2. 1. Define con sus propias palabras lo que es Organización,
Organización es el establecimiento de la estructura necesaria para la sistematización
racional de los recursos, mediante la determinación de jerarquías, disposición, correlación
y agrupación de actividades, con el fin de poder realizar y simplificarlas funciones del grupo
social.
Esta etapa incluye determinar que tareas se llevarán a cabo, cómo serán realizadas, quién
las ejecutara, como estarán agrupadas, quién depende de quién, y dónde serán tomadas
las decisiones.
Definiciones de los autores
*Chiavenato (1991) define la organización formal como “la determinación de estándares de
interrelaciones entre los órganos o cargos, definidos lógicamente a través de normas,
directrices y reglamentos de la organización para el logro de sus objetivos”.
*Según Stoner: “Una organización es un patrón de relaciones, por medio de las cuales las
personas, bajo el mando de los gerentes, persiguen metas comunes. Estas metas son
producto de los procesos para tomar decisiones (PLANIFICACION).
*Según Hicks, una organización es “un proceso estructurado en el cual interactúan
personas para alcanzar objetivos”.
*Fajardo Ortiz señala: “Etapa donde se fijan obligaciones a individuos o grupos de personas,
y donde se señalan las relaciones entre las actividades y la autoridad”.
* Reyes Ponce (1981) define a la organización como “la estructuración técnica de las
relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos
materiales y humanos en un organismo social”.
*George Terry (1978) explica: “La organización es el conjunto de funciones que se estimen
necesarias para lograr un objetivo, una indicación de la autoridad y responsabilidad
asignadas a las personas que tienen a su cargo la ejecución de funciones respectivas”.

3. * Elmore Peterson define a la organización como “un proceso y una estructura ideada para
especializar y realizar un trabajo por medio de la asignación de autoridad y responsabilidad,
así como el establecimiento de canales de comunicación entre los grupos de trabajo para
asegurar la coordinación y eficiencia en el desarrollo de las tareas asignadas”.
*Laris Casillas (1978), define: “…es el agrupamiento de actividades necesarias para llevar
a cabo los planes a través de unidades administrativas, definiendo relaciones, jerarquías y
comunicaciones”.
*El Centro Nacional de la Productividad en México define organizar como: “El proceso de
determinar las actividades y puestos necesarios de una empresa, departamento o grupo, y
distribuirlos de acuerdo con las mejores relaciones funcionales, definiendo claramente la
autoridad, responsabilidad y deberes de cada uno; asignarlos a individuos de forma que el
esfuerzo disponible pueda ser aplicado y coordinado de una manera sistemáticay efectiva”.
Diferencia entre Diseño y Estructura Organizacional:
Estructura organizacional
La estructura organizacional abarca una lista de las distintas posiciones de trabajo, títulos
y obligaciones de una empresa,y la estructura de esta información o de la cadena de mando
entre ellos. La estructura es una exposición de la situación actual, no los ideales,
intenciones o mejoramiento de una organización. La estructura organizacional no incluye
"deberes".
Diseño organizacional:
El buen diseño hace un inventario de todas las tareas, funciones y objetivos de una
empresa, y luego desarrolla las agrupaciones y ordenamientos de puestos de trabajo,
departamentos e individuos para lograr los objetivos mejor y más eficientemente. Por lo
general, los diseños se expresan a través de un organigrama, que ayuda a los ejecutores
a través de una organización a comprender las funciones y relaciones de poder.
2 División del trabajo, Departamentalización, Jerarquía, y Coordinación; cuatro
piedras angulares de la Organización
 División del Trabajo: Separación y delimitación de las actividades, con el fin de
realizar una función con la mayor precisión, eficiencia y el mínimo esfuerzo.
 Jerarquizaciòn: Es la disposición de las funciones de una organización por orden de
rango, grado o importancia.

4.  Departamentalizaciòn: Es la división y el agrupamiento de las funciones y
actividades específicas, con base en su similitud.
3. Explique los cuatro pasos básicos cuando los gerentes empiezan a tomar
decisiones:
 Dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser ejecutadas, en forma
lógica y cómoda,por personas o grupos. Estose conoce comola división del trabajo
 Combinar las tareas en forma lógica y eficiente. La agrupación de empleados y
tareas se suele conocer como la departamentalización
 Especificar quien depende de quien en la organización, Esta vinculación de los
departamentos produce una jerarquización de la organización.
 Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un
todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integración. (COORDINACION)
4. Defina lo que es cadena de mando, autoridad: (posición de aceptación de la
autoridad y rango de la autoridad aceptable)
La cadena de mando es la línea continua de autoridad que se extiende de los niveles
organizacionales más altos a los más bajos y define quien informa a quien.
Ayuda a los empleados a responder preguntas como ¿a quien recurro si tengo un
problema? y ¿ante quien soy el responsable?
Los términos importantes son: autoridad, responsabilidad y unidad de mando.
 Autoridad: Se refiere a las facultades inherentes de una posición superior para dar
órdenes y esperar que éstas sean cumplidas.
 Responsabilidad: Compromiso, obligación de llevar adelante la tarea asignada.
 Unidad de mando: Este principio colabora en la tarea de preservar el concepto de
una línea continua de autoridad. Define que un individuo solo debe poseer un
superior ante quien es directamente responsable de lo que realice. Debido a la
creciente tecnología estos conceptos actualmente no poseen la relevancia que
antes poseían. Un empleado que se encuentre en un nivel bajo de la organización
puede acceder en el mínimo tiempo a la información que antes sólo se consideraba

5. exclusiva para la alta gerencia; otro aspecto es que los trabajadores se pueden
comunicar más efectivamente; y pueden participar en la toma de decisiones de la
organización. A pesar de todo esto aún existen organizaciones que opinan que el
único modo de salir adelante es con el empleo de la cadena de mando, aunque cada
vez se observa menor cantidad de ellas.
Poder (tipos de poder características básicas de Kotter para el manejo exitoso del
poder)
El poder es como la política, una fuerza intangible en las organizaciones
• Poder coercitivo. Basado en el castigo si no son atendidas las indicaciones de algún
superior; está fundamentado en la coerción.
• Poder de recompensa. Los trabajadores perciben que van a recibir algún tipo de
recompensa al realizar una actividad.
• Poder de competencia. Los subordinados observan que el líder tiene conocimientos
superiores a los suyos; está basado en los conocimientos y nivel de competencia.
• Poder legitimado. Aquel que emana del nivel jerárquico que se ostenta.
• Poder de referencia. Basado en la personalidad del líder, en pocas palabras, es lo que se
denomina carisma.
CARACTERISTICAS:
*Se deposita en supuestos organizacionales: la gente tiene autoridad no por ser sino por
los puestos que ocupa.
*Los subordinados aceptan la autoridad, porque la organzacion legtina a quienes la
detentan.
*Fluye a través de la línea vertical hacia abajo.
Responsabilidad,
Unidad de mando: cada empleado debe recibir ordenes sobre una operación de una sola
persona.
Delegación:Es la asignación de una autoridad formal a otra persona, para que llee a cabo
determinadas actividades. La delegación de los superiores a los subordinados es necesaria

6. para el buen funcionamiento de cualquier organización, pues ningún superior puede realizar
personalmente, todas las actividades necesarias para operar una organización.
5. Diseño organizacional:
Es un proceso, donde los gerentes toman decisiones, donde los miembros de la
organización ponen en práctica dicha estrategia. El diseño organizacional hace que los
gerentes dirijan la vista en dos sentidos; hacia el interior de su organización y hacia el
exterior de su organización. Los conocimientos del diseño organizacional han ido
evolucionando.
Enfoques:
*Enfoque Clásico:
Los primeros gerentes y autores sobre administración buscaban“el mejor camino”,unaserie
de principios para crear una estructura organizacional que funcionara bien en todas las
situaciones. Max Weber, Frederick Taylor y Henri Fayol, fueron los principales
contribuyentes al llamado enfoque clásicopara diseñar organizaciones. Ellos pensaban que
las organizaciones más eficientes y eficaces tenían una estructura jerárquica en la cual los
miembros de la organización y por una serie de reglas y reglamentos racionales. Según
Weber, cuando estas organizaciones se habían desarrollado plenamente, se
caracterizaban por la especialización de tareas, los nombramientos por méritos, la oferta
de oportunidades para que sus miembros hicieran carrera, la rutinización de actividades y
un clima impersonal y racional en la organización. Weber lo llamó burocracia.
Weber alababa la burocracia porque establecía reglas para tomar decisiones, una cadena
de mando clara y la promoción de las personas con base en la capacidad y la experiencia,
en lugar del favoritismo o el capricho.
Enfoque tecnológico de las Tareas:
En el enfoque tecnológico de las tareas para el diseño organizacional, interviene una serie
de variables internas de la organización que son muy importantes. "Tecnología de las
tareas" se refiere a los diferentes tipos de tecnología de producción que implica la
producción de diferentes tipos de productos. Los estudios clásicos realizados a mediados
de los años sesenta por Joan Woodward y sus colegas arrojaron que la tecnología de las
tareas de una organización afectaba tanto su estructura como su éxito. El equipo de

7. Woodward dividió alrededor de 100 empresas fabriles británicas en tres grupos, de acuerdo
con sus respectivas tecnologías para las tareas: (1) producción unitaria y de partidas
pequeñas, (2) producción de partidas grandes y en masa y (3) producción en procesos.
Enfoque ambiental:
Más o menos cuando Woodward realizaba sus estudios, estaban desarrollando un enfoque
para diseñar organizaciones que incorpora el ambiente de la organización en las
consideraciones en cuanto al diseño. Estos señores, señalaron la diferencia entre dos
sistemas de organización: el mecanicista y el orgánico. En un sistema mecanicista, las
actividades del mecanicista y el orgánico. En un sistema mecanicista, las actividades de la
organización se descomponen en tareas especializadas, separadas. Los objetivos para
cada persona y unidad son definidas, con toda precisión, por gerentes de niveles más altos
y siguiendo la cadena de mando burocrática clásica. En un sistema orgánico, es más
probable que las personas trabajen en forma de grupo que solas. Se concede menos
importancia al hecho de aceptar órdenes de un gerente o de girar órdenes para los
empleados. En cambio, los miembros se comunican con todos los niveles de la
organización para obtener información y asesoría.
Elementos claves para el diseño organizacional:
• División del trabajo. Implica dejar por escrito los diferentes niveles de especialidad.
• Definir funciones y actividades. Esto es, cuáles son operativas, cuáles directivas, cuáles
de administración, cuáles son fundamentales y cuáles accesorias, etcétera.
• Establecer jerarquías. Dejar claros los niveles de dirección y autoridad.
• Determinar el sistema de organización. Indicando si éste es lineal, funcional, matricial,
etcétera.
• Establecer los sistemas de comunicación.
• Determinar normas y reglamentos.

8. 6. Analice el Organigrama de la Institución:
Hospital de Belén de Trujillo

9. Puesto e Salud/Centro de Salud:

11. ORGANIGRAMA DEL HOSPITAL REGIONAL DE TRUJILLO
DEPARTAMENTO DE
DIAGNÓSTICO POR IMÁGENES
DEPARTAMENTO DE SERVICIO
SOCIAL
DEPARTAMENTO DE NUTRICIÓN Y
DIETÉTICA
DEPARTAMENTO DE FARMACIA
DEPARTAMENTO DE
MEDICINA
DEPARTAMENTO DE
MEDICINA
DEPARTAMENTO DE
GINECO OBSTÉTRICA
UNIDADDEPERSONAL
UNIDADDEECONOMÍA
UNIDADDELOGÍSTICA
UNIDADDESERVICIOS
GENERALESY
MANTENIMIENTO
UNIDADDESEGURO
UNIDADDEESTADÍSTICAE
INFORMÁTICA
UNIDADALADOCENCIA
EINVESTIGACIÓN
UNIDADDEEPIDEMIOLOGÍA
YSALUDAMBIENTAL
UNIDADDEGESTIÓNDE
LACALIDAD
ÓRGANO DE CONTROL
INSTITUCIONAL
DIRECCIÓN EJECUTIVA
OFICINADE
ADMINISTRACIÓN
OFICINA DE
PLANEAMIENTO
ESTRATÉGICO
DEPARTAMENTO DE ENFERMERÍA
DEPARTAMENTO DE
ANESTESIOLOGÍA Y CENTRO
QUIRÚRGICO
DEPARTAMENTO DE PATOLOGÍA
CLÍNICA Y ANATOMÍA
PATOLÓGICA
DEPARTAMENTO DE
PEDIATRÍA
DEPARTAMENTO DE
ODONTOESTOMATOLOGÍA
DEPARTAMENTO DE
EMERGENCIA Y CUIDADOS
CRÍTICOS

12. ORGANIZACIÓN
DEFINICIÓN:
“Una organización es una herramienta que utilizan las personas para coordinar sus
acciones con el fin de obtener algo que desean o valoran, es decir lograr sus metas”.(Jones
2008)
“Es una entidad a través de la cual las personas se interrelacionan mediante vínculos
contractuales, acuerdos informales o meros sobreentendidos para alcanzar metas
individuales y colectivas”. (Milgrom y Roberts, 1996)
“Entidad social coordinada de forma consciente, con un límite relativamente identificable,
que funciona sobre unas bases relativamente continuas para logara un objetivo común o
un conjunto de objetivos” (Robbins, 1990)
DISEÑO Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
DIFERENCIAS
DISEÑO ORGANIZACIONAL ESTRUCTURAORGANIZACIONAL
Es determinar la estructura de la
organización que es más conveniente
para la estrategia, el personal, la
tecnología y las tareas de la organización.
El diseño organizacional es un proceso,
donde los gerentes toman decisiones y los
miembros de la organización ponen en
práctica dicha estrategias.
Es la forma de dividir, organizar y
coordinar las actividades de la
organización.
Son las distintas maneras en que puede
ser dividido el trabajo dentro de una
organización para alcanzar luego la
coordinación del mismo orientándolo al
logro de los objetivos.
PIEDRAS ANGULARES DE LA ORGANIZACIÓN
Organizar es un procesogerencial permanente. La estrategia se puede modificar, el entorno
organizacional puede cambiar y la eficacia y eficiencia de la organización no están siempre
a nivel que los gerentes querían. Los gerentes dan cuatro pasos básicos cuando do
empiezan a tomar decisiones para organizar.
 División del trabajo
Es dividir la carga de trabajo entera en tareas que pueden ser ejecutadas, en forma lógica,
cómoda y flexible por personas o grupos.

13.  Departamentalización.
Es agrupar en departamentos aquellas actividades de trabajo que son similares o tienen
una relación lógica.
 Jerarquía
Es el patrón que especifica quien depende de quién en la organización y determinar los
niveles y vinculaciones de los departamentos.
 Coordinación
Este proceso consiste en establecer mecanismos para integrar las actividades de los
departamentos en un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integración, con el
objeto de alcanzar las metas de la organización.
CADENA DE MANDO
Se refiere a la jerarquía de una empresa de relaciones de información, desde la parte
inferior hasta la parte superior de una organización, que debe responder a quién. La cadena
de mando no sólo establece la rendición de cuentas, establece las líneas de una empresa
de autoridad y poder de toma de decisiones. Una cadena de mando asegura que cada
tarea, puesto de trabajo y departamento tiene una persona que asume la responsabilidad
del desempeño.
AUTORIDAD
Cada posición concreta tiene unos derechos inherentes que los titulares adquieren del
rango o título de la posición. Los gerentes de la línea de mando tienen la autoridad de
coordinar y supervisar el trabajo de los demás.
ACEPTACIÓN DE LA AUTORIDAD
La autoridad algunas veces no es efectiva: las órdenes son desobedecidas y la
desobediencia es evidenciada por quienes tienen esa autoridad. Esto se debe, en su
opinión, a que la autoridad no reposa en el poder de quien la posee, ni viene de arriba hacia
abajo, según lo afirman los pensadores precedentes. Al contrario, la autoridad reposa en la
aceptación o no por parte de los subordinados.
PODER

14. Es la capacidad de ejercer influencia sobre los demás y puede estar presente en cualquier
relación. En las organizaciones los gerentes ejercen poder, es la habilidad de una persona
o departamento en una organización para influencia a otras personas o lograr los resultados
deseados.
TIPOS DE PODER
 Poder legítimo: representa la autoridad otorgada por la organización al puesto que
sostiene una persona.
 Poder de recompensa: nace de la capacidad de recompensar a otras personas
bien financieramente o no mediante el reconocimiento del logro, asignación de
tareas interesantes o turnos de trabajos preferidos.
 Poder coercitivo: se opone al de recompensa, nace y depende del mido. Hace
referencia a la autoridad de castigar o recomendar una sanción a otra persona.
 Poder de experto: resulta de la experiencia, las habilidades especiales o los
mayores reconocimientos de una persona sobre la tarea que desarrolla.
 Poder de referente: proviene de las habilidades, características personales que la
gente admira en el ejecutivo y desea imitar por respeto o admiración.
CARACTERÍSTICAS DE KOTTER PARA EL MANEJO EXITOSO DEL PODER
Kotter sostiene que los gerentes que manejan el poder exitosamente:

15.  Son sensibles a la fuente de su poder ya que se preocupan de que sus acciones
sean congruentes con las expectativas de la gente.
 Reconocen los diferentes costos, riesgos y beneficios de las cinco bases del poder.
 Saben que cada una de las cinco bases del poder tiene sus méritos tratando de
desarrollar sus habilidades y credibilidad de tal manera que puedan usar el mejor
método.
 Cuentan con metas para su carrera, las cuales les permiten desarrollar y ejercer el
poder.
 Actúan en forma madura y ejercen el autocontrol evitando la manifestaciónimpulsiva
y egoísta de su poder.
 Entienden que le poder es necesario para logara que se hagan las cosas.
RESPONSABILIDAD
Capacidad de los empleados de asumir como una obligación la realización de una tarea
asignada. La delegación de autoridad lleva asignada la responsabilidad correspondiente a
la autoridad delegada. La autoridad sin responsabilidad es el principio del fin de toda
organización y de abusos totalmente incontrolados.
UNIDAD DE MANDO
Principio de la administración (según Fayol) que establece que un subordinado debe
reportarle sólo a un gerente. Implica que para la ejecución de un acto cualquiera, una
persona debe recibir órdenes de un único jefe. Cada subordinado debe ser responsable
ante un superior.
DELEGACIÓN
Es dar de una persona a otra la jurisdicción que tiene por su oficio para que haga unas
tareas o conferirle su representación.
La delegación implica al mismo tiempo la obligación de rendición de cuentas al superior de
las tareas que han sido delegadas.
Ventajas de la delegación:
 Directivo: Ahorra tiempo y gestión
 Potencia capacidades gerenciales
 Libera sobre la presión del trabajo inmediato
 Reduce costes de la empresa (ya que el directivo puede dedicarse a Otras
funciones.
 Empleado: Incrementa la participación, Incrementa motivación
Desventajas de la delegación:
 Son frecuentes en un tipo de Dirección autoritaria.

16.  La mala delegación puede llevar al fracaso del directivo, puede pensar que está
perdiendo autoridad o no confía en sus subordinados.
 La delegación de tareas sin justificación.
Lineamientos para una delegación sea efectiva:
 Definir claramente la tarea a realizar, objetivos que se quieren conseguir, plazos y
autoridad asociada.
 Aceptación voluntaria, ya que los trabajos delegados normalmente no forman parte
del conjunto de tareas que forman parte del puesto de trabajo del empleado.
 Supervisión de la tarea delegada según sea su importancia y dificultad al final de la
misma o durante su proceso en diferentes etapas.
AMPLITUD DE CONTROL
El principio de la amplitud se refiere a la cantidad de personas que un jefe puede supervisar
y en las cuales puede delegar su autoridad. Existe un límite del número de personas que
un jefe puede supervisar con eficiencia. La amplitud de control se refiere a la cantidad de
subordinados que cada órgano o cargo puede tener, de modo que pueda influir en ellos de
manera adecuada. Cuanto mayor sea el grado de amplitud, mayor será el número de
subordinados y, en consecuencia, menor el grado de atención y control que el superior
puede ejercer sobre ellos.
ENFOQUES PARA LOGRAR UNA COORDINACIÓN EFECTIVA
 Técnicas básicas de administración
Utilizaremos este enfoque cuando se requiera una coordinación relativamente modesta,
ésta se puede lograr mediante los mecanismos básicos de la administración. Uno de estos
mecanismos es la cadena de mando de la organización. Al especificar las relaciones entre
los miembros y las unidades, la cadena de mando facilita el flujo de información. Otro
instrumento útil consiste en una serie de reglas y procedimientos diseñados para permitir
que los empleados manejen las tareas de coordinación rutinarias en forma rápida e
independiente. Otra técnica básica más es la que Tom Peters y Robert Waterman
llamaron administrar por paseo. Con esta técnica, los gerentes setoman tiempo para "darse
paseos" por los diversos departamentos e instalaciones de producción observando las
operaciones y hablando informalmente con los empleados.

17.  Incrementar el potencial de coordinación
Hablamos de ampliar las fronteras cuando la cantidad de contactos entre departamentos
aumenta notablemente, quizás sea más conveniente crear un vínculo permanente entre los
departamentos. Se dice que este vínculo cumple con el papel para ampliar fronteras. Los
empleados que expanden las fronteras con éxito entienden las necesidades,
responsabilidades y preocupaciones de los dos departamentos y pueden ayudar a la
comunicación entre ellos.
 Reducir la necesidad de coordinación
Cuando se necesita tanta coordinación que los métodos antes expuestos resultan
ineficaces, el mejor enfoque sería reducir la necesidad de una coordinación estrictacreando
recursos escasos y unidades independientes.
DISEÑO ORGANIZACIONAL
DEFINICIÓN:
Es determinar la estructura de la organización que es más conveniente para la estrategia,
el personal, la tecnología y las tareas de la organización.
El diseño organizacional es un proceso, donde los gerentes toman decisiones y los
miembros de la organización ponen en práctica dicha estrategias.
ENFOQUES DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL

18.  El enfoque clásico
Max Weber, Frederick Taylor y Henri Fayol fueron los principales contribuyentes al llamado
enfoque clásico para diseñar organizaciones. Ellos pensaban que las organizaciones más
eficientes y eficaces tenían una estructura jerárquica en la cual los miembros de la
organización, en sus acciones, eran guiados por un sentimiento de obligación en la
organización y por una serie de regla y reglamentos racionales. Según Weber,cuando estas
organizaciones se habían desarrollado plenamente, se caracterizaban por la
especialización de tareas, los nombramientos por méritos, la oferta de oportunidades para
que sus miembros hicieran carrera, la rutinización de actividades y un clima impersonal y
racional en la organización, Weber lo llamó burocracia.
 El enfoque tecnológico
De las tareas para el diseño organizacional, que surgió en los años sesenta, intervienen
una serie de variables internas de la organización que son muy importantes. “Tecnología
de las Tareas” se refiere a los diferentes tipos de tecnología de producción que implica la
producción de diferentes tipos de productos.
El tramo de la administración para los gerentes de primer nivel aumenta conforme se pasa
de la producción unitaria a la de masa, pero disminuye cuando se pasa de la de producción
en masa a la de procesos. Debido a que los empleados de los niveles bajos, tanto en
empresas de producción unitaria como de procesos, suelen realizar un trabajo muy
especializado, tienden a formar grupos de trabajo pequeños, haciendo que el tramo
estrechosea inevitable. Por el contrario, la gran cantidad de obreros de la línea de ensamble
que efectúan tareas similares puede ser supervisada por un solo gerente.
 El Enfoque ambiental
En la época que Woodward realizaba sus estudios, Tom Burns y G.M. Stalker estaban
desarrollando un enfoque para diseñar organizaciones que incorporan el ambiente de la
organización en las consideraciones en cuanto al diseño. Burns y Stalker señalaron las
diferencias entre dos sistemas de organización: el mecanicista y el orgánico.
 En un sistema mecanicista, las actividades de la organización se
descomponen en tareas especializadas, separadas. Los objetivos para cada
persona y unidad son definidos, con toda precisión, por gerentes de niveles
más altos y siguiendo la cadena de mando burocrática clásica.
 En un sistemaorgánico es más probable que las personas trabajen en forma
de grupo que solas. Se concede menos importancia al hecho de aceptar
órdenes de un gerente o de girar órdenes para los empleados. En cambio,
los miembros se comunican con todos los niveles de la organización para
obtener información y asesoría.
 Reducción de Tamaño

19. Este tipo de toma de decisiones se conoce con el nombre de reestructuración. En la
actualidad, a la reestructuración suele entrañar una disminución de la organización, o para
ser más descriptivos, una reducción de tamaño. Los gerentes de muchas empresas
adoptaron estructuras burocráticas para sus organizaciones cuando los tiempos eran más
estables, cuando las empresas dominaban sus respectivos ambientes y cuando los
supuestos sobre el crecimiento económico sostenido surgían con regularidad. Por lo tanto
las grandes empresas desarrollaron burocracias de muchos niveles, que con el tiempo,
resultaron excesivamente onerosas cuando se necesitaron respuestas rápidas, en tiempos
que cambiaban a toda velocidad.
6 ELEMENTOS CLAVES PARA EL DISEÑO ORGANIZACIONAL
Cuando los gerentes crean o cambian la estructura, se involucran en el diseño
organizacional, un proceso que implica decisiones con respecto a seis elementos claves:
 Especialización del trabajo: consiste en dividir las actividades laborales en tareas
separadas. Cada empleado se especializa en hacer una parte de una actividad en
lugar de hacerla toda, para aumentar los resultados.
 Departamentalización: es la forma en que se agrupan los puestos.
 Cadena de mando: línea de autoridad que se extiende de los niveles más altos
hacia los más bajos de la organización, lo cual especifica quién le reporta a quién.
Solucionando así preguntas comunes entre los empleados como ¿A quién le
reporto? o ¿A quién voy si tengo un problema?
 Tramo de control: es la cantidad de empleados que puede dirigir un gerente en
forma eficiente y eficaz.
 Centralización y descentralización: es el grado en que la toma de decisiones se
da en los niveles superiores de la organización.
 Formalización: se refiere a que tan estandarizados están los trabajos de una
organización y hasta qué grado las reglas y procedimientos guían el
comportamiento de los empleados.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
DEFINICION:
Es la forma de dividir, organizar y coordinar las actividades de la organización. Son las
distintas maneras en que puede ser dividido el trabajo dentro de una organización para
alcanzar luego la coordinación del mismo orientándolo al logro de los objetivos.
Según Chiavenato la estructura organizacional son los patrones de diseño para
organizar una empresa, con el fin de cumplir las metas propuestas y lograr
el objetivo deseado.

20. TIPOS DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
 Estructura formal
Está conformada por las partes que integran a la organización y las relaciones que las
vinculan, incluyendo las funciones, actividades, relaciones de autoridad y de dependencia,
responsabilidades, objetivos, manuales y procedimientos, descripciones de puestos de
trabajo, asignación de recursos, y todo aquello que está previamente definido de alguna
manera. Por lo tanto, un plan, un programa, un presupuesto, un instructivo, las
interrelaciones previstas entre el personal, forman parte de la estructura formal.
 Estructura informal
Es la que se conforma a partir de las relaciones entre las
personas que comparten uno o varios procesos de trabajos
dentro de la organización. En este sentido, la estructura informal
comprende aspectos referidos, o que tienen que ver, con valores, intereses,
sentimientos, afectos, liderazgo y toda la gama de relaciones humanas que
no pueden ser determinadas previamente. Simplemente son producto de la
interacción humana y del juego de personalidades, grupos, etc.
OTRA CLASIFICACION
 Organización Funcional
Forma de departamentalización en la que, las personas se dedican a una actividad
funcional.
 Organización por producto/mercado/cliente
Producto, organizar una empresa en divisiones que reúnen a las personas involucradas con
un tipo dado de producto.
Mercado, organizar una empresa en divisiones que reúnen a las personas involucradas con
un tipo dado de mercado.
Cliente, organizar una empresa en divisiones que reúnen a las personas involucradas con
un tipo dado de cliente.
 Organización Matricial
Estructura de la organización en la que cada empleado depende tanto de un gerente de
funciones o división, como de un gerente de proyecto o grupo.
IMPORTANCIA DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La estructura organizacional es importante porque no enseña a dividir el trabajo para que
pueda realizarse en tareas específicas y departamentos, asignando tareas y
responsabilidades asociadas con puestos individuales. Coordinar diversas tareas
organizacionales y establecer relaciones entre individuos, grupos y departamentos para
establecer líneas formales de autoridad, asignar y utilizar recursos de la organización de
forma eficiente.

21. ORGANIGRAMA DE LA FACULTAD DE ENFERMERÍADE LAUNT
ORGANIGRAMA DEL HOSPITAL BELÉN DE TRUJILLO

22. 1. ORGANIZACIÓN
 Una organización es un sistemadiseñado para alcanzar ciertas metas y objetivos. Estos
sistemas pueden, a su vez, estar conformados por otros subsistemas relacionados que
cumplen funciones específicas.
2. ESTRUCTURAORGANIZACIONAL
 La estructura organizacional es el esqueleto de una organización. Es una expresión de
quien está realizando las diversas funciones y tareas de una empresa y cómo estas
personas se relacionan entre sí. La estructura organizacional abarca una lista de las
distintas posiciones de trabajo, títulos y obligaciones de una empresa, y la estructura de
esta información o de la cadena de mando entre ellos. La estructura es una exposición
de la situación actual, no los ideales, intenciones o mejoramiento de una organización.
La estructura organizacional no incluye "deberes".
3. DISEÑO ORGANIZACIONAL
El diseño de una organización es el mismo que para edificios, ropa y vehículos, es un plan.
Cuando los líderes de una empresa desarrollan planes sobre cómo su empresa debe
funcionar o funcionaría mejor, emprenden el negocio del diseño organizacional. El buen
diseño hace un inventario de todas las tareas, funciones y objetivos de una empresa, y
luego desarrolla las agrupaciones y ordenamientos de puestos de trabajo, departamentos
e individuos para lograr los objetivos mejor y más eficientemente. Por lo general, los diseños
se expresan a través de un organigrama, que ayuda a los ejecutores a través de una
organización a comprender las funciones y relaciones de poder.
4. DIVISIÓN DEL TRABAJO
Fragmentación o descomposición de una actividad productiva en sus tareas más
elementales y su reparto entre diferentes personas, según su fuerza física, habilidad y
conocimientos. El aumento de la producción que se deriva de la puesta en práctica del
principio de la división del trabajo se debe, según Adam Smith, a tres causas principales:
1) Aumenta la habilidad y destreza de los trabajadores.
2) Ahorra la pérdida de tiempo de pasar de una tarea a otra.
3) Facilita la invención y el uso de grandes máquinas que abrevian considerablemente el
trabajo y le permiten a un hombre realizar la labor de muchos.
5. DEPARTAMENTALIZACIÓN
La departamentalización consiste en la sectorización de los objetivos, actividades,
procesos, personal y recursos de una organización, a través de la aplicación de la división
del trabajo y la especialización.

23. Proceso en el cual una organización es dividida estructuralmente combinando trabajos en
departamentos de acuerdo a alguna base o característica compartida. Departa-mentalizar
en un nivel es dividir un conjunto de actividades en varios subconjuntos; departa
mentalización total es la sucesiva repetición de ese proceso.
Tal segmentación o división se hace con un determinado criterio, y de ella resultan los
distintos sectores de la estructura organizacional que corresponden a cada nivel y que
pueden denominarse: áreas, divisiones, departamentos, secciones, unidades, etc. Este
ordenamiento abarca la estructura completa, desde los niveles superiores a los inferiores,
pues todos tienen tareas que realizar, ya sean intelectuales o físicas.
6. JERARQUÍA
"La jerarquía está constituida por la serie de jefes que va desde la autoridad superior a los
agentes inferiores." Henri Fayol
Si relacionamos esto -como ya vimos en el caso de la unidad de mando- con los restantes
principios, podemos observar que las comunicaciones, en principio, deben efectuar el
mismo recorrido a través de la escala jerárquica, lo cual sería disfuncional para la empresa.
Es por ello que Fayol aclara lo siguiente:
“La vía jerárquica es el camino que siguen, pasando por todos los grados de la jerarquía,
las comunicaciones que parten de la autoridad superior o delas que le son dirigidas. Este
camino está impuesto a la vez por la necesidad de una transmisión segura y por la unidad
de mando. Pero no es siempre el más rápido; es a veces desgraciadamente largo en las
empresas muy grandes, principalmente en las reparticiones del Estado.
Existen muchas operaciones cuyo éxito, depende de una ejecución rápida; es necesario
conciliar, por lo tanto, el respeto de la vía jerárquica con la obligación de obrar rápidamente.
7. COORDINACIÓN
La coordinación es un proceso que consiste en integrar las actividades de
departamentos independientes a efectos de perseguir las metas de la organización
con eficacia. Sin coordinación, la gente perdería e vista sus papeles dentro de la
organización y enfrentaría la tentación de perseguir los intereses de su
departamento, a expensas de las metas de la organización.
El grado de coordinación dependerá de la naturaleza de las tareas realizadas y del
grado de interdependencia que existe entre las personas de las diversas unidades
que las realizan. Cuando estas tareas requieren que exista comunicación entre
unidades, o se pueden beneficiar con ella, entonces es recomendable un mayor
grado de coordinación. Cuando el intercambio de información es menos importante,
el trabajo se puede efectuar con mayor eficiencia, con menos interacción entre
unidades. Un grado importante de coordinación con toda probabilidad beneficiará
un trabajo que no es rutinario ni pronosticable, un trabajo en el cual los factores del
ambiente están cambiando y existe mucha interdependencia. Además, las
organizaciones que establecen objetivos altos para sus resultados requieren un
mayor nivel de coordinación.

24. 8. LOS GERENTES DAN CUATRO PASOS BÁSICOS CUANDO EMPIEZAN A
TOMAR DECISIONES PARAORGANIZAR.
1. Dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser ejecutadas, en forma lógica
y cómoda, por personas o grupos. Esto se conoce como la división de trabajo.
2. Combinar las tareas en forma lógica y eficiente. La agrupación de empleados y tareas se
suele conocer como la departamentalización.
3. Especificar quien depende de quién en la organización. Esta vinculación de los
departamentos produce una jerarquía en la organización.
4. Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un todo
congruente y para vigilar la eficacia de dicha integración. Este proceso se conoce como
coordinación.
9. DEFINICIÓN DE CADENADE MANDO
Una cadena de mando es un sistema de envío de
información característico de organizaciones con
estructuras jerárquicas fuertes, verticales y autoritarias,
como lo son las organizaciones político-partidarias y las
militares, en donde las órdenes, recompensas y
penalizaciones fluyen desde la punta de la pirámide
organizacional a la base, y donde se espera que hacia la
cima de la misma solo fluyan las informaciones requeridas,
de las actividades y tareas encomendadas.
10. AUTORIDAD
La autoridad es la facultad de que esta investidura persona dentro de una organización,
para dar órdenes y exigir que sean cumplidas por sus subordinados para la realización de
aquellas acciones que quien las dicta considera apropiadas para el logro de los objetivos
del grupo

25.  AUTORIDAD: POSICIÓN DE ACEPTACIÓN
 AUTORIDAD: RANGO DE LA AUTORIDAD ACEPTABLE

26. 11. PODER
 Capacidad de las personas o grupos para imponer su voluntad sobre otros, a pesar de
la resistencia,utilizando el recursodel miedo, retirándole las recompensas regularmente
ofrecidas o bien en la forma de castigo. En la medida en que tanto lo primero como lo
segundo constituye, realmente, una sanción negativa.
 "El poder es la capacidad para ejercer influencia en los demás."Según Stoner, Freeman
y Gilbert el poder dentro de una organización influye de alguna u otra forma en los
gerentes y los empleados; por ejemplo el poder de compra del consumidor o la
influencia que pueden tener unos socios en otros, estos por citar algunas formas de
poder porque existen innumerables formas más tomando en cuenta que una
organización es un sistema abierto y que hay factores externos que también influyen.
 Según Robbins “El poder es un proceso natural en cualquier grupo u organización.
Usted necesita saber cómo se adquiere y se ejerce, para entender el
comportamiento organizacional. Al aprender cómo funciona, usted será más capaz
de aplicar su conocimiento, para ser un gerente más eficaz”.
 Según Weber: " el poder es la probabilidad de que un actor dentro de un sistema
social este en posición de realizar su propio deseo, a pesar de las resistencias".
 El concepto de poder para Tawney, se centra en la imposición de la propia voluntad
sobre otras personas. Literalmente " el poder se puede definir como la capacidad de
un individuo o grupo de individuos para modificar la conducta de otros individuos o
grupos en la forma deseada y de impedir que la propia conducta sea modificada en
la forma en que no se desea".
 Según Parsons, el concepto de "poder se usa para referirse a la capacidad de una
persona o grupo, para imponer de forma recurrente su voluntad sobre otros".
 TIPOS DE PODER

27. Poder legítimo: que está derivado del puesto oficial de una persona en una
organización. Por ejemplo cuando un presiden tiene poder sobre su pueblo.
Poder coercitivo: derivado de la habilidad de una persona para infundir temor en
otro individuo. Por ejemplo la de un jefe a su subordinado.
Poder de recompensa: es lo opuesto al poder coercitivo por que se deriva de la
facultad de conceder recompensas por obedecer a los deseos del superior. Por
ejemplo el premiar o incentivar a la mayor y mejor producción.
Poder de experto: se deriva de la percepción o creencia del subordinado de que el
superior posee una habilidad notable o conocimientos y experiencia en ciertas
áreas. Por ejemplo las personas siguen a aquellos que son buenos en dicha
disciplina a las que le interesa.
Poder de referencia: está basada en la identificación del individuo con un líder a
quien se tiene en gran estima, que es admirado y con frecuencia imitado por el
subordinado.
12. CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DE KOTTER PARA UN MANEJO EXITOSO DEL
PODER:
1. Son sensibles a las fuentes de poder.
2. Reconocen los diferentes costos, riesgos y beneficios de las cinco bases del poder.
3. Saber que cada una de las cinco bases de poder tienen sus méritos.
4. Cuenta con metas para su carrera.
5. Actúa de forma madura y ejerce el autocontrol,
6. Entiende que el poder es necesario para lograr que se hagan las cosas.
13. RESPONSABILIDAD
 Es la capacidad de una organización de adaptarse a los cambios que presentan en
las condiciones sociales y la Obligación de una organización que trasciende los
límites de la economía y de la ley para alcanzar metas a largo plazo que benefician
a la sociedad.
 Es Obligación social que debe la empresa reducirse a obtener ganancias
cumpliendo responsabilidades económicas y legales teniendo una participación
social de los negocios.
14. UNIDAD DE MANDO
 Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operación particular
solamente de una persona.
 Esto significa que los empleados deberán recibir órdenes sólo de un superior.
15. DELEGACIÓN
La definición de delegación es dar de una persona a otra la jurisdicción que tiene
por su oficio para que haga unas tareas o conferirle su representación.

28. Otra posible dirección sería el proceso que nos permite conferir a un colaborador
el encargo de realizar una tarea, concediéndole la autoridad y libertad necesarias,
pero conservando siempre la responsabilidad final por el resultado.
La delegación implica al mismo tiempo la obligación de rendición de cuentas al
superior de las tareas que han sido delegadas.
Ventajas de la delegación:
 Directivo: Ahorra tiempo y gestión
 Potencia capacidades gerenciales
 Libera sobre la presión del trabajo inmediato
 Reduce costes de la empresa (ya que el directivo puede dedicarse a Otras
funciones.
Desventajas de la delegación:
 Son frecuentes en un tipo de Dirección autoritaria.
 La mala delegación puede llevar al fracaso del directivo, puede pensar que está
perdiendo autoridad o no confía en sus subordinados.
 La delegación de tareas sin justificación.
Barreras
 Barreras del delegante
1- Preferencia por actuar más que por dirigir.
2- Exigencia que todo el mundo "conozca todos los detalles"
3- La falacia de que "puedo hacerlo mejor yo mismo"
4- Falta de experiencia en el trabajo o en delegar
5- Inseguridad
6- Temor a no ser aceptado
7- Rehusar la aceptación de errores
8- Falta de confianza en los subordinados
9- Perfeccionismo, que conduce al exceso de control
10- Falta de dotes de organización para equilibrar las cargas de trabajo
11- No delegar la autoridad en consonancia con la responsabilidad
12- Incertidumbre en las tareas e incapacidad para explicarse
13- Falta de inclinación para perfeccionar a los subordinados
14- Incapacidad para establecer controles eficaces y un buen sistema de seguimiento.
 Barreras del delegado
1- Falta de experiencia

29. 2- Incompetencia
3- Evitación de responsabilidades
4- Desorganización
5- Sobre dependencia del jefe
6- Sobrecarga de trabajo
7- Inmersión en trivialidades
 Barreras de la situación
1- Política de "el gran hombre lo hace todo"
2- Intolerancia de errores
3- Criticidad de las decisiones
4- Urgencia, sin dar tiempo a explicaciones (dirección por crisis)
5- Confusión en responsabilidades y autoridad
6- Falta de personal
LINEAMIENTOS PARA UNADELEGACIÓN EFECTIVA
1. Las especificaciones de la tarea o trabajo a delegar y el propósito de la tarea.
a. Porque necesita hacerse el trabajo y como le ayudará a sus clientes, la compañía o el
equipo.
b. Lo que necesita hacerse y lo que necesita ser entregado.
2. La experiencia, conocimientos y habilidades de los individuos a quien se les
delegará la tarea.
3. Como es que esa persona trabaja a su máximo rendimiento.
4. La carga de trabajo actual de esa persona.
5. Las fechas límite y el tiempo programado, incluyendo:
a. Cuanto tiempo requiere la tarea para ser finalizada
b. Si hay que rehacer alguna tarea, ¿hay tiempo para hacerlo?
c. Las consecuencias de no entregar el trabajo a tiempo.
d. Las prioridades de la tarea a efectuar.
6. Los recursos con que contará esa persona mientras completa el trabajo.
a. Dependientes del departamento o área
b. Dependientes de otros departamentos o áreas

30. c. Dependientes de fuentes ajenas a la empresa.
7. Sus expectativas o metas para el proyecto o tarea, incluyendo:
a. Lo que significa desempeño ordinario y extraordinario.
b. Que implica tener alguna falla
c. Como impactaría una falla en alguien o algo más.
16. AMPLITUD DE CONTROL
Es la cantidad de subordinados que un directivo puede supervisar de manera eficaz y
eficiente (grado de control que se tiene sobre las personas).
A la hora de determinar la amplitud de control hay que identificar el nivel jerárquico, debido
a que cuanto más se asciende en la escala jerárquica, el número de individuos por
supervisar se reduce. Esto se debe a que los directivos no sólo deben interactuarse
internamente, además deben realizar tareas en el ambiente externo.
EJEMPLO: Negocio familiar.
17. COORDINACIÓN EFECTIVA
La comunicaciónes fundamental para una coordinación efectiva. La coordinación depende,
directamente, de la adquisición, la transmisióny el procesamiento de la información. Cuanto
mayor sea la incertidumbre sobre las tareas que se coordinen, tanto mayor será la
necesidad de información. Por lo tanto, es conveniente pensar que la coordinación es
cuestión de procesamientos de información.
 Podemos enfocar la coordinación efectiva de las siguientes tres maneras:
Utilizar técnicas básicas de la administración.
Ampliar las fronteras
Reducir la necesidad de coordinación
18. DISEÑO ORGANIZACIONAL Y SUS ENFOQUES
 ENFOQUE CLÁSICO los primeros gerentes y autores sobre administración
buscaban "el mejor camino", una serie de principios para crear una estructura
organizacional que funcionara bien en todas las situaciones. Max Weber, Frederick
Taylor y Henri Fayol fueron los principales contribuyentes al llamado enfoque clásico
para diseñar organizaciones. Ellos pensaban que las organizaciones más eficientes
y eficaces tenían una estructura jerárquica en la cual los miembros de la
organización, en sus acciones, eran guiados por un sentimiento de obligación en la
organización y por una serie de regla y reglamentos racionales. Según Weber,
cuando estas organizaciones sehabían desarrollado plenamente, se caracterizaban
por la especialización de tareas, los nombramientos por méritos, la oferta de
oportunidades para que sus miembros hicieran carrera, la rutinización de

31. actividades y un clima impersonal y racional en la organización, Weber lo llamó
burocracia.
 ENFOQUE TECNOLÓGICO de las tareas para el diseño organizacional, que surgió
en los años sesenta, intervienen una serie de variables internas de la organización
que son muyimportantes. "Tecnología de las Tareas" se refiere a los diferentes tipos
de tecnología de producción que implica la producción de diferentes tipos de
productos. Los estudios clásicos realizados a mediados de los años sesenta por
Joan Woodward y sus colegas arrojaron que las tecnologías de las tareas de una
organización afectaban tanto su estructura como su éxito. El equipo de Woodward
dividió alrededor de 100 empresas británicas fabriles en tres grupos, de acuerdo con
sus respectivas tecnologías para las tareas: uno, producción unitaria y de pequeñas
partidas, dos, producción de grandes partidas y en masa, y 3, producción en
procesos.
 ENFOQUE AMBIENTAL. En la época que Woodward realizaba sus estudios, Tom
Burns y G.M. Stalker estaban desarrollando un enfoque para diseñar organizaciones
que incorporan el ambiente de la organización en las consideraciones en cuanto al
diseño. Burns y Stalker señalaron las diferencias entre dos sistemas de
organización: el mecanicista y el orgánico. En un sistema mecanicista, las
actividades de la organización se descomponen en tareas especializadas,
separadas. Los objetivos para cada persona y unidad son definidos, con toda
precisión, por gerentes de niveles más altos y siguiendo la cadena de mando
burocrática clásica. En un sistema orgánico es más probable que las personas
trabajen en forma de grupo que solas. Se concede menos importancia al hecho de
aceptar órdenes de un gerente o de girar órdenes para los empleados. En cambio,
los miembros se comunican con todos los niveles de la organización para obtener
información y asesoría.
 REDUCCIÓN DE TAMAÑO, en años recientes, los gerentes de muchas
organizaciones estadounidenses han practicado un tipo de proceso de diseño
organizacional que concede enorme importancia a las condiciones del entorno de
sus organizaciones. Este tipo de toma de decisiones se conoce, en general, con el
nombre de reestructuración. En la actualidad, a la reestructuración suele entrañar
una disminución de la organización, o para ser más descriptivos, una reducción de
tamaño.
19. ELEMENTOS CLAVE DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL
 ESPECIALIZACIÓN DEL TRABAJO Consiste en dividir las actividades laborales en
tareas separadas
Cada empleado se especializa en hacer una parte de una actividad en lugar de hacerla
toda, para aumentar los resultados
También es conocida como división del trabajo. Se utiliza la especialización del trabajo,
porque los gerentes la consideran como una herramienta importante. Ayuda a los
empleados a ser más eficientes. Cuando la especialización del trabajo se lleva al extremo

32. puede ocasionar problemas como: aburrimiento, fatiga, estrés, mala calidad, ausentismo,
reducción del desempeño y/o aumento en la rotación del personal Por esta razón se trata
de aplicar una especialización mínima, rotar periódicamente a los empleados en las
diferentes tareas o asignarle un rango de actividades más amplio.
 DEPARTAMENTALIZACIÓN La departamentalización es la forma en que se agrupan
los puestos. Existen cinco formas comunes, aunque una organización puede utilizar su
propia y exclusiva clasificación.
Un ejemplo muy claro y sencillo de departamentalización es la organización por facultades
de una Universidad, entonces se puede observar que existen diversas facultades. Por lo
general las grandes empresas combinan la mayoría o todas estas formas de
departamentalización
 CADENA DE MANDO La Cadena de Mando es la línea de autoridad que se extiende
de los niveles más altos hacia los más bajos de la organización. Especifica quién le
reporta a quién. Solucionando así preguntas comunes entre los empleados como: ¿A
quién le reporto? ó ¿A quién voy si tengo un problema? TRES CONCEPTOS
FUNDAMENTALES Autoridad
 UNIDAD DE MANDO Principio de la administración (según Fayol) que establece que
un subordinado debe reportarle sólo a un gerente.
 TRAMO DE CONTROL El Tramo de Control es la cantidad de empleados que puede
dirigir un gerente en forma eficiente y eficaz.Determinar el tramo de control es
importante debido a que éste establece el número de niveles y gerentes de una
organización No siempre los tramos largos están condenados al fracaso respecto a la
eficacia, esto depende de varios factores: grado de experiencia (gerente y empleados)
habilidades y capacidades características del trabajo que se realiza.
 CENTRALIZACIÓN: La Centralización es el grado en que la toma de decisiones se da
en los niveles superiores de la organización.
 ORGANIZACIÓN CENTRALIZADA: Cuando los gerentes de nivel alto toman
decisiones clave con poca información proveniente de los niveles inferiores
ORGANIZACIÓNDESCENTRALIZADA: Cuando los empleados de niveles inferiores
proporcionan suficiente información o de hecho toman decisiones. Una organización
nunca es totalmente centralizada o descentralizada.
 FORMALIZACIÓN La Formalización se refiere a que tan estandarizados están los
trabajos de una organización y hasta qué grado las reglas y procedimientos guían el
comportamiento de los empleados.
20. ESTRUCTURAORGANIZACIONAL
La estructura organizacional determina la comunicacióncorporativa, y la jerarquía ejecutiva
y de gestión, y crea un plan para un crecimiento eficiente en el futuro. Los seis elementos
de la estructuraorganizativa seunen para crearel plan de cómoestá diseñada tu compañía,
y determinar cómo tu personal directivo realiza los cambios en tu organización.
21. ELEMENTOS DE LAESTRUCTURAORGANIZACIONAL

33. Geografía
Cómo se estructura tu organización puede depender de la cantidad de empresas cercanas
que necesitas tener en cuenta en tu planificación. A mayor propagación de una
organización, más la autonomía necesitará para que la empresa funcione de manera
eficiente. La jerarquía de comunicación también es un reto al crear una estructura
organizativa en un área geográfica grande. Los gerentes que reportan a los ejecutivos de
otro lugar deben establecer una línea clara de comunicación con el fin de recibir orientación
e instrucción.
Número de empleados
Una gran población de empleados puede requerir que haya varias capas de gestión para
funcionar de manera eficiente. A medida que la empresa crece, la estructura de la
organización debe ser lo suficientemente elástica como para dar cabida a más empleados
y la posible necesidad de una estructura de gestión más amplia.
Evolución de producto
Una empresa puede empezar con una pequeña línea de productos que cubre una parte
general de la industria. A medida que la empresa crece, la necesidad de crear
departamentos específicos para el desarrollo y fabricación de los productos puede tener un
efecto sobre la estructura organizativa de la empresa.
Distribución de la autoridad
De acuerdo con un estudio realizado por un grupo de estudiantes universitarios conocidos
como Grupo A-Plus, la estructura organizativa de una empresa se ve afectada por si la
empresa quiere una gestión centralizada o descentralizada. La gestión centralizada
mantiene todas las decisiones importantes dentro de un grupo de ejecutivos específico,
mientras que la gestión descentralizada permite a los administradores de la empresa tener
una mayor participación en el proceso de toma de decisiones.
Control
Una empresa que requiere un producto de mayor calidad tendrá reglas más estrictas y un
medio ambiente más reglamentado. Esto se aplicaría a las empresas que fabrican
productos de alta tecnología, hechos a mano o productos críticos, tales como equipo
médico. Las empresas que se dedican a la producción en masa de productos no pueden
ejercer tanto control sobre la calidad de sus productos y, por lo tanto, pueden crear una
estructura organizativa diferente.
Mercado
El mercado también influye en la estructuraciónde una empresa.Por ejemplo, un fabricante
puede decidir vender productos a través de mayoristas, así como directamente a los
usuarios finales. Para que este modelo tenga éxito, la estructuraorganizativa de la empresa
tendría que crearse con el fin de mantener estos elementos por separado, incluyendo un
equipo de marketing independiente y una fuerza de ventas independiente.
22. IMPORTANCIA DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.

34. Es de carácter continuo; jamás se puede decir que ha terminado, dado que la
empresa y sus recursos están a cambios constantes (expansión, contracción
nuevos productos, etc.), lo que obviamente redunda en la necesidad de efectuar
cambios en la organización.
Es un medio a través del cual se establece la mayor manera de lograr los objetivos
de un grupo social.
Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades
eficientemente, con un mínimo esfuerzo.
Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e
incrementando la productividad.
Reduce o elimina la duplicación de esfuerzos, al delimitar funciones y
responsabilidades.

35. Es un sistema diseñado para alcanzar ciertas metas
y objetivos. Estos sistemas pueden, a su vez, estar
conformados por otros subsistemas relacionados que
cumplen funciones específicas.
En otras palabras, una organización es un grupo
social formado por personas, tareas y
administración, que interactúan en el marco de una
estructura sistemática para cumplir con sus objetivos.
Definiciones de otros actores:
─ Porter, Lawler &
Hackman(1975): "Las organizaciones están compuestas de individuos o grupos en
vistas a conseguir ciertos fines y objetivos, por medio de funciones diferenciadas
que se procura que estén racionalmente coordinadas y dirigidas y con una cierta
continuidad a través del tiempo".
─ Weber (1922): La organización laboral es un "grupo corporativo", siendo éste "una
relación social que o bien está cerrada hacia afuera, o bien limitada mediante reglas
y disposiciones de admisión de personas ajenas. Este objetivo se logra gracias a
que tales reglas y órdenes se llevan a la práctica a través de la actuación de
individuos específicos, por ejemplo de un director o de un jefe, y de un grupo
administrativo."
─ Mooney(1947): "El término "organización" se refiere a algo más que a la estructura
del edificio. Se refiere a todo el cuerpo, con todas sus funciones correlativas. Se
refiere a todo el cuerpo, con todas sus funciones correlativas. Se refiere a las
Proceso Administrativo:
ORGANIZACIÓN

36. funciones que van apareciendo en acción; al pulso y a los latidos mismos del
corazón; a la circulación y a la respiración; al movimiento vital, por así decirlo, de la
unidad organizada. Se refiere a la coordinación de todos estos factores en cuanto
colaboran para el fin común".condiciones para que las personas y las cosas
funcionen para alcanzar el máximo éxito”.
─ Según la American Marketing Association (A.M.A.): La organización "cuando es
utilizada como sustantivo, implica la estructura dentro de la cual, las personas son
asignadas a posiciones y su trabajo es coordinado para realizar planes y alcanzar
metas".
Diferencia entre Diseño yEstructura Organizacional
DISEÑO ORGANIZACIONAL ESTRUCTURAORGANIZACIONAL
Es el mismo que para edificios, ropa y
vehículos, es un plan. Cuando los líderes
de una empresa desarrollan planes sobre
cómo su empresa debe funcionar o
funcionaría mejor, emprenden el negocio
del diseño organizacional. El buen diseño
hace un inventario de todas las tareas,
funciones y objetivos de una empresa, y
luego desarrolla las agrupaciones y
ordenamientos de puestos de trabajo,
departamentos e individuos para lograr los
objetivos mejor y más eficientemente. Por
lo general, los diseños se expresan a
través de un organigrama, que ayuda a los
ejecutores a través de una organización a
comprender las funciones y relaciones de
poder.
Es el esqueleto de una organización. Es
una expresión de quien está realizando las
diversas funciones y tareas de una
empresa y cómo estas personas se
relacionan entre sí. La estructura
organizacional abarca una lista de las
distintas posiciones de trabajo, títulos y
obligaciones de una empresa, y la
estructura de esta información o de la
cadena de mando entre ellos. La
estructura es una exposición de la
situación actual, no los ideales,
intenciones o mejoramiento de una
organización. La estructura organizacional
no incluye "deberes".
Porque se les reconoce a la División del trabajo, Departamentalización, Jerarquía, y
Coordinación como las cuatro piedras angulares de la Organización: explique cada
uno de ellos

37. Organizar es un procesogerencial permanente. La estrategia se puede modificar, el entorno
organizacional puede cambiar y la eficacia y eficiencia de la organización no están siempre
a nivel que los gerentes querían. Sea que constituyesen una organización nueva, que juega
con una organización existente o que cambia radicalmente el patrón de las relaciones de
una organización, los gerentes dan cuatro pasos básicos cuando empiezan a tomar
decisiones para organizar:
─ División de trabajo: Dividir la carga de trabajo entera en tareas que pueden ser
ejecutadas, en forma lógica y cómoda, por personal o grupos. Smith, al describir el
trabajo en una fábrica de alfileres, asentó: "Un hombre tira del alambre, otro lo
endereza, un tercero le saca punta y otro lo aplasta n un extremo para ponerle la
cabeza". Ocho hombres trabajando de esta manera fabricaban 48.000 alfileres en
un día. Sin embargo, comoexplica Smith, "si todos hubieran trabajado por separado,
en forma independiente cada uno habría producido, n el mejor de los casos 20
alfileres al día". Como observó Smith, la gran ventaja de la división del trabajo es
que, al descomponerel trabajo total en operaciones pequeñas, simples y separadas,
en las que los diferentes trabajadores se pueden especializar, la productividad total
se multiplica en forma geométrica. (En la actualidad se utiliza en término "División
del trabajo" en lugar de división de la mano de obra, con lo que se refleja el hecho
de que todas las tareas de la organización, desde la producción hasta la
administración, se pueden subdividir).
─ Departamentalización: Combinar las tareas en forma lógica y eficiente, la
agrupación de empleados y tareas. Los gerentes, con el objeto de seguir la pista de
esta maraña de relaciones formales de una organización, suelen preparar
un organigrama que describe la forma en que se divide el trabajo. En
un organigrama los cuadros representan la agrupación lógica de las actividades
laborales que llamamos Departamentos. Por lo tanto la departamentalización es el
resultado de las decisiones que toman los gerentes en cuanto a que actividades
laborales, una vez que han sido divididas en tareas, se pueden relacionar en grupos
"parecidos". Como se puede suponer, existen muchas variedades de trabajos y
departamentos en las organizaciones y los trabajos y departamentos de una
organización serán diferentes que los de otras.
─ Jerarquía: Especificar quien depende de quién en la organización. Cuando se ha
dividido el trabajo, creando departamentos y elegido el tramo a controlar, los
gerentes pueden seleccionar una cadena de mando; es decir, un plan que especifica

38. quién depende de quién, estas líneas de dependencia son características
fundamentales de cualquier organigrama.
El resultado de estas decisiones es un patrón de diversos estratos que se conoce
comojerarquía. En la cimade la jerarquía de la organización seencuentra el director
(directores) de mayor rango, responsable de las operaciones de toda la
organización. Por regla general, estos directores se conocen como director general,
Presidente o director ejecutivo. Otros gerentes de menor rango se ubican en los
diversos niveles de la organización.
Elegir un tramo de control administrativo en la jerarquía organizacional es importante
por dos razones: En primer término, el tramo puede influir en lo que ocurra con las
relaciones laborales en un departamento específico. Un tramo demasiado amplio
podría significar que los gerentes se extiendan demasiado y que los empleados
reciban poca dirección o control. Cuando ocurre esto, los gerentes se pueden ver
presionados e ignorar o perdonar errores graves. Además, las actividades de los
empleados quizás se vean afectadas también. En un departamento donde una
docena de empleados o más están reclamando retroalimentación, existe potencial
para la frustración y los errores. Por el contrario, un tramo demasiado corto es
ineficiente porque los gerentes están subutilizados.
En segundo término, el tramo puede afectar la velocidad de las decisiones que se
toman en situaciones que implican por necesidad, diversos niveles de jerarquía
organizacional. Los niveles estrechos de administración producen jerarquías
altas con muchos niveles entre los gerentes del punto más alto y más bajo. En estas
organizaciones una larga cadena de mando demora la toma de decisiones, lo cual
es una desventaja en un ambiente que cambia con rapidez. Por otra parte, los
tramos grandes, producen jerarquías planas, con menos niveles administrativos
entre la cima y la base.
─ Coordinación: Establecer los mecanismos para integrar las actividades de los
departamentos y en un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha
integración. Es un proceso que consiste en integrar las actividades de
departamentos independientes a efectos de perseguir las metas de la organización
con eficacia. Sin coordinación, la gente perdería e vista sus papeles dentro de la
organización y enfrentaría la tentación de perseguir los intereses de su
departamento, a expensas de las metas de la organización.

39. El grado de coordinación dependerá de la naturaleza de las tareas realizadas y del
grado de interdependencia que existe entre las personas de las diversas unidades
que las realizan. Cuando estas tareas requieren que exista comunicación entre
unidades, o se pueden beneficiar con ella, entonces es recomendable un mayor
grado de coordinación. Cuando el intercambio de información es menos importante,
el trabajo se puede efectuar con mayor eficiencia, con menos interacción entre
unidades. Un grado importante de coordinación con toda probabilidad beneficiará
un trabajo que no es rutinario ni pronosticable, un trabajo en el cual los factores del
ambiente están cambiando y existe mucha interdependencia. Además, las
organizaciones que establecen objetivos altos para sus resultados requieren un
mayor nivel de coordinación.
Las ventajas son:
─ Empleados con habilidades en operaciones sencillas y repetidas con frecuencia.
─ No hay pérdida de tiempo en las operaciones.
─ Procesos rápidos y efectivos.
Las desventajas son:
─ Trabajos monótonos.
─ No hay empleados multifuncionales
─ No aprende otro oficio.
Explique los cuatro pasos básicos cuando los gerentesempiezanatomar decisiones.
─ Dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser ejecutadas, en forma
lógica y cómoda, por personas o grupos. Esto se conocecomo la división de trabajo.
─ Combinar las tareas en forma lógica y eficiente. La agrupación de empleados y
tareas se suele conocer como la departamentalización.
─ Especificar quien depende de quién en la organización. Esta vinculación de los
departamentos produce una jerarquía en la organización.
─ Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un
todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integración. Este proceso se
conoce como coordinación de una organización.
Defina lo que es cadena de mando, autoridad: (posición de aceptación de la
autoridad y rango de la autoridad aceptable), poder (tipos de poder características
básicas de Kotter para el manejo exitoso del poder), responsabilidad, y unidad de
mando, delegación: (ventajas, barreras, lineamientos para una delegación efectiva)

40. CADENA DE MANDO: A los niveles jerárquicos se los conoce como cadena de mando o
jerarquía. En la cadena de mando se definen los
niveles de autoridad. Hay tres conceptos
relacionados con la cadena de mando:
─ Autoridad: poder institucionalizado, inherente
a un puesto administrativo. Dar órdenes y
esperar que los que están debajo las
cumplan.
─ Responsabilidad: a los integrantes de una
empresa se les del derecho de realizar algo, también adquieren la obligación de
hacerlo y de cumplirlo correctamente.
─ Unidad de mando: Cada individuo debe tener un único superior.
AUTORIDAD: La facultad que tiene un individuo
para tomar decisiones y exigir el cumplimiento de
éstas. Esta facultad proporciona el derecho de
ejecutar y dar órdenes. Si seguimos la definición del
Diccionario de la Lengua, la autoridad es: "Potestad,
facultad. Poder que tiene una persona sobre otra
que le está subordinada. Persona revestida de
algún poder o mando."
Cada posición concreta tiene unos derechos
inherentes que los titulares adquieren del rango o
título de la posición. La autoridad por lo tanto se
relaciona directamente con la posición del titular
dentro de la Organización y no tiene nada que ver con la persona en forma individual.
Cuando una posición de autoridad es desocupada, la persona que ha dejado el cargo,
entrega con él, la autoridad que el mismo representa. La autoridad permanece con el cargo
y con su nuevo titular. Cuando se ejerce autoridad, se espera el cumplimiento intrínseco de
las órdenes emanadas del titular de la autoridad.
¿Tienen los subordinados la obligación del cumplimiento de las órdenes emanadas de la
autoridad, aun cuando no sean de su agrado personal?
¿De dónde obtienen autoridad los Mandos medios e Intermedios?
¿Cuál es el origen de la autoridad?
Veamos cuatro requisitos para que la autoridad sea aceptada por los subordinados:

41. ─ Primero: Los subordinados deberán ser capaces de entender la comunicación.
─ Segundo: El subordinado tiene que tener muy claro que lo que se le pide, no es
inconsistente con los propósitos generales de la organización.
─ Tercero:El subordinado tiene que tener claro que lo que se le pide es compatible
con sus principios éticos y morales, las peticiones inmorales o faltas de ética deben
ser desobedecidas.
─ Cuarto: El subordinado tiene que tener la capacidad profesiones, física y mental
para cumplir lo solicitado por el Mando superior. Una demanda fuera del contexto
profesional, físico o mental del subordinado, no podrá ser cumplida y por lo tanto no
cumplirá los objetivos propuestos.
Cister Barnard, explica la autoridad aceptada por otros individuos cuando:
─ Pueden entender la orden que se está impartiendo
─ Piensan que la orden es compatible con los propósitos de la empresa
─ La orden es compatible con sus intereses personales.
─ Es física y mentalmente capaz de cumplirla.
─ Utiliza canales formales de comunicación,las órdenes directas generan un ambiente
de confianza en el empleado facilitando el entendimiento de la orden. Es
conveniente poseer habilidades para la comunicación y certificar la orden.
Tipo de autoridad:
Sin asignación de tipos de autoridad los departamentos no podrán convertirse en unidades
de trabajo adecuadamente ajustadas a logros de objetivos
Autoridad lineal. Relaciones entre superior y subordinado inmediato. Características:
─ Forma sencilla y clara de autoridad
─ Elimina los conflictos de autoridad y evasión de responsabilidades.
Autoridad militar con sistema autocrático
─ Crea la unidad de mando
─ Establece y diferencia los niveles jerárquicos
─ Facilita la delegación de autoridad.
Autoridad staff: capacitar a los individuos responsables del mejoramiento de la efectividad
personal para mejorar la realización de tareas. Características:
─ Autoridad consultora para determinar aspectos de trabajo empresarial

42. ─ Aconsejar, sugerir y recomendar acciones al ejecutivo en línea
─ Autoridad solo en su departamento.
─ Su radio de acción está limitado por la magnitud de la empresa y las necesidades
de la línea
Autoridad funcional. Interviene en el ámbito del poder perteneciente a otra autoridad, en
la mayoría de los casos es la de línea. Características:
─ Exigir cumplimiento de tareas
─ Actúa entre departamento y departamento
─ Destruye el principio de unidad de mando
─ Cubre áreas específicas de tareas
─ Operacional por un lapso de tiempo
─ Imprime mayor funcionalidad al ejercicio de poder.
Características básicas de Kotter para un manejo exitoso del poder: son sensibles a las
fuentes del poder( las acciones sean congruentes con las expectativas de la gente, no
aplicar el poder experto en un campo a uno totalmente distinto), reconocen los diferentes
costos, riesgos, beneficios de la cinco bases del poder(fundamentarse en cualquier base
del poder que resulte conveniente para una situación), cuentan con metas para sus carreras
las cuales permitan desarrollar y ejercer el poder, actúan en forma madura y ejercen
autocontrol, entienden que el poder es necesario para que las cosas se hagan.
Los medios básicos para obtener poder según Kanter: Actividades extraordinarias,
visibilidad, relevancia, patrocinadores. Kotter argumenta que el ambiente externo de las
organizaciones ha contribuido a que exista una mayor necesidad de gerentes que tengan
habilidades para el poder.
PODER: EL poder es la capacidad para ejercer
influencia en los demás. El poder puede estar
presente en cualquier relación. En las
organizaciones, los gerentes ejercen poder. No
obstante, los gerentes no son los únicos que
pueden ejercer influencia dentro de las
organizaciones, los empleados dicen y hacen
cosas que influyen en los gerentes. Además,

43. existen muchos tipos de grupos de interés ajenos a la organización que pueden influir en
los gerentes y los empleados.
Fuentes de poder: El poder no emana simplemente del nivel que ocupa la persona en la
jerarquía de la organización. Se han identificado cinco fuentes o bases de poder. Estos
aspectos del poder pueden estar presentes en toda una gama de relaciones humanas. En
una organización, cada uno de ellos se puede presentar en todos los niveles.
─ Poder para recompensar: Poder que se deriva del hecho de que una persona,
denominada el influyente, tiene la capacidad para recompensar a otra persona,
denominada el influido, por cumplir órdenes, las cuales pueden ser tácitas o
implícitas. Un ejemplo es el poder que tiene un supervisor para asignar tareas
laborales a los empleados.
─ Poder coercitivo:Se basa en la capacidad del influyente para sancionar al influido
por no cumplir con los requisitos; es el lado contrario del poder para recompensar.
El castigo puede ir desde recibir una reprimenda hasta perder el empleo.
─ Poderlegítimo: El poder que existe cuando un subordinado o influido reconoce que
el influyente tiene el “derecho” o la capacidad lícita para ejercer influencia, dentro de
ciertos límites; también conocido como autoridad formal. Asimismo, implica que el
influido tiene la obligación de aceptar este poder. El derecho que tiene el gerente de
establecer horarios laborables razonables es un ejemplo de poder legítimo
“descendente”. El vigilante de una empresa puede tener poder legítimo
“ascendente”.
─ Poder experto:Se basa en la idea o el concepto de que el influyente tiene alguna
experiencia relevante o conocimientos especiales que el influido no tiene. Cuando
seguimos las instrucciones del médico, estamos reconociendo el poder de un
experto.
─ Poder referente: Que puede recaer en una persona o un grupo. Se basa en el
deseo del influido de identificarse conel influyente o de imitarlo. Este poder referente
depende del estilo y de la personalidad del influyente. Un gerente tiene potencial
para operar desde las cinco bases de poder. Algunas de ellas son inherentes a su
puesto, como el poder legítimo, el poder de recompensa y el coercitivo. A diferencia
de los tres primeros tipos, el poder experto y el referente no se pueden “conceder”
a los gerentes, al mismo tiempo que el puesto que ocupan. No obstante, por regla
general, se supone que los gerentes cuentan con cierto grado de experiencia, por

44. lo que pueden disfrutar del poder experto; pero el poder referente, es el que tiene
menos probabilidad de presentarse comoparte integrante del puesto de un gerente.
Sin embargo no es raro que se presente. Cuando los empleados tratan de
modelarse siguiendo el ejemplo de los ejecutivos que admiran, el poder referente
está funcionando.
RESPONSABILIDAD:
Hacer comprender plenamente el
compromiso de responsabilidad
adquirida en el desempeño de un cargo.
El administrador debe hacer énfasis en
la correcta asignación de
responsabilidad, y en el hecho de que
sus subordinados las conozcan
plenamente. Es una herramienta útil
para organizar.
También es la obligación que tiene el individuo de cumplir con todos sus aspectos relativos
a la labor que se le ha asignado en la empresa. La descripción clara y específica del puesto
de trabajo evita dudas de las actividades que deben ser ejecutadas y representan el grado
de responsabilidad con el cual se han comprometido.
Si la organización es dinámica, y sobre el análisis de los objetivos se determinan las tareas,
así mismo se debe proceder para asignar las responsabilidades.
Proceso simplificado:
─ Examen de los objetivos
─ Evaluación de las actividades necesarias para alcanzarlos
─ Agrupación de actividades en los puestos
─ Designación de responsabilidades, a cada individuo en su puesto.
─ Esta evaluación evita a la empresa superponer responsabilidades, deje lagunas, y
establezca responsabilidades innecesarias.
─ El administrador debe implantar una guía de responsabilidad administrativa que
ayude a los miembros de la empresa a describir las diferentes relaciones de
responsabilidad existentes y a reunir la forma como se podrían relacionar entre si

45. las responsabilidades de todos u cada uno de los administradores que en ella
trabajan.
Bases de la guías de responsabilidades:
─ Responsabilidad general. Una persona guía el cumplimiento de la función a través
de la persona en el cual se ha fijado una responsabilidad operacional.
─ Responsabilidad operacional. La persona es directamente responsable de la
ejecución de la función.
─ Responsabilidad específica:el individuo es responsable de la ejecución de una parte
de la función.
Para cumplir con las relaciones básicos de responsabilidad del empleado:
─ Debe ser consultado. Si una decisión específica afecta su área, la persona
responsable debe ser consultada para pedir su opinión.
─ Puede ser consultado. Para que suministre información, dé recomendaciones o
proporcione consejo.
─ Debe ser notificada de la acción que ha sido realizada.
─ Debe aprobar. El individuo junto a las personas que mantienen la responsabilidad
general u operacional debe aprobar o rechazar.
─ El administrador tiene un mayor grado de responsabilidad por las funciones en que
están comprometidos, guía a muchos otros dentro de la compañía para lograr la
ejecución de sus propias tareas.
─ Se puede medir el grado de responsabilidad de los administradores mediante el
análisis de su actitud ante los subordinados, el comportamiento con la alta dirección,
el comportamiento con otros grupos, la actitud de los valores personales.
UNIDAD DE MANDO: Es un sistema de
envío de información característico
de organizaciones con estructuras
jerárquicas fuertes, verticales y
autoritarias, como lo son las
organizaciones político-partidarias y
las militares, en donde las órdenes,
recompensas y penalizaciones fluyen
desde la punta de la pirámide

46. organizacional a la base, y donde se espera que hacia la cima de la misma solo fluyan las
informaciones requeridas, de las actividades y tareas encomendadas. Cada empleado debe
recibir instrucciones sobre una operación particular solamente de una persona. Esto
significa que los empleados deberán recibir órdenes sólo de un superior.
DELEGACIÓN: La forma en que se
distribuirá la autoridad formal dentro de
la estructura de la organización es una
decisión clave para organizar. Delegar
es asignar a otra persona la autoridad
formal (poder legítimo) y la
responsabilidad para desempeñar
actividades específicas. Los gerentes
deben delegar autoridad en los
empleados para que la organización
funcione con eficiencia, pues no existe el
gerente que pueda realizar personalmente ni supervisar completamente, todo lo que ocurre
en la organización.
Las ventajas de delegar: La delegación, cuando se aplica debidamente, ofrece varias
ventajas importantes.
─ La primera y más evidente es que cuantas más tareas puedan delegar los gerentes,
tantas más oportunidades tendrán, de aspirar y aceptar una mayor responsabilidad
entre los gerentes de niveles más altos. Así, los gerentes tratarán de delegar no sólo
las cuestiones rutinarias, sino también las tareas que requieran ideas e iniciativa, de
tal manera que ellos queden en libertad para funcionar con un máximo de eficacia
para su organización.
─ Una segunda ventaja es que la delegación hace que los empleados acepten
responsabilidad y apliquen su juicio. Esto no sólo sirve para su capacitación - una
ventaja importante de la delegación - sino que mejora la confianza en uno mismo y
la disposición a tomar iniciativas.
─ La tercera ventaja es que, con frecuencia, conduce a mejores decisiones, porque es
probable que los empleados que están más cerca del “punto donde se desarrolla la
acción”, tengan una visión más clara de los hechos.

47. ─ La cuarta y última ventaja es que la delegación eficaz también acelera la toma de
decisiones. Cuando los empleados se deben dirigir a un gerente (que a suvez, quizá
tenga que consultar) antes de tomar una decisión, es probable que se pierda tiempo
muy valioso. Esta demora se elimina cuando los empleados tienen autoridad para
tomar las decisiones necesarias en el momento.
Barreras para la delegación: A pesar de estas ventajas, los gerentes pueden ser reacios
a delegar autoridad. Los gerentes con frecuencia, esgrimen una serie de pretextos para no
delegar “puedo hacerlo mejor yo mismo”;“mis empleados no tienen la capacidad suficiente”;
“me toma demasiado tiempo explicar lo que quiero que hagan”. El verdadero motivo puede
ser, simplemente, que el gerente es demasiado desorganizado o inflexible para delegar
trabajo en forma efectiva. Otras barreras para la delegación son la inseguridad y la
confusión sobre quien tiene la responsabilidad última de una tarea específica: si el gerente
o el empleado. Los gerentes no pueden pasar por alto su responsabilidad ante quienes
están arriba de ellos con sólo delegar las tareas difíciles o desagradables. Siempre son
responsables de los actos de sus empleados, hecho que hace que algunos gerentes se
resistan a correr el riesgo de delegar. Otros temen que delegar autoridad disminuya su
propia autoridad. Otros más se sienten amenazados cuando sus empleados hacen un
trabajo “demasiado bueno”. Algunos empleados por su parte, quieren evitar las
responsabilidades y los riesgos. Prefieren que sus gerentes tomen todas las decisiones.
Estas barreras se pueden superar si los gerentes siguen ciertos lineamientos que les
permitan delegar con eficacia.
Lineamientos para una delegación efectiva:La delegación hace que los gerentes y los
empleados, por igual, tengan que prestar estrecha atención a los términos de sus relaciones
laborales. La delegación tendrá más posibilidades de éxito, para todas las partes
interesadas, si estas se empeñan en crear una confianza recíproca. Se trata de una
situación más donde la ética tiene cabida en las actividades cotidianas de la organización.
AMPLITUD DE CONTROL
Es el número de empleados que debe reportar a un cargo jerárquico. La amplitud estrecha
genera costos administrativos mayores y la extensa lo contrario.
La amplitud depende del tipo y naturaleza de trabajo y la habilidad y experiencia de los
empleados. Será estrecha cuando el trabajo es creativo e innovador y será extensa cuando
es un trabajo rutinario y previsible.

48. Los factores fundamentales para tener una amplitud efectiva son:
─ Capacitación de los subordinados: Cuanto mejor sea la capacitación, preparación
y experiencia que tengan los subordinados, menor será el número de relaciones
necesarias con su superior.
─ Claridad de la delegación de autoridad: La delegación de autoridad con claridad
y precisión como síntoma de eficiencia y eficacia de la empresa. Si
un gerente delega con total claridad una tarea bien definida, un subordinado bien
capacitado podrá llevarla a cabo sin ningún problema, requiriendo el mínimo tiempo
y atención.
─ Claridad de los planes: Si los planes están bien definidos, quienes los ejecuten
cuentan con autoridad suficiente y los empleados entienden lo que se espera de
ellos, resultaran operativos y la demanda por parte de los directivos será baja.
─ Uso de estándaresobjetivos: Para asegurarse el cumplimiento de la planificación,
se deben haber diseñado el sistema de control y los estándares que será medidos.
Si estos últimos son consistentes, se puede evidenciar cualquier desviación.
─ Técnicas de comunicación: No es lo mismo comunicar cada plan, instrucción,
regla u orden de forma verbal que por medio de un manual.
─ Cantidad de contacto personal necesario: Hay muchas situaciones que
demandan el contacto directo como, temas de índole política, estratégica y el caso
de las evaluaciones de los empleados para las cuales es conveniente que sus
resultados se comuniquen personalmente. El grado de contacto dependerá mucho
del tipo de trabajo que se realice y del nivel jerárquico en el que se encuentre el
directivo.
Tres enfoques para lograr una coordinación efectiva
Los enfoque de una coordinación efectiva, son técnicas básicas de administración,
incrementar el potencial de la coordinación y reducir la necesidad de coordinar. Es
fundamental para una coordinación efectiva. La coordinación depende, directamente, de la
adquisición, la transmisión y el procesamiento de la información. Cuanto mayor sea la
incertidumbre sobre las tareas que se coordinen, tanto mayor será la necesidad de
información. Por lo tanto, es conveniente pensar que la coordinación es cuestión de
procesamientos de información.
Los tres enfoques son:

49. ─ Técnicas básicas de administración: El mismo diseño organizacional genera
coordinación modesta, la cadena de mando, facilita el flujo de información, al
especificar las relaciones entre los empleados y las unidades, cuando seestablecen
los manuales de normas y procedimientos, la supervisión directa cuando el gerente
se dirige al lugar de trabajo de sus subordinados.
─ Incrementar el potencial de la coordinación: La coordinación interdepartamental
es necesaria, cuando existe mucha coordinación entre dos departamentos es
necesario crear nexos permanentes entre los departamentos, de esta manera se
amplía la coordinación, el empleado atiende las exigencias y necesidades de dos
departamentos, a esta situación también se le conoce con el nombre de ampliación
de frontera.
─ Reducir la necesidad de coordinar: Cuando no se dan márgenes de seguridad al
establecer coordinación, es decir lo que ofrece un departamento al otro es necesario
anticiparlo, de lo contrario se necesitaría estrecha coordinación, también se pueden
crear departamentos que no dependan de otros departamentos y realizar las
actividades los mismos empleados de manera independiente, de esta manera se
reduce la necesidad de coordinación.

50. Definición:Es un procesoen el cual los gerentes toman decisiones para elegir la estructura
organizacional adecuada para la estrategia de la organización y el entorno en el cual los
miembros de la organización ponen en práctica dicha estrategia. El diseño organizacional
hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos, al mismo tiempo: hacia el interior de
su organización y hacia el exterior de su organización.
Enfoques del diseño organizacional:
─ Enfoque clásico:
Las organizaciones más eficientes y eficaces tienen una estructura jerárquica guiados por
una serie de reglas y reglamentos.
Burocrático, porque establecía reglas para tomar decisiones, una cadena de mando clara.
─ Enfoque tecnológico de las tareas:
Se refiere a los diferentes tipos de tecnologías de producción que implica la producción de
diferentes tipos de productos.
Grupos: producción unitaria (artículos unitarios acorde al cliente), producción en masa
(líneas de ensamblaje) y producción en procesos (materiales que se venden por volumen).
─ Enfoque ambiental:
Incorpora el ambiente de la organización en cuanto al diseño
Sistema mecanicista: las actividades se descomponen en tareas especializadas.
Sistema orgánico: las personas trabajan en forma de grupo que solas.
Seis elementos claves para el diseño organizacional:
1. Especialización del trabajo: La especialización del trabajo consiste en dividir
las actividades laborales en tareas separadas. Cada empleado se especializa
en hacer una parte de una actividad en lugar de hacerla toda, para aumentar
los resultados. También es conocida como división del trabajo. En muchas
empresas se utiliza la especialización del trabajo, ya que es considerada por
los gerentes como una herramienta muy importante porque ayuda a los
empleados a ser más eficientes. Cuando la especialización del trabajo se lleva
al extremo puede ocasionar problemas como: aburrimiento, fatiga, estrés,
mala calidad, ausentismo, reducción del desempeño y/o aumento en la
rotación del personal. Por esta razón se trata de aplicar una especialización
DISEÑO ORGANIZACIONAL

51. mínima, rotar periódicamente a los empleados en las diferentes tareas o
asignarle un rango de actividades más amplio.
2. Departamentalización:La departamentalizaciónes la forma enque se agrupan
los puestos. Existen cinco formas comunes, aunque una organización puede
utilizar su propia y exclusiva clasificación. Un ejemplo muy claro y sencillo de
departamentalización es la organización por facultades de una Universidad,
entonces se puede observar que existen las facultades de ciencias puras,
ingenierías físico – químicas y físico – mecánicas, ciencias humanas, etc. Por
lo general las grandes empresas combinan la mayoría o todas estas formas
de departamentalización.

52. 3. Cadena de mando: La Cadena de Mando es la línea de autoridad que se
extiende de los niveles más altos hacia los más bajos de la organización, lo
cual especificaquién le reportaa quién. Solucionando así preguntascomunes
entre los empleados como¿A quién le reporto? o ¿A quién voy si tengo un
problema? Para entender de una mejor manera la cadena de mando es
necesario tener claros tres conceptos fundamentales, como lo son:
─ Autoridad: Derechos inherentes a una posición gerencial para decirle a la gente qué
hacer y esperar que lo haga. Los gerentes de la línea de mando tienen la autoridad
de coordinar y supervisar el trabajo de los demás.
─ Responsabilidad: Capacidad de los empleados de asumir como una obligación la
realización de una tarea asignada.
─ Unidad de Mando: Principio de la administración (según Fayol) que establece que
un subordinado debe reportarle sólo a un gerente.
4. Tramo de control: El tramo de control es la cantidad de empleados que puede
dirigir un gerente en forma eficiente y eficaz. Determinar el tramo de control es
importante debido a que éste establece el número de niveles y gerentes de una
organización; una consideración importante sobre qué tan eficiente será la empresa.
A manera de ejemplo se ilustran a continuación dos empresas, cada una con
aproximadamente 4.100 empleados, pero con tramos diferentes, la primera con tramo 4 y
la otra con tramo 8. Como se observa, la empresa con tramo corto (de 4) tiene mayor
número de niveles organizacionales y por consiguiente más cantidad de gerentes, mientras
la de tramo largo tiene menos niveles y menos gerentes, esto reduce los costos, en cuanto

53. al salario de los gerentes se refiere, de manera significativa. Así la organización con un
tramo de control más largo aumenta la eficiencia en cuanto a costos, sin embargo, los
tramos demasiado largos pueden disminuir la eficacia, si se ve reducido el desempeño de
los empleados porque el gerente no tiene tiempo suficiente para dirigir a tantos
subordinados.
Es preciso aclarar que no siempre los tramos largos están condenados al fracaso respecto
a la eficacia, esto depende de varios factores, como el grado de experiencia, tanto del
gerente como de los empleados, de las habilidades y capacidades, y de las características
del trabajo que se realiza. A manera general, los gerentes con personal bien capacitado y
experimentado pueden funcionar bien con un tramo de control largo.
5. Centralización y descentralización:
La Centralización es el grado en que la toma de decisiones se da en los niveles
superiores de la organización.
Organización Centralizada: Cuando los gerentes de nivel alto toman decisiones clave con
poca información proveniente de los niveles inferiores.
Organización Descentralizada: Cuando los empleados de niveles inferiores proporcionan
suficiente información o de hecho toman decisiones.
La Centralización – Descentralización es relativa, una organización nunca es totalmente
centralizada o descentralizada.
En seguida se listan algunos factores que afectan el uso de la centralización o
descentralización de una organización.

54. Más Centralización
─ El entorno es estable.
─ Los gerentes de niveles inferiores no son tan capaces o experimentados en la toma
de decisiones como los gerentes de niveles más altos.
─ Los gerentes de niveles inferiores no desean involucrarse en las decisiones.
─ Las decisiones tienen relativamente poca importancia.
─ La organización enfrenta una crisis o el riesgo de un fracaso empresarial.
─ La compañía es grande.
─ La implementación eficaz de las estrategias de la compañía depende de que los
gerentes no emitan opiniones sobre lo que sucede.
Más Descentralización
─ El entorno es complejo, incierto.
─ Los gerentes de niveles inferiores son capaces y experimentados en la toma de
decisiones.
─ Los gerentes de niveles inferiores desean involucrarse en las decisiones.
─ Las decisiones son de importancia.
─ La cultura corporativa es abierta para permitir que los gerentes opinen sobre lo que
sucede.
─ La compañía esta geográficamente dispersa.
─ La implementación eficaz de las estrategias de la compañía depende de que los
gerentes participen y sean flexibles en la toma de decisiones.
6. Formalización: Se refiere a que tan estandarizados están los trabajos de una
organización y hasta qué grado las reglas y procedimientos guían el
comportamiento de los empleados.
En organizaciones muy formalizadas hay descripciones explícitas, diversas reglas
organizacionales y procedimientos claramente definidos que abarcan los procesos
de trabajo. Los empleados son poco discretos con respecto a lo qué, cómo y cuándo
se hace. Cuando la formalización es baja los empleados son más discretos sobre
cómo hacen su trabajo.
Considerando que puede haber diversas situaciones en que las reglas pueden resultar
demasiado restrictivas, muchas organizaciones dan a sus empleados ciertas libertades,
dándoles la autonomía para decidir, según sean las circunstancias, lo que piensen sea
mejor para la organización y su actividad misional. Esto no significa desechar todas las

55. reglas, ya que existirán algunas que pueden ser muy importantes y los empleados deberán
respetar, dichas reglas deben ser explicadas de tal forma que los empleado comprendan
por qué es importante que se apeguen a ellas.
La estructura organizacional: Se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan
las actividades de la organización en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los
empleados, entre gerentes y gerentes y entre empleados y empleados.
Tipos:
─ Por función:
La organización por funciones reúne, en un departamento, a todos los que se dedican a
una actividad o a varias relacionadas, que se llaman funciones.
Por ejemplo, una organización dividida por funciones puede tener departamentos para
producción, mercadotecnia y ventas. El gerente de ventas de dicha organización sería el
responsable de la venta de todos los productos manufacturados por la empresa.
La usan primordialmente las pequeñas empresas que ofrecen una línea limitada de
productos, porque aprovecha con eficiencia los recursos especializados.
Otra ventaja importante de la estructura por funciones es que facilita mucho la supervisión,
pues cada gerente sólo debe ser experto en una gama limitada de habilidades.
Además, la estructura funcional facilita el movimiento de las habilidades especializadas,
para poder usarlas en los puntos donde más se necesitan.
Conforme crece la organización, sea expandiéndose en términos geográficos o ampliando
su línea de productos, empiezan a surgir algunas de las desventajas de la estructura por
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

56. funciones. Como los gerentes de funciones dependen de la oficina central, resulta difícil
tomar decisiones rápidas. Ejemplo:
─ Por Producto/Mercado:
Con frecuencia llamada organización por división, reúne en una unidad de trabajo a todos
los que participan en la producción y comercialización de un producto o un grupo
relacionado de productos a todos los que están en cierta zona geográfica o todos los que
tratan con cierto tipo de cliente.
A diferencia de un departamento funcional, la división parece un negocio independiente. El
director de la división se con centra primordialmente en las operaciones de su división, es
responsable de las pérdidas o las utilidades e incluso puede llegar a competir con otras
unidades de la misma empresa. Sin embargo, una división es diferente de un negocio
independiente en un sentido crucial: el director de la división depende de la oficina central.
Ejemplo:
─ Matriz:
Llamada "sistema de mando múltiple", es un producto híbrido que trata de combinar los
beneficios de los dos tipos de diseño, al mismo tiempo que pretende evitar sus
inconvenientes.
Una organización con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura al mismo
tiempo.
Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan con dos cadenas de mando.
Una cadena de mando es la de funciones o divisiones, el tipo que se diagrama en forma
vertical.

57. El segundo es una disposición horizontal que combina al personal de diversas divisiones o
departamentos funcionales para formar un equipo de proyecto o negocio, encabezado por
un gerente de proyecto o grupo, que es experto en el campo de especialización asignado
al equipo como en la siguiente figura:, que describe la estructura matricial pluridivisional de
Dow-Corning en los años setenta.
Importancia del diseño organizacional:
Es la construcción de una estructura y puestos de trabajo, flexibles, sencillos alineados con
estrategia, los procesos,la cultura y el nivel de evolución de la organización, conel fin lograr
los resultados y la productividad mediante la organización del trabajo y la distribución
adecuada de las cargas laborales.
A través del diseño de la organización se busca el logro de un adecuado grado de eficacia
y eficiencia de la organización.
La estructura formal es un elemento fundamental para proporcionar un ambiente interno
adecuado en la organización, en el que las actividades que desarrollan sus miembros
contribuyen al logro de los objetivos organizacionales. En este sentido, una estructura es

58. eficaz si facilita el logro de los objetivos. Una estructura es eficiente si permite esa
consecución con el mínimo de costo o evitando consecuencias imprevistas para la
organización
ORGANIGRAMA DE LA INSTITUCIÓN
 Hospital de Belén de Trujillo

59.  Facultad de Enfermería/ UNT
 Puesto e Salud/Centro de Salud