1. Controlling Insights Steyr
18. November 2011
Planung/ udgetierung/Prognoserechnung in der Volatilität der
Planung/Budgetierung/Prognoserechnung in der Volatilität der
Sportartikelindustrie – Schwerpunkt Wintersport
(Fischer Sports GmbH – Mag. Günter Kitzmüller, CFO)

2. Inhalte
Vorstellung Fischer Sports Group
Nur eine Saison – „gesteuert vom Schneefall“
Wichtigkeit der Prognoserechnung
Zeitpunkt der Mehrjahresplanung und
deren strategischer Inhalt
Warum braucht man trotzdem eine Budgetierung?
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3. UNTERNEHMENSZWECK
UNTERNEHMENSZWECK (MISSION)
Wir entwickeln, produzieren und vermarkten High Tech
Wir entwickeln, produzieren und vermarkten High‐Tech
Markenprodukte für Skisporterlebnisse und Spitzenleistungen.

4. Ski‐Konstruktion
Holz ist ein wichtiger Bestandteil
Holz ist ein wichtiger Bestandteil
(Sandwich‐Konstruktion)

5. Ziel
Wo wollen wir hin bis 2015?
Mit unseren hochwertigen Produkten und unserer starken
Marke sind wir ein unverzichtbarer und zuverlässiger
Partner in der Welt des Skisports Wir sind Technologie
Skisports. Technologie‐
führer in unseren Kernbereichen und ein nachhaltig
profitables Unternehmen.
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6. Sparten
p 1
Title
Nordisch Alpin Hockey
Race, Sport, Women, Cruising, Race, Piste, Women, Junior, All‐
Backcountry, Junior, Sprungski Mountain, Tour, Freestyle

7. ……. über Fischer Sports …..
Exportquote > 85% Umsatz in EUR Mio.
1.800 Mitarbeiter 200 183
Vertrieb über eigene Töchter 180
156
(DE, US, FR, RU),
(DE US FR RU) 160
133 132
Vertriebsbüros (IT, CH, NL) und 140
120
Generalvertreter (NO, FI, …)
100
Produktionsstätten: 80
‐ Österreich (Ried i. Innkreis) 60
‐ Ukraine (Mukachevo)
Ukraine 40
20
Schuhentwicklungszentrum
0
in Italien 2008/09 2009/10 2010/11 2011/12
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8. Nur eine Saison – „gesteuert vom Schneefall?“ – 1/2
Ähnlich der Modebranche ist in der Ski‐Industrie der Geschmack der Konsumenten punkto
p
Design und Trends 18 Monate im voraus zu erkennen und festzulegen:
Mar
Mar • Start der Kollektionsentwicklung für Winter 11/12
g /
2010
• Produktion von Muster und Prototypen
Jul ‐ Aug
• Vorstellung der Kollektion an Vertriebe.
Sep ‐
Okt Schätzungen der Abnahmemengen nach Ländern
• Start der Produktion von Ski / Schuh / Bindung
Start der Produktion von Ski / Schuh / Bindung
Jan
2011 noch keine Kundenaufträge!
• Vororder = Hauptaufträge vom Handel.
Mar Ca. 80% des geplanten Jahresumsatzvolumens
Ca. 80% des geplanten Jahresumsatzvolumens
• Auslieferung der Hauptaufträge
Sep Produktion für Nachbestellungen = „in‐season‐business“
• Nachbestellungs‐Volumina wesentlich abhängig, ob Anfang Dezember schon
Dez11 ‐
Feb12 Schnee liegt = emotionale Komponente
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9. Nur eine Saison – „gesteuert vom Schneefall“ ‐ 2/2
Saisonprofil:
Fakturierte Umsätze kumuliert im Jahresverlauf
Finanzierungsbedarf Working Capital
Auftragseingang
f i
Mar Apr Mai Jun Jul Aug Sept Okt Nov Dez Jan Feb
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10. Wichtigkeit der Prognoserechnung , roll. Forecast 1/3
bis Juni Jul/Aug Sep Okt Nov Dez Jan Feb Mar Apr Mai Jun
Geschäfts- Jahres-
führung ziele pro
Sparte
Produkt- Kollektion
mgmt. Kollektion
Mengen-
erstellen
plan
Vertrieb XC Order 40% GV,
20% Order
Muster, Order 60% GV 80% GV 100% GV
GV
Test, Intro Racing
AL Order
Order
Muster, 50% GV 70% GV 90% GV 100% GV
Racing
Test, Intro
V-FC 1 V-FC 2 V-FC 3 V-FC 4 V-FC 5 V-C 6
Nachorder Nachorder Nachorder Nachorder Vororder Vororder Vororder Vororder
Kunden Kunden Kunden Kunden Kunden Kunden Kunden Kunden
Jahres-
Absatzplan
Controlling
C-FC 2 Plan-
C-FC 1
lfd. Jahr auf umsatz
lfd.Jahr C-FC 3
Basis Plan-G&V
auf Basis lfd. Jahr
Halbjahres- Planbil.
V-FC 6
ergebnis Finanzplan
10

11. Wichtigkeit der Prognoserechnung, roll. Forecast 2/3
Produktion ist gleichmäßig auszulasten
Umsätze hauptsächlich in der zweiten Jahreshälfte
hauptsächlich in der zweiten Jahreshälfte
Personalfluktuation reduzieren
Know‐How im Unternehmen halten
Kno Ho im Unternehmen halten
Unterschiedliche Volatilitäten der Sparten Nordisch und
Alpin
l
11

12. Wichtigkeit der Prognoserechnung, roll. Forecast 3/3
Ski sind „verderbliche Ware“
Ergebnisrisiko aus „Überbeständen“ zum Jahresende
Mehrmalige, unterjährige Anpassung der Jahres‐
Mehrmalige unterjährige Anpassung der Jahres‐
produktionsmengen nach den jeweiligen Vertriebs‐
Forecasts (V‐FCs)
( )
Anpassung und Sicherstellung der Materialversorgung
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13. Zeitpunkt der Mehrjahresplanung, strategischer Inhalt 1/2
Rollierender Strategieprozess: Juni ‐ September
Beschluss der Strategie im Aufsichtsrat mit Kenntnisnahme
Beschluss der Strategie im Aufsichtsrat mit Kenntnisnahme
der Mehrjahresplanung im Oktober:
Produktentwicklung g
( Investitionsbedarf, Marketing),
Produktion
( P d kti
Produktionsstandort, Kooperationen)
t d t K ti )
Marketing‐Schwerpunkte
(
(nach Sparte und Ländern, Preispunkte)
p , p )
Vertrieb (nach Sparte und Ländern)
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14. Zeitpunkt der Mehrjahresplanung, strategischer Inhalt 2/2
Ausarbeitung des Jahresbudgets von Dez bis Feb
Fixkostenplanung (vorjahres‐ und zielbasiert) vor der
Fixkostenplanung (vorjahres und zielbasiert) vor der
Umsatz/DB‐Planung ( ISPO Anfang Feber)
Gewinnplanung entsprechend Zieldefinition trotz
Gewinnplanung entsprechend Zieldefinition trotz
Volatilitäten und vieler, unvorhersehbarer Einflüsse
Jahresbudget wird im März beschlossen = erstes
J h b d t i d i Mä b hl t
Berichtsmonat des jungen Geschäftsjahres (Bilanzstichtag
28.2), um „Winterauswirkungen einfließen zu lassen
28 2) um Winterauswirkungen“ einfließen zu lassen
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15. Warum braucht man trotzdem eine Budgetierung? 1/2
Jahresbudget ist die „Operationalisierung“ der Strategie
Verbindung von Saison‐Planung mit Zieldefinition,
V bi d S i Pl it Zi ld fi iti
Budgetierung und rollierenden Forecasts schafft
Transparenz
Operative Entscheidungsgrundlage für flexibles, zeitnahes
Reagieren
Reagieren
Budgets der Unternehmen und Kostenstellen geben den
Verantwortlichen Leitlinien an die Hand
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16. Warum braucht man trotzdem eine Budgetierung? 2/2
Soll‐/Ist‐Vergleiche zwecks unterjähriger Steuerung und
zur Maßnahmen‐ und Notfallplanung sind unerlässlich
zur Maßnahmen und Notfallplanung sind unerlässlich
Rückkoppelung der Ist‐Zahlen zu Planung und Strategie =
Zielerreichung
Zielerreichung
„Ausbleiben des Winters“ in einer oder auch mehrerer
Regionen  Anpassungen im „Gesamtsetup“
Regionen  Anpassungen im „Gesamtsetup
Emotionale und „zahlenbasierte“ Entscheidungen
bedingen sich gegenseitig
g g g g
Bank / Aufsichtsrat / …
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17. DANKE FÜR IHRE AUFMERKSAMKEIT
DANKE FÜR IHRE AUFMERKSAMKEIT