Que ce soit pour de nouvelles organisations, de nouveaux projets ou encore des changements d’échelle, cet atelier intensif aborde entre autres un des aspects fondamentaux lors du montage de dossiers de recherche de fonds ; la cohérence à tous les niveaux : - Les valeurs comme pilier de la culture organisationnelle - Les principes d'action insuflant de la cohérence - La mission et les impacts recherchés - La stratégie et les indicateurs - Le pilotage et la gouvernance - L'équilibre entre statique-permanent et dynamique-stratégique

2. Programme de l’atelier
• Introduction
• Vision systémique
• Valeurs
• Pourquoi et pour qui ?
• Le canevas
• Vérifiable ?
• Où, par quoi et avec qui ?
• Quoi et avec quoi ?
• Cohérence stratégique
• Cohérence de présentation

3. Préambule…
Cette présentation, ainsi que des fiches explicatives, des formulaires, des
affiches et d’autres outils de réflexion collective peuvent être consultés et
téléchargés librement sur le site de l’association Social Business Models.
www.socialbusinessmodels.ch
= point de cohérence

4. Une organisation, un processus, un projet… (a)
Contexte
Organisation Projets
Besoins
Produits
et services
Processus de production ou de services

5. Organisation
Processus
Une organisation, un processus, un projet… (b)
Etude de
faisabilité
Phase
d’implantation
Phase
d’envol
0
Phase de
décollage
Phase
de maturité
Projet

6. Projets
«organisation»
Processus de production
de biens et services
Organisation
L’entrepreneur (social)
vérifie la cohérence
entre l’organisation, ses
processus, sa stratégie
et sa gouvernance et la
demande de fonds.
Projets
«prestation»
Clients et
bénéficiaires

7. • Votre nom et celui de votre organisation
• Un avis sur la différence de financement entre:
organisation, processus et projet

9. Savoirs
Savoir-faire
Motivation
Savoir-être
Marché
(société)

12. L’entrepreneur (social)
a une approche où il
cherche d'abord une
problématique ou une
opportunité existante
dans la société.
Ensuite il mobilise sa
passion et son savoir-faire
pour créer une solution.
Savoirs
Savoir-faire
Passion
Savoir-être
Vision
Société
(marché)

16. Schématise-moi une
entreprise !

17. Exercice
• Dessinez, sur une feuille de papier
A3, comment vous vous représenter une
entreprise ou une organisation, en
considérant aussi bien la partie interne
que la partie externe.
• Montrez quelques-unes des relations
entre des parties prenantes.
Temps à disposition: 5 minutes

18. Image riche du contexte Les règles sont
très simples!
Où?
Ne pas
oublier les
relations…

20. Sa mission:
le modèle permanent
L’organisation est un subtil assemblage
Valeurs
Sa gestion:
le modèle relationnel
Valeurs
Sa vision:
le modèle dynamique
Les valeurs forment
l’axe central
de sa cohérence

21. Qui peut être représenté par des canevas…

22. Parfaite conscience ou
dans le brouillard ?

23. Les
valeurs
Croyances
individuelles
Culture
organisationnelle
Valeurs
partagées
L’entrepreneur (social) stimule
le partage des valeurs dans la
culture de l’organisation.
Les valeurs étant:
• Les fondations de la culture
• L’origine des principes d’action
• Le principal vecteur de cohérence

24. De Abraham Maslow à Richard Barrett
Réalisation de soi,
accomplissement
Besoins Conscience
(valeurs)

25. Estime
Service
Faire la différence
Cohésion interne
Transformation
Relations
Survie
4
1
2
3
5
6
7
Les 7 niveaux de conscience de Barrett

26. Estime
Service
Faire la différence
Cohésion interne
Transformation
Relations
Survie
4
1
2
3
5
6
7
Focus: 1 - bases pour la sécurité et la survie
Personnel
Santé
Stabilité financière
Sécurité du travail
Organisationnel
Autofinancement
Santé financière
Santé / sécurité des employés
Communauté
Stabilité économique
Prospérité
Sécurité

27. Estime
Service
Faire la différence
Cohésion interne
Transformation
Relations
Survie
4
1
2
3
5
6
7
Focus: 2 - relations et connectivité
Personnel
Famille
Amitiés
Réseaux
Organisationnel
Satisfaction du client
Communication ouverte
Respect d’autrui
Communauté
Résolution des conflits
Harmonie raciale
Respect des traditions

28. Estime
Service
Faire la différence
Cohésion interne
Transformation
Relations
Survie
4
1
2
3
5
6
7
Focus: 3 - estime de soi et performance
Personnel
Confiance en soi
Succès
Appartenance sociale
Organisationnel
Efficience, économicité
Productivité
Efficacité, qualité, labels
Communauté
Autorité de la loi
Infrastructures fiables
Efficacité du gouvernement

29. Estime
Service
Faire la différence
Cohésion interne
Relations
Survie 1
2
3
5
6
7
Focus: 4 - apprentissage et amélioration continue
Transformation 4
Personnel
Courage
Croissance personnelle
Equilibre du travail et de la vie privée.
Organisationnel
Innovation
Diversité
Travail d’équipe
Communauté
Egalité
Liberté d’expression
Adaptabilité

30. Estime
Service
Faire la différence
Cohésion interne
Transformation
Relations
Survie
4
1
2
3
5
6
7
Focus: 5 - alignement et authenticité
Personnel
Confiance
Enthousiasme
Créativité
Organisationnel
Intégrité
Coopération
Vision partagée
Communauté
Dialogue
Transparence
Capacité d’action collective

31. Estime
Service
Faire la différence
Cohésion interne
Transformation
Relations
Survie
4
1
2
3
5
6
7
Focus: 6 - collaboration, alliances et partenariats
Personnel
Coaching
Mentoring
Bénévolat
Organisationnel
Accomplissement des employés
Sensibilisation à l'environnement
Alliances stratégiques
Communauté
Qualité de vie
Alliances mutuellement bénéfiques
Gestion participative

32. Estime
Service
Faire la différence
Cohésion interne
Transformation
Relations
Survie
4
1
2
3
5
6
7
Focus: 7 - service désintéressé, bénévolat, don de soi
Personnel
Sagesse
Humilité
Compassion
Organisationnel
Ethique
Responsabilité sociétale
Vision à long terme
Communauté
Justice sociale
Développement durable
Préoccupation avec les générations
futures

33. Les 7 niveaux de conscience de Barrett
4
1
2
3
5
6
7
Etre au service de l’humanité et de la planète
Responsabilité sociale, générations futures, perspective à long terme,
éthique, compassion, humilité
Favoriser les alliances stratégiques et partenariats
Conscience environnementale, implication dans la communauté,
réalisation des salariés, coaching/mentoring
Développer une communauté d’organisation
Valeurs partagées, vision, engagement, intégrité, confiance, créativité,
ouverture, transparence, intelligence collective
Créer un climat d’apprentissage et de renouveau continuels
Adaptabilité, délégation, esprit d’équipe, orientation sur les
objectifs, développement personnel, innovation, collaboration
Rechercher la performance
Systèmes, processus, qualité, bonnes pratiques, productivité, fierté de la
performance, labels
Implanter l’appartenance et la reconnaissance
Loyauté, communication ouverte, satisfaction des clients, respect
d’autrui, amitié, réseaux
Atteindre la sécurité financière
Santé et stabilité financière, autofinancement, sécurité du travail, santé et
sécurité des employés

34. Exercice
• Placez les trois valeurs qui vous
paraissent les plus appropriées dans
chacun des niveaux de conscience
organisationnelle, selon l’échelle de
Richard Barrett, en les choisissant dans le
tableau de l’exercice ou en en proposant
d’autres, selon votre gré.
Temps à disposition: 10 minutes

35. Etes-vous logique ?

36. Conséquences
Problème
central
Causes
premières
Impacts
globaux
Objectifs
spécifiques
Résultats
immédiats
L’entrepreneur (social) analyse
soigneusement le problème
ou l’opportunité centrale, en
déchiffre les causes et les
conséquences.
Ainsi il pourra facilement définir les impacts
sociétaux recherchés, les objectifs spécifiques et
les résultats immédiats, leviers pour atteindre son but.

37. Pourquoi ? – Arbre de problèmes
• On part d’un problème central
• On descend en listant les causes:
– Pourquoi… pourquoi…pourquoi?
• On remonte en listant les
conséquences:
– Et alors… et alors… et alors?
Production du beurre
de karité basse et
de faible qualité
Causes
Conséquences

38. Exemple d’arbre de problèmes: beurre de karité
Production du beurre de
karité basse et
de faible qualité
Longs
déplacements à
pied
Chaleur et
dangers élevés
(morsures)
Transports des
noix très pénible
Opérations
essentiellement
manuelles
Opérations en
contexte pénible
Mauvaises
procédures
d’hygiène
Conditionnement
inadéquat
Exode
rural
Qualité basse
et inconstante
Opérations
très lentes
Cueillette des
noix de karité
difficile
Causes
Problème central
Peu de
débouchés
locaux
Prix de vente
bas et fluctuant
Aucun débouché
à l’internationalConséquences

39. Exemple d’arbre de problèmes: beurre de karité

40. Exemple d’arbre de problèmes: beurre de karité

41. Pour
qui?

42. Conséquences
Problème
central
Causes
premières
Société
Clients
Bénéficiaires
Les
valeurs
L’entrepreneur (social)
distingue parfaitement
les différents publics cibles
et valide leur cohérence.
Les clients qui paient les
prestations, les bénéficiaires
qui les reçoivent mais ne paient
pas, les bénéficiaires indirects qui
ressentent un changement bénéfique…

43. Visant? – transformation en arbre d’objectif
• On modifie l’arbre, transformant le
problème central en une situation
positive (objectif)
• On descend en regardant les leviers
(pour cela, il faut que…)
• On remonte en faisant la même chose
(donc, si j’ai cette situation, il est
possible que…)
Production de beurre
de karité augmentée
et de meilleure qualité
Leviers
Impacts

44. Production du beurre de
karité basse et
de faible qualité
Longs
déplacements à
pied
Chaleur et
dangers élevés
(morsures)
Transports des
noix très pénible
Opérations
essentiellement
manuelles
Opérations en
contexte pénible
Mauvaises
procédures
d’hygiène
Conditionnement
inadéquat
Exode
rural
Qualité basse
et inconstante
Opérations
très lentes
Cueillette des
noix de karité
difficile
Peu de
débouchés
locaux
Prix de vente
bas et fluctuant
Aucun débouché
à l’international
Exemple d’arbre d’objectifs: beurre de karité
Déplacements
facilités
Dangers
diminués
(morsures)
Transports des
noix facilité
(motorisé)
Opérations
partiellement
mécanisées
Opérations en
contexte
plus favorable
Procédures
d’hygiène
appliquées
Conditionnement
adéquat
Meilleures
conditions de vie
locale
Qualité améliorée
et standardisée
Opérations
10 fois plus
rapides
Cueillette des
noix de karité
moins difficile
Leviers, résultats
immédiats
Production du beurre de
karité augmentée et de
meilleure qualité
Objectif spécifique
Marché local
intéressé
Prix de vente
correct et stable
Débouchés
potentiels à
l’international
Impacts

45. Exemple d’arbre d’objectifs: beurre de karité

46. Exercice
• Le risque de chômage de longue durée
pour des demandeurs d’emploi de plus
de 50 ans varie de 30%-40% à 50
ans, jusqu’à plus de 60% pour celles et
ceux qui ont plus de 60 ans.
• Utilisez ceci comme problème central et
construisez un arbre de problèmes
autour de cette question.
• Transposez-le en arbre d’objectifs!
Temps à disposition: 15’ + 5’

47. Un brainstorming structuré ?

48. Nos valeurs, notre culture, nos principes d’action
Nos
valeurs!

49. Contexte
Où ?
1
• Dans quelle zone géographique le modèle d'affaires sera-t-il actif ?
• Les activités seront-elles soumises à des contraintes temporelles, saisonnières ?
• Le contexte politique ou légal peut-il influencer fortement le modèle d'affaires ?
• Le contexte social joue-t-il une influence sur le modèle d'affaires ?
• Le modèle peut-il se bénéficier du contexte technologique ?
• Des contraintes environnementales existent ?

50. Problèmes, opportunités
Pourquoi ?
2
• Quels sont les grands problèmes auxquels le modèle d'affaire social va s'attaquer?
• Quelles sont les causes de ces problèmes ?
• Quels sont les besoins réels et pertinents liés à ces problèmes ?
• Quels sont les objectifs que le modèle d'affaires veut atteindre ?
• Existe-t-il des opportunités inexplorées ?

51. Usagers, clients
Qui ?
3
• Quels seront les bénéficiaires directs du modèle d'affaires ?
• Seront-ils simples usagers ?
• Qui paiera pour les prestations proposées, les usagers ou d'autres personnes ou
organisations ?
• Existe-t-il des bénéficiaires indirects, qui tireront profit des prestations, même si
elles ne leur sont pas destinées ?
• Y aura-t-il des impacts indirects dans certains segments de la société ?

52. Prestations, proposition de valeur
Quoi ?
4
• Le modèle d'affaires fournira des prestations matérielles, lesquelles ?
• Quels seront les services développés par le modèle d'affaires ?
• Votre modèle d'affaires travaillera-t-il par projets ou en flux continu ?
• Y aura-t-il des prestations immatérielles, telles des "paquets
d'informations" ?
• Les prestations seront-elles produites directement chez les usagers ?
• Les prestations seront-elles divisées entre primaires et secondaires ?

53. Canaux, relation
Par quoi ?
5
• Comment les usagers prendront-ils connaissance des prestations (services, produits...) de
votre modèle d'affaires ?
• Quelle relation aurez-vous avec les usagers, directe et personnalisée ou en self-service ?
• Comment vos prestations arriveront-elles dans les mains de vos usagers ?
• Il y a-t-il des retours de vos usagers vers votre production ?

54. Ressources, finances
Avec quoi ?
6
• Avec quelles ressources humaines (équipes internes, personnes externes, prestataires de services,
bénévoles…) ?
• Quelles sont les compétences spécifiques nécessaires au cœur de métier ?
• De quelles matières premières, consommables aurez-vous besoin ?
• Quel seront les processus de production, les activités de support, les tâches administratives ?
• Faut-il des équipements propres à la production et à la maintenance, des logiciels de support ?
• Quelles seront vos installations, locaux, mobilier, infrastructure, matériel de logistique, véhicules ?
• De quelles ressources financières avez-vous besoin pour les investissements et les fonds de
roulement ?
• D'où proviendront ces ressources financières (recettes, subventions, investisseurs, sponsors, autres
bailleurs de fonds…) ?

55. Indicateurs
Vérifiable ?
7
• Comment sauront-nous si le modèle d'affaires social a porté ses fruits ?
• Comment mesurer les résultats immédiats ?
• Comment vérifier l'impact provoqué par le modèle d'affaires social ?
• Quels seront les outils de mesure ?
• Quelles seront les sources d'information ?
• Quand mesurer ?

56. Alliances et partenariats
Avec qui ?
8
• Quels seront les processus de prise de décisions ?
• Quel sera le modèle de gouvernance interne ?
• Est-il possible d'avoir des partenaires dans le modèle d'affaires ?
• Ou des alliés ?
• Des organisations ou personnes pourront-elles jouer le rôle de prescripteurs (relais) ?

57. Nos
valeurs!
…pour favoriser la créativité!
1 affirmation et 8 questions…

58. Exercice
• Le risque de chômage de longue durée
pour des demandeurs d’emploi de plus
de 50 ans varie de 30%-40% à 50 ans,
jusqu’à plus de 60% pour celles et ceux
qui ont plus de 60 ans.
• Faites un canevas de l’organisation 50+
en utilisant les besoins détectés et les
objectifs élaborés lors de la construction
des arbres.
• Trouvez des propositions originales pour
répondre à leurs besoins, pensez au
mécanisme du gain intermédiaire.
• Complétez les autres blocs.
Temps à disposition: 15’ + 5’

59. Mais à quoi ça sert tout ça ?
Slides

60. Comment et où mesurer les résultats, à l’externe ?
Contexte
Organisation
Processus 1 .
Processus 2 .
Processus 3…
Légalité Légitimité
Utilité Impact
(public-cible)

61. Et à l’interne ?
Processus 1 .
Processus 2 .
Processus 3… Quoi ? Qui ?Besoin?Qui ?
Processus horizontal
Ensemble de tout ce qui est nécessaire
pour satisfaire un type de besoin d’une
clientèle

62. Trois domaines de mesure des
résultats des processus horizontaux
• Efficience:
– Obtenir plus avec moins de
ressources
• Efficacité:
– Produire des services de qualité
– Faire ce qu’on a prévu de faire
• Effectivité (ou impact)
– Faire ce qui doit être fait
– Produire les bénéfices attendus
Effectivité:
• Clientèles
• Impact
• Utilité
Efficacité
Efficacité:
• Organisation
• Processus
• Produits et services
Efficience:
• Ressources
• Infrastructure
• Procédures

63. Quoi ? Qui ?
Processus horizontal
Décisions
Exécution
Ressources
Efficacité
Processus ?
L’impact / l’effectivité ne se mesure pas à
l’intérieur de l’organisation, mais dans la
réalité du terrain, chez le bénéficiaire.

64. Votre usager peut être…
(public-cible)
Une personne
Une organisation
Votre impact
est ici !

65. Forêt
N’oubliez pas la chaîne d’impacts !
Professeur
Elève
Jardinier
Jeune
pousse
Arbre

66. Restez ZEN avec
de bons indicateurs !

67. « nombre de points totalisés
divisé par le nombre de parties »
« obtenir une moyenne de 90 points
par partie, à 10 mètres de la cible,
dans le délai d’un mois »
Lorsque l’on dit: «Etre dans la cible!»
« savoir bientôt tirer à l’arc »
« améliorer le sens de la précision »

68. Ça se documente…

69. P ertinents : par rapport au processus
Acceptables et honnêtes : ne sont pas alibi
Rentables : mesurés avec un effort raisonnable
Adoptés : partagés par tous
Disponibles : en temps voulu, régulier
I mportants : pour l'organisation
S imples : compréhensibles et logiques pour chacun
E xacts : donnent une mesure fiable
Sans indicateurs, on ne mesure pas les
résultats… et sans résultats:
IL N’Y A QUE DU VENT !

70. Exercice
• Considérez le processus «Atelier GI 50+»
et créez-lui trois indicateurs d’efficience,
trois indicateurs d’efficacité et trois
indicateurs d’effectivité (impact)
• Vérifiez s’il sont PARADISE
• Testez la fiche d’indicateur avec l’un
d’entre eux.
Temps à disposition: 15 minutes

71. L’entrepreneur (social) ne regarde pas seulement ce qui vient de lui,
mais se demande aussi comment les autres voudraient qu’il agisse.

72. Une cartographie des parties prenantes…
Secteur
public
Monde
politique
Finan-
ceurs
Fournis-
seurs
Concurrents
Société
Clients
Béné-
ficiaires
directs Médias
Presse
Réseaux
sociaux
Comité
Membres
Bénévoles
Direction
Staff
Partenaires
Prescripteurs
Faiseurs
d’opinion
Les
valeurs

73. …utile pour la communication !
“Inside-out”
“Outside-in”

74. …utile pour la gouvernance !
“Outside-in” et “inside-out”

75. Qu’est-ce que vous dites ?
Je n’ai pas bien compris…

76. Canal
Transport
Transport
Communiquer: un processus permanent…
Support Support
Outil Outil
Emetteur
Message Message
Récepteur

77. Par quel canal ?
Hors médias WEB
• Site Internet, Intranet
• Mailing, newsletter
• Chat, visio-conférence
• Applications mobiles…
Hors médias traditionnel
• Contact direct
• Courrier postal
• Evènements traditionnels
• Evènements alternatifs
• Relations publiques…
Médias traditionnels
• Presse écrite
• Radio
• Télévision
• Cinéma
• Affichage…
Médias WEB
• Presse en ligne
• Publicité en ligne
• Réseaux sociaux
• Blogs, forums…

78. Sous quelle forme, quel outil ?
• Affiches • Annonces • Appels téléphoniques
• Articles • Ateliers • Billets de blog
• Brochure • Carte de visite • Communiqués de presse
• Conférences • Cours • Débats
• Dépliant • Diaporamas partagés • Discussions ouvertes
• Documents partagés • Evènements participatifs • Flyer
• Forums • Groupes de discussion • Images partagées
• Interviews • Mails, newsletters, forum • Micro-blogging
• Pages web • PLV - Publicité sur le lieu vente • Présentations
• Référencement • Réunions • SMS
• Stands promotionnels • Street marketing • Vidéos partagées
• Visio conférence • …

79. Exercice
• Il vous faut communiquer l’existence de
l’«Atelier GI 50+», non seulement aux
demandeurs d’emploi, mais à de
nombreux autres publics…
• Choisissez vos publics
• Choisissez les meilleurs canaux
• Choisissez les outils/supports en
conséquence
Temps à disposition: 15 minutes

80. Tiens, tiens…
On dirait
que…
Ah ouais!Et si ?
Mais
bien sûr!
GENIAL !
Euh…

81. L’entrepreneur (social) émet les hypothèses
de son projet et les valide sur le terrain
avant de demander des fonds et d’aller plus
loin.

82. Ce ne sont pas les canevas qui manquent!

83. Avec leur évolution
Business
Model
Canvas
Cycle
Lean
startup
Cycle
PDCA de
Demming
Lean Canvas
4 blocs changent
Social Lean
Canvas
2 nouveaux
blocs
Social
Business
Models
Canvas
9 blocs se
concentrent
en 6 blocs
Pourquoi
et
indicateurs

84. LEAN: il faut aller la chercher hors de vos 4 murs…
Modèles
d’affaires
Hypothèses
de besoins
Modèles
d’affaires
Hypothèses
de
propositions
Modèle
d’affaires
Construction
Produit
juste
viable
Construction
Produit
juste
viable
…et valider, valider, valider!

85. Sélectionner les hypothèses à valider!
Disponibilité
économique
Recherche
de solution
Faible Moyenne Forte Intense
Faible
Moyenne
Très bonne
Bonne
Pertinence
(Impact négatif si pas satisfait)
Conscience
Très
faible
Faible Moyen Fort
Faible
Moyen
Très fort
Fort
Disponibilité
économique
Recherche
de solution
Faible Moyenne Forte Intense
Faible
Moyenne
Très bonne
Bonne

86. Choisir la méthode de validation
Meilleures
hypothèses
Interview
d’expert
Interview
individuel
Interview
en
groupes
Sondage
Google
Forms
Sondage
Face Book
Questions
sur
Linkedin
Etc…
Hypothèse 1 x x
Hypothèse 2 x
Hypothèse 3 x
Hypothèse 4 x x x x
Hypothèse 5 x x
Hypothèse 6 x x
Hypothèse 7 x x
Hypothèse 8 x x
…

87. Mettre en pièces
pour mieux construire ?

88. Un projet utile pour
Lancer une nouvelle organisation
Implanter un processus
Changer quelque chose (et les résultats)
Livrer une prestation (processus par projet)
On ne finance pas
de la même manière
le lancement d’une
entreprise, un nouveau
processus, une amélioration
des résultats ou un projet
de services pour un client.
L’entrepreneur (social)
vérifie la cohérence
entre l’action entreprise
et la demande de fonds.

89. Arbre des livrables…
• On «démonte» le produit final en pièces détachées
• Si le produit final est intangible, on considère alors le service réalisé
• On utilise le bon sens! (pas besoin d’aller jusqu’à la plus petite catelle…)

90. Echéancier, on peut le faire comme ça…
Ou 

91. … ou comme ça!

92. Sans oublier le budget !

93. Exercice
• Vous allez lancer l’«Atelier GI 50+» !
• Groupe 1: faites le check-list
d’implantation et un échéancier pour la
création de la structure, les démarches
administrative, la communication à
propos de l’atelier, les finances…
• Groupe 2: créez l’échéancier de
développement de l’atelier, des
premières expériences pilote et du suivi.
Temps à disposition: 15 minutes

94. Les objectifs de la stratégie…
ou la stratégie d’objectifs ?

95. Votre raison d’être
De son contexte et
de son environnement
De votre organisation
Valeurs
Les valeurs donnent de
la cohérence entre la
raison d’être (mission)
et la projection dans le futur

96. Stratégie – définition
«C'est l'art de définir, de diriger et de coordonner
des actions pour atteindre un objectif»
Stratégie
(chemin stratégique)
Stratégie
(chemin stratégique)
B
Objectifs à moyen
ou long terme
C
A
Situation actuelle
Vision du futur

97. Permanente
Processus
Stratégique
Projets
(actions)
Gouvernance
Opérationnel
La vision du futur de l’organisation et les stratégies de
mise en place doivent être parfaitement alignées pour
donner de la cohérence aux projets et aux opérations.

98. Définir les axes stratégiques – quels processus ?
Contexte
Organisation
Processus 1 .
Processus 2 .
Processus 3…
Priorité 1 Priorité 2

99. Trois domaines de mesure des
résultats des processus horizontaux
Effectivité:
• Clientèles
• Impact
• Utilité
Efficacité
Efficacité:
• Organisation
• Processus
• Produits et services
Efficience:
• Ressources
• Infrastructure
• Procédures

100. Startup: recherche l’impact Fidélisation: privilégie la qualité
Expansion: surveille les coûts Optimisé ?
L’entrepreneur (social) adopte un
style en fonction de l’étape de la vie
de l’organisation

101. Permanent
Stratégique
Indicateurs
«stratégiques»
Axes et
orientations
stratégiques
Processus
Indicateurs
«PARADISE»
Objectifs
SMART
Projets
Contexte
Force la
cohérence!
La seule façon d’avoir des indicateurs stratégiques
cohérents est de les choisir parmi les indicateurs
des processus permanents de l’organisation.

102. Définir des objectifs SMART
pécifique : clairement délimité
esurable : par des indicateurs définis au préalable
cceptable : par tous ceux qui sont impliqués (encourage à l’Action)
éaliste : compte tenu des limitations existantes
emporel : défini dans le Temps

103. Définir les projets: livrables, activités…
Les activités et
leurs domaines
Le temps et ses étapes

104. Définir les projets: livrables, activités et timing
Les activités et
leurs domaines
Le temps et ses étapes

105. Exercice
• Définissez, pour l’«Organisation GI 50+» :
– La mission
– La vision du futur (contexte)
– La vision du futur (organisation)
– Une orientation stratégie MT
– Un objectif
Temps à disposition: 5 minutes

106. Prêtez une particulière attention à :
– Séquence logique pour le lecteur
– Style rédactionnel simple et aéré
– La clarté plutôt que la profusion
– Une figure équivaut à 200 mots
– Résumé d’une page maximum
– Et…
Préparer le «discours de l’ascenseur»

107. Exercice
• Préparez votre pitch…
• Pitchez !
Temps à disposition: 10’ + 10’

108. Merci de
votre attention
Porte-parole de Social Business Models
michaud.claude@gmail.com
info@socialbusinessmodels.ch