In vielen Unternehmen wird eine Leistungsbeurteilung der Vertriebsmitarbeiter nicht systematisch durchgeführt. Eine motivierende, stringente Feedback-Kultur sowie eine nachhaltige adäquate Personalentwicklung fehlen. Damit bleiben Leistungspotentiale der Mitarbeiter ungenutzt, Leistungsdefizite werden zu spät erkannt. Wie lassen sich die Leistungen der Vertriebsmitarbeiter besser beurteilen und Vertriebsteams zu High Performance Teams weiterentwickeln?

1. TOP PERFORMANCE SALES
TEAMS AUFBAUEN
CE-UNTERNEHMENSBERATUNG 2016

2. Top Performance Sales Teams aufbauen
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In vielen mittelständischen Unternehmen wird eine Leistungsbeurteilung der Vertriebs-
mitarbeiter nicht systematisch durchgeführt. Eine motivierende, stringente Feedback-Kultur sowie
eine nachhaltige adäquate Personalentwicklung fehlen. Damit bleiben Leistungspotentiale der
Mitarbeiter ungenutzt, Leistungsdefizite werden zu spät erkannt.
Wie lassen sich die Leistungen der Vertriebsmitarbeiter besser beurteilen und Vertriebsteams
zu High Performance Teams weiterentwickeln?
Performance neu definieren
Die Leistung von Vertriebsmitarbeitern ist im Vergleich zu anderen Berufsgruppen einfach zu
ermitteln: sind quantitative Vertriebsziele, wie Auftragseingang, Umsatz, etc. festgelegt, lässt sich
einfach feststellen, welche Performance der Vertriebsmitarbeiter erreicht. Die Ziele selbst sind
bereits quantifiziert und müssen nicht gesondert quantifizierbar gemacht werden.
Werden Personalgespräche zur Performance durchgeführt, geschieht dies meist nur einmal
jährlich. Damit wird Mitarbeiter und Teamleistung
 retrospektiv beurteilt, nicht prognostisch
 statisch und zeitpunktbezogen beurteilt, aber nicht dynamisch, fortlaufend
Damit ergeben sich gravierende Nachteile für Mitarbeiter und Unternehmen: Eine einmalige,
Leistungsbeurteilung beeinflusst die Effizienz und
Effektivität von Personalmaßnahmen.
Personalentwicklungs-Maßnahmen greifen erst
nachträglich und damit womöglich zu spät, sowohl
auf der Motivationsebene wie auch bei
Performance-Korrekturen. Zentrale Fragen
bleiben unbeantwortet: Wie hat sich die
Performance des Teams und der einzelnen
Mitarbeiter entwickelt? Hat sich die Leistung
positiv verändert, ist sie gestiegen oder
gesunken? Wäre es möglich unterjährig
einzugreifen, zeitnah und fortlaufend über
Leistungsdefizite, aber auch zu Top Performance Feedback zu geben und so Vertriebsteams zu
mehr Leistung kontinuierlich zu fördern? Lasst sich Leistung an definierten Projektfortschritten (wie
z.B. Milestones) messen, um so eine flexiblere und aktuelle Leistungsbeurteilung zu erreichen?

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Anforderungen der Mitarbeiter erfordern eine neue Führungskultur
Für den Vertriebsleiter hat eine flexible, dynamische, partielle und kontinuierliche Leistungs-
kontrolle erhebliche Vorteile. Performance-
Teilziele können aufgestellt und besser kontrolliert
werden, Mitarbeiter bei Performance-Steigerung
erhalten ein schnelles Feedback und sind motiviert
oder können bei Leistungsmängel besser gecoacht
werden. Mitarbeiterzufriedenheit aber auch die
Teamleistung steigen.
Mitarbeiter erwarten heute eine flexible und
aktuelle Leistungskontrolle und zeitnahes Vor-
gesetzen-Feedback. In Zeiten des „War of Talent“
ist ein autoritäres Führungssystem mit rigider Leistungskontrolle nicht mehr zielführend. Mit-
arbeiter, vor allem die sog. Millennials erwarten ein weit höheres Maß an Leadership, sofortige
Anerkennung der Leistungen, aber auch unmittelbares, konstruktives Feedback bei Problemen und
Mängel, damit Fehler sofort korrigiert werden können. Die neue Anspruchskultur an
Personalführung und Leistungskontrolle hat sich durch Millennials auch in deutschen Unternehmen
verbreitet.
 Wechselbereitschaft und Karriere-Anforderungen sind deutlich gestiegen. Mehr als zwei
Drittel der Millennials erwarten vom Management persönliche Karriereangebote, damit sie
nicht zu einem anderen Arbeitgeber wechseln.
 In den USA stellen die Meinungsforscher von Gallup fest, dass nur eine Minderheit von ca.
10% der Mitarbeiter als “hoch engagiert“ gelten. Fast ein Drittel der Mitarbeiter haben
sich von der Leitungskultur verabschiedet und werden als “actively disengaged“ eingestuft.
Veränderung gezielt steuern
Der Vertriebsleiter steht heute im Spannungsfeld zwischen als einer als autoritär und hierarchisch
empfundener „harten“ Leistungskontrolle und der eher soften auf Teamspirit und Mitarbeiter-
zufriedenheit gerichteten Motivationskultur. Gerade in kleinen Vertriebsteams ist ein Spagat
zwischen Anforderungen an Leistungserfüllung (bzw. Übererfüllung) und Mitarbeiterzufriedenheit
(Team Spirit) zu vollziehen. Leistungsträger und Low Performer sind in kleinen Team zwar schnell
ausgemacht, allerdings erfordert der Umgang mit beiden Gruppen erhebliches Fingerspitzen-
gefühl, um Benachteiligungen und Bevorzugungen zu vermeiden.
Wie gehen Führungskräfte mit diesen widersprüchlichen Anforderungen und Herausforderungen
um, ohne in enervierendes Mikromangement zu verfallen und mehr Zeit mit Personalcontrolling als
mit Sales Management zu verbringen?

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Schwache, nicht ausreichende Leistungen der Mitarbeiter sind in vielen Fällen erst sichtbar, wenn
es für Gegenmaßnahmen und Richtungsänderungen zu spät ist, Ziele nicht erreicht werden, der
Mitarbeiter sich aus der Performance-Kultur verabschiedet, in die innere Kündigung verfällt oder
das Unternehmen verlässt. Notwendig ist daher ein einfaches Frühwarnsystem für Performance-
Einbrüche aber auch Performance-Steigerungen bei Vertriebsmitarbeitern.
Im Vertriebsbereich kann man indirekt Team-
wie Mitarbeiter-Performance durch Pipeline-
und Opportunity Reviews einfach messen.
CRM Systeme zeigen in Dashboards den Grad
an Zielerfüllung auf Teamebene und auf
Mitarbeiterebene. Damit ist ein aktuelles
Frühwarnsystem vorhanden: vorausgesetzt, die
CRM Daten werden regelmäßig und sorgfältig
gepflegt und der Vertriebsleiter hat
regelmäßige Pipeline Reviews mit den
Mitarbeitern vereinbart. CRM ist damit auch ein wenig genutztes Frühwarnsystem, das jedoch bei
Anwendung zahlreiche Vorteile aufweist: Mitarbeiter erhalten umgehend Feedback, Sales Leiter
haben die Möglichkeit bei Leistungsproblemen schnell gegenzusteuern und/oder zu höherer
Leistung zu coachen. Das Feedback erfolgt zeitnah, konkret auf Ziele oder Performance Themen
bezogen und pragmatisch. Weiterhin kann das Feedback sehr effizient und kostengünstig
organisiert werden- auf Team wie auf Mitarbeiterebene.
 General Electric hat nach fast drei Jahrzehnten einen jährlichen, umfassenden
Performance Review aufgeben und sich auch von einem Ranking System der
Mitarbeiter nach High, Medium und Low Performer weitgehend verabschiedet.
 Mitarbeiter erhalten eine Reihe von kurzfristigen Ziele und Meilensteinen. Feedback
über die Fortschritte der Ziele erfolgt kontinuierlich an Terminen, die "Touchpoints"
genannt werden.
 Zwar erfolgt weiter ein jährliches Feedback, aber dies wird durch kontinuierliche
Leistungsfeedbacks ergänzt. Ziel ist die laufende Verbesserung der Leistungen des
Mitarbeiters.
 Microsoft, Accenture und Adobe haben ebenfalls die Bedeutung der Jahresgespräche
reduziert.
 Google fördert Führung als Coaching-Prozess und unterstützt Team- und
Ergebnisverantwortung.

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Neue Führungskultur im Vertrieb leben
Vertriebsleiter, die sich ausschließlich über hierarchische Autorität definieren, haben in der
modernen Vertriebskultur ausgedient. Führung wird heute weitgehend als Coaching Prozess
definiert. In diesem Zusammenhang ändern sich auch die Personal-Maßnahmen. Rigide Kontroll-
und Zielsysteme weichen agilen, flexiblen Strukturen und Systemen. Leadership wird als
Empowerment von Teams verstanden und wird im Gruppen- und Einzelcoaching zur situativen
Führung. Die kommunikativen Elemente der
Führung werden stärker betont ebenso wie die
Coaching-Aufgaben. Vertriebsleiter haben
heute mehr als früher für ihr Team und ihre
Mitarbeiter Vorbildcharakter. Der
Vertriebsleiter soll zum charismatischen
Führungscoach werden, der seine Mitarbeiter
inspiriert und kontinuierlich motiviert. Dabei darf
natürlich nicht die genuine Führungsaufgabe des
Managements vernachlässigt werden. Projekte,
Partner, Kundenbeziehungen, interne und
externe Vertriebsprozesse und Strukturen,
Support, Reporting und P&L müssen sachadäquat gesteuert werden.
Moderne Führung ist kein eindimensionaler Prozess, gesteuert vom Vorgesetzen und ausgerichtet
auf den Mitarbeiter. Denn auch die Führungskraft muss sich in der Performance-Kultur bewähren.
Seine Leistung als Manager wird von Vorgesetzten, aber zunehmend auch von Mitarbeiter
beurteilt. Dies hat zu einem Boom von 360 Grad-Beurteilungen in
Großunternehmen geführt. Mitarbeiter werden sowohl von
Vorgesetzten wie auch von Kollegen beurteilt.
Weiterhin wird die Motivation der Mitarbeiter nicht mehr
ausschließlich auf Bonussysteme und Incentives ausgerichtet.
Untersuchungen zeigen, dass bis zu 20 verschiedene Faktoren, von
Karriereoptionen, Lernkultur, flexible Arbeitszeitmodell, Management
Qualität, Anerkennungskultur die Zufriedenheit und das Engagement
der Mitarbeiter beeinflussen. Dies hat sich auch in einer CE-
Unternehmensberatung Studie zur Einstellung des Führungskräftenachwuchses in einem
Großunternehmen gezeigt.
Eine offene, anonyme Feedbackkultur von Mitarbeiter an Vorgesetzte wie auch von Mitarbeiter
zu Mitarbeiter, von Vorgesetzen zu Mitarbeitern ist wichtiger Bestandteil der neuen
Führungskultur. Dabei gehen Personalexperten davon aus, dass ebenso wie Kundenfeedback-
Der Trend in den USA
geht klar zu einer
stärkeren Feedback-
Kultur der Mitarbeiter.
Unterstützt wird dieser
Trend durch HR Apps
wie z.B. 15five,
Thymo, Loopline,
JobVibe, Achievers.

6. Top Performance Sales Teams aufbauen
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und Befragungen die Wahrnehmung der Kundenzufriedenheit verändert hat, wird employee
Feedback Mitarbeiterzufriedenheit beeinflussen.
Aber auch eine agile Feedback Kultur muss auf einer systematischen Leistungsbeurteilung
aufbauen. Eine erfolgreiche Methode ist das Skill Management der Vertriebsmitarbeiter. Dabei
werden Stärken und Schwächen der Mitarbeiter
systematisch analysiert und Ihre Leistung im
Benchmark der Teamperformance evaluiert.
Fußballtrainer wissen, dass in ihrer Mannschaft
eine Mischung von Talent und Engagement
vorhanden ist. Vor, während und nach jedem
Spiel erfolgt ein schnelles manchmal auch
gnadenlos ehrliches Feedback. Für
Vertriebsteams gilt dies ebenso- ob es sich um
gemeinsame Aufgaben oder Einzelperformance
handelt.
Durch Skill Management kann die Produktivität und der Vertriebserfolg der Sales Manager
gesteigert werden. Ein objektives Assessment ermittelt Kompetenz- und Skill-Level. Weiterhin
lassen sich performance-relevante Barrieren in den Einstellungen der Mitarbeiter ermitteln.
Bei einem Skill Assessment geht man folgendermaßen vor:
 Erstellung Skill Profil
Das Skill Profil ermittelt Ist- und Soll-Werte beim Anforderungsprofil Sales Manager. Es
zeigt sowohl Herausforderungen wie auch Potentiale in den wichtigsten Kompetenz-
bereichen der Mitarbeiter (z.B. Verhandlungsführung, Branchen Know-How)
 Erstellung Performance Matrix
Die Performance Matrix liefert eine Benchmark Analyse des Teams bezüglich der
Kompetenzlevel und der vertrieblichen Performance.
 Entwicklung und Umsetzung von Maßnahmen zur Skill- und Kompetenzentwicklung je Sales
Manager (z.B. neue Vertriebs-Kompetenzen durch Skill-Workshops, Veränderung Mind Set
durch Business Coaching)
Skill Profil und Performance Profil zeigen Entwicklungs- und Wachstumschancen für die
Produktivitäts- und Leistungssteigerung der einzelnen Mitarbeiter, aber für das gesamte
Vertriebsteam.

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Ausgehend von einem Assessment lassen sich Personalförderungsmaßnahmen gezielt einsetzen.
Der Vertriebsleiter erhält eine Rückmeldung über
Leistungslevel, Motivation und Engagement der
Mitarbeiter. Ergänzt werden sollte ein regel-
mäßiges Skill und Performance Management durch
eine aktive, zeitnah wirksame Feedbackkultur sowie
Einzel- und Teamcoaching. Voraussetzung für einen
nachhaltigen Wandel im Unternehmen ist eine
Veränderung des Führungsverhaltens hin zu einer
stärkeren offenen Kommunikationskultur, damit
Leistungspotentiale der Mitarbeiter ausgeschöpft
und zu einer High Performance Teamkultur im
Vertrieb weiterentwickelt werden können.
Über den Autor
Dr. Manfred Kauffmann ist Managing Partner der CE-Unternehmensberatung und berät
Unternehmen zur Performance-Steigerung im Vertrieb.
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