS: Pioneering technology enabling unprecedented novel capabilities PFI – 10. Forum Innovation – 24. April 2013 – Burg Perchtoldsdorf Produktbeispiel SWS-Tiefpassfilter Shrinking Passive RF Components o The size of most RF components depend on the wavelength λ which is usually determined by the operating frequency via λ = c/f  SWS shrinks the wavelength at the given operating frequency thus allowing reduction of size Tailoring Dispersion Relations o Conventional λ–dependent coaxial structures only work at a given frequency and odd multiples of it owing to the rigorous relation between frequency and wavelength  SWS enables flexible dual-band use of a component as it allows bending of the relation between frequency and wavelength Generating Pass Bands and Stop Bands  SWS structures can be designed to support frequency selectivity as it renders possible to generate pass bands and / or stop bands Overcoming Thermal Limitations of Power Rating o Insufficient heat transfer from inner to outer conductor owing to low thermal conductivity of dielectrics restricts power handling capability of rigid line components  SWS strongly increases thermal coupling of inner and outer conductor Suspending Higher Order Mode Disturbance o Cut-off frequencies of higher order modes (HOM) limit the usable frequency range  SWS can create wide monomodal TEM bands above HOM cut-off frequencies by introducing band gaps disabling HOM propagation and thus allowing "over-moded" operation w/o any HOM disturbance
  • 6. Herausforderung „Fuzzy Front End“ PFI – 10. Forum Innovation – 24. April 2013 – Burg Perchtoldsdorf Dr. Kai Numssen | SPINNER GmbH PEP Konzept Produkt Ver- marktung konkret planbar sequenziell effizienzorientiert Anstöße, Suchfelder Innovations- ideen selektieren, filtern, auswählen anreichern, reifen mehrere Informationen und Ideen kombinieren von Heureka-Momenten und zeitlich versetzten Erkenntnissen abhängig erfordet Flexibilität, Agilität, interdisziplinäre Kolloboration, Umgang mit „soft facts“ Orientierung? Informationen über kommende Entwicklungen Zukunfts- faktoren
  • 7. Herausforderung „Fuzzy Front End“ PFI – 10. Forum Innovation – 24. April 2013 – Burg Perchtoldsdorf Dr. Kai Numssen | SPINNER GmbH PEP Konzept Produkt Ver- marktung konkret planbar sequenziell effizienzorientiert Anstöße, Suchfelder Innovations- ideen selektieren, filtern, auswählen anreichern, reifen mehrere Informationen und Ideen kombinieren von Heureka-Momenten und zeitlich versetzten Erkenntnissen abhängig erfordet Flexibilität, Agilität, interdisziplinäre Kolloboration, Umgang mit „soft facts“ Orientierung? Informationen über kommende Entwicklungen Zukunfts- faktoren Strategie und Innovations- bedarfe
  • 8. Zukunftsfaktoren und Unternehmensstrategie PFI – 10. Forum Innovation – 24. April 2013 – Burg Perchtoldsdorf Dr. Kai Numssen | SPINNER GmbH Unternehmens- strategie Geschäftsfelder Kundenwünsche, Nach- frage im Marktsegment Bedarfsentwicklung in den Märkten, Markttrends Technische Entwicklung im Anwendungs(um)feld Technologische Entwicklung Technologietrends (vgl. z.B. TRIZ-Entwicklungsgesetze) gesellschaftliche politische gesetzgeberische ökonomische ökologische technologische Umfeldfaktoren Erkenntnis und Verständnis der Naturgesetze Wissenschaftlicher und technologischer Fortschritt Selbstverwirklichung Individualbedürfnisse Sozialbedürfnisse Sicherheitsbedürfnisse Fundamentalbedürfnisse Bedürfnispyramide nach Maslow Entwicklung der Bedarfe Allg. Bedürfnisse Entwicklung der technischen Möglichkeiten Megatrends Systemtechnologie-Entwicklungen MegatrendsbeeinflussenTechnologieentwicklung (nur z.T.) prognostizier- bare od. disruptive Veränderungen, nur zu geringem Teil beeinflussbar Chancen+Gefahren Stärken Fähigkeiten Ressourcen Schwächen S&M-, D-, HR, Fin., IT- Strategie Innovations- strategie
  • 9. Zukunftsfaktoren und Unternehmensstrategie PFI – 10. Forum Innovation – 24. April 2013 – Burg Perchtoldsdorf Dr. Kai Numssen | SPINNER GmbH Geschäftsfelder Kundenwünsche, Nach- frage im Marktsegment Bedarfsentwicklung in den Märkten, Markttrends Technische Entwicklung im Anwendungs(um)feld Technologische Entwicklung Technologietrends (vgl. z.B. TRIZ-Entwicklungsgesetze) gesellschaftliche politische gesetzgeberische ökonomische ökologische technologische Umfeldfaktoren Erkenntnis und Verständnis der Naturgesetze Wissenschaftlicher und technologischer Fortschritt Selbstverwirklichung Individualbedürfnisse Sozialbedürfnisse Sicherheitsbedürfnisse Fundamentalbedürfnisse Bedürfnispyramide nach Maslow Entwicklung der Bedarfe Allg. Bedürfnisse Entwicklung der technischen Möglichkeiten Megatrends Systemtechnologie-Entwicklungen MegatrendsbeeinflussenTechnologieentwicklung (nur z.T.) prognostizier- bare od. disruptive Veränderungen, nur zu geringem Teil beeinflussbar Unternehmens- strategie Chancen+Gefahren Stärken Fähigkeiten Ressourcen Schwächen S&M-, D- , HR, Fin., IT- Strategie Innovations- strategie  Darstellung strategischer Entscheidungen in der Produkt-Markt-Matrix (PMM) Stecke r Elip. HL EMP Konf. Kabel RL/HL Leitung s Komp Kopple r Absor b. Komp. Schalte r Drehüb ertrage r Filter Combi ning Einheit en Aktive Kompo nenten und Mess- Hilfsmi ttel High Power Werkze uge, Zubeh ör Neue Produkt e System e Lösungs projekte Handels ware Technic al Service Others A B C D E F G H J K L M N O P Q R S T Y E E? E E Märkte Produktportfolios
  • 10. Innovationsfelder ("Suchfelder") – aus Art und Gebiet der Innovationsbedarfe Ableiten der Innovationsbedarfe: Suchfelder und Metrik Innovationsbedarfe aus der Strategie Innovationsbedarfe nach Art und Gebiet sowie nach Größe und Bedeutung Techno- logische Erneuerung Anpassung an künftige Bedarfe Portfolio-Er- weiterung | angrenzende Marktsegm. bestehende Produkte PO: neue Märkte neue Produkte, Innovatione n strategische Zielvorgabe evtl. Lücke als Innovations- anstoß Zeit Umsatz, DB2 o.Ä. Produktportfoliopflege Metrik (Bewertungsmaßstäbe) – aus Größe und Bedeutung der Innovationsbedarfe Strategische Lücke Abgleich der Strategieaussagen mit dem Ist-Zustand, insbes. bzgl. PMM PMM Stecke r Elip. HL EMP Konf. Kabel RL/HL Leitung s Komp Kopple r Absor b. Komp. Schalte r Drehüb ertrage r Filter Combi ning Einheit en Aktive Kompo nenten und Mess- Hilfsmi ttel High Power Werkze uge, Zubeh ör Neue Produkt e System e Lösungs projekte Handels ware Technic al Service Others SGF A B C D E F G H J K L M N O P Q R S T Y Broadcast E E? E E Radar&Satelitte Industry&Science CO Outdoor IBS Geschäftsfeld- strategien PMM PFI – 10. Forum Innovation – 24. April 2013 – Burg Perchtoldsdorf Dr. Kai Numssen | SPINNER GmbH
  • 11. Darstellung der Innovationsbedarfe über der PMM → in iPMM Innovationsbedarfe in der Bewertung von Innovationsideen Innovationsbedarfe und Ideenbewertung Innovationsbedarfe nach Art und Gebiet sowie nach Größe und Bedeutung Techno- logische Erneuerung Anpassung an künftige Bedarfe Portfolio-Er- weiterung | angrenzende Marktsegm. Metrik (Bewertungsmaßstäbe) – aus Größe und Bedeutung der Innovationsbedarfe Strategische Lücke Dr. Kai Numssen | SPINNER GmbH Produktportfolios → Märkte ↓ PFI – 10. Forum Innovation – 24. April 2013 – Burg Perchtoldsdorf
  • 12. Innovationsfelder ("Suchfelder") – aus Art und Gebiet der Innovationsbedarfe Innovationsbedarfe als Anstöße für Innovationskampagnen Innovationsbedarfe als Quelle für Innovationsanstöße Innovationsbedarfe nach Art und Gebiet sowie nach Größe und Bedeutung Techno- logische Erneuerung Anpassung an künftige Bedarfe Portfolio-Er- weiterung | angrenzende Marktsegm. Strategische Lücke PFI – 10. Forum Innovation – 24. April 2013 – Burg Perchtoldsdorf Dr. Kai Numssen | SPINNER GmbH Innovationsanstoß Innovationsbedarf mit hoher strategischer Relevanz Innovationskampagne zur Auflösung des Innovationsbedarfs in interdisziplinärer Zusammen- arbeit unter Einbeziehung von: • Produktentwicklung, • Sales & Marketing, • Strategisches Marketing, Leitung: Innovationsmanagement
  • 13. Herausforderung „Fuzzy Front End“ PFI – 10. Forum Innovation – 24. April 2013 – Burg Perchtoldsdorf Dr. Kai Numssen | SPINNER GmbH PEP Konzept Produkt Ver- marktung konkret planbar sequenziell effizienzorientiert Anstöße, Suchfelder Innovations- ideen selektieren, filtern, auswählen anreichern, reifen mehrere Informationen und Ideen kombinieren von Heureka-Momenten und zeitlich versetzten Erkenntnissen abhängig erfordet Flexibilität, Agilität, interdisziplinäre Kolloboration, Umgang mit „soft facts“ Orientierung? Informationen über kommende Entwicklungen Zukunfts- faktoren Strategische Vorausschau und Innovations- anstöße 2 – Strategische Vorausschau und Innovationsanstöße
  • 14. Nachfrage- Trends S-Kurven- Analyse Patent- analysenExternal Experts Scientific Advisors, Technology Advisory Board Technology Foresight Szenario- technik Megatrends Zukunfts- faktoren Trends & Themen nach STEEP-Analyse Tools der Strategischen Vorausschau und des Zukunftsmanagements Strategic Foresight als Quelle für Innovationsanstöße Technology Scanning & Screening: Analyse von Publikationen, Patenten, Forschungsprojekten etc. EltvillerModell ('5 Brillen') nach Pero Mićić | FMG Zukunfts- workshops mit Kunden und Zulieferern Chancen- Matrix nach Pero Mićić | FMG Zukunfts- management Wettbewerbs- beobachtung Market Intelligence Market Niche Detector Markt- reports Geschäftsfeld- strategien Customer Insight & VoC Customer Centered Innovation Map | ODI Outcome Driven Innovation nach A. Ulwick TRIZ 9-Felder Evolutions- gesetze Technology Monitoring, Techn. Radar Unternehmensstrategie PFI – 10. Forum Innovation – 24. April 2013 – Burg Perchtoldsdorf Dr. Kai Numssen | SPINNER GmbH Inno- vations- anstöße
  • 15. Tools der Strategischen Vorausschau – Bsp. 1: Outcome Driven Innovation Strategic Foresight als Quelle für Innovationsanstöße PFI – 10. Forum Innovation – 24. April 2013 – Burg Perchtoldsdorf Dr. Kai Numssen | SPINNER GmbH Customer Centered Innovation Map | Outcome Driven Innovation nach Anthony Ulwick | STRATEGYN  Zweck: Tiefgründiges Verständnis der Bedarfe und Erfordernisse von Kunden erlangen  Vorgehen:  Erfassung der funktionalen Aufgabe (in allen Teilschritten), die aus Sicht des Kunden zu bewältigen ist, sowie des gewünschten Ziels, wie die Aufgabe in ihren Teilschritten idealerweise ausgeführt werden sollte  Bewertung der Wichtigkeit und des gegebenen Erfüllungsgrades der Aufgabe in allen Teilschritten  Ergebnis: "Opportunity Landscape" als Wegweiser zu Innovationen und als Bewertungsmaßstab für Ideen  Unsere Ergänzung: "Commitment" abprüfen – wie viel eigenen Ressourcen- einsatz ist dem Kunden eine Verbesserung wert? 0 0.2 0.4 0.6 0.8 1 0 0.2 0.4 0.6 0.8 1 übererfüllt unterbedient bedarfsgerecht / angemessen bedient Chancen für nachhaltige und Durchbruchs- Innovationen Grundvoraussetzungen, kaum Differenzierungs- potenzial Erfüllungsgrad Wichtigkeit Kenntnis der „pain points“ der Kunden und der wichtigen, unter- erfüllten Bedarfe (in der Zukunft) ist Voraussetzung,  um die chancenreichsten Marktsegmente zu adressieren  um die erforderlichen „enabling technologies“ rechtzeitig zu entwickeln bzw.  um Technologien und Produktideen nach ihrem Potenzial zur Erfüllung dieser Schlüsselbedürfnisse zu bewerten
  • 16. Tools der Strategischen Vorausschau – Bsp. 2: S-Kurven-Analyse und TRL Strategic Foresight als Quelle für Innovationsanstöße PFI – 10. Forum Innovation – 24. April 2013 – Burg Perchtoldsdorf Dr. Kai Numssen | SPINNER GmbH S-Kurven-Analyse und Entwicklungspotenzial  Zweck: Vorausschau auf den nächsten anstehenden Entwicklungsschritt und Antizipation von Technologiesprüngen  Aktueller Stand auf der S-Kurve ist zu ermitteln z.B. anhand von Quantität und Qualität von Patenten, wissenschaftlichen Veröffentlichungen, zufließende Kapital- und Fördermittel, Entstehung von "Ökosystemen" um eine neue Technologie, Profitabilität... kumulierter Aufwand LeistungsfähigkeitderTechnologie Reife Veralterung Ankündigung des Technologie- wechsels Scheiternde Technologie- Alternative Wechsel zur substituierenden Technologie …oder Koexistenz beider Technologie Technology Readiness Assessment Einstufung des Technologie-Reifegrads TRL in der Entstehungs-/Entwicklungsphase zur Festlegung bzw. Abschätzung der Einsatzfähigkeit in Entwicklungsprojekten TRL 1: Beobachtung und Beschreibung des Grundprinzips (8-15 Jahre) TRL 2: Beschreibung des Konzepts / der Anwendung einer Technologie TRL 3: Nachweis der Funktionstüchtig- keit des Technologiekonzepts (5-13 J.) TRL 4: Versuchsaufbau-Validierung im Labor TRL 5 Versuchsaufbau-Validierung in der relevanten Einsatzumgebung TRL 6: Prototypen-Demonstration in der relevanten Einsatzumgebung TRL 7: Prototypen-Demonstration im Einsatz (1-5 Jahre) TRL 8: Qualif. System mit Nachweis der Funktionstüchtigkeit im Einsatzbereich TRL 9: Qualifiziertes System mit Nachweis des erfolgreichen Einsatzes Wachstum Entstehung
  • 17. Tools der Strategischen Vorausschau – Bsp. 2: S-Kurven-Analyse | Gartner Hype Cycle Strategic Foresight als Quelle für Innovationsanstöße PFI – 10. Forum Innovation – 24. April 2013 – Burg Perchtoldsdorf Dr. Kai Numssen | SPINNER GmbH S-Kurve und Gartner Hype Cycle kumulierter Aufwand LeistungsfähigkeitderTechnologie Reife Veralterung Ankündigung des Technologie- wechsels Scheiternde Technologie- Alternative Wechsel zur substituierenden Technologie …oder Koexistenz beider Technologie Wachstum Entstehung Gartner Hype Cycle Typische Abfolge der Beurteilung von neuen Technologien: 1. Technology Trigger 2. Peak of Inflated Expectations 3. Trough of Disillusionment 4. Slope of Enlightenment 5. Plateau of Productivity
  • 18. Tools der Strategischen Vorausschau – Zukunftsradar und TIMELINES @ SPINNER Strategic Foresight als Quelle für Innovationsanstöße PFI – 10. Forum Innovation – 24. April 2013 – Burg Perchtoldsdorf Dr. Kai Numssen | SPINNER GmbH Zukunftsradar Markt- / Bedarfs- entwicklungen Technologie- / Möglichkeits- entwicklungent TIMELINES bei SPINNER:  Zeitbezug: nicht als Zeitpunkte, sondern erwartete Entwicklungsphasen als Zeitspannen darstellen  Themen clustern  Verknüpfungen zwischen Themen erstellen und abbilden (um Alternativen zu erkennen und sinnvolle Kombinationen bei der Themenauswahl zu finden) außerdem:  Bezüge zur PMM  Informationssammlung zu den Themen  Auswahl von Fokusthemen
  • 19. Strategische Vorausschau @ SPINNER TIMELINES: Darstellung der strategischen Vorausschau TechnologyMarket/Demand Transferierbarkeit Anwendungsreife Fokusthema Know-how-Erarbeitung Technologieentw. evaluation test planning early adoption major adoption phaseout Geschäfts- bereichs- Themen Quer- schnitts- themen Darstellung über der (mitlaufenden) Zeitachse Erfasste Themen aus Technology Foresight (Technologien zur Produkterstellung) Erfasste Themen aus Market Intelligence (Frühaufklärung künftiger Bedarfe) Links zu: e2.0-Diskussionsforen Kurzdarstellung (als Exzerpt aus gesammeltem Informationsmaterial) PFI – 10. Forum Innovation – 24. April 2013 – Burg Perchtoldsdorf Dr. Kai Numssen | SPINNER GmbH
  • 20. Strategische Vorausschau @ SPINNER TIMELINES: Darstellung der strategischen Vorausschau TechnologyMarket/Demand Darstellung über der (mitlaufenden) Zeitachse Transferierbarkeit Anwendungsreife Fokusthema Know-how-Erarbeitung Technologieentw. evaluation test planning early adoption major adoption phaseout Geschäfts- bereichs- Themen Quer- schnitts- themen Produktportfolios → Produktportfolios → Märkte ↓ Produktportfolios → Produkt-Markt- Matrix (PMM): Darstellung der strategischen Ausrichtung Abgleich Zukunfts- entwicklung und Strategie ↑ Märkte Innovations-PMM: Darstellung der (technologischen) Innovationsbedarfe [aus Technologie- bewertung] auf der PMM Zukunftstechnologien zur Erfüllung der technologischen Innovationsbedarfe Zuordnung der Bedarfe und Markt- entwicklungen zu den betroffenen Produkten Technologie-Produkt- Matrix (TPM): Zuordnung der Technologiethemen zum Produktportfolio Erfasste Themen aus Technology Foresight (Technologien zur Produkterstellung) Erfasste Themen aus Market Intelligence (Frühaufklärung künftiger Bedarfe) PFI – 10. Forum Innovation – 24. April 2013 – Burg Perchtoldsdorf Dr. Kai Numssen | SPINNER GmbH
  • 21. Strategische Vorausschau @ SPINNER Darstellung der strategischen Vorausschau | Vorgehen bzgl. „enabling technologies“ Anwendung auf Produkte Technologie- Entwicklung zur Anwen- dungsreife Know-how erarbeiten Transferier- barkeit erkunden Informationen beschaffen (proaktiv) Thema erfassen Gezielte Informa- tionsbeschaffung aus allen geeigne- ten Quellen (Konferenzen, Exper ten, Publika- tionen…), interne Bekanntmachung der Fokusthemen, e2.0 -Diskussions-foren Übertragung ins Anwendungsumfeld, Identifizierung der Anwendungschan- cen und Heraus- arbeiten der zu adressierenden Nutzen / Vorteile, Erkennen und Adressieren von Hemmnissen / zu überwindenden Schwierigkeiten Erfassen eines Themas mit ersten Informationen und Beschreibungen, Zu ordnung auf dem Zeitstrahl, Angabe möglicher Ver- knüpfungen Entwicklung von anwendungsreifen Technologie- Konzepten („building blocks“) für die Produkt- entwicklung Entwicklung von Produkten auf Basis der neuen Technologie bzw. unter Verwendung der „building blocks“ Reduzieren der Anzahl der fokussierten Themen Erkundung der Übertragbarkeit des Themas ins eigene Anwendungsumfeld, Sondierung der grundsätzlichen Möglichkeit und potenzieller Chancen Ausrichten an Bedarfen und Erfordernissen, s.o. PFI – 10. Forum Innovation – 24. April 2013 – Burg Perchtoldsdorf Dr. Kai Numssen | SPINNER GmbH Gate Von jeder Bearbeitungsstufe zur nächsten erfolgt ein Einschätzen / Bewerten, Priorisieren und Auswählen der Themen Techn. Scanning Techn. Scouting
  • 22. Innovationsanstöße aus „Strategic Foresight“ PFI – 10. Forum Innovation – 24. April 2013 – Burg Perchtoldsdorf Dr. Kai Numssen | SPINNER GmbH Chancen-Matrix – nach Pero Mićić | FutureManagementGroup  Zweck: Gezielt Verknüpfungen herstellen zwischen Zukunftsfaktoren und den Gestaltungsfeldern, um Chancen für das eigene Unternehmen zu erkennen → Zukunftsfaktoren auf Gestaltungsfelder projizieren → Innovationsanstöße  Gestaltungsfelder sind z.B. unsere Aktionsmöglichkeiten gegenüber dem Kunden  Zukunftsfaktoren sind treibende Kräfte zukünftiger Veränderungen. Gestaltungsfelder: Produktzyklus beim Kunden Lösungs-Definition Kaufabwicklung Logistik Inbetriebnahme Betrieb Wartung Anpassung Deinstallation Entsorgung (Allgemeine oder auch sehr konkrete, das Geschäftsfeld betreffende) Zukunftsfaktoren / Trends aus der Strat. Vorausschau Bedarfserkennung Bedarfsanalyse Lösungssuche Lösungsauswahl Lösungskauf Bezahlung Lieferung interneLogistik Verwaltung Installation,Monta- ge,Prüfungetc. Nutzung Wartung Anpassung(z.B.für neueStandards), Upgrades Austausch/Abbau Entsorgung Nachhaltigkeit und Ökologie Individualisierung Beschleunigung – Ressource Zeit des Kunden sparen Preisdruck – Ressource Geld des Kunden sparen LTE 800 Deployment im ländlichen Raum Metamaterials ...
  • 23. Innovationsanstöße aus „Strategic Foresight“ PFI – 10. Forum Innovation – 24. April 2013 – Burg Perchtoldsdorf Dr. Kai Numssen | SPINNER GmbH CATO CUBE für Technology-Push-Innovationsanstöße 1. Das Neuartige einer aufkommenden Technologie (wertfrei) erfassen: Welche neuartigen Möglichkeiten und Eigenschaften zeigt die neue Technologie bzw. der auszunutzende neue Effekt? → CAPABILITIES 2. Würfel aufbauen mit den drei Achsen: C – CAPABILITIES (s.o.) A – APPLICATIONS: Anwendungen, z.B. Produkte / Komponenten, auf die die Technologie / der Effekt anzuwenden ist T – TRENDS: Trends, allgemeine Entwicklungsrichtungen und –tendenzen im betrachteten technischen Gebiet 3. Absichtliche Verknüpfungen in allen drei Ebenen herstellen, um neuartige "OPPORTUNITIES" zu finden: C-A: Was ergibt sich, wenn die neuartige Eigenschaft X für die Anwendung Y / zur Erstellung des Produkts Y verwendet wird? Was kann daran nützlich oder vorteilhaft sein? C-T: Kann eine neuartige Eigenschaften dazu dienen, einem Trend zu entsprechen? A-T: Welche Trends sind für welche Anwendungen relevant? 4. Welche weiteren Untersuchungen sind durchzuführen, um die gefundenen "Opportunities" umzusetzen? APPLICATIONS → CAPABILITIES→ Eigenschaft 1 Eigenschaft 2 Eigenschaft 3 Trend 1, z.B. Dematerialisierung Trend 2, z.B. Miniaturisierung Trend 3, z.B. Komplexität
  • 24. Innovationsanstöße aus „Strategic Foresight“ PFI – 10. Forum Innovation – 24. April 2013 – Burg Perchtoldsdorf Dr. Kai Numssen | SPINNER GmbH Von der Einzelbetrachtung von Zukunftsfaktoren zum Zukunftsbild (Szenario) Einzelbetrachtung von Zukunftsfaktoren beim Ableiten von Chancen und Gefahren Zukunftsfaktoren zu einem Zukunftsbild zusammensetzen Zusammenwirken von Zukunftsfaktoren ergibt weitere Potenziale Ableiten von Chancen und Gefahren aus dem Zukunftsbild Themenfelder Potenzielle Bedarfe Lösungen Betrachtung der erwarteten Zukunft ebenso wie der Transformation dorthin
  • 25. Herausforderung „Fuzzy Front End“ PFI – 10. Forum Innovation – 24. April 2013 – Burg Perchtoldsdorf Dr. Kai Numssen | SPINNER GmbH PEP Konzept Produkt Ver- marktung konkret planbar sequenziell effizienzorientiert Anstöße, Suchfelder Innovations- ideen selektieren, filtern, auswählen anreichern, reifen mehrere Informationen und Ideen kombinieren von Heureka-Momenten und zeitlich versetzten Erkenntnissen abhängig erfordet Flexibilität, Agilität, interdisziplinäre Kolloboration, Umgang mit „soft facts“ Orientierung? Informationen über kommende Entwicklungen Zukunfts- faktoren Innovations- ideen- Evaluierungs- system INES 3 – Innovationsideen-Evaluierungssystem INES: Von Innovationsanstößen zu Konzepten
  • 26. Innovationsideen-Evaluierungssystem INES PFI – 10. Forum Innovation – 24. April 2013 – Burg Perchtoldsdorf Dr. Kai Numssen | SPINNER GmbH INES: Von Innovationsanstößen und –ideen zu anwendungsreifen Konzepten Innovationsfelder / Innovationsanstöße Anforderungen ans Innovations- ideen-Evaluierungssystem Innovationsanstöße / -ideen schrittweise ausarbeiten und bewerten dabei strategische Bedeutung, kommerziellen Wert, technologische Dimensionen (und Begeisterungsfaktor) evaluieren nur auf die attraktivsten Ideen Ressourcen verwenden Anpassbarkeit an Veränderungen der Rahmenbedingungen spätere ergänzende Einfälle zu Ideen unterstützen Innovationsideen
  • 27. Innovationsideen-Evaluierungssystem INES PFI – 10. Forum Innovation – 24. April 2013 – Burg Perchtoldsdorf Dr. Kai Numssen | SPINNER GmbH INES als Weiterentwicklung eines Stage-Gate-Prozesses Full Production & Market Launch Testing & Validation Develop- ment Business Case / Detailed Investigation Scoping / Preliminary Investigation Idea Stage / Ideation/ Discovery Gate 1: Strat. Abgleich, techn. Machbarkeit, Attrakt ivität, Wettbewerbs vorteil Gate 2: Marktattraktivität, Wettbewerbssitua- tion, Produktvortei- le, Profitpotenzial Gate 3: Entwicklungs- freigabe Gate 4: Überprüfung der Projektattraktivität und der Einhaltung der Spezifikationen Gate 5: Vermarktungs- und Produktionsfreigabe, kommerzielle Rentabilität Stage 1 Kurz-Studien zu Marktvolumen, - potenzial, vorläufi ge Bewertung der technischen Machbarkeit Stage 2 Untersuchung der Kunden- wünsche, Wettbewerbs- analyse, Konzepttests am Kunden, technische Mach- barkeit (technologisch u. ökonomisch), Herstellbarkeit, Herstellkosten, Investitionen, finanzielle Analyse (DCF), rechtliche, regulatorisc he u. patentrechtliche Beurteilung Stage 3 Entwicklung & Erstellung von Prototypen, Lab ortests, begleite nde Kunden- Feedback- u. Marktanalysen, Produktions- planung Stage 4 Überprüfung des Produkts (Qualität, Performance), des Produktions- prozesses, der Kundenakzeptanz, der Wirtschaftlich- keit, Behebung eventueller Fehler Stage 1 Umsetzung des Produktions- und Vermarktungs- plans Stage-Gate-Prozess nach R. Cooper
  • 28. Innovationsideen-Evaluierungssystem INES PFI – 10. Forum Innovation – 24. April 2013 – Burg Perchtoldsdorf Dr. Kai Numssen | SPINNER GmbH INES als Weiterentwicklung eines Stage-Gate-Prozesses Full Production & Market Launch Testing & Validation Develop- ment Business Case / Detailed Investigation Scoping / Preliminary Investigation Idea Stage / Ideation/ Discovery Stage-Gate-Prozess nach R. Cooper Risiko, Unsicherheit der Ideenumsetzbarkeit Kosten/Ressourcenaufwand für die Ideenweiterentwicklung  Berücksichtigung von Markt und Technik  Nachvollziehbarkeit des Vorgehens: Vorgeschriebene, multifunktionale, parallelisierte Aktivitäten in jedem Prozessschritt  Transparenz, Objektivität,  Steuerbarkeit der Abläufe, zuzuordnende Verantwortlichkeiten,  Erfolgsmessung / Controlling, laufende Verbesserung jedes Prozessschritts möglich  Systematische Go/Kill-Entscheidungen nach jedem Schritt, um keine Ressourcen auf untaugliche Projekte zu verschwenden
  • 29. Innovationsideen-Evaluierungssystem INES PFI – 10. Forum Innovation – 24. April 2013 – Burg Perchtoldsdorf Dr. Kai Numssen | SPINNER GmbH INES als Weiterentwicklung eines Stage-Gate-Prozesses Konsequente Ideenfilterung #Ideen Zeit suboptimales INM: anfangs Ressourcenvergeudung, später keine Umsetzung gutes INM: schnelles Selektieren, Umsetzung der (vermutl.) besten Idee Unsicherheit Ressourcenaufwand Ideenpool + Ranking statt Go/Kill Typischerweise konkurrieren ständig viele unterschiedliche Ideen um begrenzte Ressourcen  Sammlung aller Ideen im Ideenpool  Statt nur unrentable, nicht umsetzbare oder sich als unattraktiv erweisende Innovationsideen an den Gates zu stoppen, sollen alle Ressourcen auf die jeweils attraktivsten Ideen verwendet werden (Bewertung + Ranking statt go/kill anhand von absoluten Kriterien)
  • 30. Innovationsideen-Evaluierungssystem INES PFI – 10. Forum Innovation – 24. April 2013 – Burg Perchtoldsdorf Dr. Kai Numssen | SPINNER GmbH INES als Weiterentwicklung eines Stage-Gate-Prozesses Ideenpool + Ranking statt Go/Kill Typischerweise konkurrieren ständig viele unterschiedliche Ideen um begrenzte Ressourcen  Sammlung aller Ideen im Ideenpool  Statt nur unrentable, nicht umsetzbare oder sich als unattraktiv erweisende Innovationsideen an den Gates zu stoppen, sollen alle Ressourcen auf die jeweils attraktivsten Ideen verwendet werden (Bewertung + Ranking statt go/kill anhand von absoluten Kriterien) SPINNERs INES-Prozess Erfassung jeder Innovationsidee per Ideenkarte Sammlung aller Ideenkarten im Ideenpool Ermittlung der aktuell attraktivsten Idee im Ideenpool Steigerung ihres Reifegrads durch Weiterentwicklung der Idee bzgl. d. Kriteriums mit der größten Unsicherheit Einsortieren ins Ranking des Ideenpools mit genauer bewerteter Attraktivität (und gesteigertem Reifegrad) Vergleichbarkeit trotz unterschiedlicher Reife Typischerweise liegen die Innovationsideen in sehr unterschiedlicher Reife vor (vgl. Stage-Gate: Quervergleich von Ideen nur an einem Gate möglich)  Bewertung nach verschiedenen Kategorien mit Erwartungswert und Unsicherheit (best case / worst case):  Gewichtung der Bewertungskategorien  Bestimmung der Attraktivität aus den gewichteten Erwartungswerten und des Reifegrads aus den gewichteten Unsicherheiten  Laufende Aktualisierung der Bewertungen nach jedem Bearbeitungsschritt
  • 31. PFI – 10. Forum Innovation – 24. April 2013 – Burg Perchtoldsdorf Dr. Kai Numssen | SPINNER GmbH SPINNERs Innovationsideen- Evaluierungssystem INES Ideenmanagement: Steuerung u. Priorisierung unter veränderlichen Rahmenbedingungen Innovationsideen-Evaluierungssystem INES Ideen Pool Idee 1 Idee 2 Idee N Innovationsideen- Evaluierungssystem . . . Ideenkarte zur Erfassung von Innovationsideen
  • 32. PFI – 10. Forum Innovation – 24. April 2013 – Burg Perchtoldsdorf Dr. Kai Numssen | SPINNER GmbH SPINNERs Innovationsideen- Evaluierungssystem INES Ideenmanagement: Steuerung u. Priorisierung unter veränderlichen Rahmenbedingungen Innovationsideen-Evaluierungssystem INES Ideen Pool Idee 1 Idee 2 Idee N Innovationsideen- Evaluierungssystem Rahmen- Bedingungen Enthält die Gewichtsfaktoren für die einzelnen Kriterien, strategische Vorgaben, kom- merzielle Rahmendaten usw. . . . Rahmenbedingungen enthalten u.a. die PMM und iPMM für die strategischen Bewertungen
  • 33. PFI – 10. Forum Innovation – 24. April 2013 – Burg Perchtoldsdorf Dr. Kai Numssen | SPINNER GmbH SPINNERs Innovationsideen- Evaluierungssystem INES Ideenmanagement: Steuerung u. Priorisierung unter veränderlichen Rahmenbedingungen Innovationsideen-Evaluierungssystem INES Ideen Pool Idee 1 Idee 2 Idee N Innovationsideen- Evaluierungssystem Rahmen- Bedingungen Ideen- Datenbank Enthält die Gewichtsfaktoren für die einzelnen Kriterien, strategische Vorgaben, kom-merzielle Rahmendaten usw. Erzeugt eine sortierte Liste von allen Ideen auf Knopfdruck . . . Vorgehen bei veränderten Rahmenbedingungen Erfassung der geänderten Rahmenbedingungen in der entsprechenden Datei Erzeugung einer neu sortierten Liste der Innovationsideen, bewertet unter den geänderten Rahmenbedingungen → neue Priorisierung Alle Innovationsideen verbleiben stets im Ideenpool! (Ausnahme: Bei der Evaluierung hat sich eine grundsätzliche Unmöglichkeit herausgestellt – aber Vorsicht, technischer Fortschritt kann scheinbare Unmöglichkeiten überwinden!)
  • 34. Herausforderung „Fuzzy Front End“ PFI – 10. Forum Innovation – 24. April 2013 – Burg Perchtoldsdorf Dr. Kai Numssen | SPINNER GmbH PEP Konzept Produkt Ver- marktung konkret planbar sequenziell effizienzorientiert Anstöße, Suchfelder Innovations- ideen selektieren, filtern, auswählen anreichern, reifen mehrere Informationen und Ideen kombinieren von Heureka-Momenten und zeitlich versetzten Erkenntnissen abhängig erfordet Flexibilität, Agilität, interdiszipli näre Kolloboration, Umgang mit „soft facts“ Informationen über kommende Entwicklungen Zukunfts- faktoren Zusammenfassung von der Strategie zu den Innovations- bedarfen (iPMM) von Anstößen / Ideen zu den besten Konzepten: INES von Zukunftsfaktoren zu Innovationsanstößen: TIMELINES
  • 35. WWW.SPINNER-GROUP.COM HIGH FREQUENCY PERFORMANCE WORLDWIDE Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Dr. Kai H. E. Numssen Leiter Innovationsmanagement Head of Innovation Management SPINNER GmbH Aiblinger Str. 30 83620 Westerham Tel.: +49 (8063) 971-3486 Fax: +49 (8063) 971-3149 E-Mail: kai.numssen@spinner-group.com Web: www.spinner-group.com Xing: www.xing.com/profile/Kai_Numssen