(1) O documento discute os conceitos de governança corporativa e equipes de gestão do topo, abordando sua origem, evolução, definições, princípios e características. (2) A governança corporativa refere-se ao sistema de relacionamento entre acionistas, gestores e outras partes interessadas visando maximizar valor de forma ética. (3) Existem diferentes modelos de governança dependendo da estrutura de propriedade e reconhecimento de stakeholders.

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INTRODUÇÃO
Este trabalho tem por objectivo demonstrar e descrever tudo que diz respeito sobre os seguintes
temas: Corporate Governance e Equipes de Gestão do topo, ao longo das linhas a seguir, que a
Corporate Governance só é autentica na organização que adopta e dissemina os preceitos de
ética e, para que uma organização seja ética, deverá trilhar os caminhos da Corporate
Governance.
O escopo deste estudo é, de expor em linhas gerais o papel da Corporate Governance como
Importante instrumento de divulgação das actividades empresariais aos shareholders e aos
stakeholders, especialmente no que tange a seu desempenho económico, financeiro, social e
ambiental, ademais, busca contribuir para a imagem da empresa, especificando e abordando seu
controle interno, tendo ainda como objectivo entre outros da valorização das acções no mercado
de capitais e por conseguinte seu valor patrimonial.
A expressão Corporate Governance é compreendida como o sistema de relacionamento entre
accionistas, auditores independentes e executivos da empresa, liderado pelo Conselho de
Administração (LODI, 2000).
Equipes de gestão do topo visa distinguir gestores de unidades de negócio de gestores de funções
de suporte. Em pequenas empresas, é claro, estas diferentes funções misturam-se sendo muitas
vezes a mesma pessoa responsável por mais do que uma função. Em empresas muito pequenas, o
proprietário geralmente é quem gere todas as funções, incluindo a coordenação entre eles.

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1.CORPORATE GOVERNANCE E EQUIPES DE GESTÃO DO TOPO
1.1.Corporate Governance
1.1.1.Origem e Evolução
O movimento por corporate governance teve início nos EUA, o maior mercado de capitais do
mundo. No início da década de 80, esse mercado se caracterizava por uma propriedade
pulverizada, ou seja, nenhum acionista detinha sozinho uma parcela expressiva da empresa. A
administração estava a cargo dos CEOs (Chef Executive Officer )que muitas vezes também era o
presidente do conselho de administração (Chairman). Os acionistas eram passivos e não
acompanhavam de perto as decisões tomadas pela diretoria. Quando insatisfeitos, vendiam suas
ações no mercado, exercendo a chamada Wall Street Option (HAMILTON, 2001, p. 5).
Nas últimas duas décadas, especialmente em países com mercados de capitais desenvolvidos, o
tema se tornou importante, não somente no meio acadêmico, mas também em debates de
interesse público. De acordo com ZINGALES (2001. p. 1), durante esse período, a governança
corporativa poderia ser identificada em reestruturações financeiras, no ativismo dos investidores
institucionais e nos processos de takeover
1.1.2.Conceito Fundamental
Segundo a OCDE (1999, p. 5) - Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico, a
corporate governance é definida como o conjunto de relações entre a administração de uma
empresa, seu conselho de administração, seus acionistas e outras partes interessadas. Também
proporciona a estrutura que define os objetivos da empresa, como atingi-los e a fiscalização do
desempenho.
Assim, os mecanismos de governança visam diminuir os efeitos da assimetria informacional,
atribuindo importância idêntica aos interesses de todas as partes da organização,
conseqüentemente minimizando os problemas decorrentes do conflito de agência.
De acordo com CERDA (2000, p. 2), um sistema de governança corporativa possui dois
objetivos essenciais:

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1. Prover uma estrutura eficiente de incentivos para a administração da empresa,
visando a maximização de valor;
2. Estabelecer responsabilidades e outros tipos de salva-guardas para evitar que os
gestores (insiders) promovam qualquer tipo de expropriação de valor em detrimento
aos acionistas (shareholders) e demais partes interessadas (stakeholders).
OLIVEIRA (2006, p. 17) afirma que corporate governance é o conjunto de “práticas
administrativas para optimizar o desempenho das empresas – com seus negócios, produtos e
serviços – ao proteger, de maneira equitativa, todas as partes interessadas – accionistas, clientes,
fornecedores, funcionários e governo - facilitando o acesso às informações básicas e melhorando
o modelo de gestão”.
LODI (2000, p. 136) ensina que corporate governance “é o nome dado ao sistema de gestão das
relações entre os accionistas, maioritários e minoritários, o Conselho de Administração, os
auditores externos independentes e a directoria da empresa”.
Corporate governance ou governo das sociedades ou das empresas é o conjunto de processos,
costumes, políticas, leis, regulamentos e instituições que regulam a maneira como uma empresa é
dirigida, administrada ou controlada. O termo inclui também o estudo sobre as relações entre os
diversos atores envolvidos (os stakeholders) e os objectivos pelos quais a empresa se orienta. Os
principais atores tipicamente são os accionistas, a alta administração e o conselho de
administração. Outros participantes da corporate governance incluem os funcionários,
fornecedores, clientes, bancos e outros credores, instituições reguladoras (como o Banco
Central.) e a comunidade em geral.
Dos conceitos apresentados verificamos que a corporate governance, na prática, envolve a
gestão responsável da empresa em todos os seus níveis, a efectividade de seus resultados e a
confiança de todos os envolvidos com a organização, obtida através da transparência, equidade,
“accountability” e “compliance”.
Conceitualmente, a Corporate Governance surgiu para superar o “conflito de agência”,
decorrente da separação entre a propriedade e a gestão empresarial. Nesta situação, o proprietário

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(accionista) delega a um agente especializado (executivo) o poder de decisão sobre sua
propriedade. No entanto, os interesses do gestor nem sempre estarão alinhados com os do
proprietário, resultando em um conflito de agência ou conflito agente-principal.
A preocupação da Corporate Governance é criar um conjunto eficiente de mecanismos, tanto de
incentivos quanto de monitoramento, a fim de assegurar que o comportamento dos executivos
esteja sempre alinhado com o interesse dos accionistas.
1.2.Modelos de Corporate governance
Existem diversos modelos de governança corporativa ao redor do mundo. Estes diferem de
acordo com a variedade de capitalismo em que eles estão inseridos:
1. “Outsider System”: é aquele em que os accionistas são pulverizados e estão alheios ao
comando diário da empresa. Dentro deste sistema encontra-se o modelo anglo-saxão
adoptado nos Estados Unidos e Reino Unido, sendo caracterizado da seguinte forma:
 Estrutura de propriedade dispersa nas grandes empresas,
 Papel importante do mercado de acções na economia,
 Activismo e grande porte dos investidores institucionais,
 Foco na maximização do retorno para os accionistas (“shareholder oriented”)
Para ANDRADE & ROSETTI (2004, p.35) este modelo é voltado para os interesses de
accionistas e gestores com relação ao valor, riqueza e retorno e, os indicadores de desempenho
voltados para demonstrações patrimoniais e financeiros.
2. “Insider System”: é aquele em que grandes accionistas estão no comando das operações
diárias, directamente ou via pessoa de sua indicação. Dentro deste sistema encontra-se o
sistema de corporate governance da Europa Continental e Japão, que se caracteriza da
seguinte forma:
 Estrutura de propriedade mais concentrada,
 Presença de conglomerados indústriais-financeiros,
 Baixo activismo e menor porte dos investidores institucionais
 Reconhecimento mais explícito e sistemático de outros “stakeholders” não financeiros,
principalmente funcionários (“stakeholder oriented”).

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Segundo ANDRADE & ROSSETTI (2004, p. 35), este modelo agrega, além dos resultados
financeiros previstos no modelo anterior, atenção também para a sustentabilidade, função social
e elaboração de balanços sociais.
1.3.Princípios de corporate governance
 Direitos e de tratamento equitativo dos accionistas: As organizações devem respeitar
os direitos dos acionistas e ajudar os accionistas a exercer esses direitos. Eles podem
ajudar a acionistas exercer os seus direitos de forma aberta e comunicar eficazmente
informações e estimulando os acionistas a participar nas assembleias gerais.
 Interesses de outras partes interessadas: As organizações devem reconhecer que eles
têm obrigações orientados legais, contratuais, sociais e de mercado para os interessados
não acionistas, incluindo funcionários, investidores, credores, fornecedores, comunidades
locais, clientes e decisores políticos.
 Papel e as responsabilidades do conselho: O conselho precisa de habilidades
relevantes e entendimento para rever e questionar o desempenho da gestão. Ele também
precisa de tamanho adequado e níveis adequados de independência e comprometimento
 Integridade e comportamento ético: A integridade deve ser um requisito fundamental
na escolha de dirigentes e conselheiros. As organizações devem desenvolver um código
de conduta para os seus diretores e executivos que promove a tomada de decisão ética e
responsável.
 Divulgação e transparência: As organizações devem esclarecer e dar a conhecer
publicamente os papéis e responsabilidades do conselho e de gestão para proporcionar às
partes interessadas, com um nível de responsabilidade. Eles também devem implementar
procedimentos para verificar e garantir a integridade dos relatórios financeiros da
empresa de forma independente. Divulgação de assuntos relevantes sobre a organização
deve ser oportuna e equilibrada para assegurar que todos os investidores tenham acesso a
informações claras, factual.
1.4.1.Controles internos de corporate governance
Controles de governança corporativa interna monitorar as atividades e, em seguida, tomar as
medidas corretivas para atingir objetivos organizacionais. Os exemplos incluem:

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 Monitoramento pelo Conselho de Administração: O Conselho de Administração, com
a sua autoridade legal para contratar, demitir e compensar a alta administração, as
salvaguardas capital investido. Reuniões do conselho regulares permitem potenciais
problemas para ser identificados, discutidos e evitados. Enquanto os administradores não
executivos são pensados para ser mais independente, que nem sempre pode resultar em
governança corporativa mais eficaz e não pode aumentar o desempenho.
 Procedimentos de controles internos e auditoria interna: procedimentos de controles
internos são políticas implementadas pelo conselho de administração da entidade, comitê
de auditoria, gestão e outros funcionários para fornecer segurança razoável de que a
entidade atingir seus objetivos relacionados com relatórios confiáveis financeiro,
eficiência operacional, e de conformidade com leis e regulamentos. Os auditores internos
são pessoas dentro de uma organização que testar a concepção e implementação de
procedimentos de controlo interno da entidade ea confiabilidade de seus relatórios
financeiros .
 Equilíbrio de poder: O saldo simples de poder é muito comum, exigir que o presidente
seja uma pessoa diferente do Tesoureiro. Esta aplicação da separação de poderes é
desenvolvido em empresas onde divisões separadas verificar e equilibrar as ações uns dos
outros. Um grupo poderá propor mudanças administrativas de toda a empresa, outra
revisão grupo e pode vetar as mudanças, e um terceiro grupo verificar que os interesses
das pessoas (clientes, acionistas, funcionários) fora dos três grupos estão sendo atendidas.
 Remuneração: remuneração baseada no desempenho é projetado para relacionar alguns
proporção de salário ao desempenho individual. Pode ser na forma de dinheiro ou non-
cash pagamentos, tais como ações e opções de ações , aposentadoria ou outros
benefícios. Tais esquemas de incentivo, no entanto, são reativas no sentido de que eles
não fornecem um mecanismo para a prevenção de erros ou comportamentos oportunistas,
e pode provocar um comportamento míope.
 Monitoramento por grandes acionistas e supervisão de bancos e outros grandes
credores: Dada a sua grande investimento na empresa, essas partes interessadas têm os
incentivos, combinado com o certo grau de controle e poder, para monitorar a gestão.

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1.4.2.Controles de corporate governance externas
Governança corporativa externa controla englobam os controles de partes interessadas externas
exercem sobre a organização. Os exemplos incluem:
 Competição;
 Cláusulas restritivas;
 Demanda e avaliação das informações sobre o desempenho
(especialmente demonstrações financeiras );
 Regulamentações governamentais;
 Mercado de trabalho gerencial;
 Pressão da mídia;
 Takeovers
1.5.As principais caracteristicas de corporate governance
 Participação;
 Estado de direito;
 Transparência;
 Responsabilidade;
 Orientação por consenso;
 Igualdade e inclusividade;
 Efetividade e eficiênciaPrestação de contas (accountability);
 Suporte à auditoria fiscalizadora.
1.5.1.Participação
Participação significa que homens e mulheres devem participar, sem distinção, igualmente das
actividades de governo.
A participação deve contemplar a possibilidade de participação directa ou participação indirecta
através de instituições ou representantes legítimos.
A participação implica a existência de liberdade de expressão e liberdade de associação de um
lado, e uma sociedade civil organizada de outro lado.

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1.5.2.Estado de Direito
A corporate governance requer uma estrutura legal justa que se aplica a todos os cidadãos do
Estado independentemente de sua riqueza financeira, de seu poder político, de sua classe social,
de sua profissão, de sua raça e de seu sexo.
A corporate governance deve garantir total protecção dos direitos humanos, pertençam as
pessoas a maiorias ou a minorias sociais, sexuais, religiosas ou étnicas.
A corporate governance deve garantir que o poder judiciário seja independente do poder
executivo e do poder legislativo.
A corporate governance deve garantir que as forças policiais sejam imparciais e incorruptíveis.
1.5.3.Transparência
Mais do que "a obrigação de informar", a administração deve cultivar o "desejo de informar",
sabendo que da boa comunicação interna e externa, particularmente quando espontânea, franca e
rápida, resulta um clima de confiança, tanto internamente, quanto nas relações da empresa com
terceiros.
1.5.4.Responsabilidade
As instituições governamentais e a forma com que elas procedem são desenhadas para servir os
membros da sociedade como um todo e não apenas pessoas privilegiadas.
Os processos das instituições governamentais são desenhados para responder as demandas dos
cidadãos dentro de um período de tempo razoável.
1.5.5.Decisões orientadas para um Consenso
As decisões são tomadas levando-se em conta que os diferentes grupos da sociedade necessitam
mediar seus diferentes interesses. O objectivo da corporate governance na busca de consenso nas
relações sociais deve ser a obtenção de uma concordância sobre qual é o melhor caminho para a
sociedade como um todo. Além disso, as decisões também devem ser tomadas levando em conta
a forma como tal caminho pode ser trilhado.
Essa forma de obter decisões requer uma perspectiva de longo prazo para que ocorra um
desenvolvimento humano sustentável. Essa perspectiva também é necessária para conseguir
atingir os objectivos desse desenvolvimento.

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1.5.6.Igualdade e inclusividade
A corporate governance deve assegurar igualdade de todos os grupos perante os objectivos da
sociedade. O caminho proposto pelo governante deve buscar promover o desenvolvimento
económico de todos os grupos sociais.
As decisões devem assegurar que todos os membros da sociedade sintam que façam parte dela e
não se sintam excluídos em seu caminho para o futuro.
Esta abordagem requer que todos os grupos, especialmente os mais vulneráveis, tenham
oportunidade de manter e melhorar seu bem – estar.
1.5.7.Efectividade e eficiência
A corporate governance deve garantir que os processos e instituições governamentais devem
produzir resultados que vão ao encontro das necessidades da sociedade ao mesmo tempo em que
fazem o melhor uso possível dos recursos à sua disposição.
1.5.8.Suporte à auditoria fiscalizadora
As instituições governamentais, as instituições do setor privadas e as organizações da sociedade
civil deveriam ser fiscalizáveis pelas pessoas da sociedade e por seus apoiadores institucionais.
De forma geral, elas devem ser fiscalizáveis por todas aquelas pessoas que serão afectadas por
suas decisões, actos e actividades.
2.Equipes de Gestão do Topo
Quando uma empresa possui várias unidades de negócio, muitas vezes envolvidas em sectores de
actividade diferentes, cada uma terá geralmente o seu próprio director (que reportará ao CEO da
empresa). Estes CEOs (a denominação varia, podendo também chamar-se de Vice-Presidentes)
situam-se ao nível da unidade de negócios e são responsáveis por uma determinada área de
mercado, promovendo a venda de produtos e serviços da empresa, organizando as estratégias
comerciais e de marketing, organizando e planeando os recursos da forma que melhor permita à
empresa, como um todo, atingir os seus objectivos. Neste tipo de empresas, é comum existirem
funções de staff, cuja missão consiste em fornecer serviços de apoio ao negócio principal da

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empresa. As funções de staff, são tipicamente os recursos humanos, a função financeira, a
informática, entre outras.
2.1.As Principais Funções das Equipes de Gestão do Topo
As principais competências, responsabilidades e tarefas dos gestores de topo:
 Chief Financial Officer (CFO): Os CFO, título que também é dado ao Director
Financeiro, são responsáveis pelo planeamento financeiro, análise de riscos financeiros, a
manutenção de registos financeiros e relatórios financeiros. É da responsabilidade desta
pessoa estimar as necessidades de financiamento da empresa e aconselhar o CEO sobre
as formas de satisfazer essas necessidades. O CFO vai analisar as necessidades de
financiamento de longo prazo (em função dos planos de investimento da empresa) e de
curto prazo (em função das necessidades de fundo de maneio). Uma responsabilidade
importante do CFO é acompanhar continuamente as condições de financiamento de
mercado e aconselhar o CEO e outros gestores sobre eventuais riscos, como acontece
quando existe um grande nível de alavancagem e uma expectativa de subida de taxas de
juro no mercado;
 Chief Marketing Officer (CMO): Os CMO são responsáveis por uma série de tarefas
relacionadas com marketing, geralmente realizadas em coordenação com outros gestores
funcionais e com o CEO. Gestão de vendas, canais de distribuição, pesquisa de mercado,
desenvolvimento de produto, políticas de preços, comunicação e publicidade e serviço ao
cliente são áreas típicas sob a responsabilidade dos CMO. O CMO também pode ser
responsável pelas áreas de relações públicas, cuja função consiste em projectar uma boa
imagem da empresa.
 Chief Operations Officer (COO): O COO é a pessoa que garante que a empresa é capaz
de cumprir os compromissos operacionais assumidos com os clientes, e que isso seja feito
de uma forma lucrativa. Os objectivos do COO implicam o cálculo das necessidades de
recursos, a sua organização e gestão de forma produtiva e rentável. O COO é responsável
por formar os funcionários, motivando-os, monitorando a utilização dos recursos de
instalação e coordenação com outras áreas funcionais.
 Human Relations Officer (HRO): O HRO tem a missão de ajudar os outros gestores a
gerir os seus recursos humanos, ou seja, as pessoas que trabalham com eles. Isso implica

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desenvolver políticas que propiciem um ambiente de trabalho produtivo com os
funcionários motivados a dar o seu melhor. A implementação de políticas de recursos
humanos envolvam geralmente algum tipo de formação e orientação, tanto a nível da
gestão como dos funcionários. O HRO deve garantir a eficácia dessa formação. O HRO
também são responsáveis pela manutenção dos registros dos empregados.
 Chief Information Officer (CIO): O CIO é um especialista em Tecnologias de
Informação que acompanha a sua evolução e ajuda a empresa a utilizar o máximo
potencial das tecnologias para executar todas as tarefas necessárias à sua boa gestão. As
tecnologias de informação são um grande facilitador das operações e são um campo
muito técnico para ser executado por generalistas.
 Chief Compliance Officer (CCO): Compliance significa cumprir com as leis e outras
regulamentações específicas. A crescente diversidade e complexidade do direito dos
negócios tornou esta função essencial, sendo a sua principal missão fiscalizar as
actividades da empresa assegurando que esta cumpre com a legislação e regulamentação
diversa. O CCO também pode ser responsável pelo acompanhamento dos procedimentos
internos da empresa,
Como estes gestores de topo desempenham as suas funções de forma eficaz é uma outra questão
fundamental. Podemos caracterizar as suas funções de uma forma geral da seguinte forma:
 Planeamento: Os gestores identificam os resultados que pretendem atingir e
desenvolvem planos detalhados para executar as tarefas necessárias. A realização de
planos de acção pode assumir as mais diversas formas, seja através de orçamentos anuais
formais e informais, listas de tarefas em formato electrónico ou em papel, etc.
 Organização: Os planos são implementados de diferentes formas, passando pela
obtenção de recursos necessários, compromissos assumidos com outras pessoas e acordos
de negociação;
 Motivação: As tarefas são realizadas por pessoas e é da responsabilidade do gestor
motivar essas pessoas. Deve ser capaz de criar um espírito positivo na equipa e de
motivar-se a si próprio para que as tarefas sejam realizadas de forma eficaz e eficiente.

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 Controlo: A responsabilidade permanente de garantir que as coisas estão a avançar de
forma a atingirem-se os resultados desejados. Para fazer isso, é necessário medir o
desempenho e compará-lo com os objectivos traçados nos planos.
O papel dos gestores de topo das empresas difere quer nas tarefas específicas que desempenham
quer nos resultados que têm a responsabilidade de alcançar. Gerir um negócio envolve uma
variedade de funções e responsabilidades e a função dos gestores de topo é, por natureza,
complexa e desafiadora.

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Conclusão
Há uma clara evidência da necessidade de pesquisas adicionais para explorar mecanismos
confiáveis de corporate governance, tais como conselhos de administração e fiscais, bem como a
implantação de sistemas de controlos internos e comités de auditoria externa. Os conselhos de
administração e fiscal devem preponderantemente ser formados por membros externos, aos
detentores do controle empresarial.
Faz-se necessário o estudo e o aprofundamento sobre corporate governance bem como estimular
suas práticas de divulgação. Estudos prévios examinaram a independência dos administradores
no que tange às suas tomadas de decisão e suas possíveis consequências sobre corporate
governance.
Corporate Governance, hoje presente no mundo dos negócios decorreu de uma profunda
mudança no ambiente empresarial e da necessidade dos gestores de se adaptarem a um novo
perfil de investidores e dos demais parceiros sociais.
O papel das equipes de gestão do topo das empresas difere quer nas tarefas específicas que
desempenham quer nos resultados que têm a responsabilidade de alcançar os objectivos das
empresas.

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Bibliografia
ÀLVARES, Elismar & OUTROS. Corporate governance – Um modelo brasileiro. S. Paulo:
Campus, 2008.
ANDRADE, Adriana; ROSSETTI, José Paschoal. Corporate governance: fundamentos,
desenvolvimento e tendências. S. Paulo: Atlas, 2004.
BLACK, B. et al. Does Corporate Governance Affect Firm Value? Evidence from Korea.
Working Paper, Stanford Law School, 2002.
CARLETON, N.; WEISBACH, M. Influence of Institutions on Corporate Governance Trough
Private Negotiations: Evidence from The TIAA-CREF. Journal of Finance, v.53, p. 1335-1362,
1998.
BIOGRAFIA DO AUTOR
Nome: Sérgio Alfredo Macore
Formação: Gestão De Empresas e Finanças
Facebook: Helldriver Rapper ou Sergio Alfredo Macore
Nascido: 22 de Fevereiro de 1993
Província: Cabo Delgado – Pemba
Contacto: +258 846458829 ou +258 826677547
E-mail: Sergio.macore@gmail.com ou Helldriverrapper@hotmail.com
NB: Caso precisar de um trabalho, não hesite, não tenha vergonha. Me contacte logo, que eu
dou. ‘’Informação é para ser passada um do outro’’
OBRIGADO