1. Gerenciamiento en la Era Global
Por Gabriel Nicolaievsky
Gerente General
Thinking Net Group
INTRODUCCIÓN:
No es posible llegar a conocer los valores, actitudes, ideas y normas por las que se
rige la gente de otros países sin moverse del propio país, limitándose a leer libros y
a ver CNN.
El Gerente del siglo XXI deberá ser mucho más internacional que el de la época
posterior a la segunda guerra mundial. Al nuevo Gerente no le bastará el
nombramiento, sino que tendrá que ganarse a pulso un lugar entre sus colegas de
todo el mundo.
Hoy las empresa buscan Gerentes con experiencia, flexibilidad, capacidad de
adaptación y de reconocimiento de las culturas de otros países. Un gestor de
estrecho criterio en lo “étnico” no debería solicitar un puesto de trabajo en otro
país o que implique trabajar con gente de otras culturas, ya que está claro que se
ha quedado atrás en sus ideas.
GLOBALIZACIÓN:
Interdependencia entre las redes de transporte, distribución, comunicaciones y de
las redes económicas internacionales.
La evolución de la empresa que pasará a ser fundamentalmente nacional a
orientarse más globalmente, exigirá nuevas ideas y nuevas técnicas de gestión.
Podemos decir que las empresas han pasado en los últimos cincuenta años por
tres fases: 1. Nacional, 2. Internacional, 3. Multinacional. Y que hoy están
ingresando a una cuarta fase que podemos denominar Global.
La capacidad de diagnóstico de las necesidades de los clientes, la gestión de
transacciones interculturales, la de los equipos multinacionales y la creación y
gestión de eficaces alianzas globales reviste la máxima importancia para alcanzar
el éxito en la cuarta fase.
GESTIÓN INTERCULTURAL:
La gestión intercultural supone estudiar el comportamiento de las personas que
trabajan en organizaciones del mundo entero.

2. Dicho estudio describe el comportamiento de las organizaciones en distintos países
y culturas, compara ese comportamiento y trata de comprender y mejorar las
interacciones y el comportamiento de los compañeros de trabajo, clientes,
proveedores y socios en las distintas alianzas en distintos países y culturas.
La gestión intercultural trata de ampliar el estudio de la gestión nacional para
incluir en él consideraciones globales y multiculturales.
CONOCIMIENTOS ESTRATÉGICOS DE CARÁCTER GLOBAL:
Todo Gerente que opere en un entorno laboral en permanente cambio en el
mundo entero necesitará tener al menos ideas básicas sobre las relaciones
internacionales y temas foráneos, por ejemplo, sobre mercados financieros
mundiales, derecho internacional y movimientos en los tipos de cambio. Deberá
entender las economías globales de escala, la ética laboral de sus empleados y la
política y procedimiento del país anfitrión si quiere formular estrategias factibles,
justas, lícitas y eficaces.
Por lo tanto deberá existir una mayor sensibilidad cultural, que se logra mediante
estudio, capacitación e instrucción. Precisará formas distintas de dirigir a las
personas y por sobre todo deberá tener la capacidad de reconocer y respetar las
diferencias culturales.
Es así que para que la organización esté segura de que el sistema que excelentes
resultados produce en su país se pueda aplicar o modificar para que sirva en otro
es necesario trabajar en equipo.
Estos equipos no deben minimizar ni ignorar las diferencias culturales. Los
miembros de los mismos deben ser concientes de sus propios estereotipos y no
permitir que estos afecten ni a sus expectativas ni a sus actos. También es preciso
que los equipos no permitan que una cultura desempeñe un papel dominante
(diferencias de poder entre los miembros de las distintas culturas). Los Gerentes
deben distribuir el poder de acuerdo con la capacidad de cada miembro del equipo
para realizar la tarea y nunca según ideas preconcebidas de relativa superioridad
cultural.
En general el management se basó durante años en la Teoría X de McGregor, es
decir una supervisión muy de cerca, generadora de poca autonomía y centrada en
premiar al bueno y castigar al malo. Sin embargo hoy en día se espera que los
líderes sean creativos y demuestren inventiva a la hora de diseñar organizaciones y
puestos de trabajo. Tengan gran tolerancia con respecto a la ambigüedad y por
último demuestren capacidad para coordinar las interdependencias que se dan
entre finanzas, marketing, gestión de operaciones y recursos humanos.

3. HISTORIA Y CULTURA
Es importante recodar que la cultura de la organización es siempre consecuencia
de la cultura nacional la que afecta luego a los valores, actitudes, ideas, normas y
objetivos vigentes en el lugar de trabajo. Es de esta manera que a pesar de que se
suponga que una empresa multinacional genera una cultura corporativa, esta
siempre estará cruzada por la cultura de cada una de las naciones donde la
empresa establezca sus filiales y la forma particular en que los habitantes de dicho
país la interpreten.
Son muchos los aspectos culturales que diferencian a las distintas culturas. Todos
pueden influir sobre el comportamiento y dar lugar a malos entendidos,
desacuerdos o provocar conflictos.
En la investigación llevada a cabo por el investigador holandés Geert Hofstede, en
las oficinas de IBM en cuarenta país y en la que logró 116.000 respuestas, se
pudieron identificar cuatro dimensiones explicatorias de las diferencias y analogías
entre culturas, a saber: evitar cualquier incertidumbre, masculinidad/ feminidad,
individualismo/ colectivismo y distancia del poder. Analicemos cada una de ellas:
1. EVITAR LA INCERTIDUMBRE: Dimensión relacionada con hasta que punto
las personas se sienten cómodas en situaciones ambiguas, así como con la
incapacidad para predecir con precisión los acontecimientos futuros.
Las personas con escasas posibilidades de escapar a la incertidumbre se
sienten cómodas aunque el futuro sea incierto. Viven el día a día y para
ellas el número de normas debería ser el menor posible y aquellas que no se
pueden observar deben cambiarse o simplemente suprimirse.
Por el contrario las personas con un alto índice de no soportar la
incertidumbre o dicho de otro modo de evitarla a toda costa, no se sienten
cómodas si no saben lo que pasará con ellos en el futuro. Para dichas
personas la incertidumbre que supone la vida diaria es sentida como una
amenaza que hay que evitar siempre, por consiguiente llevar vidas estables
o seguras es muy importante para dichos sujetos.
2. MASCULINIDAD/ FEMINIDAD: Un elevado índice de masculinidad en una
cultura indica agresión, dominio e independencia en la misma. Por el
contrario una cultura altamente femenina se caracteriza porque hay
interdependencia, compasión y las opiniones son más emocionales.
Por consiguiente en culturas masculinas se deben establecer claras
diferencias en los papeles correspondientes a ambos sexos (los hombres

4. deben dirigir y las mujeres seguirlos) en ellas la ambición y la agresividad
son los motivos que determinan el comportamiento.
En cambio en culturas más femeninas los papeles desempeñados en la
sociedad son más fluidos y flexibles, en ellas es deseable lograr la igualdad
de oportunidades entre los sexos. Por otro lado es importante señalar que
en dichas culturas la calidad de vida es más importante que el rendimiento
personal y que cualquier otro logro visible (material).
3. INDIVIDUALISMO/ COLECTIVISMO: El individualismo destaca la
consecución de objetivos, necesidades y éxitos personales. El colectivismo
por su parte persigue las necesidades de satisfacción y rendimiento del
grupo.
Para las culturas individualistas el “yo” es más importante que el “nosotros”.
El éxito es un logro personal. La productividad de las personas es mayor
cuando están solas.
Para las culturas colectivistas, por el contrario, el “nosotros” es más
importante que el “yo”. Todo miembro de una sociedad debe pertenecer a
un grupo que garantice el bienestar de sus miembros a cambio de su lealtad
y sacrificio ocasional.
4. DISTANCIA AL PODER: Dimensión que se refiere al punto hasta el cual los
miembros de una sociedad aceptan la existencia de influencias de poder y
posición entre ellos.
En las culturas donde existe una pequeña distancia al poder sus miembros
entienden que la distancia entre superiores y subordinados debe hacer a los
primeros accesibles a los segundos. El empleo del poder en sí mismo no es
ni bueno ni malo; que sea bueno o malo depende de para qué se use y qué
consecuencias produzca dicho uso.
Por el contrario en cultura con distancias grandes al poder, quienes lo
detentan parecieran tener derechos y privilegios especiales; por
consiguiente superiores y subordinados deben entender que son personas
diferentes.

5. En las cuatro dimensiones nombradas los países de Sud América, participantes de
la investigación, registran los siguientes índices:
País Elusión a la Masculinidad/ Individualismo/ Distancia al
incertidumbre Feminidad Colectivismo Poder
86 56 46 49
Argentina
76 49 38 69
Brasil
86 28 23 63
Chile
80 64 13 67
Colombia
87 42 16 64
Perú
76 73 12 81
Venezuela
Como se puede observar todos los países de la región tienen poca tolerancia a la
incertidumbre. En cuanto a la segunda dimensión Venezuela es la cultura más
masculina, seguida por Colombia y Argentina, siendo Brasil, Chile y Perú culturas
más femeninas. Toda la región es más colectivista, aunque es Argentina la que
presenta un menor índice en esta dimensión, doblando a Chile y cuadruplicando a
Colombia, Perú y Venezuela. Con respecto a la distancia al poder, el país con
menor distancia es Argentina, con alrededor de 20 puntos menos que el resto,
salvo en el caso de Venezuela donde la distancia se empina por sobre los 30
puntos.
Para tener una medida comparativa con países desarrollados presentamos a tres
de los mismos con las cifras obtenidas:
País Elusión a la Masculinidad/ Individualismo/ Distancia al
incertidumbre Feminidad Colectivismo Poder
46 62 91 40
USA
35 66 89 35
Gran
Bretaña
92 95 46 54
Japón
TRANSICIONES INTERCULTURALES
Empresa Multinacional: Empresa con operaciones en distintas naciones, pero
que considera que cada una de ellas es una empresa relativamente independiente.
Empresa Global: Empresa estructurada de modo que ignora las fronteras
nacionales. Contrata a los mejores con independencia de su nacionalidad.
En este momento estamos atravesando un momento de fuerte cambio con la
globalización. El etnocentrismo, que aún es muy marcado en algunas empresas
tradicionales, antiguas o de gran tamaño, comienza a ser hoy un disvalor.

6. Hoy el hecho de que un Gerente haya logrado triunfar en su país puede que no lo
suponga en lo absoluto que lo logre en un país extranjero.
Una de las principales causas en las tasas de fracaso tiene que ver con la causa de
suponer que altas competencias técnicas aseguran el éxito y a no prestar la debida
atención a otros factores más importantes a la hora de seleccionar Gerentes para
exportar. Por consiguiente es dable de pensar que las gestiones compartidas, entre
las distintas culturas actuando como socios estratégicos y no como una
dominadora de la otra permitirán predecir situaciones exitosas.
Es importante tener en cuanta que un Gerente expatriado, al igual que cualquier
persona que se debe incorporar a una cultura distinta a la suya pasa por lo que se
denomina el Ciclo de Choque Cultural, el que supone tres fases:
1. Fascinación
2. Frustración
3. Adaptación
Conocer este ciclo y acompañarlo de acciones que amortigüen sus efectos es una
de las principales llaves para una acción Gerencial exitosa.