VIPSO, l’outil diagnostique de la performance sociale et organisationnelle issu des recherches en neurosciences appliquées au management.

1. De combien de points
voulez-vous améliorer
votre Goodwill ?

2. Résultats attendus

Renforcer l'adhésion

Humaniser l'organisation

Prévenir la démotivation

3. Investir dans les actifs immatériels
La performance sociale et organisationnelle
comme levier de la performance économique
Légitimité scientifique
Trois phases opérationnelles :
• diagnostic ciblé
• recommandations
• interventions sur mesure
Annexes méthodologiques

4. Légitimité scientifique
Les progrès des neurosciences
au service des applications au management
• 24 ans de recherche et développement
sur les comportements humains et modes de vie
• 20 ans de formation des formateurs autour des applications
découlant de la recherche
• Une équipe de coachs et formateurs certifiés soutenue par
nos experts comportementalistes et cognitivistes

5. Les 3 phases opérationnelles
• Phase 1 : diagnostic ciblé par une enquête participative et
un inventaire objectif de la performance sociale et
organisationnelle
• Phase 2 : recommandations et stratégie d’intervention
• Phase 3 : interventions sélectives et multi-niveaux
• Sur l’individu
• Sur l'encadrement
• Sur la structure
=> Par des actions de prévention ou de réparation

6. Notre outil de mesure = v'IPSO
• Enquête en ligne
• À remplir par chaque salarié (collaborateur ou manager)
• Garantie d’anonymat des réponses et restitution groupée
• Nombreux critères de sélection : affectation/identification
• Ergonomie d'utilisation
• Questionnaire façonné aux besoins des clients
• De 6 à 14 dimensions traitées
• De 15 minutes à 30 minutes selon la focalisation
• En option : analyse qualitative complémentaire

7. PHASE 1 :
Qu'est-ce qui est mesuré ?
Les facteurs individuels : Les facteurs managériaux :
capacité d'adaptation, motivation, mode bonnes pratiques managériales,
relationnel, stress et stressabilité, nécessaires à la bonne circulation de
troubles psychosomatiques et l'information, la responsabilisation,
relationnels induits l'efficience, la délégation pertinente
perte de confiance, agressivité, ergonomie des postes de travail
résistance au changement, difficultés déterminant les postures
d’adaptation, attitude individuelle de d'impuissance, d'ambiguïté, de
repli décentrage des missions

8. Originalité de la mesure

Intégration des facteurs humain et organisationnel

Applications issues des neurosciences

Neutralité par rapport à la structure organisationnelle

Sélectivité et ciblage des interventions en fonction des
besoins

9. Exemples de question
Fluidité décisionnelle : « On me considère souvent comme responsable
de problèmes sur lesquels je n'ai que peu ou pas de moyens d'action »
Fluidité émotionnelle : « Lorsque tout va mal, je cherche à tout prix à
maîtriser la situation par mes compétences »
Fluidité relationnelle : « Les rapports de force sont monnaie courante
dans mon équipe »
Réponse : sur un curseur à 7 gradations entre « Pas du tout
d'accord » et « Tout à fait d'accord »

10. Les résultats de l'enquête
• Restitution des conclusions au management
– Dans une forme aisée à lire, dans un langage normalisé
– Interprétation épaulée par un professionnel certifié INC
– Stratégie de communication ouverte, en interne et en externe
• Identification pointue des foyers critiques
– Quels groupes à risques ?
– Quelles habitudes managériales sources de stress ?
– Quelles causes structurelles liées à l’organisation et aux process ?

11. Différences avec d’autres approches
Approche traditionnelle NeuroManagement
Gestion réactive Portée prédictive
Accroître les résistances à Réduire les coûts cachés de
l'environnement l'organisation
Fustiger les symptômes Révéler les causes des causes
Entraîner des décisions coûteuses Permettre des actions moins
et non résolutives onéreuses
Faible reconnaissance du facteur Forte reconnaissance des
humain collaborateurs

12. Apports du NeuroManagement
Portée prédictive :
– En identifiant les dysfonctionnements structurels
– En localisant les zones vulnérables
Réduire les coûts cachés de l'organisation :
– En améliorant le bien-être au travail
Désamorcer les facteurs de risque :
– En intervenant sur les causes profondes de blocage et
d'inadaptation
Mobiliser les capacités d'adaptation :
– En transférant des compétences professionnelles

13. Quels bénéfices en retirer ?

Approfondir la connaissance de l'organisation

Aligner les ambitions individuelles et collective

Générer l'adhésion volontaire au projet d'entreprise

Progresser vers la sérénité professionnelle et la paix
sociale

Prévenir la souffrance au travail

Autorégulation des comportements

Return rapide de l’investissement

14. Notre diagnostic en bref
• Mesurer l'état d'esprit et pas simplement les symptômes
– Identifier les causes profondes de mal-être et de souffrance au travail
– Rendre l’organisation plus fluide
• En amont des facteurs de risque déclencheurs, traiter les
causes des causes
• Deux niveaux d'analyse :
– au niveau des individus (collaborateurs et managers)
– au niveau des dysfonctionnements organisationnels
et apporter des solutions

15. PHASE 2 :
Recommandations et stratégie
• Axe structurel
> Conseil
• Axe encadrement et compétences managériales
> Formation
• Axe individuel
> Coaching

16. Nos recommandations
Axe structurel > Conseil
• Optimiser le fonctionnement de l’organisation par la prise en compte
des motivations des individus.
• Réduire la turbulence pour tendre vers un flux où les actions de
chacun se trouveraient davantage en synergie avec les objectifs de
l’organisation.
• Développer les conditions pour augmenter l'adaptation et la
compatibilité des intérêts de chacun avec ceux de l’organisation.

17. Le conseil
• Développer une organisation fluide, comprise et partagée
• Développer un sentiment d’appartenance et
d’appropriation

18. Nos recommandations
> Axe encadrement et compétences managériales >
Formation
• Action sur les comportements individuels et les relations
interpersonnelles (adaptations aux changements, motivation,
communication).
• Concilier état d’esprit d’ouverture et objectif de performance.
• Intégrer la dimension comportementale et motivationnelle
de l’humain dans les modes de travail et de management
» pour les managers eux-mêmes
» vis-à-vis de leurs équipes

19. La formation
• Gestion de la stressabilité
> Comprendre les mécanismes à l’origine du stress, en reconnaître et en décrypter les signes
précurseurs
> Développement des capacités d’adaptation et d’autonomie individuelles
2 à 3 jours (accompagnement dans la durée)
Groupe de 8 personnes
• Gérer rapidement les émotions de mon interlocuteur
> Gérer l’énervement, la colère, la peur de l’autre
> Favoriser l’intelligence et la maturité de son entourage
• Manager par le calme
> pour améliorer la capacité de dialogue, d’adaptation et d’innovation des managers
> pour instiller une cohérence et confiance chez les collaborateurs, dans sa délégation
> pour améliorer les capacités d’autonomie de leurs équipes

20. La formation
> Pratiquer la communication consensuelle
Gérer les conflits et les personnalités difficiles
• Apprendre à générer le consensus autour d’un mode relationnel qui
incite chacun à proposer, partager et s’engager au-delà de ses postures
habituelles…
• Identifier et différencier pour mieux gérer le non-dit,
les agressivités défensive et offensive,
les comportements manipulateurs
(en les désamorçant, sans conflit)

21. Nos recommandations
Axe individuel > Coaching
• Accélérer les changements de comportements
• Lever les obstacles individuels
• Apporter des solutions individualisées
• Accélérer l’acquisition de nouvelles compétences

22. Le coaching
Pour les dirigeants
Pour les individus
En cas de situation de crise (burn-out, dépression…)
• 2 à 8 séances
• Autonomisation du client
• Triangulation et confidentialité

23. PHASE 3 : interventions sélectives et multi-niveaux
Individu Equipe Organisation
Formations Formations Formations
Coaching individuel Coaching d’équipe Audit
Audit

24. Approche bio-systémique du management
 Annexe A : ses fondements
-
 Modèle d’organisation et de management intégrant les connaissances récentes des
sciences du comportement grâce à l’éclairage des neurosciences
 Cette approche intègre ces règles dans le management, mais aussi dans la structure même
des fonctions, missions et délégations.
 « D’abord ne pas nuire » pourrait être l’adage d’une telle prise en compte car l’organisation même d’une institution ou d’une
entreprise a un impact important sur le comportement, la motivation et même l’état émotionnel de ses acteurs.
 Intégrer et gérer cette dimension « cachée » mais importante permet de faire baisser les tensions, conflits, découragements,
résistances au changement et autres dysfonctionnements, car l’organisation de la délégation, les mécanismes de la
responsabilisation ou la circulation de l’information ne sont pas toujours compatibles (dans leur forme actuelle) avec le mode
de fonctionnement spontané des hommes.
 La plupart des « lois » qui sont énoncées sont en fait convergentes avec le « bon sens commun » mais la pratique courante
montre malgré tout de nombreuses entorses à ces lois, qui sont génératrices de nombreux dysfonctionnements humains.
 Leur simple correction rétablit très souvent l’équilibre, ce qui permet alors de mobiliser l’énergie plus utilement vers les
objectifs de l’entreprise, de réduire le stress, les tensions et donc les risques psycho-sociaux dans l’entreprise.
 C’est une approche gagnant gagnant : + de sérénité pour les salariés, + de qualité pour
l’entreprise, un climat social apaisé
24

25. Approche bio-systémique du management
 Annexe B : ses outils
 La boucle décisions / responsabilités : favoriser la responsabilisation, l’engagement et la mise en
synergie des équipes
 La boucle de circulation de l’information : réduire les obstacles structurels à la circulation de
l’information par une diversification des canaux de communication
 Le management comportemental : mettre en cohérence des incitateurs positifs et négatifs,
supprimer les incitateurs paradoxaux
 Le management individualisé des motivations : gérer le « bilan émotionnel » des salariés en
développant une part d’activités en accord avec leur tempérament
 L’objectivation et la mise a cohérence des critères de délégation : mieux cerner les fonctions et les
missions pour réduire les conflits de territoires, et surtout la tendance à abandonner son cœur de
mission (niveau N) pour des tâches inférieures (niveau N-1)
25

26. Quelques balises bibliographiques
L’intelligence du stress
J. Fradin, Ed. d’Organisation (parution 05/2008).
L’entreprise neuronale,
A. Fustec et J Fradin, Ed. d ’Organisation, Paris, 2001.
Mieux comprendre le stress pour le vaincre,
J. Fradin, C. Lefrançois (2006), Cerveau & Psycho, Paris, 18, 18-21.
Manager selon les personnalités,
J. Fradin & F. Le Moullec, Ed. d’Organisation, Paris, 2006.
Paradoxes de la violence contemporaine,
J. Fradin & F. Le Moullec, IME, Paris, 2004.
Dominant ou dominé,
J. Fradin, C. Lefrançois (2007), Cerveau & Psycho, Paris, 20, 36-41.

27. Deux citations pour conclure...
« Les méthodes de production modernes nous ont donné la possibilité
de permettre à tous de vivre dans l.’aisance et la sécurité.
Nous avons choisi, à la place,
le surmenage pour les uns et la misère pour les autres :
en cela, nous nous sommes montrés bien bêtes,
mais il n’ y a pas de raison
pour persévérer dans notre bêtise indéfiniment. »
Bertrand Russell, 1937
« Je pense que l’avenir de l’espèce humaine tient dans la découverte
de nouveaux rapports humains entre les individus
quand on leur aura expliqué, quand on leur aura fait comprendre
comment leur cerveau fonctionne et comment ils émettent des opinions
qu’ils croient être la vérité. »
Henri Laborit

28. Le NeuroManagement
accélère la conduite
du changement des comportements

29. INSTITUTE OF NEUROMANAGEMENT
Les neurosciences appliquées aux comportements humains
Merci de votre attention !
Boris Libois, chef de projet v'IPSO
info@flyingbrain.eu +32-495-26.51.95
http://www.neuromanagement.be
http://www.neurocognitivism.be