Kültürlerarası yönetim ve lider davranışları, örgütlerde insan davranışları

1. T.C
ANADOLU ÜNİVERSİTESİ
SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
KÜRESELLEŞME SÜRECİNDE YENİ
LİDER DAVRANIŞLARI
İŞLETMELERDE İNSAN DAVRANIŞLARI DERSİ
DÖNEM SONU ÖDEVİ
Hazırlayan: YUNUS EMRE SARIGÜL
10346676104
Ders Hocası: Prof. Dr. Ayşe Çiğdem KIREL
1

2. İçindekiler
ÖZET ....................................................................................................................................................... 3
GİRİŞ ...................................................................................................................................................... 3
KÜRESELLEŞME SÜRECİ ................................................................................................................... 3
LİDERLİK KAVRAMI .......................................................................................................................... 4
KÜRESELLEŞMENİN LİDERLİKTE MEYDANA GETİRDİĞİ ETKİLER ...................................... 5
KÜLTÜREL FARKLILIKLARIN YÖNETİMİ VE ÇOKULUSLU İŞLETMELER AÇISINDAN
ÖNEMİ .................................................................................................................................................... 6
Global Liderlik .................................................................................................................................... 7
Çok Kültürlü Ekipler ........................................................................................................................... 7
Örgütsel İletişim .................................................................................................................................. 7
Güçlü Kültür ........................................................................................................................................ 8
Öğrenen Örgüt Oluşturma ................................................................................................................... 8
Örgüt Yapısına İlişkin Düzenlemeler .................................................................................................. 9
İnsan Kaynakları Yönetimi Uygulamaları......................................................................................... 10
KÜLTÜREL FARKLILIKLARIN YÖNETİMİNDE İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN
ROLÜ .................................................................................................................................................... 10
Liderlik; ............................................................................................................................................. 10
Ortak iş etiği yaratma; ....................................................................................................................... 11
Yetki; ................................................................................................................................................. 11
Danışmanlık; ..................................................................................................................................... 11
İş-Yaşam dengesinin oluşturulması;.................................................................................................. 11
KÜRESEL DÜNYADA LİDERLİK .................................................................................................... 11
GELECEĞİN YÖNETİCİSİNDEN BEKLENECEK ROLLER .......................................................... 12
SONUÇ ................................................................................................................................................. 12
Kaynakça ................................................................................................................................................ 13
2

3. ÖZET
Küreselleşme süreciyle birlikte ortaya çıkan, çok uluslu, çok kültürlü şirketler içlerinde
barındırdıkları farklı özellikte insan kaynaklarının bütünleşmiş bir şekilde çalışmalarını
zorunlu kılmış fakat bu süreç yanında birçok zorluklar meydana getirmiştir. Bu süreç
sonucunda insan kaynağının doğru ve verimli bir şekilde yönetiminin sağlanması için
birleştirici, yönlendirici bir güç olan, günümüzün en önemli yönetici vasıflarından biri olarak
ortaya çıkan Liderlik unsurunu yeniden tanımlamaya, var olan liderlik özellikleri ve
davranışlarında yenilikler getirmeye neden olmuştur. Küreselleşen dünyamızda işletmelerin
başarılı olmasında yöneticilerin liderlik vasıfları çok önem kazanmıştır. Bu makalede
küreselleşme sürecinin liderlik sürecine olan etkisi açıklanmıştır. Küreselleşme sürecinin
liderlik özellik ve davranışlarını nasıl etkilediği ve küresel Dünya’da liderliğin durumu analiz
edilmiş, liderlerin özelliklerinin ve davranışlarının bu sürece nasıl ayak uydurması gerektiği
incelenmiştir.
Anahtar Kelimeler: Liderlik, Küreselleşme, Lider davranışları
GİRİŞ
Yirminci yüzyıl da küreselleşen iş trendleri ve farklı kültürlerle iş yapma gerekliliği
yöneticilerin dikkatini kültürel farklılıklara yöneltmektedir. Çokuluslu işletmelerin çok
kültürlü bir işgören yapısı ile karşı karşıya kalmaları, bu işgörenlerin beklentileri ile
işletmenin standartlarını uyumlaştırma zorunluluğu rekabetçi üstünlük için kültürel
farklılıklara duyarlı olma ve mücadele etme ihtiyacını doğurmuştur.
Yöneticilerin kültürel farklılıkları ve onun potansiyel avantaj ve dezavantajlarını ele alma
biçimleri, örgütün kültürel farklılıklara yönelik yaklaşımlarını da etkilemektedir. Bazı örgüt
yöneticileri, kültürel farklılığın örgüt üzerindeki etkisinden haberdar değildirler ya da kültürel
farklılığı örgüt açısından etkisiz olarak görmektedirler. Farklılığı sadece bir sorun kaynağı
olarak ele alan yöneticiler ise “bizim yolumuz en iyi yoldur” inancındadırlar. Bu düşünceye
sahip olan yöneticiler, kültürel farklılığı sorun olarak ele aldıkları için, etkisini en aza
indirmeye çalışırlar. Bu düşünce ile tüm elemanlarını aynı kültürel özelliğe sahip kişiler
arasından seçerler.
Kültürlerarası farklılıkların mutlaka desteklenmesi gerektiğini vurgulayan görüşler ise
günümüzde uluslararası işletmecilik alanında hızla yerini almaktadır. Bu görüşü savunanlara
göre, yüksek performansı ve rekabetçi üstünlüğü hedefleyen örgütler için kültürel çeşitliliğin
mutlaka desteklenmesi gerekir. Bu anlayış kültürel farklılığı oluşturan işgörenlere yönelik
uygulamaların, dolayısıyla insan kaynakları yönetiminin önemini artırmış ve stratejik açıdan
ele alınması gereken bir olgu haline getirmiştir.
KÜRESELLEŞME SÜRECİ
Küreselleşme: 20. yüzyılın ikinci yarısında başlayarak günümüzde de bütün hızıyla devam
eden bilişim ve iletişim teknolojilerinde gerçekleşen hızlı ilerlemeler, serbest ticaret
politikaları, çok uluslu şirketlerin ortaya çıkması, ulusal sınırların sermaye ve mal hareketleri
açısından önemini yitirmesi, ekonomilerin gittikçe birbiri ile bütünleşmesi gibi birçok
alandaki gelişmeleri kapsayan süreçtir.
3

4. Küreselleşme dünya çapında olma ya da dönüşme (Bozkurt, 2000:17), Dünyanın
bütünleşmesi ve tek bir pazar haline gelmesidir (Lubebers, 1996:1). Küreselleşme kavramı,
günümüzde her türden görüş için gündemi yakalama haline gelmiş bulunmaktadır (Hirst ve
Thompson, 1998:26). Bu kavram, akademik söylemden kültürel, siyasi ve medyatik söyleme,
ekonomi ve devlet politikalarından günlük hayat diline kadar uzanan geniş bir yelpaze
üzerinde, hem dünyanın gitgide küçülen niteliğinin bir simgesi, hem de toplumsal/mekansal
içsel bir kurucu unsuru olarak kullanılmaktadır (Keyman, 1995).
Küreselleşme, ülkeler arasında mal, hizmet, uluslararası sermaye akımları ve teknolojik
gelişimin hızlı bir şekilde artmasını ve serbestleşmesini; bunlar sonucu ortaya çıkan
ekonomik gelişmeyi; çokuluslu şirketlerin birbirleriyle mal alışverişlerinin çeşitliliğini; değer
artışlarının, hizmetlerin, teknolojinin çok hızlı ve yaygın bir şekilde yükselmesini ve bu
sayılanların ülkeler arasında giderek serbestleşmesi sayesinde ekonomik gelişmeyi ifade eder
(IMF World Economic Outlook 1997)
LİDERLİK KAVRAMI
Lider kelime anlamıyla; yol gösteren, aydınlatan, ileriyi gösteren, öğreten, birlikte çalıştığı
kimselerin istek ve ihtiyaçlarını zamanında sezen yaratıcı kimsedir. Lider, üyesi olduğu
grubun amaç ve davranışlarının belirlenmesinde ya da değiştirilmesinde etkili olan kişi olarak
da tanımlanabilir (Saruhan vd., 2009: 232).
Liderlik, bir grup insanı belirli amaçlar etrafında toplayabilme ve bu amaçları
gerçekleştirebilmek için onları harekete geçirme bilgi ve yeteneklerinin toplamı (Eren, 2001:
465) yada belirli şartların oluşmasıyla bireysel veya grup amaçlarının gerçekleştirilebilmesi
için bir kişinin başka kişilerin faaliyetlerini etkilemesi veya yönlendirilebilmesi olarak ifade
edilebilir (Efil, 1996:5).
Liderlik, örgütte belirlenen amaçlara ulaşmak ve örgütteki bireyleri harekete geçirme,
etkileme ve yönlendirme süreci olarak tanımlanmaktadır (Hellriegel ve Scolum, 1992: 467)
yada örgütte çalışanların örgütün amaçlarına ulaşabilmesi yönünde yönlendirilebilmesidir
(Black ve Lyman, 2000: 405).
Örgütlerde, insan kaynağının örgütün amaçlarına ulaşmasında ve bu doğrultuda harekete
geçirebilme noktasında liderin davranış biçimi önem taşımaktadır (Eren, 2007: 431). Literatür
incelendiğinde liderlik davranışı ile ilgili olarak çalışan odaklı liderlik, vizyon liderlik, ilişki
odaklı liderlik, risk odaklı liderlik ve kontrol odaklı liderlik tanımlarının yapıldığı
bilinmektedir (Avcı ve Topaloğlu, 2009: 10).
Çalışan odaklı liderler örgütsel amaçların gerçekleştirilebilmesi açısından çalışanlarının
beklentileri ve duygularına önem verirler ve çalışanlarının duyguları ve beklentileri
noktasında tutumda bulunurlar (Tsui vd., 2006:116-117). Vizyoner lider, işgörenlerin
gelecekte olacak ve yapılacakla ilgili öngörü sahibi olmasını sağlar.
4

5. KÜRESELLEŞMENİN
ETKİLER
LİDERLİKTE
MEYDANA
GETİRDİĞİ
Küreselleşme süreci, liderlik anlayışına çok daha zor bir takım ek görevler ve fonksiyonlar
yüklemiştir. Farklı kültürler içinde yaşama zorunluluğunda olan birçok uluslu şirkette;
yönetim, vizyon ve hedef belirleme, kurumsal kültür oluşturma, birimler arası iletişimi
sağlama ve bunlara benzer birçok fonksiyon, çok daha üst düzey bir takım yeterlilikler
gerektirmektedir.
21. yüzyılda liderlik anlayışının ve liderlik ile ilgili rollerin farklılaşması, yöneticilerin
gelecekte sahip olması gereken özelliklerin de belirleyicisi olacaktır. Diğer bir ifadeyle,
yöneticiler, geleceğin dünyasında şekillenecek liderlik rollerini yerine getirecek beceri ve
tecrübelerle donanmak zorunda kalacaklardır.
Liderlik; kararlılık, risk alma, kendine güven, etik değerlere önem verme, uz görüşlü
olabilme, vizyon geliştirebilme vb. özelliklerin ön plana çıktığı bir süreç olarak
değerlendirildiğinde (Erçetin, 2000: 12-21) küreselleşen dünyada lider hızlı değişimi
yakalayabilen ve kültürel farklılıklara, çeşitliliklere saygı göstererek yönetebilendir. Küresel
liderler başkalarına karşı açık ve esnek yaklaşımlar sergilerler. Birbiriyle kıyaslanamaz
geçmişlere, art alanlara sahip insanlar ve olaylarla baş edebilirler. Alternatif tutumlar ve
algılar geliştirmeye kendilerine bu anlamda meydan okumaya gönüllüdürler (Erçetin, 2007).
Küresel liderler, kendisinin ve başkalarının imajları, rol algıları, gereksinimleri, değerleri,
standartları ve beklentilerinin kendi kültürel çevresinden etkileneceğini, birlikte çalıştıkları
insanları nasıl etkileyeceğini bilirler.
Küreselleşmenin liderlik özellikleri üzerinde yarattığı etkileri genel hatları ile aşağıdaki gibi
sıralamamız mümkündür (Moran ve Reisenberger, 1994: 52-53):
 Küresel Düşünce Yapısına Sahip Olmak:
 Kurumsal Değişimi Kolaylaştırmak:
 Öğrenim Sistemleri Yaratmak:
 Çok Kültürlü Ekiplere Liderlik Edebilmek:
 Kendi Kültürünü, Değerlerini, Varsayımlarını Anlamak:
 Farklı Kültürlerin Gerektirdiği Davranış Özelliklerini Öğrenmek:
 Çalışanları Kusursuzluğa Teşvik Etmek
 Anlaşmazlıklara İşbirlikçi Yaklaşıp Çözüme Ulaştırmak:
 Başkalarının Ulusal Kültürünü ve Kurumsal Kültürünü Keskin Bir Şekilde
Belirlemek:
 Yurtdışı Görevlere Gönderilenleri Uygun Adaylar Arasından Seçmek ve Başarı ile
İdare Edebilmek
Günümüzde sınırları gittikçe belirsizleşen dünya yapısında liderler için bilgiyi yönetebilmek
en önemli liderlik kriteri durumuna gelmiştir. Bilgiden verimli bir şekilde yararlanabilme ve
en yüksek geri dönüşümü sağlayabilme, bilginin iyi yönetilebilmesine bağlıdır. Örgütler bilgi
tabanı üzerine oturtulmakta, yönetimler insan merkezli bir şekilde dizayn edilmekte, liderlik
ise bütün bunlara bağlı olarak daha fazla katılımcı ve bilgiyi yönlendirecek şekilde yeniden
düzenlenmektedir. Buna göre küresel dünyada liderliğin gerektirdiği özelliklere, içeriksiz
sloganlar atmayan, geleceğe yönelik paylaşılan bir vizyonu olan, izleyicilerinin görüş ve
önerilerine değer veren, katılımcı, yönetmenin ötesinde yönlendirebilen liderlik özelliklerini
de eklemek gerekir (Arat, 1998: 87).
5

6. Günümüz toplumlarında örgütsel, yönetsel ve liderlik uygulamalarının değişmesine neden
olan pek çok gelişmeye tanık olunmaktadır. Bunlar (Arslan, 2001):
• Çalışanların öneminin artması,
• Dik olan hiyerarşik yapının yassılaşması,
• Üretim, karar alma ve tüm faaliyetlerde hızın öneminin artması,
• Fonksiyonlar arası işbirliğinin gelişmesi,
• Katılımın tabana yayılması,
• Eğitime verilen değerin yükselmesi,
• Otorite ve sorumluluğun paylaşılması,
• İleri ve geriye doğru bütünleşmenin yaygınlaşması,
• Teknolojiden daha fazla yararlanılması ve tüm bu gelişmelerden daha önemlisi bilginin bir
üretim faktörü haline gelmesidir.
Bu gelişmeler ışığında yeni tip liderlerin, insanları ve örgütleri değiştiren, çalışanların
düşünce yapılarını ve yüreklerini yeniden şekillendiren, vizyonlarını genişleten, bilgi ve
anlayış düzeylerini yükselten, amaçları netleştiren, davranışları değerlerle uyumlu hale
getiren, kalıcı, kendi kendini sürekli kılan ve gelişmeyi hızlandıran değişmeleri
yönlendirebilen bir liderlik tarzı sergiledikleri konusunda görüş birliği bulunmaktadır.
KÜLTÜREL FARKLILIKLARIN YÖNETİMİ VE ÇOKULUSLU
İŞLETMELER AÇISINDAN ÖNEMİ
Kültürel farklılık, aynı sosyal sistem içinde, farklı grup kimliklerine sahip insanların
karışımından ortaya çıkan bir sonuçtur.
Günümüzde sayıları hızla artan çokuluslu işletmeler, faaliyetlerini başarılı bir biçimde
sürdürebilme çabası içindedirler. Küresel pazarları hedefleyen bu işletmelerin karşılaştığı
problemler yalnızca bir ülkede faaliyet gösteren bir işletmenin karşılaştığı problemlere göre
daha çok ve daha zordur (Özalp, 1998, s.249).
Çokuluslu işletmelerin karşılaştığı temel sorunların başında kültürler arası farklılıkların
gelmektedir. Çünkü kültür, teknoloji transferini, yönetici tutumlarını, işletme-hükümet
ilişkilerini, işletme içi ilişkileri ve daha pek çok faaliyeti büyük ölçüde etkilemektedir. Bu
kapsamda daha büyük problemler kültürel açıdan farklı toplumlardan gelen insanların bir
arada çalıştığı ortamlarda yaşanmaktadır (Mutlu, 1999, s.277).
Kültürel farklılıkların yönetimi, örgütün amaçlarına ulaşmasını sağlamak için, tüm
işgörenlerin kendi potansiyellerini tam olarak kullanmalarına olanak verecek bir ortam
yaratmayı amaçlayan bütüncül bir odaklanmadır (Seymen, 2005, s.10). Başka bir ifade ile,
tüm dünyaya yayılmış örgütlerdeki farklı kültürlerden gelen işgörenlerin davranışlarını ve
nasıl yetiştirileceklerini araştıran global bir yönetim olarak tanımlanabilir.
Uluslararası iş ortamında kültürel farklılıkların eritilip yok edilmesi yerine, yönetsel ve
örgütsel stratejilerle desteklenmesi ve bir örgütsel rekabet avantajı aracına dönüştürülmesi
gerekliliği öne sürülmektedir. Bu araçlar global liderlik, çok kültürlü ekipler, örgütsel iletişim,
güçlü kültür, öğrenen örgüt oluşturma, örgüt yapısına ilişkin düzenlemeler ve insan
kaynakları yönetimi uygulamalarıdır. Kültürel farklılıkların yönetilmesinde kullanılabilecek
bu araçları ana hatları ile aşağıdaki gibi açıklamak mümkündür.
6

7. Global Liderlik
Global liderlik çalışanları eğitimleri, etnik kökenleri, fonksiyonel uzmanlık alanları ve hangi
işletmeden geldikleri ile ilişkilendirmeden evrensel kaliteyi yaratmaya yönelik bireyler olarak
ele alan bir liderlik yaklaşımıdır. Global düzeyde yeterli bir liderlik için gerekli olan özellikler
aşağıdaki gibi sıralanabilir (Abbas ve Camp, 1996, s.5-18):
 Global bir perspektiften dünya düzeyindeki iş çevresini anlamak,
 Farklı kültürleri öğrenme ve adapte olma,
 Farklı kültürlerden gelen insanlarla çalışırken eş anlı olarak onlardan öğrenme,
 Kültürel anlamda sinerjik bir örgüt yapısı yaratma,
 Uluslararası düzeyde kültürler arası becerileri kullanabilme yeteneği geliştirme,
 Yabancı meslektaşlara eşit davranış gösterme,
 Kariyer gelişimi ve örgütsel gelişim için tamamen global bir bakış açısına sahip
olma ve küresel ortamda varlığını koruyabilme.
Liderin sahip olduğu bu özelliklerin bileşimi ise, her işletme için taklit edilmesi zor, ayırt
edici bir rekabet avantajı aracını ifade edecektir.
Çok Kültürlü Ekipler
Farklı perspektifleri bir araya getirerek karmaşıklığa yanıt verebilme kapasitesini ifade eden
çok kültürlü ekipler, uluslararası işletmeciliğin; içsel bütünleşme ve dış adaptasyonunun eş
anlı sağlanabilmesi sorununa çözüm olarak ele alınmaktadır (Scheineder ve Barsoux, 1997,
s.181). Çok kültürlü ekipler, çok kültürlü çevrenin farkında olunmasını ve ortak bir noktada
birleşerek uyumunu kolaylaştırmaktadır. Çok kültürlü bir ekip yaratılmasında göz önüne
alınması gereken öncelikler şunlardır (Hodgets ve Luthans, 1997, s.176):
 Ekip üyeleri, etnik köken vb. temellere göre değil, onların görevle ilgili yeteneklerine
göre oluşturulmalı,
 Ekip üyeleri, farklılıkların farkına varmış ve bunlarla uğraşmaya gönüllü olmalılar.
Böylece ekip üyeleri kendi klişe düşüncelerinin farkına vararak, bu bilgi ile karşı
kültürlerle kendileri arasındaki farklılıkları daha iyi kavrayabilirler.
 Farklı kültürlerden üyelerin bir araya gelmesiyle oluşturulmuş ekip üyeleri amaç ve
görevler üzerinde karar verirken, homojen gruplara göre zorlanacakları için, ekip lideri
bu konuda üyeleri yönlendirmelidir.
 Tüm üyeler bu sürece katılabilmeleri için eşit güce sahip olmalıdırlar.
 Kültürel egemenlik her zaman tepkiye yol açar. Dolayısıyla çok kültürlü ekiplerde güç
üyelerin yetenekleri oranında dağıtılmalıdır.
 Tüm üyelerin birbirlerine karşılıklı saygı duymaları çok önemlidir.
 Hangi karar veya düşüncenin “daha iyi” veya “daha kötü” olduğu konusunda
uzlaşmaya varılamaması halinde ekip lideri takım kararlarına pozitif bir yaklaşım
sergilemelidir.
Bu olumlu geribildirim üyelerin kendilerini bir ekip olarak görmelerine, kendi düşüncelerinin
önemli görüldüğü algılamalarına ve üyelerin kendi katkılarını daha kolay tespit
edebilmelerine yardımcı olur.
Örgütsel İletişim
Çokuluslu işletmelerde kültürlerarası farklılıkların bir rekabet avantajına dönüşmesinin ön
koşullarından bir diğeri farklı kültürlerden gelen örgüt üyeleri arasında etkin bir iletişim
ağının oluşturulmasıdır. Fakat kültürlerarası iletişimde, mesaj veren ile alanın farklı değerler,
davranış normları, beklentiler ve tutumlara sahip olması bu iletişimin başarısız olma
ihtimalini yükseltmektedir.
7

8. Kültürlerarası farklılıkların yol açtığı iletişim aksaklıklarında, iletişimi güçlendirmek için
video konferanslar, e-mail gibi teknolojik araçlar kullanılabilir. Fakat kültürlerarası iletişim
farklılıklarında en belirgin ve aşılması zor olan bariyerler dil ve lisandır. Lisan farklılıkları,
lisanın yaygınlığı, farklı işlevsel birimler arasındaki dil farklılıkları, aynı dilden kelimelerin
ülkeden ülkeye farklı anlamlar taşıması, dilin açık ve net ifadeler ya da imalı, muğlâk ifadeler
gibi kullanılma biçimi dil bariyerinin sadece bazı boyutlarını ifade etmektedir (Feelly ve
Harzing, 2003, s.8).
Güçlü Kültür
Güçlü kültürü temel alan bazı yaklaşımlarda ise kültürlerarası farklılık yönetimine destek
sağlayacak pozitif kültürün varlığına işaret edilmektedir (Perry, Yönetim Bilimleri Dergisi (8:
1) 2010 Journal of Administrative Sciences 200 2005; Sadrı ve Lees, 2001; Barney, 1986).
Pozitif kültürün anahtar kavramları ise şunlardır (Sadrı ve Lees, 2001, s.854):
 İlk olarak, bir işletmenin geleceğine ilişkin tasarlanmış akılcı bir resmi ifadeleyen açık
vizyonudur. Örgüt vizyonu, güçlü değerleri, dinamik ve karizmatik karakterleri olan
üst düzey yöneticileri tarafından oluşturulduğunda daha etkili olur.
 İkincisi, örgütü oluşturan üyelerin şahsi değerleri ile örgütü amaçlarına ulaştırması
beklenen örgüt değerlerinin birbiriyle uyumlu olmasını destekler. Örgüt vizyonu ve
değerleri örgütün tüm seviyelerine yayılır ve tepe yönetim tarafından modelleştirilir.
 Üçüncüsü; Takım üyeleri veya ortaklar olarak görülen işgörenler örgütün tüm
seviyelerinde değerli olarak algılanır. Ayrıca bölümler arasında işgören etkileşimi
yoğundur.
 Dördüncüsü; Bu tarz bir kültür uyarlanabilir, çevresel değişime hemen cevap verebilir
ve tüm işgörenlere eşit ve aynı mesafede davranır.
 Son olarak; örgüt kültürü, semboller, sloganlar, hikayeler ve seremoniler ile
süreklileştirilebilir.
Pozitif kültürün kültürel farklılıklar yönetimine katkı sağlayabileceği etki alanları ise
şunlardır: Örgüt üyelerinin kültürle tanımlanmaları sonucunda iş ortamını daha zevkli
algılamaları; işgören motivasyonunun sağlanması; yeni fikirlere açık olma; bilgi paylaşımı ve
işgörenler arası iletişimin artması; öğrenmeye isteklilik ve devamlı gelişmenin sağlanması;
işletmenin mevcut işgörenlerini elde tutmayı kolaylaştırması ve potansiyel işgörenler için
cazip bir konuma gelmesi olarak belirlenebilir (Sadrı ve Lees, 2001 s. 856-857).
Dolayısıyla örgütün tüm üyeleri tarafından paylaşılan güçlü bir örgüt kültürü oluşturmak
doğrultusundaki bir yönetim anlayışı, kültürel farklılıklardan kaynaklanan sorunlara da büyük
ölçüde çözüm getirmiş olacaktır. Çok kültürlü örgütlerde farklı kültürel değerlere sahip örgüt
üyelerinin kendilerini önemli hissetmelerine ve ifade etmelerine de olanak sağlayan pozitif
örgütsel kültürün birleştirici etkisinden yararlanmaları rekabet avantajına önemli katkılar
sağlayacaktır.
Öğrenen Örgüt Oluşturma
Öğrenen örgüt kavramı, örgüt çalışanlarının yeni bilgi yaratmalarını, bunu paylaşmalarını, bu
bilgiyi organizasyon bilgisi haline getirmelerini ve sorunların çözümünde kullanmalarını esas
almaktadır. Böylece organizasyonlar yaşamış oldukları tecrübelerden ve yeni bilgi yaratıcı
çalışmalardan, “nasıl rekabet edebileceğini” ve “sorunları nasıl çözebileceğini” öğrenecektir
(Koçel, 2005 s. 434).
Günümüzün çokuluslu işletmeleri kalite ve mükemmellik yaratımları açısından oldukça
başarılıdırlar. Fakat bu başarının sürdürülebilmesi, global düzeydeki değişimleri önceden
tahmin edebilme yeteneğini kısacası öğrenmeyi öğrenme yeteneğini gerektirir.
8

9. Bu yeteneğe sahip olmak çokuluslu işletmelerin diğerlerinden bir adım önde davranabilmesini
sağlayan öğrenen örgütlerle mümkündür (Hodgets ve Luthans, 1997, s. 78).
Hodgetts ve Luthans’a (1997, s.78) göre; öğrenen örgütleri niteleyen üç ortak özellik vardır.
Bunlar açıklık, yaratıcılık ve kişisel etkililiktir. Bu özellikleri kısaca aşağıdaki gibi açıklamak
mümkündür.
 Açık olma; Bu kavram öğrenen örgütlerin yeni trendleri kabul etmek yerine, değişimi
önceden fark edebilme yeteneklerini ifade etmektedir. Öğrenen örgütler, değişim
savaşından çok, nasıl öğrenecekleri, nasıl yaratacakları ve bundan nasıl kâr edecekleri
ile ilgilenirler.
 Yaratıcılık; Değişimi ortaya çıkarmada gerekli bilgi ve becerilere sahip olma düzeyini
ifade eder. Yaratıcılık, kişisel esneklik düzeyi ve risk almaya yatkınlık ile örtüşür.
 Kişisel Etkililik; Güvenin psikolojik boyutunu vurgulayan etkililik yapabilme,
başarabilme konusundaki kişinin inancını ifade eder.
 Liderlik, örgüt kültürü, insan kaynakları uygulamaları, iş uygulamalarını öğrenen
örgütlerle birlikte değerlendiren, Tolbert vd., (2002: 467)’a göre global öğrenen
örgütlerin gerçekleştirmesi gereken değişimler şunlardır:
 Global bakış açısına sahip etkili liderlere sahip olma,
 Örgütsel gelişim için, mevcut kültürlerin niteliksel ve niceliksel özelliklerini tespit
edebilme,
 Tüm seviyelerde ve fonksiyonlarda örgütsel gelişmeyi sağlamak için gerçekleştirilen
değişimlerin benimsenmesini sağlama,
 İşgörenleri güçlendirme ve ekip çalışmalarına yer verme,
 İşin tüm seviyelerinde, davranışsal ve bilişsel açıdan personele odaklanma,
 Eğitim ve yetiştirme süreçlerinin öğrenen kişiye yönelik olmasını ve gönüllü katılımı
sağlama,
 Performansı artırmaya yönelik oluşturulmuş yönetim sistemlerinden, yönetici ve
çalışanları sorumlu tutma,
 Yan kuruluşlar ile iletişimi güçlendirme,
 Tüm çalışanlara örgütsel öğrenmelerini destekleyen ortamlar ve fırsatlar yaratma.
Örgüt Yapısına İlişkin Düzenlemeler
Çokuluslu işletmelerinin örgüt yapılarını, diğer çevresel faktörler kadar, kültürel faktörlerin
etkisinden de bağımsız olarak oluşturmak mümkün değildir. Ana işletme-yan kuruluşlar
ilişkilerinin ve çeşitli düzeylerdeki kültürel farklılıkların oluşturduğu karmaşık öğelerle başa
çıkmaya olanak tanıyan, kültürler arası yönetimde en iyi uygulamaların geliştirilmesini
destekleyen örgüt yapılarının varlığına işaret edilmektedir (Ghoshal ve Nohria, 1993, s.24).
Barney, 1986). Daniels ve Radebaugh’a (1998, s.535) göre, çok uluslu işletmelerin kültürel
farklılığa yanıt oluşturabilecek örgüt yapılarında şu unsurlar yer almalıdır:
 Daha az hiyerarşik iletişim,
 Daha az denetim,
 Daha az prosedür,
 Düşük formelleşme düzeyi,
 Merkezleşme ve yetki dağıtımı arasında denge kurma,
 Açık İletişim kanalları ile kültürler arası bilgi akışının sağlanması,
 Kademeler sayısının azlığı, özellikleri bulunmalıdır.
9

10. İnsan Kaynakları Yönetimi Uygulamaları
Küreselleşme süreciyle birlikte farklı ülkelerde farklı kültürel geçmişlere sahip işgörenlerle
çalışma zorunluluğu, bu işgörenlere ilişkin insan kaynakları yönetimi uygulamalarını da
etkilemiştir. Bu gelişme farklı kültürlerden gelen insanların ihtiyaçlarıyla uyumlu motivasyon,
liderlik, verimlilik, yetkilendirme, iş yaşam dengesinin oluşturulması gibi insan kaynakları
yönetimi uygulamalarının varlığını gerekli kılmaktadır.
KÜLTÜREL FARKLILIKLARIN YÖNETİMİNDE İNSAN KAYNAKLARI
YÖNETİMİNİN ROLÜ
Kültürel farklılığın en önemli kaynağının giderek artmakta olan işgören çeşitliliği olduğuna
dikkat çeken çeşitli yaklaşımlarda farklı işgücü ihtiyaçlarıyla uyumlu, etkili insan kaynakları
yönetimi uygulamalarının önemi vurgulanmaktadır (Taylor, 1995; Lim, 1999; Wright vd.,
1995).
İnsanı ön plana çıkaran rekabetçi anlayış, kültürel açıdan karma bir işgücünün, etkin
yönetildiğinde, rekabet üstünlüğü sağlayacağını savunmaktadır (Dadfar, 1991, s.83). Bu tarz
bir yönetim literatürde, “olumlu faaliyet programları” (Affirmative Action Programs) olarak
tanımlanmaktadır. Proaktif uygulamalar olarak değerlendirilen bu programlar; farklılıklardan
nasıl avantaj sağlanacağını, işgören seçimi, eğitimi, geliştirme, performans yönetimi ve
kariyer gelişimi gibi bir dizi İnsan Kaynakları Yönetimi süreçleri ile açıklayan programlardır.
Çokuluslu işletmelerin olumlu eylem planları olarak adlandırılan insan kaynakları
uygulamalarından sağlayabilecekleri avantajları aşağıdaki gibi sıralamak mümkündür
(Gwendolyn vd.,2005, s. 346-360; Wright vd., 1995, s.272):
 Global pazarda daha iyi hizmet sunmak,
 Kozmopolit bir anlayış geliştirmek,
 Yaratıcı işgücü oluşturmak,
 İşletme vatandaşı imajı oluşturmak,
 Kültürler arası farklılıklardan kaynaklanan çatışmaları azaltmak,
 Devamsızlık, işgücü devir oranı, işyeri tatminsizliği sonucu yaşanan olumsuzlukları
yok ederek, maliyetleri düşürmek,
 Potansiyel müşteri ve işgörenler tarafından daha olumlu algılanması muhtemel,
cinsiyet, etnik köken ayrımı yapmayan işletme imajı yaratmak
Çokuluslu işletmelerin yöneticileri olumlu faaliyet programlarını düzenlerken ve uygularken
farklılaşma ve bütünleşme gibi iki zıt fonksiyonu dengelemek zorundadır. Çünkü çokuluslu
işletmeler bir yandan faaliyet gösterdiği ülkelerdeki yerel kültürel farklılıklara duyarlı olmak
zorundadırlar, diğer yandan
dünyanın her yanında uygulanabilecek bütünleşmiş stratejilere ihtiyaç duymaktadırlar
(Gwendolyn vd., 2005, s.352). Literatür incelemesi sonucu kültürel farklılık yönetiminde,
insan kaynaklarına ilişkin aşağıda yer alan yönetsel ve örgütsel uygulamaların etkili olduğu
ileri sürülmektedir (McCuiston vd., 2004, s.73-92, Combs vd., 2005, s.346, Beaver ve
Hutchings, 2005, s.592-604).
Liderlik; Global liderlik, çalışanları eğitimleri, etnik kökenleri, fonksiyonel uzmanlık
alanları ve hangi işletmeden geldikleri ile ilişkilendirmeden evrensel kaliteyi yaratmaya
yönelik bireyler olarak ele alır.
10

11. Uluslararası iş faaliyetlerindeki gelişim, global eğitimli lider (globally literate leaders)
kavramını yaratmıştır. Rosen’e (2000, s.48) göre; global eğitimli liderler ayırt edici dört temel
özelliğe sahiptirler. Bu özellikleri aşağıdaki gibi sıralamak mümkündür:
 Kişisel eğitim; Kişinin kendi kişisel değerlerinin farkına varması,
 Sosyal eğitim; Başkalarının değerlerini çekici ve avantaj olarak algılama,
 İş eğitimi; Örgütsel başarıya odaklanma,
 Kültürel eğitim; Kültürel farklılıkları değerlendirebilme.
Ortak iş etiği yaratma; Aynı iş ortamında, farklı etik değerlere sahip işgörenlerin, ortak iş
etik değerlerini paylaşabilme yeteneğinin yaratılması olarak tanımlanabilir. Doğal olarak bir
işletmenin sahip olduğu etik ve sosyal davranışlar yerel koşullarla sınırlanamaz. Dolayısıyla,
çokuluslu işletmeler faaliyet gösterdikleri ülkelerdeki başlıca etik sorunlarını saptayarak,
ülkeler arasında benzerliği olan etik ve sosyal sorumluluk alanlarını gruplayarak, işletme
ihtiyaçları ile örtüşen yeni bir iş etiği oluşturma eğilimi sergilerler (Hodgets ve Luthans, 1997,
s.479).
Yetki; Kültürel olarak farklı alt yapılardan gelen kişiler arasında kullanılan yetkinin kabul
görmesi, kültürel duyarlı bir anlayışı ve yaratıcılığı gerektirecektir.
Danışmanlık; Kültürel farklılıklara duyarlı yol gösterici bir rol, işgörenlerin işletmeye
bağlılık ve sadakatlerinin de teminatını oluşturacaktır.
İş-Yaşam dengesinin oluşturulması; Geleneksel anlayıştan farklı olarak işgörenlerin işyaşam dengelerini oluşturabilmelerine katkı sağlayacak esnek uygulamaların varlığı iş
ortamının daha olumlu algılanmasını sağlayacaktır. Yukarıda belirtilen yönetsel ve örgütsel
uygulamalar dışında aşağıda sıralanan unsurların rekabet avantajı yaratma fırsatı
sağlayabileceği ileri sürülmektedir:
 Esnek çalışma saatleri oluşturma,
 İşgörenlere farklılık gözetmeksizin eşit şartların sağlanması,
 Motivasyon ve iletişim çabalarının artırılması,
 Farklı kültürlere sahip işgörenler arasında çatışma yönetimi,
 Kariyer gelişimindeki belirlilik, rekabet avantajı yaratma fırsatları olarak
belirlenebilir.
KÜRESEL DÜNYADA LİDERLİK
Dünyada ilerleme durmamakta ve “küreselleşme” süreci dünyanın değişim hızını her
geçen gün biraz daha arttırmaktadır. Liderler dünyadaki değişimin bütünü ile içinde olmak o
değişimi yaşamak ve yeni eğilimlerin bir sonraki adımlarını öngörebilmek zorundalardır.
Küreselleşmeye uyum sağlamak özellikle hala daha bu konuda belirgin bir adım atılmadıysa
zaman alabilir. Küreselleşmek için gerekli değişim ne kadar büyükse bu değişimin örgüte
adapte edilmesi o kadar zaman alacaktır. Örgütlerin, liderlerin ve işgörenlerin değişimin tehdit
edici olduğu duygusundan uzak kalmaları gereklidir.
Küreselleşmenin gerektirdiği gelişmelere direnmek örgütleri köreltir. Etkili bir liderin
örgütünü yeni düzene hazırlaması için küresel dinamikleri yakından takip etmesi, kişisel ve
kurumsal ilgi alanlarını çeşitlendirmesi, gerek kendisinin gerekse de izleyenlerinin değişime
olan dirençlerini engelleyecektir (James, 1997: 141).
Küreselleşme ile birlikte rekabetin şiddetlendiği, sektör sınırlarının belirsiz olduğu, müşterinin
giderek daha seçici hale geldiği bir dünyada, liderlerin rekabet stratejilerini gözden
geçirmeleri ve tekrar tekrar oluşturmaları gerekmektedir.
11

12. Rekabet stratejilerindeki başarı, müşteri tercihlerindeki değişimleri görebilmek, çalışma
alışkanlıklarındaki değişimleri gözleyebilmek ve müşteriye rakiplerin sunamayacağı çok
farklı yararlar sunabilmekten geçmektedir. Liderlerin işletmelerinde küreselleşme
süreçlerinde başarıya ulaşmak için uygulamaları gereken rekabet standartları şöyledir (Taştan,
2004: 4):
• Erişimdeki hız ve kolaylık
• Düşük maliyet
• Küresel elde edilebilirlik
• Maksimum tercih için çeşitlilik
• Uyarlama
• Ürün ve üretim kalitesi
• Yenilikte zamanlama
GELECEĞİN YÖNETİCİSİNDEN BEKLENECEK ROLLER
Günümüzde başarılı liderlik, belirli fiziksel özellikleri taşımaya, erkek veya kadın olmaya
(Bennis, 1997: 133-144) bağlı gibi görünmemektedir. Başarılı bir liderde bulunması gereken
özelliklerin başında, değişimi algılayabilme ve anlayabilme, değişimin yaratacağı yeni şartları
görebilme yeteneği gelmektedir12. Diğer bir ifadeyle, başarılı lider denildiğinde, örgütün
geleceğine ilişkin bir “vizyona sahip olma” yeteneği öne çıkmaktadır. Etkin bir lider veya
yönetici, bir vizyon ortaya koyabilmekten öte, kişilere anlamlı gelecek bir vizyon
yaratabilmelidir (Bennis, 1997: 139). Dolayısıyla, bir vizyonun anlamlı olup olmadığından
söz edebilmek için o vizyonun liderin dışındaki kişilerce paylaşılıp paylaşılmaması da
önemlidir. Bir vizyonun paylaşılabilmesi, onun ne kadar gerçekçi olduğundan öte, insanlara
nasıl iletildiği ve insanların kafasında ne uyandırdığı ile ilgilidir. Bu ise, liderde iyi bir iletişim
yeteneğinin (Hersey ve Blanchard, 1972: 7) gelişmiş olmasına, insanlara vizyonunu açık
biçimde ifade edebilme yeteneğine ve ikna yeteneğine sahip olmasını gerektirmektedir.
Bir örgütte beşeri kaynakların sahip olduğu önemden hareketle, liderin insan kaynaklarını
geliştirmeye yönelik tavırlar içerisinde olması gerektiğinden söz edilebilir. Her şeyden önce,
etkili lider, insan kaynaklarını örgütün sahip olduğu en önemli değer olarak gören liderdir.
Barney ve Griffin (1992: 604), bir liderin taşıması gerektiği özellikler arasında, liderin
astlarına güvenmesini, onların fikirlerini dinlemesini ve onların risk almalarını teşvik etmesini
saymıştır.
Günümüzde, örgütlerde insan unsurunun öneminin artması, uzmanlığın öne çıkması, adem-i
merkeziyetçiliğin daha geniş kabul görmesi, yetki devri ve katılımcı yönetimin giderek hakim
tema haline gelmesi etkili liderlikte insan unsurunu dikkate almayı bir gereklilik haline
getirmiştir. Görevi öne çıkaran liderler kısa vadede üretim ve performans kazançları
sağlayabilmekte, ancak örgütün uzun vadeli gelişmesini tehlikeye düşürmektedirler (Hersey
ve Blanchard, 1972: 97).
SONUÇ
Küreselleşme, ulusları olumlu veya olumsuz tüm sonuçlarıyla bireysel ve kurumsal düzeyde
çok boyutlu olarak etkilemektedir. Bu etkinin nasıl olacağının önemli belirleyicileri olan
liderlerin ulusal ve küresel rolleri değişmiş, sorumlulukları artmıştır. İşletmelerin
küreselleşme eğilimleri ile birlikte işgören bileşimi gün geçtikçe farklı kültürlerden gelen
kişilerden oluşmaktadır.
12

13. Çok uluslu işletmelerde yer alan çalışanların farklı ırk, cinsiyet, etnik köken, yetiştirilme
tarzları, inanç ve değerler, anlayış, alışkanlık, gelenek ve göreneklere sahip kişilerden
oluşması bu çalışanların yönetilmesi ile ilgili farklı görüşlerin ortaya çıkmasına neden
olmaktadır.
Kültürel farklılıkların işletme başarısına yön verecek biçimde yönetilebilmesi için çeşitli
örgütsel ve yönetsel araçlar geliştirilmektedir. Bu kapsamda global liderlik, çok kültürlü
ekipler, örgütsel iletişim, güçlü kültür, öğrenen örgüt oluşturma, örgüt yapısına ilişkin
düzenlemeler ve insan kaynakları yönetimi uygulamaları yer almaktadır.
Liderlik davranışının örgütün amaçlarına ulaşmasında etkili olduğu düşüncesi giderek daha
çok tartışılmaktadır. Liderlik davranışına olan ilginin artmasının en önemli nedenlerinden
birisinin liderin sergilediği davranışların örgütün performansını etkilediğine ilişkin yaygın
düşüncedir. Liderlik davranışının örgütteki işgörenlerin performansını etkileyerek örgütsel
hedeflere ulaşılmasında özellikle etkili olduğu düşünülmektedir (Rowe vd., 2005: 197-219).
Sonuç olarak günümüzde liderlerin paylaşımcı, insanlarla iletişim kuran ve onların sorunlarını
çözmeye çalışan bir profil ortaya koyduklarını söyleyebiliriz. Çalışanların gönüllerini
kazanarak yapılacak liderlik davranışı daha başarılı ve etkili olacaktır. Küreselleşme sürecinde
liderlerin özellikle çokuluslu şirketlerde görev yapmaları durumunda çok kültürlü yapıya
uygun bir liderlik tarzı geliştirmek zorundadırlar. Değişik kültürden gelen insanların
oluşturduğu çokuluslu işletmelerde liderler bu yapıya uygun liderlik davranışı
gerçekleştirmelidirler.
Kaynakça
ARAT, M. (1998): 21. Yüzyıl İçin Yönetim: Yönetimin Temellerine Derin Bakışlar,
Datateknik Bilgisayar Sistemleri Ticaret ve Sanayi A.Ş., İstanbul, s.87
BERBEROĞLU, Güneş. Karşılaştırmalı Yönetim - Kültürel Özelliklerin Yönetime Etkisi.
Anadolu Üniversitesi Yayınları, Eskişehir: 1991.
CENGİZ, Ekrem, ACUNER, T. BAKİ, B. (2006), “Liderlerin Sahip Oldukları Duygusal
Zekânın Örgütsel Yaratıcılık Üzerine Etkileri: Bir Model Önerisi”, Sosyal Bilimler Enstitüsü
Dergisi, 7(1): 421-434.
ESENDAL, S. (1999): Küresel Rekabet İçin Değişimin Özü-Katılımcı Liderlik, Ödül
Kazanan Makaleler, Kalder Yayını, İstanbul, s.124
HELVACIOĞLU Nuray, ÖZUTKU Hatice: Kültürel farklılıkların yönetiminde insan
kaynakları stratejilerinin rolü: IKEA örneği, Yönetim Bilimleri Dergisi (8: 1) 2010
SEYMEN, O.A., (2005), Örgütlerde Kültürel Çeşitlilik Olgusu, Boyutları ve Etkin Yönetimi
Konusunda Farklı Yaklaşımlar: Yazınsal Bir Derleme, İÜ İşletme İktisadı Ens. Yönetim
Dergisi, Şubat 2005, 16 (50): 3-23.
SURGUT Selami. Kültürlerarası Farklılaşma ve Yönetim. Verso Yayıncılık, Ankara: 1994.
ŞİMŞEKER Melih, ÜNSAR Sinan: Küreselleşme süreci ve liderlik, Journal of Yasar
University,3(9), 1029-1045
13

14. ŞİŞMAN Mehmet. Yönetim kuramı ve kültürlerarası farklılaşma açısından yönetim
uygulamaları - Anadolu Üniversitesi Eğitim Fakültesi Yayınları, Eskişehir: 1994.
KIRIM A. (1998): Yeni Dünyada Strateji ve Yönetim, İstanbul: Sistem Yayıncılık. Koçel, T.
(2005): İşletme Yöneticiliği, İstanbul: Arıkan Basım.
LEBLEBİCİ Doğan N. 21. YÜZYILIN LİDERLİK ANLAYIŞINA BAKIŞ, C.Ü. Sosyal
Bilimler Dergisi Mayıs 2008 Cilt: 32 No:1 61-72
14