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2/2- Refactorizacion organizativa Agile - Parte 2

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¿Por qué es clave la refactorización organizativa?
Visión organizativa de un entorno Agile.
Influencia de la estructura organizativa en la cultura.
Middle Management.
Responsabilidades
Estilos de liderazgo.
Cómo hacer el cambio.
Efectos colaterales
Etapas en la refactorización organizativa

Parte 1: https://www.slideshare.net/xalbaladejo/refactorizacion-organizativa-agile-un-momento-clave-en-la-transformacin-agile-parte-1/xalbaladejo/refactorizacion-organizativa-agile-un-momento-clave-en-la-transformacin-agile-parte-1

Veröffentlicht in: Technologie
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2/2- Refactorizacion organizativa Agile - Parte 2

  1. 1. Refactorización organizativa - Parte 2 Un momento clave en la transformación Agile Xavier Albaladejo Ponente : @xavi_albaladejo Empresa: @Mango Tag: #itsmVISION18
  2. 2. 22 AGENDA  ¿Por qué es clave la refactorización organizativa?  Visión organizativa de un entorno Agile.  Influencia de la estructura organizativa en la cultura.  Middle Management.  Responsabilidades  Estilos de liderazgo.  Cómo hacer el cambio.  Efectos colaterales  Etapas en la refactorización organizativa
  3. 3. 33 Cultura & motivación CX & Product Management Tecnología & Ingeniería Organización ¿Por qué es clave la refactorización organizativa? PRODUCT MANAGEMENT MÁS ÁGIL E INFLUENCIA DIRECTA EN LA CULTURA Mejores decisiones MEJORES IDEAS, soluciones, innovación 4  Mejores soluciones  Productividad Toda la CAPACIDAD MENTAL COMBINADA 3 Flexibilidad a nuevas necesidades Orientación a CLIENTE FINAL 0 Empowerment (autonomía) OWNERSHIP!! (responsabilidad, compromiso, identidad) Confianza, transparencia, TOLERANCIA AL ERROR (test & learn) 2 “CULTURE FOLLOWS STRUCTURE” Modularidad, automatización, DevOps, Cloud, SW CraftsmanshipOrganización Organización orientada a PROPÓSITO de negocio “Desescalada” en GRUPOS PEQUEÑOS con nuevos roles 1
  4. 4. 44 Visión organizativa de un entorno Agile ORGANIZACIÓN SIMPLE, ORIENTADA A PROPÓSITO DE NEGOCIO E INTEGRADA Organización desescalada Queda más claro: • Carencias de cada célula • Responsabilidad / Propiedad Value Centers: Grupos PEQUEÑOS orientados a propósito (un tipo/experiencia de cliente, un objetivo de Negocio o una iniciativa estratégica) y AUTÓNOMOS (definición del problema, tecnología, entrega)Toman decisiones, prueban y aprenden. Toda la cadena de valor queda INTEGRADA. = Estrategia de Negocio Estructura organizativa Fractal escalable en Negocio Building block: Equipo E2E auto-organizado
  5. 5. 55  Cambio de objetivos de personas y responsabilidades en la cadena de valor (y la producción):  Nuevos roles clave dentro de los grupos: Product Owner, Scrum Master. Influencia de la estructura organizativa en la cultura CAMBIAR EL “SISTEMA”: OBJETIVOS, REGLAS Y ROL DEL MANAGEMENT  Comunicación directa entre desarrolladores: “conexión” en lugar de “coordinación” Alineamiento en objetivos de Negocio Sinergias de equipo Sinergias de equipo Integración de producto
  6. 6. 66 Influencia de la estructura organizativa en la cultura CAMBIAR EL “SISTEMA”: OBJETIVOS, REGLAS Y ROL DEL MANAGEMENT  Integración completa de la cadena de valor (y de la producción) dentro de grupos autónomos  “COMPACTACIÓN” Mucha menos inter-coordinación.Las decisiones quedan dentro. MENOS COORDINACIÓN
  7. 7. 77 Influencia de la estructura organizativa en la cultura CAMBIAR EL “SISTEMA”: OBJETIVOS, REGLAS Y ROL DEL MANAGEMENT  Middle Management queda aparte de la cadena de valor / producción (no se necesita tanta coordinación).   Estructura más plana. Cadenas de valor Middle Management Cadenas de valor  Mejora en las especialidades (colaborativamente).  Visión y estrategia.  Difusión transversal de conocimiento.  Desarrollo profesional de las personas. Oportunidad única para hacer Management !!! EM POWER MENT
  8. 8. 88 Middle Management. Responsabilidades DEDICACIÓN DEL TIEMPO “Crear el entorno adecuado” necesita dedicación Tradicional Estrategia Organización Operativa Microgestión y coordinación inter-equipos, entre departamentos, gestión capacidad, asignaciones. Management colapsado que obtura los proyectos. Personas Cultura Estrategia y difusión transversal de conocimiento Organización, estructura y políticas Operativa Personas Desarrollo y motivación Cultura Promover y dar ejemplo Agile Quitar impedimentos organizativos en el flujo de valor (i.e. impactan en varios equipos) Todos los aspectos necesitan mucho ir a ver y escuchar a las “trincheras” Hacer que las cosas SUCEDAN - de manera inclusiva Liderazgo / facilitación para
  9. 9. 99 Middle Management. Estilos de liderazgo  Responsabilidades “soft” - liderazgo más exigente, más complicado:  Agente de cambio bajo principios “Agile-Lean”: o Que se tomen decisiones (colaborativamente), que se prueben cosas. o CON la gente, empoderando, creando un ambiente de seguridad para que puedan proponer, con tolerancia al error, para que crezcan. o Creer en “cuidar” a la gente, crear un espacio motivante. Liderazgo inspirador, por respeto profesional (no por posición jerárquica) y cuidando a la gente. Manager - mentor Agente de cambio ¿Qué no has hecho de los otros?
  10. 10. 1010 Middle Management. Estilos de liderazgo  Gestión por miedo. Produce:  Menor eficiencia y resultados. o Parálisis  más lento. Reduce creatividad y aprendizaje. o Esfuerzo en sobreprotección  más lento. o No ownership, cinismo.  Ocultación de información para evitar el castigo. o Como mánager ya no puedes aportar. ¿Era eso lo que querías?  Los buenos se van los primeros (falta de autonomía, aprendizaje, propósito) La gente no deja sus empresas, deja a sus managers
  11. 11. 1111 Middle Management. Cómo hacer el cambio FEEDBACK Y COACHING Cambio en positivo: Agradecer el rol realizado hasta el momento  Nuevo reto! Feedback 360 Valores + contribución + rol  Auto-conocimiento para hacer el cambio (ADKAR) sobre nuevas responsabilidades y comportamientos Nuevos modelos mentales Micro-trainings basados en qué hay que mejorar en cada momento, en workshops en grupo.  TED Talks, simulaciones, visitas, … Coaching over training Soporte al cambio de comportamientos “en real”.  Evaluación del Desarrollo Profesional, One2One, prioridades, …
  12. 12. 1212 Middle Management. Cómo hacer el cambio NO SIEMPRE ES POSIBLE  Hay que saber pasar de realizar una “gestión operativa” a crear una “estrategia” + “desarrollo de personas”, con LIDERAZGO MOVILIZADOR Y COLABORATIVO.  Opciones si no funciona como Manager-mentor (después de haber dado todo el apoyo posible): LIDERAZGO MOVILIZADOR Y COLABORATIVO “Agile-Lean no es para todo el mundo” El middle management puede ser un tapón para el cambio. A Recolocación • E.g.: ¿SM? ¿Más sencillo que PO? (skills de Negocio, PO no es “llevar proyectos”). • E.g. ¿Competence Lead? B Salida • Comportamientos vs valores de empresa. • Falta de capacidades (e.g. liderazgo/facilitación inclusivo, desarrollo de personas).
  13. 13. 1313 Efectos colaterales de la refactorización organizativa LO QUE PASA POR BUSCAR LA MÁXIMA AUTONOMÍA Y OWNERSHIP  Actividades conjuntas con otros equipos. 1 Falta de ownership de iniciativas transversales 2 Varios equipos (incluso de diferentes grupos) tocando el mismo componente 3 Equipos silo  Visión/estrategia compartida y Gestión Ágil del portfolio en cada grupo [pequeño y auto-contenido] para crear alineación en iniciativas transversales  Prioridades compartidas por todos sus equipos? .  Eliminar iniciativas transversales  Equipos dedicados por iniciativa transversal (Centro de Valor real) .  Automatización de pruebas, CI, CD, trunk based development para feedback rápido.  Open Source interno, Guardianes de componentes.  Grupos de estrategia y mejoras (workshops técnicos, pruebas de concepto, etc.).  Comunidades de Práctica para compartir conocimiento técnico y aprendizajes.  Revisiones conjuntas, bazares para compartir propósito común, soluciones y resultados.  Y más actividades sociales y celebraciones  .
  14. 14. 1414 Visión final ORGANIZACIÓN EN RED, ABIERTA, EN LUGAR DE ORGANIZACIÓN JERÁRQUICA Actividades sociales!! La organización es para AYUDAR a la gente y los equipos a:  Conectar (en lugar de “coordinar”): • Ayudarse unos a otros. • Aprender y compartir juntos.  Estar guiados por propósito.  Sentirse propietarios del “sistema”. Encuentra a los líderes naturales que atraerán al resto.
  15. 15. 1515 Etapas en la refactorización organizativa DESDE EXPERIENCIAS PARCIALES DE CLIENTE A EXPERIENCIAS COMPLETAS Agile por proceso de cliente / área del Customer Journey Grupos por línea estratégica de Negocio (Value Centers)  Integración  Compactación • Feature teams (integración) + algunos Component teams (pero crean colas). • Modularidad y desacople. • Microservicios, DDD. • Automatización: CI, UT, CD, cloud. • Estrategia de especialidad + CoPs. • Todavía objetivos transversales a varios equipos, dependencias. • Centrados en la experiencia de cliente o tipo de cliente (a través del customer journey completo). • Grupos por iniciativa estratégica (objetivos cross-procesos). • Estrategia global con objetivos e iniciativas autocontenidos en cada grupo.  Coordinación Tradicional: Departamentos • Silos que producen falta de: • Alineamiento en prioridades. • Responsabilidad compartida. • Motivación de propósito final. • Ayuda mutua. • Enriquecimiento transversal. • Colas de trabajo. Propósito con autonomía y flexibilidad
  16. 16. 1616 Conclusión: Qué aplicar mañana  Para ser ágil, crea grupos pequeños por línea estratégica de negocio, donde toda la cadena de valor quede integrada (Value Centers) y recordar que “Culture follows structure”.  Cambios de paradigma: coordinación  integración concentración.  Estrategia de Negocio = estructura organizativa.  Middle management (colaborativamente): estrategia + desarrollo de personas (dejar gestión operativa).  Buscar a las personas adecuadas  en las áreas donde el cambio vaya a beneficiar a la empresa, con ganas de aprender, con liderazgo colaborativo, inspiradores, que cuiden de la gente y que hagan suyo esta transformación. Refactorización organizativa Un momento clave en la transformación Agile Xavier Albaladejo Ponente : @xavi_albaladejo Empresa: @Mango Tag: #itsmVISION18
  17. 17. 1717 Datos del Ponente y de la Organización  Xavier Albaladejo es especialista en transformación organizativa basada en principios Agile-Lean.  Su trabajo como consultor y coach (executive) se centra en procesos de estrategia, estructura organizativa y cambio cultural como parte de la transformación Digital de las empresas, con el objetivo de incrementar su rapidez y flexibilidad para adaptarse a las necesidades de sus clientes y crear espacios de trabajo más motivantes.  Actualmente trabaja en MANGO online. Previamente estuvo involucrado en diversos proyectos en AXA EMEA-LATAM, Vodafone I+D, Zurich y e-dreams.  Xavier Albaladejo es coordinador del Máster en Métodos Ágiles de La Salle, Certified Scrum Practicioner por la Scrum Alliance, Certied LeSS Practitioner, fundador de transformacionagil.org, proyectosagiles.org y de Agile Barcelona. Ha sido presidente de Agile Spain y speaker en diversas conferencias.  Xavier también disfruta con el trekking, la ciencia ficción y tocando el bajo eléctrico.
  18. 18. Xavier Albaladejo •Email: xavier.albaladejo@gmail.com •Web: transformacionagil.org •Twitter ponente : @xavi_albaladejo •Twitter empresa: @Mango •Blog: proyectosagiles.org

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