4. Strategic competitiveness Struktur organisasi yang dipilih sejalan dengan strategi yang telah diformulasikan. Perusahaan sering mengubah strukturnya ketika skala usahanya dan kompleksitasnya semakin besar 4
6. 6 Struktur Multidivisional Strategi & Pola Pertumbuhan Struktur Pola pertumbuhan struktur terjadi akibat perubahan hubungan antara formulasi strategi & struktur organisasi yg digunakan untuk mendukung & memfasilitasi implementasi strategi Koordinasi Pertumbuhan Penjualan & Masalah Kontrol Penerapan strategi yang telah dirumuskan secara efisien Struktur Fungsional Koordinasi Pertumbuhan Penjualan & Masalah Kontrol Penerapan strategi yang telah dirumuskan secara efisien Struktur Sederhana
7. 7 Pemilik-Manajer StrukturSederhana Pemilik-Manajermembuatsemuakeputusanpentingsecaralangsungdanmengawasisemuakegiatan Sulit mempertahankan struktur ini ketika perusahaan tumbuh dalam hal ukuran dan kompleksitas
8. 8 Satu tingkat di atas Struktur Sederhana Cocok untuk perusahaan dengan usaha tunggal atau dominan Memungkinkan spesialisasi tugas * Produksi * Teknik * Sales & Pemasaran * Keuangan * Akuntansi * SDM Mengatasi keterbatasan pemrosesan informasi pemilik/manajer tunggal Kepala bagian fungsional bertanggung jawab kepada CEO yang menggabungkan keputusan dan tindakan dari sudut pandang perusahaan secara keseluruhan Risiko konflik antar tugas manajer yang tidak jelas Struktur Fungsional
9. 9 Chief Executive Officer SDM Perusahaan Keuangan Perusahaan R&D Perusahaan Pemasaran Perusahaan Perencanaan Stratejik Penjualan & Pemasaran SDM Produksi Keuangan Teknik Akuntansi Struktur Fungsional
26. 13 Tiap divisi beroperasi sebagai usaha yang terpisah Cocok untuk related-diversified businesses Tugas kunci manajer perusahaan adalah memanfaatkan sinergi antar divisi Manajer menggunakan kombinasi pengawasan stratejik dan keuangan Manajer berusaha menemukan keseimbangan antara: Persaingan antar divisi untuk memperoleh sumber kapital yang langka Menciptakan peluang kerja sama untuk mengembangkan sinergi Tujuannya adalah untuk memaksimalkan kinerja keseluruhan perusahaan Struktur Multi-Divisional
27. 14 Pembuatan keputusan manajer dalam struktur Multi-Divisional kemungkinan menjadi: Terpusat atau Desentralisasi Birokratis atau Non-Birokratis Keseimbangan dalam dimensi tersebut dapat berubah sepanjang waktu Struktur akan berkembang bersama dengan: Perubahan strategi Derajat diversifikasi Cakupan geografis Sifat persaingan Struktur Multi-Divisional
28. 15 Chief Executive Officer SDM Perusahaan Keuangan Perusahaan R&D Perusahaan Pemasaran Perusahaan Perencanaan Stratejik Penjualan & Pemasaran SDM Divisi Divisi Divisi Divisi Produksi Keuangan Teknik Akuntansi Struktur Multi-Divisional
29. 16 Bentuk Kerja sama Struktur Unit Bisnis Stratejik (UBS) Bentuk Persaingan Variasi Struktur Multi-Divisional Struktur Multi-Divisional (M-form) Related-Constrained Strategy Unrelated /Holding Company Strategy Related-Linked Strategy
39. 21 KerjaSamaBentuk M UBS Bentuk M Persaingan Bentuk M Karakteristik Struktur Jenis Strategi Related- Related Unrelated Constrained Linked Derajat Sentralisasi Centralized Decentralized Centralized at Corporate Office in SBUs to Division Pemakaian Extensive Moderate Nonexistent Mekanisme Synergies Synergies Synergies Integrasi Penilaian Kinerja Divisi Subjective/ Strategic & Financial Strategic Financial Criteria Criteria Criteria Kompensasi Linked to Linked to Linked to Insentif Corporate Corporation, Divisional Divisi Performance Division & SBU Performance Atribut Berbagai Macam Bentuk Struktur
40. 22 Evolusi Struktur Multi-Divisional Chief Executive Officer Kantor Perusahaan (Staf) Amerika Utara Amerika Latin Eropa Asia Afrika Australia Produk A Produk B Produk C Produk D Produk A
41. 23 Evolusi Struktur Multi-Divisional Chief Executive Officer Kantor Perusahaan (Staf) Amerika Utara Amerika Latin Eropa Asia Afrika Australia Produk A Produk B Produk C Produk D Evolusi struktural berdasarkan garis Geografis biasanya secara tidak langsung menunjukkan Strategi Internasional Multi-Domestik
51. 29 Mengidentifikasitindakan yang bisameningkatkanpeluangbagisetiapperusahaanuntukmencapaikeberhasilanlewatpartisipasinyadalamjaringan Menciptakaninsentif yang menekankemungkinansebuahperusahaanmengambilkeuntungandarimitrajaringannya Strategic Center Firm
53. 31 Strategic Outsourcing Pengembangan Kapabilitas Berbagi Teknologi Membangun Keterkaitan untuk Memfasilitasi Pembelajaran Fungsi Penting Strategic Center Firm Strategic Center Firm
54. 32 Strategic Outsourcing Strategic Center Firm Perusahaan pusat mengkoordinasi outsourcing antar mitra, memulai tindakan dan mengkoordinasi pemecahan masalah
55. 33 Strategic Outsourcing Pengembangan Kapabilitas Berbagi Teknologi Membangun Keterkaitan untuk Memfasilitasi Pembelajaran Fungsi Penting Strategic Center Firm Strategic Center Firm
56. 34 Kapabilitas dan Teknologi Perusahaan pusat mencoba mengembangkan kompetensi inti tiap mitra dan menyediakan insentif untuk perusahaan jaringan untuk berbagi kapabilitas dan kompetensi dengan mitra Strategic center firm mengelola pengembangan dan sharing ide-ide berbasis teknologi antar mitra jaringan Strategic Center Firm
57. 35 Strategic Outsourcing Pengembangan Kapabilitas Berbagi Teknologi Membangun Keterkaitan untuk Memfasilitasi Pembelajaran Fungsi Penting Strategic Center Firm Strategic Center Firm
58. 36 Membangun Keterkaitan untuk Memfasilitasi Pembelajaran Strategic center firm menekankan kebutuhan untuk membangun keterkaitan antar value chains dan jaringan value chains kepada mitranya. Jaringan stratejik mencoba mengembangkan keunggulan kompetitif dalam kegiatan utama atau pendukung Strategic Center Firm
59. 37 StrategiKerjaSamaInternasionalseringmembutuhkanjaringan yang lebihrumit Banyakperusahaanmultinasionalbesar yang membentukjaringanstratejikterdistribusinyadenganpusatstratejik regional bergandauntukmengelolasusunanrencanakerjasamadenganperusahaanmitra Memecahjaringanbesarmenjadijaringandenganukuran yang lebihmudahdikelolauntukmembantumengelolakompleksitasdalammempertahankanhubungan Jaringan Stratejik Terdistribusi Main Strategic Center Firm Distributed Strategic Center Firms
60. KASUS PT ASTRA INTERNATIONAL INCOPORATED (PT AI) Tahun 1995: 125 perusahaan; 105 ribukaryawan; net omsetRp 12,6 trilyun; asetRp 15,6 trilyun Strukturorganisasi divisional dengan 7 divisi: Otomotif: Mobil: Toyota, Daihatsu, Nissan, BMW, Peugeot, Renault Spd motor: Honda Jasakeuangan Peralatanberat Berbasiskayu Agribisnis Elektronika Lain2 (e.g. MSG, TV, lemaries) Sistem holding company: Tidak hanya berfungsi kepemilikan tapi koordinasi & pengendalian cabang perusahaan Sistem kontrol dg Astra TQC sejak 1983: Kontrol kualitas yg komprehensif Kontrol kualitas produksi Kontrol kualitas non-produksi (penjualan, akuntansi, perencanaan, pengembangan) Rapat pimpinan: para manajer perusahaan afiliasi 38