A lecture presenting the concept of management

1. FOKUS PÅ
LEDELSE
Betina W. Rennison,
Ph.d., Lektor,
Inst. for sociologi
& socialt arbejde,
Aalborg Universitet
ORGANISATION
ADM-AAU
“The leader is the major
instrument an organization
has for articulating its
dreams, pointing the way
toward their achievement
and helping people work
together effectively to
create brighter futures.”
(Bennis & Nanus 1997: 210)
“Til en vis grad er det
med ledelse som med
skønhed: det er
vanskeligt at definere,
men man er ikke i
tvivl, når man står
over for det.”
(Bennis 1989:7)

2. 1. Hvad er ledelse?
De 6 teoretiske perspektiver
2. Hvordan har ledelse udviklet sig over tid
i den danske offentlige forvaltning?
De 4 begrebshistoriske faser
3. Hvilke ledelsesbetingelser er der aktuelt &
hvilke udfordringer giver det for dagens og
morgendagens ledere?
De 5 lederskaber
DAGSORDEN
ORGANISATION

3. HVAD ER LEDELSE?
ORGANISATION

4. Position
Performance
Proces
Person
LEDELSENS FIRE P’ER
ORGANISATION
[HVOR]
[HVAD]
[HVORDAN]
[HVEM]

5. Perspektiv PERSON FUNKTION INSTITUTION SITUATION RELATION POSITION
Genstand
Leder-
identitet
Leder-
adfærd
Ledelses-
værdier
Ledelses-
kontekst
Ledelses-
interaktion
Ledelses-
magt
Proble-
matik
Hvem er
lederen?
Hvad gør
lederen?
Hvorfor gør
lederen
hvad?
Hvornår
ledes der
hvordan?
Med hvem
ledes der og
hvad bliver
ledelse til i
processen?
Hvorfra ledes
der og med
hvilke konsti-
tutive konsek-
venser?
Ledelses-
formål
Autencitet
og etisk
ansvar-
lighed
Flersidig
funktions-
varetagelse
Intern
integration
og ekstern
tilpasning
Situationel
fleksibilitet
Relationel
dynamik og
forhandling
af fælles
mening
Strukturering af
andres tale- og
handlerum
Lederfigur
Personligt
talent og
heroisk
menneske
Funktionel
rollemager
Værdi-
vagthund
Kontekst-
kamæleon
Kommunika-
tiv facilitator
og co-
author
Konstitutiv
identitets-
konstruktør
Ledelses-
udviklings
fokus
Subjektivt:
Talent-
spotting og
personlig
udvikling
Sagligt:
Faglig
kvalifika-
tionsopgra
dering og
redskabs-
orientering
Integrativt:
Normativ
værdi-
orientering
og helheds-
fokusering
Refleksivt:
Situations-
diagnostik
og selv-
refleksivt
beredskab
Responsivt:
Procesfaci-
litering og
praktisk
visdom om
relationelle
mekanismer
Performativt:
Udvikling af
magtstrategisk
kapabilitet og
etisk diskussion
af magtens
konsekvenser

6. PERSONPERSPEKTIVETS SPM.
? Hvilke føle-, tanke- og adfærdsmønstre har en leder?
? Hvilke værdier, motiver, egenskaber og evner bør han/hun besidde?
? Hvordan influerer lederens individuelle karaktertræk på udøvelsen
af konkrete ledelsesaktiviteter med hvilke konsekvenser?
? Hvordan er forholdet mellem ‘nature’ og ‘nuture’; hvor meget er
medfødt, hvor meget kan tillæres. Er ledere ‘born’ eller ‘made’?
? Hvordan sikres at personlig autenticitet og originalitet i ledelsen
samtidig er alment accepteret og socialt genkendeligt som legitim
ledelse?
? Hvordan håndteres den transparens som det personlige lederskab
medfører, når lederen som ’helt menneske’ ikke blot viser styrker
men også begrænsninger og usikkerheder?
? Hvor går grænsen mellem person og funktion?
ORGANISATION

7. P LANNING - lægge planer for
hvad og hvordan
O RGANIZING - etablere formel
autoritetsstruktur
S TAFFING - rekruttere, fastholde
og udvikle personale
D IRECTING - træffe beslutninger
og give instrukser
CO -ORDINATING - sammentænke arbejdets
forskellige dele
R EPORTING - informere og
blive informeret
B UDGETING - finansiel planlægning og revision
POSDCORB: DE 7 LEDELSESFUNKTIONER
Luther Gulick
1892-1993
[1937]
ORGANISATION

8. PRIMÆRE LEDELSESFUNKTIONER
ORGANISATION

9. MANAGEMENT
Transaktionsledelse
LEADERSHIP
Transformationsledelse
Menneskesyn Rational man Social man
Rationalitets-
form
Instrumentel-regulativ Relationel-kommunikativ
Organisation-
form
Hård – mekanisk – strukturel
Design og systemer
Blød – organisk – processuel
Desire og symboler
Problemtype ’Tame problems’; komplicerede,
men genkendelige og løsbare
’Wicked problems’; komplekse uden
klare løsninger
Formål Effektivitet via cost-benefit
kalkulation.
At gøre tingene rigtigt; hvordan
og hvornår?
Legitimitet via socialt passende
adfærd.
At gøre de rigtige ting; hvad og
hvorfor?
Metode Kontrol af specifik adfærd;
opdrage, beherske, diktere
Tillid ift. fælles værdier; udvikle,
indleve, facilitere
Relationsform Individuelt bytteforhold ml.
principal/agent
Kollektivt samspil ml.
ligestillede parter
Motivations-
form
Henstilling til fornuft
og materiel interesse
Appel til følelser
og socialt tilhørsforhold
Historisk
oprindelse
Scientific Management (SM) Human Relations (HR)

10. ”Scientific management is based on the idea that
the average manager is to break down jobs into
their component parts, so that even the dumbest
can master them, and design incentive systems,
so that even the laziest will exert himself.”
”Humanistic management is based on the idea
that the average worker is a model human being;
intelligent, creative and self-motivating.
The job of the manager is to ensure that work is
interesting enough to bring out the best in his
employees, by devolving decisions to shop-floor
workers, creating self-managing teams, and
encouraging workers to make suggestions
about how the company might be improved.”
Mickletwait & Wooldridge 1997:19, 20 ’The Witch Doctors’
ORGANISATION
SCIENTIFIC VS. HUMANISTIC

11. MANAGER VS. LEDER
ORGANISATION
• Manageren overgiver sig til omgivelserne. Lederen behersker dem
• Manageren er en kopi. Lederen er originalen.
• Manageren vedligeholder. Lederen udvikler.
• Manageren fokuserer på systemer/struktur. Lederen på mennesker.
• Manageren sætter sin lid til kontrol. Lederen inspirerer til tillid.
• Manageren tænker kortsigtet. Lederen langsigtet.
• Manageren spørger hvordan og hvornår. Lederen hvad og hvorfor.
• Manageren ser på sluresultatet. Lederen skuer mod horisonten.
• Manageren efterligner. Lederen skaber.
• Manageren accepterer status quo. Lederen udfordrer tingenes
tilstand.
• Manageren er den klassiske, gode soldat. Lederen er sig selv.
• Manageren gør tingene rigtigt. Lederen gør de rigtige ting.
Bennis 1989: 37

12. M & L: GENSIDIGT AFHÆNGIGE
Adskilte ledelsesfunktioner:
“Leadership works through people and culture. It’s soft
and hot. Management works through hierarchy and
systems. It’s harder and cooler” (Kotter 1999: 11).
Forbundne ledelsesfunktioner:
“in each individual you need to have the mind of a
manager and the soul of a leader.” (Levy 2004: 3 i Jackson og
Parry 2011: 19).
Derfor: ”Perhaps the Danes have it right when they use
just one word, ’ledelse’, to cover leadership and
management.” (Jackson og Parry 2011: 21).
ORGANISATION

13. FUNKTIONSPERSPEKTIVETS SPM.
? Hvilke aktiviteter udfører lederen, hvor, hvor ofte, med
hvem?
? Hvilke roller spiller lederen, når han/hun behandler
information, træffer beslutninger, er i kontakt med andre?
? Hvilken opgave-, relations- og forandringsorienteret
adfærd udvises?
? Hvad er af særlig interesse ved de metoder, lederen
betjener sig af, de aktiviteter, han/hun foretrækker at
deltage i, strømmen af disse aktiviteter i løbet af arbejds-
dagen, hans/hendes måde at bruge sin tid på etc.?
? Kort sagt: Hvordan udspiller ledelse sig i praksis, om
hvilke gøremål? Hvad gør lederen når han/hun leder – og
hvordan forløber det?
ORGANISATION

14. INSTITUTIONSPERSPEKTIVETS SPM.
? Hvordan påvirkes organisationen af de institutionelle
omgivelser?
? Hvilke omverdensstrategier anlægges? [immunisering,
imitering, dekobling, inficering, translatering]
? Hvilke institutioner etableres, vedligeholdes, kasseres
og/eller reaktiveres? Hvilke værdier in- og ekskluderes,
hvordan, hvornår og hvorfor?
? Hvilke konsekvenser har givne institutioner/værdier for det
organisatoriske liv, opgavevaretagelsen og de involverede
aktører?
? Hvordan sikrer det institutionelle lederskab balance mellem
forudsigelighed og forandring, stabilitet og fleksibilitet,
identitet og difference?
ORGANISATION

15. SITUATIONSPERSPEKTIVETS SPM.
? Hvilke interne/eksterne situationsvariable influerer på
ledelsesforståelsen og udøvelsen?
? Hvordan tilpasses ledelsen til forandringer i de respektive
variable?
? Hvilke ledelsesformer/stile udkrystalliseres i forhold til;
hvilke omgivelser, hvilke organisatoriske forhold, hvilken
ledelsespositionel placering, hvilke arbejdsopgaver, hvilke
fysiske lokaliteter, hvilket personale og hvilke individuelle
personer?
? Kort sagt: Hvornår er hvilken ledelse mest hensigtsmæssig
til hvad?
? Og hvordan reflekterer og transformerer lederen sig selv i
lyset af konteksten?
ORGANISATION

16. RELATIONSPERSPEKTIVETS SPM.
? Hvordan kan vi forstå ledelse som en ikke-personificeret
størrelse?
? Hvordan udvikler ledelse sig som en del af hverdagens
relationer? Hvilke relationelle dynamikker skaber ledelse
og er ledelse skabt af?
? Hvordan forhandles og fortolkes ledelse i relationsnetværket;
indenfor og mellem grupper?
? Hvordan frames og re-frames den socialt skabte virkelighed
via hvilke narrativer og dialogiske metoder?
? Hvordan får divergerende fortolkninger af virkeligheden
adgang og hvordan sikres et samtidigt kommunikativt
fællesskab?
ORGANISATION

17. POSITIONSPERSPEKTIVETS SPM.
? Hvordan formes og reguleres tanker og handlinger;
hvilke ’sandhedsregimer’ søges skabt?
? Hvilket komplekst net af magt-relationer og
indflydelsesprocesser findes i og omkring en given org.?
Hvilke koalitioner og konfrontationer opbygges?
? Hvilken magt tildeles en konkret leder? Hvori hentes
legitimitetsgrundlaget?
? Hvilke konstitutive konsekvenser har den udøvede
ledelsesmagt for opgaven, medarbejderen, teamet,
organisationen, samfundet?
? Hvad muliggøres og umuliggøres? Hvem inkluderes og
ekskluderes i magtens strategiske spil?
ORGANISATION

18. ‘Hvordan kan ledelse ses som løsningen, når den selv er en del
af problemet!?’
Fokus på ‘the dark side’ of management – grundlæggende kritik
af det kapitalistiske, imperialistiske, racistiske, patriarkalske og
individualistiske samfund.
Kritik af ledelse som et magtfuldt forehavende i dens form af;
- command-and-control (magt-over): Teknokratisk totalitarisme
- care-and-commit form (magt med): Pseudo-demokrati
- empower-and-facilitate form (magt til): Intimidering. Individ
‘frisat’, men kun for at kunne blive styret.
Ledelse er ikke et uskyldigt fænomen: Den inkluderer og
ekskluderer, prioriterer og udrangerer
Ledelse = ”Colonizing Power” og ”Cultural Doping”
ORGANISATION
CRITICAL MANAGEMENT STUDIES

19. Kritisk position:
‘Making the familiar strange’
”CRM is about making the familiar strange
and thinking about management differently
as a means of opening up possibilities for
developing more responsive, creative and
ethical ways of managing organizations…
managing critically means being reflexive
about our assumptions, relationships,
interactions and about management
practice at large.” (Cunliffe 2009: 99, 24).
Ergo: Ledelse og det den gør til genstand og måden
det gøres på, bør altid være til kritisk refleksion og
diskussion! Ledelsesiagttagere og ledelsespraktikere
må agere refleksive dekonstruktører
ORGANISATION
Ann L. Cunliffe

20. 1. PERSON-PERSPEKTIVET
2. FUNKTIONS-PERSPEKTIVET
3. INSTITUTIONS-PERSPEKTIVET
4. SITUATIONS-PERSPEKTIVET
5. RELATIONS-PERSPEKTIVET
6. POSITIONS-PERSPEKTIVET
POINTEN MED PERSPEKTIVERNE
ORGANISATION
Hvert af disse perspektiver
fremstår som alternative og
valide måder at konceptuali-
sere ledelse på
”Bemærk: En af de vigtigste
ledelseskompetencer i dag er
ikke blot at beherske en bestemt
ledelsesteori eller metode, men
at træde ind og ud af forskellige
ledelsesperspektiver og
kompetent jonglere med de
mange fortolkningstilbud,
hvorigennem ledelse kan
begribes og angribes, fastsættes
og forskydes.” (Rennison 2014: 635)

21. HVORDAN HAR LEDELSE
UDVIKLET SIG OVER TID?
ORGANISATION

22. Problem
Hvordan dukker ledelsesbegrebet op i den offentlige
forvaltning over tid, hvilke ledelsesdiskurser opstår
– med hvilke konsekvenser for synet på organisationen,
lederen og personalet – og hvilke betingelser giver
dette for ledelse i dag?
Ambition
- Problematisere ledelse som nutidig givethed
– åbne ledelsesbegrebet op – og spørge til
ikke fra begrebet
- Vise at nutiden ikke blot er fremtidsfokuseret, men
fortidskonditioneret. Ledelse af i dag er betinget af
ledelse af i går. Arkæologiske lag af ledelsesidealer
LEDELSENS GENEALOGI (RENNISON 2011)
ORGANISATION

23. FORANDRINGS-TEORI
 FUNKTIONS-TESE
 MODE-TESE
 AUTORITETS-TESE
 ALLIANCE-TESE
 ANARKI-TESE
 KALKULATIONS-TESE
 REKOGNITIONS-TESE
 REPRODUKTIONS-TESE
HVORFOR
FORANDRING?
ORGANISATION

24. FORANDRINGS-ANALYTIK
SEMANTISK BRUD
meningsforskydninger,
hvor nye betydninger
introduceres og/eller
bestående re-
artikuleres og forandres
HVORDAN
FORANDRING?
ORGANISATION

25. Kontrol
Loyal kontrollant Proces
Teknisk-økonomisk
Effektivt/ineffektivt
Rationalisering
Effektiv teknokrat
Planlægning
Faglig planlægger
Ledelse
Professionel leder
Sag
Juridisk-retlig
Legalt/illegalt
Problem
Professionsfaglig
Faglig forsvarligt/uforsvarligt
Strategi
Polyfon position
Flere rationaler
1900 1930 1960 1980-
DE 4 BEGREBSHISTORISKE FASER
LEDELSENS ARKÆOLOGISKE LAG
Rennison (2011): Ledelsens genealogi. Samfundslitteratur
ORGANISATION

26. POTENTIEL ROLLEKONFLIKT
ORGANISATION
PROFESSIONSLEDELSE PROFESSIONEL LEDELSE
Specifik og områdebestemt Universel og generisk
Faglogik Styringslogik
Professions-, kollega- og
‘klient’ loyal
Organisations- og
situationsloyal
Kaldsetik Nytteetik
Den fremmeste blandt ligemænd Den dygtigste til at lede
Fagspecifikke kvalifikationer Personlige egenskaber
Kollektiv Individuel
Stabil ledelse Mobil ledelse

27. Kodeks for god offentlig topledelse - de ni anbefalinger, 2005
KONTROL-
DISKURS
[PA]
- ‘Du afklarer dit ledelsesrum med den politiske leder’
- ‘Du værner om den offentlige sektors legitimitet og de demokratiske
værdier, den almene interesse, legalitet, ligebehandling’
- ‘Du udviser professionel og personlig integritet, så rådgivning er
baseret på upartiskhed, objektivitet og loyalitet’
RATIONA-
LISERINGS-
DISKURS
[NPM]
- ‘Du kræver, at organisationen har fokus på resultater og effekter’,
og at der er sammenhæng mellem mål og midler og opmærksomhed
på ineffektivitet og fejl i opgavevaretagelsen’
PLANLÆG-
NINGS-
DISKURS
[PB]
- ‘Du skaber en organisation, der handler som en del af en
sammenhængende offentlig sektor, som en af flere brikker i en samlet
offentlig værdikæde’
- ‘Du påtager dig ansvaret for at de politiske mål efterleves i hele
organisationen, og skaber gensidig støtte mellem politik og
professionalisme’
LEDELSES-
DISKURS
[NPG]
- ‘Du bruger din ret og pligt til at lede organisationen’
- ‘Du har udsyn og arbejder strategisk med udviklingen af din
organisations opgaveløsning
- ‘Du skaber en organisation, der er lydhør og kan påvirke
omverdenen’
IDEALERNES SAMTIDIGHED

28.  OFFENTLIG / PRIVAT Markedsgørelse
 POLITIK / ADMINISTRATION Kontraktliggørelse
 CENTRAL / DECENTRAL Virksomhedsgørelse
 LEDER / ORGANISATION Professionalisering
 LEDER / LEDET Personificering
 FORVALTNING / BORGER Samproduktion
I DAG: FLYDENDE GRÆNSER
ERGO: Ledelse er at forme de grænser hvor indenfor
ledelse udøves: Det er et grænsesættende
forehavende under flydende grænser
AT LEDE PÅ GRÆNSEN
ORGANISATION

29. HVILKE LEDELSESBETINGELSER
ER DER AKTUELT OG HVILKE
UDFORDRINGER MEDFØRER DE?
ORGANISATION

30. PROFESSIONEL LEDELSE 1980-
FAGLIG PLANLÆGNING 1960-
EFFEKTIV RATIONALISERING 1930-
ADMINISTRATIV KONTROL 1900-
BLOMSTEN
AF
LEDELSE
PERSONLIGT
LEDERSKAB
(Lederen)

31. Form PASSIONENS
LEDERSKAB
POLYGAMIENS
LEDERSKAB
POLYFONIENS
LEDERSKAB
POLYKRONIENS
LEDERSKAB
PERSONENS
LEDERSKAB
Genstand Personalet Netværket Perspektivet Tiden Lederen
Forskel Medlem /
ikke-
medlem
System /
omverden
Denne kode
/ alle andre
koder
Nutid /
fremtid
Person /
rolle
Sigte Mægtig-
gørelse af
medar-
bejderen
Ansvarlig-
gørelse af
netværks-
partnerne
Mangfoldig-
gørelse af
perspektiver
Muliggørelse
af (frem)tider
Myndig-
gørelse af
lederen
Hoved-
udford-
ring
Hvordan
skabe pas-
sionerede
medar-
bejdere,
der frit
leder sig
selv i
forventet
retning?
Hvordan
skabe fore-
stillede
fællesskaber
i flydende,
forgrenede
partner-
skaber?
Hvordan
lede på
tværs af
diverge-
rende og
principielt
ligeberet-
tigede
koder?
Hvordan
konstruere
tiden og lede
i en åben
horisont af
fremtidige
(u)mulig-
heder?
Hvordan
skabe og
omskabe sig
selv som
leder på
grænsen
mellem per-
sonlig au-
tencitet og
social legiti-
mitet?
Strategi Forførende
magt
Forhandlet
netværk
Flerstemmig
orkestrering
Fantasifuld
managination
Fleksibel
refleksion

32.  KONTINGENT
 KOMPLEKS
 KONSTITUTIV
 KONTEKSTUEL
Ledelsesfænomenets kendetegn:
ORGANISATION
DAGENS HOVEDPOINTER

33. “Management… as multiple and
shifting meaning, is nomadic as
it wanders in and out of fad and
fashion, science and art, war and
peace, power and resistance, and
all other great dichotomies of
humankind… That is what
management is like…: partial,
plural and sufficiently multi-
faceted that one can never see it
in its entirety.” (Clegg 1996: 8).
NORMADISK LEDELSE
ORGANISATION

34. Dagens epilog
Farvel & tak for i dag!
ORGANISATION

35. 400 KrF: Sokrates’ argumentation for ledelse som
selvstændig kunstart
1532: Machiavellis praktiske ledelsesråd i bogen ’Fyrsten’
1832-1911: Babbages, McCallums, Townes & Taylors lancering
af Scientific Management
1916: Fayols publicering af den første komplette ledelses-
teori, ’General and Industrial Management’ 1949)
1922: Webers bureaukratimodel og tre autoritetsformer
(traditionel, legal, karismatisk)
1926: Folletts agitation for mere participatorisk ledelse
1933: Mayos opstart af Human Relation bevægelsen
1937: Gulicks ledelsesfunktioner (POSDCORB)
BILAG: Kronologi & Kongerække I
ORGANISATION

36. 1954: Druckers lancering af begrebet ’Management by
objectives’ (MBO)
1957: Selznicks institutionelle leder der skaber omgivelser
1961: Burns & Stalkers organiske og mekaniske led.system
1964: Blake & Moutons ledelsesgitter
1966: Bennis lederroller
1969: Hersey & Blanchards livscyklus ledelsesteori
1973: Mintzbergs analyse af lederens opgaver og roller
1974: Vrooms model over lederstile
1979: Adizes lederroller
1982: Peters & Watermans ’In search of Excellence’
1980’/90’erne: Kulturledelse (fx Schein), Kommunikativ ledelse
(fx Eriksen, Smircich, Morgan), Kritisk ledelse; CMS (fx Alvesson,
Willmott, Deetz, Clegg). 2000’erne og frem: Eksplosion i ledel-
seskoncepter; innovationsledelse, U-teori, tillidsledelse,
paradoksledelse, relationel ledelse etc. etc.
BILAG: Kronologi & Kongerække II
ORGANISATION

37. MINE SENESTE PUBLIKATIONER
 ”Polyfont lederskab”, i Sprækker for fornyelse. Nye perspektiver for offentlig styring
og ledelse, K. Majgaard (red.), Jurist- og Økonomforbundets Forlag (2014).
 ”De fire lederskaber”, i Ledelse af ledelse - anden ordens ledelse i organisationer,
F.B. Andersen (red.), VIA Systime (2014).
 ”Performativt lederskab i en diskursiv (u)orden”, i Tidsskrift for Erhvervspsykologi,
(2014).
 ”Ledelse”, i Klassisk og moderne organisationsteori, P. Kjær og S. Vikkelsø (red.),
2014, Hans Reitzels Forlag.
 ”De 20 P’er – problemkatalog for fremtidens offentlige ledelse”, i Økonomistyring
& Informatik, 29. årg. 2013/14.
 ”Selvskabt ledelse”, i Lederskabelse, P. Helth (red.), 2013, Samfundslitteratur.
 ”Refleksiv ledelse”, i Lederskabelse, P. Helth (red.), 2013, Samfundslitteratur.
 “Cash, codes and complexity: new adventures in public management of pay scales”,
i The Illusion of Management Control, N. Thygesen (red.), 2012, Palgrave Macmillan.
 Knæk Kønnets Koder – Kvinder i ledelse, 2012, Gyldendal Business.
 Ledelsens Genealogi – Offentlig ledelse fra tabu til trend, 2011, Samfundslitteratur.
 Kampen om integrationen – Diskurser om etnisk mangfoldighedsledelse, 2009,
Hans Reitzels Forlag.