Comunis Final synthesis booklet 4 languages

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Inter-municipal land use planning

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Comunis Final synthesis booklet 4 languages

  1. 1. Comunis Interkommunale Kooperation für die strategische Steuerung KMU-orientierter ­Standortentwicklung im Alpenraum Projekt Synthesebericht Coopération inter-municipale pour la gestion stratégique d’implantation de PME dans l’espace alpin Rapport synthétique du projet Cooperazione intercomunale per il piano strategico di sviluppo delle aree produttive polifunzionali a carattere commerciale nella regione alpina Sintesi del progetto Medobčinsko sodelovanje za strateško usmerjanje k ­ rajevnega razvoja v alpskem prostoru v smeri malih in s ­ rednje velikih podjetij Sinteza projektaProject term: 01/07/2009 – 30/06/2012Project reference number: 12-2-1-CHLead Partner: University of Applied Sciences Western Switzerland – Institute of Tourism
  2. 2. Authors and editors: COMUNIS Project ConsortiumLead partner: University of Applied Sciences Western Switzerland, Institute of Tourism, SwitzerlandNicolas Délétroz, Marie-Françoise Perruchoud-Massy, Roland Schegg, Nathalie Stumm – www.hevs.chERDF-Lead partner: Chambre de Commerce et d’Industrie de Lyon, FranceClaire Delsuc, Florine Goncet, Marc Malotaux – www.lyon.cci.frAssociation Suisse pour le Service aux Régions et Communes, SwitzerlandFrançois Parvex– www.serec.chBosch & Partner GmbH, GermanyStefan v. Andrian-Werburg, Konstanze Schönthaler – www.boschpartner.deBSC Poslovno podporni center, d.o.o., Kranj, SloveniaHelena Cvenkel, Barbara Špehar – www.bsc-kranj.siCanton du Valais Service du développement économique, Switzerlandwww.vs.chEuropean Academy of Bozen/Bolzano, Institute for Regional Development and Location ManagementThomas Streifeneder, Miriam L. Weiß – www.eurac.eduMinistero dell’Ambiente e delle Tutela del Territorio e del Mare, ItalyPaolo Angelini – www.minambiente.itRegionalentwicklung Vorarlberg, AustriaFranz Rüf, Peter Steurer – www.leader-vlbg.atSocietà Consortile Langhe Monferrato, Roero, settore progetti europeiSonia Abluton, Maria Crea, Chiara Gesino, Silvia Lodato, Valentina Scioneri – www.lamoro.itStadt SonthofenSandra Feuerstein, Fritz Weidlich – www.sonthofen.de bosch & partnerTranslated by: Anne Buffard, Stefan v. Andrian-Werburg, Laura Carlet, Katia Orso, Astrid Schwedler,Miriam L. Weiß, Roberta ZanettiLayout: EURAC research, TypoplusThe COMUNIS project is part of the European Territorial Cooperation and co-funded by the European RegionalDevelopment Fund (ERDF) in the scope of the Alpine Space Programme.ISBN: 978-88-88906-79-9
  3. 3. Deutsch 5Interkommunale Kooperation für die strategische SteuerungKMU-orientierter ­Standortentwicklung im Alpenraum Français 41Coopération inter-municipale pour la gestion stratégiqued’implantation de PME dans l’espace alpin Italiano 77Cooperazione intercomunale per il piano strategico di sviluppo dellearee produttive polifunzionali a carattere commerciale nella regione alpina Slovenščina 113Medobčinsko sodelovanje za strateško usmerjanje ­ rajevnega razvoja kv alpskem prostoru v smeri malih in ­ rednje velikih podjetij s
  4. 4. ComunisInterkommunale Kooperation für die strategische Steuerung KMU-orientierter Standortentwicklung im Alpenraum Projekt Synthesebericht
  5. 5. Inhaltsverzeichnis1. Das Projekt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81.1. Zusammenfassung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81.2. Hintergrund. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91.3. Ansatz.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91.4. Projektpartnerschaft und Pilotregionen.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101.5. Wissensmanagement.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122. Ergebnisse.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142.1. Vor- und Nachteile der interkommunalen ­ usammenarbeit. . . . . . Z 14 2.1.1. Vorteile und Chancen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 2.1.2. Nachteile und Risiken.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162.2. CLD-Leitlinien. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 2.2.1. Prozess. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172.3. Modelle interkommunaler gewerblicher ­ tandortentwicklung.. . . S 26 2.3.1. Landnutzungsmanagement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 2.3.2. Werbung und Kommunikation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 2.3.3. Unternehmensbezogene Dienstleistungen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 282.4. Übertragbarkeit von CLD-Handlungsmodellen auf unterschiedliche regionale Kontexte. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 292.5. Empfehlungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 343. Schlussfolgerungen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 363.1. Ausblick.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 373.2. Forschungsbedarf. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
  6. 6. 1. Das Projekt1.1. Zusammenfassung Viele gute Gründe sprechen für Kooperationen auf interkommunalerEbene, im zunehmend größer werdenden Wettbewerb der Regionen, umGemeinden als nachhaltige Gewerbestandorte zu positionieren. Die Vorteilehierfür liegen auf der Hand: Das Bündeln der finanziellen und humanenRessourcen hilft Kosten zu senken oder zu vermeiden z. B. für professionel-les Standortmarketing; Kooperationen können den Zugang zu Förderungenerleichtern, wenn ein Incentive ausschließlich bei gemeinsamen Initiativengewährt wird; Kooperationen können schwächeren Gemeinden helfen, sichin interkommunal starke, innovative und vitale Wirtschaftsstandorte, diegünstige Standortkonditionen für Unternehmen, Arbeiter und Einwohnerbieten, zu verwandeln. Eine interkommunal entwickelte und beschlosseneStrategie, welche die besonderen Bedingungen der alpinen Standorte füreine nachhaltige Gewerbeentwicklung berücksichtigt, fehlt allerdings oft inAlpentälern. Es war das erklärte Ziel von COMUNIS, kooperative Strategi-en für interkommunale Standortentwicklung (in Folge mit CLD für Com-mercial Location Development abgekürzt) in Bergregionen zu entwickeln undzu fördern. Zu diesem Zweck zeigte COMUNIS die Vorteile einer Förde-rung interkommunaler und interterritorialer Kooperationen in Pilotregionenauf. (siehe Kapitel 02.1.) Ferner entwickelte COMUNIS Richtlinien für die Entwicklung und An-wendung interkommunaler CLD Strategien angepasst an lokale und regio-nale Herausforderungen, Bedingungen und Potentiale. (siehe Kapitel 2.2.) Diese Richtlinien bieten praktische Hilfe für Gemeinde-, Wirtschafts-,Raumplanungsabteilungen und Entwicklungsinstitutionen. Andere Ziel-gruppen bilden Städte, Dörfer, Regionen, Standortmanager und Regional-entwickler. Das Projekt führt zu einem Wissensmanagementsystem (siehe Kapitel1.5.), welches technische Lösungen für kooperative CLD anbietet und denErfahrungsaustausch institutionalisiert. Die Schaffung nachhaltiger Struktu-ren um gewerbliche/industrielle Standortentwicklung in bestimmten Pilotre-gionen wurde im Zuge des Projektes eingeleitet.8
  7. 7. Das Projekt1.2. Hintergrund In alpinen Regionen stehen benachbarte Gemeinden in einem starkenWettbewerb um wirtschaftliche Entwicklung miteinander. Obwohl dies keinalpenspezifisches Problem ist, schafft die Topografie der Alpen andere Rah-menbedingungen als im Flachland. Eine schroffe Landschaft und Berge, einehöhere Wahrscheinlichkeit von Naturgefahren usw. begrenzen das für dieEntwicklung nutzbare Land. Dies erfordert einen umsichtigen gemeinsamenAnsatz für die gewerbliche und industrielle Entwicklung sowie passendepartnerschaftliche Lösungen für die nachhaltige Nutzung der endogenen Po-tentiale. Außerdem bietet sich die gemeindeübergreifende Zusammenarbeit für ge-werbliche Standortentwicklung, in einer Zeit der knapper werdenden Ge-meindehaushalte, als Problemlösung für die Abwanderung junger, gebildeterMenschen (Braindrain) und der Auswirkungen der Wirtschaftsentwicklunginsgesamt, die nicht an Gemeindegrenzen Halt macht, an. Dennoch zögern Gemeinden, Finanzmittel und Mitarbeiter für einen ge-meindeübergreifenden Ansatz zu bündeln um sich strategisch zu entwickelnund sich selbst als attraktiven und nachhaltigen Gewerbe- und Geschäfts-standort zu vermarkten. Anstatt die Initiative für eine langfristige Entwick-lung zu ergreifen, handeln Gemeinden kurzfristig, so dass ihnen wenigHandlungsspielraum bleibt.1.3. Ansatz Vor diesem Hintergrund strebten die elf Partner im Alpenraum-ProjektCOMUNIS die Ausarbeitung gemeinsamer und verständlicher Strategienfür eine gemeindeübergreifende gewerbliche Standortentwicklung (CLD)in den Alpen an. Mit der Verbesserung des Austausches und der Zusammen-arbeit unter benachbarten Gemeinden sollten mit COMUNIS individuelleProblemlösungsansätze überwunden werden. Der COMUNIS-Ansatz ba-sierte auf dem Gedanken, das komplexe Gebilde der gewerblichen Standort-entwicklung (CLD) in seine einzelnen, im Folgenden angeführten Teile zuzerlegen:• Strategischer Ansatz: Landnutzungsmanagement; Marketing und Kom- munikation; Unterstützung für Unternehmen 9
  8. 8. Das Projekt• Organisatorische und strukturelle Komponenten: Organisation und Fi- nanzierung; Raumplanung und Bodenpolitik; Identifizierung von Nach- frage und Angebot; Marketing; Evaluationsmethoden.1.4. Projektpartnerschaft und Pilotregionen Die Partnerschaft bringt lokale, regionale und nationale Körperschaftenzusammen. Da diese sowohl zum privaten als auch zum öffentlichen Sektorgehören, sind die Projektmitglieder sehr heterogen: Diese bestehen aus meh-reren Hochschuleinrichtungen, regionalen Entwicklungsagenturen undstaatlichen Organen, privaten Forschungsinstituten und Gemeindeverwal-tungen. Da alle diese Partner über umfassende Kompetenzen sowohl in derTheorie als auch in der praktischen Erfahrung verfügen, spielten sie für dieAkzeptanz und Implementierung des Projekts eine grundlegende Rolle. Ein Beobachter-Netzwerk unterstützte das allgemeine Projektziel. Insbe-sondere griffen die Beobachter den innovativen Kooperationsansatz auf undtrugen zur Annahme von CLD-Strategien und deren konkreter Umsetzung Fachhochschule West- Regionalentwicklung Bosch Partner GmbH, stadt sonthofen,­Andreas­Raab­ schweiz, Staatssekretariat­ Vorarlberg, Genossen­ Regionalplanung,­Bayerisches­Landesamt­für­Umwelt,­ für­Wirtschaft,­Gemeinden­ schaftsverband,­ B ­ ezirk­Oberallgäu Sierre,­Sion­und­Martigny,­ V ­ orarlberger­ Regiosuisse,­Kanton­ Gemeinde­ erband v Tessin­–­Wirtschafts­ förderung BsC poslovno podporni Center d.o.o., Kranj industrie- und Handels- kammer Lyon,­ D ­ elegation­Tarare,­Com­ munauté­de­communes,­ EuRAC research Bozen, Business­ Sous­préfecture­de­ L ­ ocation­Südtirol,­Bezirksgemeinschaft­ V ­ illefranche­sur­Saône Burggrafenamt Langhe monferrato RoeroAbbildung 1: Karte des Alpenraum Programmgebiets, welches die Comunis Pilotregio-nen, die verantwortlichen Projektpartner und die teilhabenden Beobachter anzeigt.10
  9. 9. Das Projektbei. Sowohl die Projektpartner als auch die Beobachter arbeiteten in ausge-wählten Gebieten um die sogenannte CLD Strategie zu testen und umzuset-zen (siehe Abbildung 1). Die Partner und Beobachter streben die folgenden Ziele in den Pilotre­gionen an:Gemeinden Martigny / Sion / Sierre (Kanton Wallis, Schweiz) In den drei Gemeinden des französischsprachigen Wallis werden dieProjekt­ eilnehmer dank einer im Rahmen des Projekts entwickelten Kosten- tNutzen-Analyse für Industrial Ecology, d. h. den Material- und Wertstoff-kreislauf, sensibilisiert und darin geschult, damit sie eine nachhaltige Wirt­schafts­ ntwicklung fördern. eAlpsee-Grünten1 (Bayern, Deutschland) In diesem Gebiet planen die Gemeinden, einen besonderen Zweckver-band zu gründen, der als Ansprechpartner für Unternehmen fungiert undein sorgfältiges und nachfrageorientiertes Gewerbeflächenmanagement er-möglicht. Die Voraussetzungen für die Gründung des Zweckverbandes wer-den bis Frühjahr 2012 geschaffen werden. Der Zweckverband soll bis Som-mer 2012 gegründet sein.Leiblachtal und Großes Walsertal (Vorarlberg, Österreich) Hier wurde ein Projekt- und Standortverband gegründet, der als institu­tioneller Ansprechpartner fungiert und den Gemeinden die Umsetzung vonCLD-Strategien und Gewerbeflächenpolitik ermöglicht.Region Tarare (Großraum Lyon, Frankreich) Hier fokussieren die lokalen Behörden ihre Aktivitäten auf ein gemeinsa-mes regionales Standortmarketing und die Umsetzung einer Standortpolitikdurch ein sogenanntes „Village d’Acceuil“ („Empfangsdorf“). Ziel ist dieVerbesserung der Attraktivität des Wirtschaftsstandorts und die Erleichte-rung von Unternehmensansiedlungen.1 Trotz des Ausstiegs einer Gemeinde aus dem Projekt, verfolgen die anderen vier Gemeinden weiterhin das Ziel, ein gemeinsames Gewerbeflächenmanagement in der Region aufzubauen. Vermutlich wird die Kooperation ausgeweitet, da bereits ein konkretes Interesse am gemein­ samen Gewerbeflächenmanagement von den Gemeinden Bolsterlang, Bad Hindelang, O ­ fterschwang und Fischen bekundet wurde. 11
  10. 10. Das ProjektGorenjska (Slowenien) Ziel ist, dass zwei Gemeinden an einer gemeinsamen Entwicklung zusam-menarbeiten und dass die Integration der Umweltaspekte in die Gewerbes-tandortentwicklung gefördert wird.Passeiertal (Autonome Provinz Bozen-Südtirol, Italien) Bestehende gemeindeübergreifende Kooperationsstrukturen wurden ana-lysiert und die Ansätze für eine Optimierung werden ausgearbeitet. Innova-tive Lösungen um gewerblichen und industriellen Mängel, als auch Ver-kehrsströmen gegenüberzutreten, wurden mit lokalen Akteuren diskutiert.Gemeinden Nizza Monferrato, Canelli und Calamandrana (Provinz Asti,Italien) Das Hauptziel der Tätigkeiten in dem Gebiet ist die Entwicklung einergemeinsamen öffentlichen/privaten Politik für den Einsatz neuer energiespa-render Systeme und für die Einrichtung von Fokusgruppen mit Unterneh-men und Gemeinden.1.5. Wissensmanagement COMUNIS implementierte ein nachhaltiges System für das Manage-ment des im Rahmen des Projekts entwickelten Wissens und der angefertig-ten Dokumente. Nachhaltig in diesem Sinne heißt, dass das System auchnach Abschluss des Projektes Zugang zu Wissen ermöglicht. In einem ersten Schritt wurde eine Bestandsaufnahme der verfügbarenWerkzeuge ausgearbeitet. Diese Werkzeuge wurden je nach ihrem spezifi-schen Beitrag zur Verbreitung des Wissens in verschiedene Kategorien einge-ordnet. Anschließend wurde ein System entwickelt, das mehrere Werkzeugeimplementierte (siehe Abbildung 2). Dieses System umfasst im Rahmen desAlpenraum-Programms umgesetzte Werkzeuge, die Wissensmanagement-plattform der schweizerischen Netzwerkstelle Regionalpolitik sowie drei Web2.0-Websites. (LinkedIn, Slideshare und Wikipedia) Diese Web 2.0-Websiteswerden oft besucht und werden insofern dabei helfen, zahlreiche Nutzer so-wohl zur Projekt- als auch zur Alpenraum-Programm-Website zu lenken. Das System führt COMUNIS dazu, einen dynamischen Prozess einzulei-ten, der weit über die Projektlaufzeit hinaus andauert. Jeder Partner muss12
  11. 11. Das Projektdeshalb sein eigenes Beziehungsnetzwerk mit Experten in den entsprechen-den Ländern ausbauen. Dieses Netzwerk bringt Vertreter aus dem öffentli-chen Dienst, von Verbänden, Beratungsunternehmen und Forschungsinstitu-ten zusammen und soll nicht nur die Bekanntmachung der Projektergebnisseunterstützen, sondern auch einen Mehrwert bringen. Aus diesem Grund sollein Hauptaugenmerk auf Netzwerkarbeit gelegt werden, die von Gemeinde-mitarbeitern im Bereich der interkommunalen Zusammenarbeit und Gewer-bestandortentwicklung koordiniert werden muss. www.comunis.eu www.alpine-space.eu Comunis Laufende Projekte Comunis Projekt­ aten­ d auf blatt auf Wikipedia regiosuisse Alpine Space Programm auf Linkedin www.regiosuisse.ch regiosuisse Projekt- datenbank Comunis auf Slideshare Regiosuisse auf Linkedin Regiosuisse auf LinkedinAbbildung 2: Wissensmanagement im Rahmen des Projekts. Die ausgearbeiteten Dokumente können heruntergeladen werden von:• www.comunis.eu, COMUNIS Projekt Website• www.regiosuisse.ch, regiosuisse – Netzwerkstelle Regionalentwicklung• www.eurac.edu, Projekt Website auf der Homepage der Projektpartner EURAC Research• www.slideshare.net, Slideshare 13
  12. 12. 2. Ergebnisse2.1. Vor- und Nachteile der interkommunalen Z ­ usammenarbeit Zumeist steht bei der Kooperation im Bereich der Wirtschaftsförderung(Betriebsansiedlung, Bereitstellung von Gewerbe- und industriellen Gebie-ten) das Bestreben im Vordergrund, einen höheren wirtschaftlichen Nutzenfür die beteiligten Gemeinden zu erzielen, das Kommunalsteueraufkommenzu erhöhen und bessere Rahmenbedingungen für ansässige Betriebe und Ar-beitnehmer zu schaffen (RAUCH et al. 2001: 782). Aber die Vorteile, diedurch einen gemeindeübergreifenden Ansatz der CLD-Strategie erzielt wer-den, gehen über rein wirtschaftliche Zwecke hinaus. Vor allem in Berggebieten, wo es aus topografischen Gründen noch weni-ger Flächen gibt als im Flachland, ist eine gemeindeübergreifende CLD-Stra-tegie der wesentliche Schritt in Richtung nachhaltige Landnutzung undLandschaftserhaltung. Gleichzeitig werden damit die Abwanderung be-kämpft und dezentrale Arbeitsplätze erhalten. Abgesehen davon betrifft diegemeindeübergreifende Gewerbestandortentwicklung als komplexer undlangwieriger Prozess nicht nur die in der Region lebenden und arbeitendenMenschen, sondern auch öffentliche und private Einrichtungen, die rechtli-chen und raumplanungstechnischen Rahmenbedingungen und die Umwelt(MATSCHEK 2011: 923). Es gibt sowohl Argumente für als auch gegen die interkommunale Zu-sammenarbeit. Aber es soll betont werden, dass die Vorteile und Chancendie Nachteile und Risiken überwiegen.2 Rauch, F., Spielmann, K. B. Golas 2001: Kooperation von Gemeinden zur Entwicklung von Wirtschaftsstandorten, im Auftrag der Bundesländer Oberösterreich, Salzburg, Tirol und Vorarlberg. Braumann, C. (Hrsg.) Salzburg, 122 S.3 Matschek, M. 2011: Interkommunale Zusammenarbeit (IKZ). Schriftenreihe des Österrei­ chischen Gemeindebundes – Recht Finanzen für Gemeinden 02/2011, Wien, 120 S.14
  13. 13. Ergebnisse2.1.1. Vorteile und Chancen Finanzen Kostensenkung und Beitrag zur Steuerung und Reduzierung der Flächennutzung für Gewerbezwecke. Erleichterung des Zugangs zu Fördermitteln, wenn regionale Fördergelder nur bewilligt werden, wenn die Initiativen als Kooperations- oder Regionalprojekte geplant werden. Verbesserung der Möglichkeiten, professionelles Standortmar- keting zu organisieren und finanzieren. Verwaltung Aufgabenteilung zur Bewältigung der zunehmend komplexen Gemeindepflichten und -verantwortlichkeiten. Rückgriff auf Experten und Fachleute aus anderen Gemein- den, wenn die Herausforderung (neuer) Gemeindeaufgaben bevorsteht. Wettbewerb Auftritt der Region als starker und innovativer Wirtschafts- standort und als eine Einheit auf regionaler (bzw. nationaler und internationaler) Ebene. Vermeidung von Wettbewerb unter Gemeinden um Unterneh- men und Einwohner dadurch, dass ein regionaler Konsens gefunden und eine regionale Wirtschaftsstrategie entwickelt wird. Verbesserung der Chancen für die Ansiedlung neuer Betriebe aus der Region und von auswärts durch eine Stimme für die Region (anstelle von verschiedenen Stimmen von einzelnen Gemeinden). Angebot eines Standorts auf einer größeren Fläche (nicht zwin- gend im eigenen Gemeindebereich) mit besten Standortfakto- ren für die Ansiedlung interessierter Unternehmen ­ nstelle das a Unternehmen an eine konkurrierende Region zu verlieren. Teilnahme an gewerblicher Standortentwicklung von Gemein- den ohne eigene geeignete Flächen (z. B. bedingt durch topo- grafische Gründe). Verbesserung der Infrastruktur der Standorte und des Zugangs zur regionalen Infrastruktur. Beschäftigung Erhaltung von Arbeitsplätzen durch die strategische Planung und Verwaltung von Gewerbeflächen/-gebieten in der Region. Erhaltung dezentraler Arbeitsplätze, vor allem von KMU. Angebot alternativer Arbeitsplätze für Beschäftigte in der Landwirtschaft. Förderung der Zusammenarbeit von Unternehmen und Bildungs­ inrichtungen. e 15
  14. 14. Ergebnisse Demografische Verringerung der Abwanderung (und des natürlichen Entwicklung Bevölkerungs­ ückgangs) durch eine erhöhte Attraktivität der r Region als Ort zum Arbeiten und Leben. Kooperation und Identifikation mit dem Gebiet zur Förde- rung der Motivation zum Bleiben.2.1.2. Nachteile und Risiken4 Finanzen CLD hängt mit den Gemeindehaushalten zusammen – wenn Gemeinden zusammenarbeiten, können sie dazu gezwungen sein, den Partnern die Gemeindefinanzen (und andere Infor- mationen) offenzulegen. Verwaltung Ein Personalwechsel in der Partnerschaft kann zu Problemen führen (z. B. Uneinigkeiten, Motivationswechsel, usw.) und den Prozess komplizierter gestalten oder beenden. Neuverteilung oder Veränderung von Verantwortlichkeiten bei den Aufgaben als Ergebnis einer Zusammenarbeit kann langsam zu einem Verlust an Eigenständigkeit und Bedeutung führen, was von Gemeinden als Existenzbedrohung wahrge- nommen wird. Der Aufbau und die Pflege der gemeindeübergreifenden ge- werblichen Standortentwicklung ist ein langwieriger und arbeitsaufwändiger Prozess. Wettbewerb Eingeschränkte Entscheidungsfreiheit der einzelnen Partner: Zusammenarbeit erfordert Kompromisse und gegenseitige Abstimmung. Die Angst vor bzw. Bedrohung durch einen Zusammenschluss von Gemeinden wird wahrgenommen (vor allem von kleine- ren Gemeinden).4 Verschiedene Quellen: Rauch, F., Spielmann, K. B. Golas 2001: Kooperation von Gemeinden zur Entwicklung von Wirtschaftsstandorten, im Auftrag der Bundesländer Oberösterreich, Salzburg, Tirol und Vorarlberg. Braumann, C. (Hrsg.) Salzburg, 122 S. Wirth, K. 2005: Interkommunale Zusammenarbeit aus dem Blickwinkel des Good Gover- nance. In: KDZ – Zentrum für Verwaltungsforschung, Forum Public Management, 3/2005, S. 10–12. Biwald, P. (n. d.): Leistungsfähige Gemeinden durch interkommunale Zusammenarbeit – ein Projektbericht. Vortrag im Rahmen des Arbeitskreis III „Verwaltungsreform – leistungsfähige Gemeinden durch kommunale Zusammenarbeit“: http://www.staedtebund.gv.at/oegz/oegz- beitraege/jahresarchiv/details/artikel/arbeitskreis-iiiverwaltungsreform-leistungsfaehige-­ gemeinden-durch-kommunale-zusammenarbeit [17.06.2011]16
  15. 15. Ergebnisse2.2. CLD-Leitlinien Es war erklärtes Ziel von COMUNIS, zu einer breiteren Anwendung vonkooperativen Strategien für die gemeindeübergreifende Gewerbestandortent-wicklung in Berggebieten beizutragen. Dazu sollten zum einen in den Pilot-regionen beispielhafte Entwicklungen und Prozesse gestartet werden, die alsVorbild für andere Regionen dienen können. Zum anderen wurden Hand-lungsleitlinien entwickelt, die Gemeinden und Regionen bei der Planungund Umsetzung einer interkommunalen Gewerbestandortentwicklung un-terstützen. Als praktisches Handbuch für Akteure auf lokaler und regionaler Ebenebeschreiben die Leitlinien:• Handlungsmöglichkeiten für unterschiedliche regionale Gegebenheiten, z. B. Gewerbeflächenmanagement, Vermarktung und Kommunikation sowie Wirtschaftsförderung;• Methoden und Werkzeuge für die verschiedenen Arbeitsschritte, von ei- ner ersten Lageanalyse bis zum Aufbau einer Verwaltungsstruktur;• Werkzeuge für Kosten-Nutzen-Vergleiche und für die Prüfung der Um- weltauswirkungen.2.2.1. Prozess Die Leitlinien gliedern sich nach dem in fünf Schritten untergliedertenArbeitsprozess von CLD (Abbildung 3: Prozess in Kürze; Abbildung 4: Pro-zess im Detail). Sie stellen verschiedenartige Ansätze und Handlungsmög-lichkeiten vor und illustrieren sie anhand von Praxisbeispielen. Der Prozessbeginnt an dem Punkt, an dem eine Gemeinde oder Region die eigene Prob-1. Context 2. Analysis 3. Development 4. ImplementationStarting points: Examining the Definiting common Setting up suitablem­ otivation, history, s ­ ituation and goals and devising managementdevelopment e ­ valuating the joint strategies and structures,p­ roblems a ­ nalysis results action concepts r ­ egulations etc. 5. Evaluation Feedback and strategy adaptationAbbildung 3: CLD-Arbeitsprozess, zusammenfassende Darstellung. 17
  16. 16. 18 Balanced Scorecard (BSC) - COMUNIS adaptation The BSC method describes an approach for measuring, documenting and controlling the activities of an organization / region in terms of its vision and strategy. It is divided into an analysis and development part. 1. Context 2. Analysis 3. Development 4. Implementation Identiefied Evaluation Describe Challenges and Defined goals for all relevant Developed operational strategies Definition Problem of the actual state of the region Opportunities Indicators and chosen model of CLD CLD Management Structure Various contexts can be the reason On the grounds of the quantitative and qualitative description, the indicators In this analysis, spheres of The goals will be described Operational strategies mostly influences more indicatores and goals. Therefore the operational The selected model of CLD which covers to start a process targeting CLD form the basis for the evaluation of the actual state for the formulation of aims activities and approaches to comprehensibly in a qualitative strategies will be described for the defined goals in the break-down of the fields of activity. most of the strategies helps defining the (commercial location development) and provide decisive input for the formulation of strategies. problems or improved and quantitative manner so that CLD Management Structure circumstances are described for they can be subsequently In addition an operational strategy can be located in a c category of the m various models of The BSC structure and the indicators are both the guiding principle for the each field of activity of the BSC measured. CLD. The category with the most operational strategies should be the model for CLD to focus on. evaluation, depiction of the chances, and the configuration possibilities. analysis. Enter the goals in the target m Business Land Use Development Marketing column of the BSC analysis. Development c Intermunicipal Commercial Urban Com. Site Location Business Core field Field of activity Indicator businesspark Site Policy Development Marketing Marketing Support Accessibility Challenges Demographic trends Situation / Location operational Leading institutions Goal Strategy Opportunities Public services Goal Dynamism Goal Challenges ses basierend auf der BSC-Methode. Diversification operational Economy Leadership Goal Strategy Opportunities Accessibility Goal Location profile Job market / Flexibility Challenges operational human ressources Qualification Opportunities Goal Strategy Soft factors Goal Challenges Civil factors Goal operational Image Civil society Strategy Opportunities Goal Discrepancy Ergebnisse Goal Core field Field of activity Indicator betw. municipalities Goal Intensity of Challenges operational CLD Management Structure betw. businesses Goal Business Concept / Model / Unit cooperation Opportunities Strategy PP-partnership Intermunicipal publ. stakeholder Attitudes and Challenges cooperation BtoB associations Expectations Opportunities Local population Political and legal upper level Challenges Goal operational framework strategy planning Opportunities Goal Strategy Core field Field of activity Indicator short term Goal Availability Challenges operational flexibility Goal Strategy Opportunities quality of land Definition of Terms region planning Goal Periodic evaluation of the business Challenges Land management Framework influence municip. Goal operational concept after defined periods of time CLD commercial location conditions Strategy shows its progress. development land use conflicts Goal Opportunities methodological assistance, available tools Enter the new Indicator values in the techniques and tools BSC again and compare it with the Price level Challenges m Model for CLD Land prices earlier version. Ownership Opportunities c category 5. Evaluation Abbildung 4: Detaillierte Darstellung des gemeindeübergreifenden Kooperationsprozes-
  17. 17. Ergebnisselemlage erkennt und sich diese bewusst macht („Context description“). Inder anschließenden detaillierten Standortanalyse werden sowohl die Ent-wicklungshemmnisse als auch lokale Potenziale untersucht und Herausfor-derungen und Chancen herausgearbeitet („Analysis“). Davon ausgehendwerden im nächsten Arbeitsschritt „Development“ Ziele und Prioritäten de-finiert und Lösungsansätze entwickelt. Die geeignete Organisationsstruktur,die Verteilung von Kosten, Nutzen und Verantwortung sowie Anknüpfungs-punkte an bestehende Managementebenen in den Gemeinden sind die In-halte des Schritts „Implementation“. Der fünfte, prozessbegleitende Arbeits-schritt besteht in der „Evaluation“ der Prozessumsetzung. Die folgenden Abschnitte skizzieren die einzelnen Schritte und die Inhal-te der Kapitel der Leitlinien.Kontextbeschreibung Am Beginn eines Prozesses der interkommunalen Gewerbestandortent-wicklung steht weniger ein Arbeitsschritt im eigentlichen Sinn als vielmehreine Erkenntnis: Die hergebrachten Entwicklungsmuster funktionierennicht mehr oder erscheinen nicht mehr zukunftsträchtig, und die Entwick-lung der Gemeinde lässt sich im Rahmen der bestehenden Strukturen undbisherigen Handlungsleitlinien nicht mehr sinnvoll und zielführend steuern.Es wird auch deutlich, dass im Kontext gesamtwirtschaftlicher Entwicklun-gen sowie zunehmender Verflechtungen und Konkurrenzen auf globaler, na-tionaler und regionaler Ebene lokale Schutzräume geschaffen werden müs-sen, um kreative und zielorientierte Entwicklungen in den Gemeinden zuermöglichen. Ausgehend hiervon entsteht in den Gemeinden das ggf. nochdiffuse Bewusstsein, dass Änderungen strategischer Linien erforderlich sindfür diese Entwicklung. Am Ende des Arbeitsschritts „context description“ soll eine qualitativeEinschätzung der Verantwortlichen aus Politik und Verwaltung in den Ge-meinden stehen, wie sie ihre aktuelle Ausgangslage beurteilen und wo sie diewesentlichen Problemfelder sehen. Es ist zu klären, worin die Motivation füreinen gemeindeübergreifenden Ansatz zur Gewerbestandortentwicklung be-steht. Die Gemeinden sollen sich darüber klar werden, welche Partner im in-terkommunalen und möglicherweise erweiterten Umfeld an dem Prozess be-teiligt werden sollen, und den Willen der Zusammenarbeit nach Möglichkeit 19
  18. 18. Ergebnisseschriftlich bekunden. Idealerweise werden in den Prozess auch Vertreter derregionalen Wirtschaft eingebunden. Das Kapitel der Leitlinien beschreibt beispielhaft verschiedene Problemla-gen, die für einzelne Kommunen zutreffen können, und die einzeln oder inKombination für Gemeinden Anlass geben können, ihre zukünftige Ent-wicklung in einer interkommunalen (gemeindeübergreifenden) Zusammen-arbeit anzugehen. Die Darstellungen sollen die Gemeinden darin unterstüt-zen, ihre Situation möglichst realistisch einzuschätzen und den Bedarf fürdetailliertere Analysen und Bewertungen zu präzisieren.Analyse Im zweiten Arbeitsschritt gilt es, die Situation des Standorts, d. h. in denGemeinden bzw. der Region, in detaillierter Weise zu erfassen. Die Analysesoll u. a. die regionsspezifischen Charakteristika sowie die standort- und an-siedlungspolitischen Vorgaben und Rahmenbedingungen in der Region klä-ren. Darauf aufbauend werden Stärken und Schwächen, Chancen und Risi-ken herausgearbeitet und der konkrete Handlungsbedarf beschrieben. BeiBedarf werden für erkannte Problemgebiete zusätzlich vertiefende Analysendurchgeführt. Dies empfiehlt sich beispielsweise, um die Nachfrage von Un-ternehmen nach kommunalen Dienstleistungen und Angeboten zu präzisie-ren (z. B. Bedarf an Gewerbeflächen, Unterstützung bei Ansiedlungs-/Erwei-terungsverfahren etc.). Das Kapitel „Analysis“ stellt verschiedene Methoden zur Informationsge-winnung und -bewertung vor, die es den Kommunen ermöglichen, die Situ-ation am interkommunalen Standort zu erfassen und zu bewerten. EinSchwerpunkt liegt auf der im Rahmen von COMUNIS verwendeten adap-tierten Balanced Scorecard-Methode. Für spezifische Fragestellungen werdendarüber hinaus u. a. Methoden und Instrumente zur Analyse von Angebotund Nachfrage, zur Analyse des regionalen Images, zur Analyse von Wert-schöpfungsketten sowie zur Untersuchung von Material- und Energieflüssendargestellt. Die Balanced Scorecard (BSC) ist ein strategisches Instrument, das für dieSicherstellung der Qualität einer Organisation oder Einrichtung verwendetwird. Die Methode zielt darauf ab, einen angemessenen Überblick über dieLeistung und Effizienz einer einzelnen Einrichtung oder Organisation (z. B.aus wirtschaftlicher oder finanzieller Sicht) zu geben. Sowohl die Tätigkeiten20
  19. 19. Ergebnisseals auch die Strategien werden untersucht und in ihrer Qualität bewertet,um zu erkennen, inwieweit die durchgeführten Aktionen und Tätigkeiten zuden Visionen und Zielsetzungen passen. Die qualitative Bewertung basiertauf einer Evaluierung zuvor definierter Mengen- und Qualitätsindikatoren. Als Grundlage für die weiteren Arbeitsschritte im Rahmen von COMU-NIS verfolgte die Methode folgende Ziele:• Erhalt eines Überblicks über die wirtschaftlichen, politischen, sozialen und geografischen Standortbedingungen in den Pilotregionen• Analyse und Evaluation bestehender Systeme und Rahmenbedingungen für die interkommunale Gewerbestandortentwicklung• Erkennung von Problemsituationen und Problemlösungsmechanismen für die interkommunale Gewerbestandortentwicklung Die Anwendung der Methode im Rahmen von COMUNIS erfordertesomit eine Anpassung der BSC-Methode an die Projektbedürfnisse unterBerücksichtigung der regionalen Entwicklung mit dem Schwerpunkt Ge-werbestandortentwicklung. Drei Kernbereiche, gefolgt von Aktionsfeldern,wurden von dem Partnerkonsortium ausgemacht: (Vgl. Abbildung 4)• Standortprofil: Situation und Standort, Wirtschaft, Arbeitsmarkt, Ar- beitskräfte, Image• Interkommunale Zusammenarbeit: Intensität der bestehenden Zusam- menarbeit, Haltung und Erwartungen der Interessenvertreter, politische und rechtliche Rahmenbedingungen• Gewerbeflächenmanagement: Verfügbarkeit und Nutzung von Flächen, räumliche Rahmenbedingungen, Bodenpreise. Die Aktionskernbereiche wurden in eine Reihe von Indikatoren bzw. Kri-terien aufgeteilt, die entsprechend der Leistung einer Region in einem be-stimmten Bereich (Tabelle 1) auf einer Skala von 0 bis 100 (0 = schlechtesteSituation, 100 = optimale Situation) eingestuft und bewertet wurden. DieseBewertung erfolgte im Austausch mit den jeweiligen Interessenträgern undExperten und auf der Grundlage von Mengenangaben. Danach wurden diePunkte für mehrere Kriterien zusammengezählt, was wiederum den Wert ei-nes Aktionsbereichs ausmachte. Neben der Bewertung des Status quo stell-ten die Interessenträger auch Zielwerte auf, die im Rahmen des Projekts er-reicht werden sollten, und zeigten mögliche Entwicklungswege auf, dieinnerhalb des Projektes verfolgt werden sollen. 21
  20. 20. ErgebnisseTabelle 1: Beispiel für die im COMUNIS-Projekt verwendete BSC-Methode: Auszug ause­ inem Kriterium zur Auswertung der Landqualität und der Voraussetzungen für die ge-werbliche Flächennutzung in einer Pilotregion. Land-/Gelände und Gebäudequalität 0 25 50 75 100Keine Infra- Industrie­ Das Land ist Angemessen Sehr gut er-struktur, brachen, ehe- grundsätzlich erschlossen schlossenesschlechte maliger Indust- erschlossen, (Infrastruktur, Land (Strom-/Landqualität riestandort muss aber Straßen, usw.) Gasversorgung,und schlechte und Ver- verbessert / auf- Unterschied­ Breitband).Voraussetzun- schmutzung gewertet liche Flächen­ Nähe günstigergen, da es sind schwierig w ­ erden. typen und Infrastrukturenkeine Investi­ umzuwandeln Investitions- Voraussetzun- und Dienst­tionen gibt. (z. B. sind zu mangel. gen. leistungen.Das Angebot hohe Investiti- Das Angebot Das Angebot Das Angebotdeckt die onen nötig). deckt die deckt die deckt dieBedürf­ isse n Ein niedriges Grundbedürf- B ­ edürfnisse. Bedür­ nisse füberhaupt Angebotsni- nisse. optimal.nicht. veau deckt die Grund­ bedürfnisse. Ein Schaubild stellt die Auswertungsergebnisse grafisch dar. Das Dia-gramm (Abbildung 5) verdeutlicht sowohl den Status quo (Ist-Situation,blaue Linie) der Region Tarare als auch die Visionen und Ziele (möglicheEntwicklung/Ziel-Situation, grüne Linie), die von der Region für den Kern-bereich gewerbliches Landnutzungsmanagement aufgestellt wurden. Der größte Handlungsbedarf im dargestellten Fall (Abbildung 5) bestehtfür den Bereich „Verfügbarkeit der Werkzeuge für die Gewerbestandortent-wicklung“. Strategien sind notwendig, um die „kurz-, mittel-, und langfristi-ge Verfügbarkeit (der Land- und Gewerbenutzung)“, „die Transparenz undFlexibilität des Prozesses (für Betriebsniederlassungen)“, sowie die Qualitätdes Bodens und der Betriebsgebäude und des „Preisniveaus“ zu verbessern.22
  21. 21. Ergebnisse Ist-Situation Mögliche Entwicklung (Ziel) Flächenverfügbarkeit: kurz-, mittel-, langfristig 100 Eigentumsfrage Transparenz Flexibilität: 80 Gemeindeabwicklung 60 40 Preisniveau 20 eu 10 Detailliertes Verfügbarkeit von Planungsdokument Instrumenten für auf Landesebene interkommunale CLD Kompetenzverteilung Landnutzungskonflikte EinflussmöglichkeitenAbbildung 5: Beispiel einer Balanced scorecard für den Kernbereich „Entwicklung der ge-werblichen Landnutzung“ für die Pilotregion Tarare (des Projektpartners industrie- undHandelskammer Lyon). Die Ergebnisse dieser Analyse fließen in die Definition der Herausforde-rungen und Chancen ein, die durch eine SWOT-Analyse (Stärken, Schwä-chen, Chancen und Bedrohungen) ergänzt wird. Dies war die Grundlage fürdie Entwicklung spezifischer Strategien, um die Ziele in Zukunft zu erreichen.Entwicklung Im Rahmen dieses Arbeitsschritts bestimmen die Gemeinden ausgehendvon den erkannten Handlungserfordernissen den vorrangigen Handlungsbe-darf. Dazu wägen sie die verschiedenen Handlungserfordernisse ab und prio-risieren dann die anstehenden Aufgaben. Die beteiligten Gemeinden einigensich auf gemeinsam getragene Ziel- bzw. Aufgabenstellungen. Soweit mög-lich legen sie gemeinsam quantitative Zielgrößen fest. Davon ausgehend erarbeiten die Gemeinden konkrete Maßnahmen oderMaßnahmenbündel. Hierzu können sie sich bezogen auf die ermitteltenHandlungserfordernisse auf gemeinsam zu tragende Einzelmaßnahmen fest-legen. Alternativ können die Gemeinden auf umfassend angelegte Hand- 23
  22. 22. Ergebnisselungsmodelle zurückgreifen und diese auf die lokalen bzw. regionalen Bedürf-nisse anpassen (siehe Kapitel 2.1). Als Vorbereitung für die organisatorischeUmsetzung der Maßnahmen sind ggf. die in den Gemeinden vorhandenenpersonellen und finanziellen Ressourcen, Kompetenzen und Strukturen zuuntersuchen. Spätestens in diesem Schritt ist eine breite politische Veranke-rung des Prozesses notwendig, d. h. die kommunalpolitischen Gremien sindin den Prozess zu integrieren und die demokratische Legitimation für dieweitere Durchführung des Prozesses ist zu sicher zu stellen. Die interkommunalen Handlungen können nur durch die Verantwortli-chen der Gemeinden entwickelt werden, idealerweise im Rahmen externmoderierter Events. Es sollen nicht nur politische Entscheidungsträger betei-ligter Gemeinden in den Prozess integriert werden, sondern auch nichtstaat-liche Organisationen, Meinungsbildner und lokale/regionale Initiativen. DieZiele werden im sogenannten Leitbildungsprozess definiert, und die Ergeb-nisse sind nicht nur allgemeine Aussagen, sondern quantitative Messgrößen,welche auf dem Indikatorlevel mit dem Status Quo verglichen werden kön-nen. Der Startschuss für diesen Prozess liegt in einer politisch unterstütztenInteressensbekundung um einen Vorschlag zu entwerfen, der die Anpassungoder die Schaffung von Struktur/Kooperationsmodellen zur Folge hat. Dieses Kapitel der Leitlinien fokussiert zunächst auf Möglichkeiten, aufinterkommunaler Ebene gemeinsame Zielstellungen und Handlungspriori-täten zu entwickeln und zu vereinbaren. Darüber hinaus werden bezogen aufdie drei in COMUNIS formulierten Handlungsmodelle Landnutzungsma-nagement, Werbung und Kommunikation sowie unternehmensbezogeneDienstleistungen singuläre Maßnahmen bzw. Maßnahmenbündel beschrie-ben (s. Kap. 2.3).Umsetzung Der vierte Prozessschritt beschäftigt sich mit der Umsetzung der entwi-ckelten Strategie in Organisationsstrukturen und Regelungen. Generell kanndavon ausgegangen werden, dass eine professionell geführte interkommunaleGewerbestandortentwicklung eine dauerhafte Struktur benötigt, deren Auf-gaben und Anforderungsprofil sich zu großen Teilen aus den strategischenFestlegungen für die Zusammenarbeit ergeben. Ziel ist es, Strukturen aufzu-bauen, die eine effiziente Abwicklung ermöglichen, d. h. über das notwen-dige Know-how, die notwendigen Befugnisse und die ggf. notwendige Fi-24
  23. 23. Ergebnissenanzausstattung verfügen. Je nach Zielsetzung und ausgearbeitetemGeschäftsmodell kann dafür die Schaffung einer neuen Stelle notwendigsein. In vielen Fällen wird es aber auch möglich sein, bestehende Strukturenan die sich neu ergebenden Aufgaben anzupassen. In allen Fällen ist es wich-tig, dass sich die interkommunale Kooperation in der gemeinsamen Strukturund im Entscheidungsprozess widerspiegelt. Neben der Managementstruktur vereinbaren die Gemeinden in diesemSchritt auch die notwendigen Regelungen für die Zusammenarbeit. Dieseumfassen z. B. Vereinbarungen zur Aufteilung von Kosten und Erträgen, zuStimm- und Beteiligungsrechten, ggf. die Festlegung einer Satzung, die Ab-stimmung der gemeinsamen Entwicklungsstrategie und die Anpassung derRaum- bzw. Flächennutzungsplanung u. ä. In diesem Schritt geht es auch darum, anhand festgelegter Kriterien (Kos-ten-Nutzen-Betrachtung, Umweltfolgenabschätzung) eine vergleichende Be-wertung von Handlungsoptionen vorzunehmen und sich schrittweise deroptimalen Lösung für die Region anzunähern. In diesem Kapitel werden anhand einer Check-Liste die für die Umset-zung notwendigen Punkte und Aufgaben aufgeführt und beschrieben. Darü-ber hinaus werden verschiedene Organisationsformen vorgestellt und dieUmsetzung der entwickelten Strategien in den Pilotregionen präsentiert.Komplettiert wird das Kapitel durch Instrumente zur Abschätzung von Kos-ten und Nutzen sowie zur Abschätzung von Umweltauswirkungen. Diese In-strumente sollen die Entscheidungsfindung bei verschiedenen Entwicklungs-optionen unterstützen.Evaluation Der Arbeitsschritt der Evaluation kann mit unterschiedlichen Zielstellun-gen durchgeführt werden. Zum einen kann der Frage nachgegangen werden,ob die im Prozess entwickelten und vorgeschlagenen Maßnahmen tatsäch-lich umgesetzt wurden und ob die vorgesehene Organisationsstruktur tat-sächlich installiert wurde und funktionsfähig ist. Zum anderen kann über-prüft werden, ob die Umsetzung mit Blick auf die selbst gesteckten Zieleerfolgreich war, z. B. unter Anwendung der adaptierten Balanced Scorecard-Methode. Ergänzend hierzu könnte eine ex-post-Evaluation anhand der vor-geschlagenen Instrumente vorgenommen werden, um die Kosten-Nutzen-Bilanz sowie die Umweltbilanz zu untersuchen. 25
  24. 24. Ergebnisse2.3. Modelle interkommunaler gewerblicher ­Standortentwicklung Im Rahmen von COMUNIS sind Praxisbeispiele interkommunalerKoope­ ation zur gewerblichen Standortentwicklung untersucht worden. rAusgehend von einer Analyse dieser Praxisbeispiele und den Ergebnisseneiner­ Literatur­ echerche wurden im Rahmen von COMUNIS drei mögli- rche  Handlungsmodelle für Gemeinden unterschieden: Landnutzungsma-nagement, Werbung und Kommunikation sowie unternehmensbezogeneDienstleistungen. Die Handlungsmodelle beschreiben in verschiedenen AusprägungenMaßnahmenbündel, mit denen Kommunen Herausforderungen im gewerb-lichen Bereich in einem umfassenden Ansatz auf interkommunaler Ebeneaktiv angehen können. Durch eine breit angelegte Beschreibung von Hand-lungsoptionen sollen sie den Gemeinden die Möglichkeit bieten, ihre Situa-tion und Entwicklung mit einem weiten Blickwinkel zu betrachten. Dabeikann es sinnvoll und notwendig sein, die Modelle mit Blick auf die indivi-duelle Situation einer Region oder Gemeinde zu kombinieren, wie es in derPraxis interkommunaler Entwicklung durchaus gängig ist.2.3.1. Landnutzungsmanagement Anstoß zu einem konsequenten interkommunalen Landnutzungsmanage-ment können sehr unterschiedliche Ausgangssituationen liefern: knappe Flä-chen, hohe Bodenpreise, schwierige Eigentumsverhältnisse, regionale Flä-chenüberangebote als Folge einer fehlgeleiteten Entwicklungspolitik sowieungenutzte Brachflächen sind nur einige Stichworte hierzu. Je nach den lo-kalen Möglichkeiten können die Lösungen unterschiedlich umfassend sein5. Eingegrenzt auf die Flächenbereitstellung können mehrere Gemeindenzusammen ein interkommunales Gewerbegebiet planen, entwickeln undvermarkten, um lokalen Betrieben eine Umsiedlung und Vergrößerung zuermöglichen oder im besten Fall auch neue Unternehmen von außerhalb zuakquirieren. Mit dem gleichen Ziel werden im Rahmen einer abgestimmten5 Zur Praxis von interkommunalen Steuerungsmöglichkeiten der räumlichen Entwicklung s. a. Raab, A. (2011): Räumliche Entwicklungen interkommunal steuern – Interkommunale Kooperation – ein bedarfsgerechtes Steuerungsinstrument für räumliche Entwicklungen auf kleinräumiger Ebene. ibidem-Verlag, Stuttgart, 472 S.26
  25. 25. Ergebnisseübergemeindlichen Gewerbeflächenpolitik bei strenger Nachfrageorientie-rung maßgeschneiderte Flächenangebote für unterschiedliche betrieblicheBedürfnisse entwickelt. Die beteiligten Gemeinden sehen dazu eine räumli-che Aufgabenteilung vor, priorisieren ihre Zielvorstellungen für die künftigegewerbliche Entwicklung und entwickeln gemeinsam Standorte für Produk-tion, Dienstleistung und Handel auf den jeweils günstigsten Flächen. In ei-nem noch weitergehenden Ansatz kann in manchen räumlichen Kontextenauch eine gemeinsame städtebauliche Entwicklung zielführend sein. Dazuentwickeln die Gemeinden gemeinsam eine abgestimmte städtebaulicheStrategie und gemeinsame Zielstellungen, die alle notwendigen urbanenFunktionen berücksichtigen und neben Industrie und Gewerbe z. B. auchWohnen, Verkehr sowie soziale und Freizeitinfrastrukturen einbeziehen. DasHandlungsmodell „Landnutzungsmanagement“ kann die Vorbereitung undunter Umständen auch die Realisierung konkreter Bauprojekte einschließen.2.3.2. Werbung und Kommunikation Werbung und Kommunikation im Bereich der gewerblichen Standortent-wicklung zielen in der Regel darauf ab, ortsansässige Unternehmen in derRegion zu halten und neue von außen anzuziehen. Ein Standort (Gemeinde,Region etc.) kann verschiedentlich aktiv werden, um seine Standortvorteilezu kommunizieren und damit die Einstellungen und Erwartungen von rele-vanten Akteuren zu beeinflussen. Innerhalb der Region ist es wichtig, engeKontakte zu den Betrieben und Unternehmensnetzwerken zu pflegen unddie Bevölkerung über Entwicklungsprozesse zu informieren und aktiv darineinzubinden. Ziele sind eine klare regionale Identität und ein positivesImage, was sich z. B. auch in einer eigenen Marke für regionale Produktemanifestieren kann. Ein klares Standortprofil und Entwicklungsleitbild sindauch wesentliche Voraussetzungen für die Kommunikation nach außen undkönnen z. B. über eine Homepage, Werbemaßnahmen, bei Messen etc. ziel-gerichtet transportiert werden. Der Erfolg der Maßnahmen hängt vor allemdavon ab, inwieweit es gelingt, persönliche Kontakte zu Entscheidungsträ-gern herzustellen und zu pflegen, die Zielgruppe anzusprechen und Multi-plikationseffekte für den Standort auszulösen6.6 Gubler, R. E. Möller, C. (2006). Standortmarketing – Konzeption, Organisation und Umsetzung. Haupt Verlag Bern, 258 S. 27
  26. 26. Ergebnisse Im Rahmen von COMUNIS wurden die folgenden zwei Handlungsan-sätze differenziert: Ein gemeinsames Gewerbeflächenmarketing kann singu-lär oder als Teil eines gemeinsamen Landnutzungsmanagements (s. o.) dazubeitragen, Angebot und Nachfrage zusammenzubringen und die Ansiedlungvon Gewerbe in dem Gebiet zu fördern. Mit dem weitergehenden Ansatzdes Standortmarketings kann eine Gemeinde oder Region auf exogene Ent-wicklungsimpulse oder auf Schwierigkeiten mit dem eigenen Image rea­gieren. Das Standortmarketing legt eine ganzheitliche Sicht des Standortseinschließlich der spezifischen Stärken und Schwächen zugrunde. Die betei-ligten Gemeinden entwickeln ein gemeinsames interkommunales Marke-tingmodell und ein klares Standortprofil und etablieren die Region mittel-bis langfristig als eigene Marke am Markt.2.3.3. Unternehmensbezogene Dienstleistungen Ein gutes Angebot unternehmensbezogener Dienstleistungen durch Ge-meinden und Regionen wird von Unternehmen zunehmend als wichtigerStandortfaktor geschätzt. Das Angebot kann dabei Maßnahmen und Aktivi-täten wie die Gemeindeunterstützung bei Verwaltungsabläufen, finanziellenFörderungen, Ansiedlungsmanagement, Unternehmensnachfolgemanage-ment oder der Förderung der Aus- und Weiterbildung von Arbeitnehmernumfassen. Auf einer übergeordneten Ebene können Gemeinden in einer Re-gion für eine allgemeine Wirtschaftsförderung zusammenarbeiten, um eineabgestimmte und kohärente regionale Wirtschaftsentwicklung sicherzustel-len. Durch die erweiterte Perspektive können regionale Wertschöpfungsket-ten und Wirtschaftskreisläufe betrachtet und die Entwicklungsdynamik mitgezielten Maßnahmen gefördert werden. Gleichzeitig können in der gemein-deübergreifenden Kooperation Kompetenzen und Ressourcen zusammen­gelegt und gemeinsame ökonomische und politische Visionen entwickeltwerden. Gemeinden können des Weiteren sehr gezielt individuelle Wirt-schaftsförderung auf der Ebene einzelner Unternehmen bzw. spezifischerZielgruppen betreiben. Dies kann durch finanzielle Hilfen, z. B.• Förderungen,• Kredit- oder Investitionsbeihilfen, aber auch• Gebührenbefreiungen oder Stundungen etc.;28
  27. 27. Ergebnisse ebenso geschehen wie z. B. durch• die Gründung einer Gewerbeagentur als One-Stop-Agency,• Verwaltungsunterstützung für neue Unternehmen oder• die Unterstützung von Unternehmensgründungen durch Coaching, Men- toring oder das Angebot von Gründerzentren. Die Beratungsleistung für Unternehmen kann auch mit einem starkeninhalt­ichen Schwerpunkt erfolgen, z. B. für eine Umsetzung der sog. Indus- ltrial Ecology. Dabei unterstützen Gemeinden Unternehmen darin, Material-und Energiekreisläufe miteinander abzustimmen und Wertstoffe und Rest-energiemengen weitgehend innerhalb dieser lokalen Kreisläufe nutzbar zumachen. Den Gemeinden kommt dabei vor allem die Rolle zu, die vorberei-tenden Analysen durchzuführen und Netzwerke und Arbeitsgruppen unterBeteiligung von Verwaltung, Wirtschaft und externen Beratern einzurichtenund zu pflegen.2.4. Übertragbarkeit von CLD-Handlungsmodellen auf unterschiedliche regionale Kontexte Natürlich ist der Erfolg der Umsetzung einer gemeindeübergreifendenGewerbestandortentwicklung von folgenden Grundprinzipien und Erfolgs-faktoren für interkommunale Zusammenarbeit abhängig7:• Der Kooperationswillen muss gegeben sein• „Bottom-up”-Ansatz (aufgezwungene Kooperation wird normalerweise skeptisch aufgenommen)• Keine Dominanz eines einzelnen Partners• Geschick und Willen, einen Konsens zu erzielen• Angemessene Entscheidungsfindungsstrukturen zur Ermöglichung einer Kooperation auf Augenhöhe• Berücksichtigung und Ausgleich der Interessen aller Kooperationspartner Wenn diese Voraussetzungen gegeben sind, müssen die Gemeinden ein Be-wusstsein dafür entwickeln, welches Handlungsmodell am besten für den spe-7 Hessisches Ministerium für Wirtschaft, Verkehr und Landesentwicklung (2006). Gemein- schaftsinitiative Stadtumbau in Hessen – Interkommunale Kooperation. 29
  28. 28. Ergebnissezifischen regionalen Kontext geeignet sein kann. Folgende Aspekte und Fra-gen sind in diesem Zusammenhang von den Gemeinden zu berücksichtigen:• Ziel / Aufgabe: Verfolgen die Gemeinden derzeit ein Ziel, das einem spe- zifischen Handlungsmodell zugrunde liegt? Welche Aufgaben kennzeich- nen die Handlungsmodelle?• Standort: Sind die standortbezogenen Voraussetzungen für die Umset- zung eines bestimmten Handlungsmodells gegeben? Ähnelt die aktuelle Situation der Region den Startbedingungen, die für das Handlungsmo- dell beschrieben werden? Überwiegen die gleichen regionalen Ausgangs- bedingungen?• Rechtlicher und organisatorischer Rahmen: Haben die Gemeinden die Eigenständigkeit und Befugnis, den erforderlichen rechtlichen oder steu- errechtlichen Vereinbarungen zuzustimmen? Bieten die lokalen Regie- rungs-/Führungsstrukturen ausreichende Flexibilität, um die Grundlagen für die Steuerung einer gemeindeübergreifenden Entwicklung zu schaf- fen? Es muss berücksichtigt werden, dass alle Modelle einen Mindeststandard 8 an organisatorischer Abstimmung auf interkommunaler Ebene erfordern: ✔ Mechanismen und Regelungen für die Kostenteilung in Verbindung mit interkommunaler Gewerbestandortentwicklung ✔ Verfügbarkeit finanzieller und personeller Kapazitäten für Aufbau und Leitung einer Managementstruktur ✔ Mechanismen und Regelungen für die Entscheidungsfindung auf inter- kommunaler Ebene• Wirtschaftlicher Rahmen: Gibt es Wirtschafts- und Gewerbestrukturen vor Ort, die die Anwendung des Modells im regionalen Kontext erleich- tern bzw. angemessen erscheinen lassen?• Einbeziehung der Akteure: Welche lokalen oder regionalen Akteure müs- sen besonders berücksichtigt werden, damit die Implementierung des Handlungsmodells ein Erfolg wird?• Grad der Verbindlichkeit: Jeweilige Empfehlung oder Bewertung auf der Grundlage, wie bindend und geregelt ein Modell ist. Welchem Grad der Verbindlichkeit sind Gemeinden bereit zuzustimmen, welcher Grad der Verbindlichkeit ist für die Anwendung des Modells erforderlich?8 Diese Aspekte sind Grundvoraussetzungen und in Tabelle 2 nicht ausdrücklich angeführt.30
  29. 29. Tabelle 2: Überblick und Charakterisierung der in Kapitel 2.1 beschriebenen Handlungsmodelle mit den oben genannten Aspekten und Fragen Handlungsmodell Ziel    ufgabe /A Standort Rechtlicher    rganisa­ /o Wirtschaftlicher Rahmen Einbeziehung der Akteure Grad der Verbindlichkeit torischer Rahmen Inter­ Entwicklung eines Ein passendes Gebiet Mechanismen zur Nachfrage nach zu- Gute Kommunikation Hoch, aber auf das kommuna­es l großen neuen Gewerbe- für die gemeinsame gemeinsamen Nutzung künftigen Gewerbean- zu den Unternehmen gemeinsam entwickel- Gewerbe­ gebiets zur Ansiedlung Entwicklung muss der Einnahmen aus der siedlungen bzw. nach vor Ort    n der Region, te Gebiet beschränkt /i gebiet neuer (auswärtiger) existieren Ansiedlung von Unter- Neuansiedlungen um Nachfrage und Unternehmen oder zur nehmen im interkom- ansässiger Unterneh- Angebot ins Gleichge- Neuansiedlung/Erweite- munalen Gewerbege- men ist gegeben wicht zu bringen rung ansässiger Unter- biet (Steuern, nehmen (aus der Flächenverkauf usw.) R ­ egion) Gewerbe­ Abgestimmte, nach­ Verfügbarkeit geeigne- •  Voraussetzung für Nachfrage nach zu- Gute Kommunikation •  Stark geregelte p flächen­ olitik o frage­ rientierte Ent- ter neuer Flächen    e- /G gemeinsame(n) Pla- künftigen Gewerbean- zu den Unternehmen Organisationsstruktur (Entwick- wicklung neuer Gewer- biete zur Neunutzung nung, Ankauf, Ent- siedlungen bzw. nach vor Ort    n der Region, /i •  Vereinbarung eines lung) beflächen entsprechend zu Gewerbezwecken in wicklung und Ver- Neuansiedlung    rwei- /E um Nachfrage und gemeinsamen gemeinsamer Zielset- einer oder mehreren marktung von Land terung ansässiger Angebot ins Gleichge- g ­ ewerblichen Entwick- zung der Verteilung von der beteiligten Ge- auf interkommunaler Unternehmen ist wicht zu bringen lungsmodells Ergebnisse Raumfunktionen, um meinden Ebene gegeben neue (auswärtige) •  Mechanismen zur Unternehmen anzusie- Aufteilung der Einnah- deln bzw. ansässige men aus der Ansied- Unternehmen (aus der lung von Unternehmen Region) neu anzusie- auf den gemeinsam deln    u erweitern /z entwickelten Gewerbe- flächen (Steuern, Landverkauf usw.) Landnutzungsmanagement Umfassende Entwicklung neuer Verfügbarkeit von Mechanismen zur Eine starke Kommuni- •  Vereinbarung einer städtebau­ Mehrzweckeinrichtun- Flächen    and für /L Aufteilung der Einnah- kation nach innen und gemeinsamen städte- liche Ent- gen Neunutzung bzw. men aus der Ansied- außen ist unabdingbar, baulichen Entwicklung wicklung Umwidmung lung von Unternehmen um das Vertrauen der •  Möglicher Beginn auf den gemeinsam Bevölkerung zu gewin- einer gemeinsamen entwickelten Gewerbe- nen Projektentwicklung in31 flächen (Steuern, Verbindung mit hohen Landverkauf usw.) finanziellen Ausgaben Die Wirtschaftskraft der ansässigen und etablierten Unterneh- men muss gesichert werden, und bestehen- de Arbeitsplätze müs- sen erhalten bleiben

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