Projektverträge Recht

1. 38 management & karriere Projektverträge Rechtsanwaltskanzlei Wenger & Vieli www.wengervieli.ch 39
Projektmanagement & organisation
IT-Projekte verändern sich oft während der Pro- acht goldene regeln für Projektverträge
Worauf Sie bei Projekt-
jektdauer, sei dies aus technischen, betriebswirt-
schaftlichen oder anderen Gründen. Diesem
Aspekt ist mit einem sauber ausgestalteten
1 Die Vorgaben und Ziele
des Projekts sowie die
Kunden können Pönalen als
Folge von Verspätungen ein
licher, sachlicher und ört-
licher Hinsicht über die er-
Change-Management-Verfahren Rechnung zu zu erbringenden Leistungen sinnvolles Druckmittel sein. forderlichen Rechte an der
verträgen achten sollten
tragen. Zur Vermeidung von Unklarheiten sollten beider Vertragsparteien soll- Software verfügen.
der Projektplan sowie der Leistungsumfang stets
ten genau definiert werden.
4 Es sollte eine klare,
aktualisiert werden.
einfache und wider-
7 Die Voraussetzungen
Erfolgsentscheidend ist, dass ein geeignetes 2 Setzen Sie ein geeigne-
tes Projektmanage-
spruchsfreie Preisstruktur
festgesetzt werden.
für Projektabbrüche
und deren Folgen sollten ge-
Viele IT-Projekte erreichen ihre Ziele unvollständig, verspätet oder nur Projektmanagement besteht und eine Organisa-
tionsform gewählt wird, die unter Berücksichti-
ment sowie eine den konkre- nau geregelt werden.
mit substanziellen Mehrkosten. Detaillierte Projektverträge helfen, den gung der Projektgrösse und -komplexität ange-
ten Umständen angemes-
5 Die Haftung des An-
Projekterfolg sicherzustellen und Projektrisiken zu minimieren. messen ist. Unklare Kompetenzzuordnungen und
sene Projektorganisation auf. bieters sollte – zumin-
dest aus seiner Sicht – un- 8 Die auf die Projekt-
phase folgende War-
Verantwortlichkeiten müssen vermieden werden.
Neben Projektmanagern wird in der Praxis oft ein 3 Bestimmen Sie realis-
tische Meilensteine
bedingt beschränkt werden. tungsphase sollte möglichst
früh, im Idealfall gleichzei-
sogenanntes Steering Committee bestimmt, das
wichtige Entscheidungen zu treffen hat und bei
und die Folgen bei Verspä-
tungen. Aus der Sicht des 6 Kunden müssen darauf
achten, dass sie in zeit-
tig mit dem Projekt, vertrag-
lich geregelt werden.
Von oliVer Staffelbach Eskalationen angerufen werden kann.
E
Unter Umständen kann es sich aus der Sicht
ine Studie der Standish Group aus dem sie verdienen. Unvollständige, unklare oder Faktoren wie Produktivität, Verfügbarkeit und des Kunden aufdrängen, den Anbieter zu ver- Damit tun sich in der Praxis selbst grosse An- brüche als auch deren Folgen nur unvollständig
Jahr 2009 hat ermittelt, dass nur 32 Pro- unausgewogene Verträge bereiten nicht nur Zuverlässigkeit nicht vergessen werden. Ist der pflichten, genau festgelegte Personen oder zu- bieter schwer. Teilweise ist bereits die gewählte oder unpräzise. Teilweise wird argumentiert, das
zent der Projekte rechtzeitig, im Budget schlaflose Nächte, sie können auch hohe Mehr- Leistungsumfang komplex, kann es Sinn ma- mindest Personenkategorien einzusetzen (z. B. Terminologie derart unklar, dass sich die Kosten Gesetzesrecht schliesse die in Projektverträgen
und mit dem geplanten Umfang abge- kosten verursachen. chen, diesen vorab im Rahmen eines Vorprojekts Projektleiter mit Projektleitungserfahrung von im konkreten Fall nicht sauber berechnen las- bestehenden Lücken. Die einschlägigen Bestim-
schlossen werden. 44 Prozent sind verspätet, genau festzulegen. Daraus resultieren regelmäs- mindestens fünf Jahren). Vor allem bei zeitlich sen. In anderen Fällen werden fantasievolle mungen des Schweizerischen Obligationen-
liegen über dem Budget oder weisen Abstriche klare Vorgaben und ziele sig Dokumente von mehreren Hundert Seiten. ambitiösen Projekten wird zudem oft die An- rechts passen jedoch meist
beim Umfang auf. Ganze 24 Prozent scheitern Besonders wichtig sind klare Vorgaben und Ziele. Meist ist es unumgänglich, dass der Kunde zahl der am Projekt arbeitenden Personen ver- nicht zur konkreten Situa-
total. Einer der Gründe für diese ernüchternden Der Projekterfolg sollte im Vertrag möglichst um- sowohl den Projektentwicklungsprozess als traglich festgelegt. «Kunden tun gut daran, in tion und führen zu einer un-
Zahlen: Im täglichen Leben wird Projektverträ- fassend beschrieben und der geschuldete Leis- auch die Durchführung des Projekts aktiv un- Aussicht gestellte Termine ausgewogenen und oft auch
gen oft nicht die Bedeutung zugemessen, die tungsumfang präzise festgelegt werden. Weiter
empfiehlt es sich, die erforderlichen Schnittstel-
terstützt. Die dafür erforderlichen Ressourcen
werden jedoch oft unterschätzt. Es empfiehlt
konsequenzen bei VersPätung
Vielfach werden unrealistische Zielsetzungen,
kritisch zu hinterfragen» unklaren Rechtslage. Vor
diesem Hintergrund ist es
oliver Staffelbach ist auf IT-Recht spezialisierter len zu externen Software- und Hardware-Kompo- sich daher, Art, Umfang und Zeitpunkt der Mit- schlechtes Projektmanagement und eine unzu- oliver Staffelbach ratsam, genau zu regeln, wer
Rechtsanwalt bei Wenger & Vieli in Zürich nenten festzuhalten. Schliesslich dürfen auch wirkung des Kunden genau zu bestimmen. reichende Projektorganisation als Gründe für in welchen Konstellationen
Verspätungen genannt. Noch zentraler ist mei- Preisberechnungskonstrukte entwickelt, die zur das Projekt abbrechen darf und wer in welchem
nes Erachtens jedoch das Spannungsverhältnis Folge haben, dass die Meinungen der Vertrags- Umfang die finanziellen Folgen zu tragen hat.
zwischen dem durchaus legitimen Bedürfnis des parteien über die geschuldeten Gebühren weit
Kunden, verbindliche Meilensteine definiert zu auseinandergehen. nacH dem abscHluss des Projekts
haben und der Komplexität von IT-Projekten. Oft Grundsätzlich können Festpreise, Aufwand- Längst nicht alle Kunden machen sich bereits in
ist der Anbieter bis zu einem gewissen Grad Ge- preise oder Aufwandpreise mit Kostendach ver- der Projektphase Gedanken darüber, wie die
neralunternehmer und abhängig von diversen einbart werden. Längst nicht jeder angeblich Wartungsphase geregelt werden soll. Vor allem
Subunternehmern und Lieferanten. Hinzu vereinbarte Festpreis ist tatsächlich ein solcher bei Abhängigkeiten zum Anbieter kann das ris-
kommt, dass IT-Projekte meist nicht statisch im rechtlichen Sinne. Einige Anbieter geben kant sein. In extremen Fällen hat ein fehlender
sind, sondern dynamisch verlaufen und sich da- aus Marketinggründen Festpreise an, die durch Wartungsvertrag zur Folge, dass die Investitio-
mit auch die Meilensteine verschieben können. undurchsichtige variable Preiselemente stark nen des Kunden für die Projektphase bald nutz-
Ein Kunde tut in der Regel also gut daran, in Aus- relativiert werden. los werden. Als Grundregel gilt: Je spezifischer
sicht gestellte Termine kritisch zu hinterfragen. das für den Kunden entwickelte IT-System ist
Kunden begehen regelmässig den Fehler, Haftung und abbrucH des Projekts und je grösser die damit verbundenen Investi-
von Anbietern versprochene Termine als in Stein Die Haftung des Anbieters sollte – zumindest tionen sind, desto wichtiger ist es, die Wartungs-
gemeisselt zu betrachten. Selbst bei einem aus seiner Sicht – unbedingt beschränkt wer- phase möglichst frühzeitig vertraglich zu regeln.
branchenüblichen Projektvertrag kann das ver- den. Dies geschieht oft durch die Festlegung von Im Idealfall ist der Kunde berechtigt, ein IT-
heerende Folgen haben, weil die Verspätungs- betraglichen oder prozentualen Haftungslimi- System nicht nur durch den ursprünglichen Ent-
schäden in der Praxis meist nur zu einem gerin- ten (z.B. im Umfang von 50% des Vertragsvolu- wickler, sondern auch durch weitere Unterneh-
gen Teil auf den Anbieter abgewälzt werden mens). Zudem wird in der Praxis die Haftung für men warten und weiterentwickeln zu lassen.
können. Als bestes Druckmittel gegen Verspä- Mangelfolgeschäden und andere mittelbare Andernfalls können für den Kunden wiederum
tungen erweisen sich exponentiell ansteigende Schäden meist ausgeschlossen, soweit dies ge- riskante Abhängigkeiten entstehen. Wartungs-
Pönalen, allenfalls verbunden mit der Möglich- setzlich möglich ist. Nicht für jeden verursach- und Weiterentwicklungsleistungen durch Dritte
keit, auf Kosten des Anbieters weitere Personen ten Schaden kann die Haftung beschränkt oder setzen voraus, dass der Kunde sowohl über die
zur Beschleunigung des Projektlaufs beizuzie- ausgeschlossen werden. So sieht Art. 100 Abs. 1 entsprechenden Rechte an der Software verfügt
hen. Ist der Anbieter verhandlungsstark, kann des Schweizerischen Obligationenrechts etwa als auch Zugriff auf den Quellcode hat. Vor allem
er versuchen, für den Fall des rechtzeitigen oder vor, dass Haftungsausschlüsse bei Vorsatz oder die Herausgabe des Quellcodes wird von den Ent-
sogar vorzeitigen Projektabschlusses eine Bo- grober Fahrlässigkeit nicht zulässig sind. wicklern der Software aber regelmässig abge-
nuskomponente zu vereinbaren. In Vertragsverhandlungen führen die Be- lehnt. Ein möglicher Kompromiss wäre eine
stimmungen rund um den Abbruch des Projekts Quellcode-Hinterlegung (Escrow), die es dem
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klare Vergütungsregelung regelmässig zu heftigen Diskussionen. Davor Kunden ermöglicht, den Quellcode zumindest in
Ein Projektvertrag sollte eine klare, einfache scheuen sich die Vertragsparteien oft und re- ganz bestimmten Konstellationen (z.B. im Kon-
und widerspruchsfreie Preisstruktur enthalten. geln sowohl die Voraussetzungen für Projektab- kursfall) herauszuverlangen.