Flurfunk beschreibt den informellen Informationsfluss in Unternehmen, der durch Klatsch und Gerüchte geprägt ist und oft Mehrwert bei der internen Kommunikation bietet, jedoch auch Risiken birgt. Eine Studie zeigt, dass 61% der Mitarbeiter von wichtigen Veränderungen hauptsächlich über Flurfunk erfahren. Unternehmen müssen sich dem Flurfunk bewusst stellen und ihn in ihr Kommunikationsmanagement integrieren, um deren Vorteile zu nutzen und Risiken zu minimieren.

1. Mit dem FlurFunk arbeiten … Klatsch Tratsch Flüsterpropaganda Latrinenparolen Gerücht Buschfunk Fama

2. Flurfunk: Selten ist ein Wort, zumal ein deutsches, so geläufig, ohne in den einschlägigen Wörterbüchern aufzutauchen … 09. November 1989

3. FlurFunk: Gegenstand Flurfunk ist der umgangssprachliche Ausdruck für den in-formellen Informationsfluss innerhalb von Unternehmen, Ver-bänden, Behörden, ja ganzen Gesellschaften. Die Weitergabe von Informationen erfolgt nicht nur zwischen den Gesprächspartnern, sondern auch (un)geplant über zufällig Anwesende und Mithörende in nahe gelegenen Büros etc. Flurfunk ist in Unternehmen ein wichtiger Teil der Informa-tionslogistik. Diese befasst sich als ein Teilgebiet des Informationsmanagements mit Informationsflüssen in und zwischen Organisationseinheiten … Gegenstand

4. Angst und Furcht Es passiert am helllichten Tag. Am Kaffeeautomaten, im Aufzug, auf dem Weg zur Kantine. Niemand kann es verhindern. Gerüchte, Tratsch, Klatsch, das Neueste vom Neuesten. Viele Führungskräfte fürchten den FlurFunk so sehr wie miese Quartalszahlen. Ihre Angst: Da gerät hinter meinem Rücken etwas außer Kontrolle, und ich kann nichts dagegen unternehmen … Wer so denkt, hat schon verloren. „Niemand wird den FlurFunk je zum Verstummen bringen. Daher muss man ihn sich zunutze machen.“ sagt Thomas Mickeleit, damals noch Leiter Unternehmenskommunika-tion bei Volkswagen, heute Kommunikationschef bei Microsoft für Deutschland. Und: Der Mann ist unverdächtig ;-) Kein abgedrehter Berater. Vielmehr fest auf dem Boden der Mög-lichkeiten heutiger interner und externer Kommunikation. Th. Mickeleit

5. Gerüchte, Klatsch & Co. Klatsch – Tratsch – Gerücht Klatsch & Tratsch sind die kleine Münze des Gerüchts, zugleich aber immer auch ihr Bestandteil. Man kann ein Gerücht auch als eine besondere Form der Klatscherzählung bezeichnen. Doch während Klatsch immer „über“ Jemanden (und in dessen Abwesenheit) gesprochen wird, wird in der Gerüchteerzählung immer „von“ etwas oder von Jemanden gesprochen. Das macht den kleinen Unterschied aus : Gerüchte sind der Schwarzmarkt der Information. Unterschiede

6. Paul A. Weber: Gerücht Paul A. Weber spielte in den Details der schlangenartigen Figur auf zahlreiche "geflügelte Worte" oder Redewendungen an, die im Zusammenhang mit diesem Thema benutzt werden: Der Schlangenleib - Symbol der Falschheit - besteht hauptsäch-lich aus Augen, der Kopf hat große, spitze Lauscher, mit denen das Gerücht "die Ohren spitzt" und "etwas spitzkriegen" kann, dicke Brillengläser, durch die es alles genauestens zu sehen glaubt und doch alles nur verzerrt wahrnimmt, eine große "Klappe" mit "spitzer" Zunge und einen langen "Riecher", den es "in alles steckt". Aber: Treffen diese Charakteristika wirklich so zu? Gerücht Ein Gerücht gibt vor, was in einem Unter-nehmen für möglich gehalten wird …

7. Gerüchte und Wahrheit Der amerikanische Soziologe Shibutani nennt Gerüchte ein wichtiges Ereignis mit zweideutigem Charakter . Die meisten Erklärungsversuche in Unternehmen basieren auf der Annahme, dass ein Gerücht falsch sein muss, weil sein Inhalt nicht von offizieller Seite abgesegnet wurde. Dies ist eine tendenziöse Interpretation. Sie ist ideolo-gisch und moralisierend zugleich. Der unterstellten Harmlosigkeit liegt in Wirklichkeit die Angst, vielleicht sogar die Gewissheit zugrunde, dass Gerüchte Wahrheiten enthalten .“ Jean Noell Kapferer, Prof für Soziologie in Paris. Kapferer erforscht seit zwanzig Jahren Mechanismen, Funktionen und Auswirkungen des ältesten Massenmediums der Welt. Wahr oder nicht

8. Gerüchte (nach) draußen zählen zu den betrieblichen Risiken, die durch das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) vorgeschriebene Risikomanagement mit erfasst werden sollten. Dabei sind es immer seltener Sachrisiken und immer häufiger Reputationsrisiken … KonTraG KonTraG" nimmt alle Unternehmen in die Pflicht Die eigene Sicherheit sollte spätestens seit Einführung des KonTraG , dem Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich , zu den Prioritäten des Topmanagements zählen. Denn führen Nachlässig-keiten im Umgang mit der Sicherheit zu einer Unterneh-menskrise, drohen etwa dem Vorstand oder dem GmbH-Geschäftsführer Haftungs-ansprüche mit Privatvermögen, sofern sie keine geeigneten Maßnahmen zur Risikofrüh-erkennung bzw. -abwehr nachweisen können. Das KonTraG verpflichtet Unternehmen zur Einführung eines allgemeinen Risikomanage-ments. Damit will der Gesetzge-ber erreichen, dass Unternehmen ihre Risiken bewusster und zielorientierter eingehen.

9. Gerüchte in den Medien Viele deutsche Zeitungen und Zeitschriften haben eigene Rubriken eingerichtet, in denen sie (Markt-)Gerüchte wiedergeben. Damit geben sie den Gerüchten natürlich einen offiziellen Anstrich, ohne dafür pressrechtlich in Anspruch genommen werden zu können „ Gerüchte treiben Anleger in Bankentitel“ (FTD) „ TUI-Aktie steigt trotz dementierter Gerüchte kräftig“ (FAZ) offiziell

10. Vorfeldkommunikation Gerüchte werden auch häufig im Rahmen der sogenannten Vorfeldkommunikation eingesetzt. Indem ein Unternehmen gewisse Informationen, an deren Verbreitung es Interesse hat, in die Welt setzt, erfährt es frühzeitig die öffentliche Reaktion auf eine noch nicht vollzogene, aber u.U. geplante Handlung und verschafft sich damit handfeste Vorteile. Dabei ist das Gerücht ein Medium der Markt- und Meinungserkundung und damit höchst effektiv. Beispiele: Die Aufgabe der Vorfeldkommu-nikation besteht darin, einen Kontakt mit der Zielgruppe über das jeweilige Kommunikations-instrument herzustellen, um Aufmerksamkeit gegenüber dem Kommunikationsmittel zu schaf-fen. Damit sollen nicht nur kog-nitive, sondern auch emotionale Kommunikationswirkungen erreicht werden, um eine Verhal-tensbeeinflussung im Sinne der Entscheidung für eine Maßnah-me zu erreichen Werbung

11. 04.- 06.10.2006 Expertentage

12. FlurFunk In deutschen Unternehmen gaben 2006 für eine internationale Studie 61% der befragten Mitarbeiter an, dass sie von wichtigen Veränderungen nur über den FlurFunk erfahren Studie ISR (Personalforschung) FlurFunk ist extrem informativ! Das Handelblatt schreibt dazu in seinem Karriere Teil 2006: „ Es hat noch nie geschadet, ein bisschen über den Tellerrand zu schauen. Wer sich regelmäßig mit Kollegen unterhält, weiß über die Vorgänge hinter den Kulissen Bescheid … Das ist nicht nur für die Karriere interessant, sondern bewahrt Sie auch vor bösen Überraschungen Karrierefördernd

13. FlurFunk: Assets Der Flurfunk ist eine höchst ökonomische Form der Kommunikation und sollte schon deswegen nicht als "Teufelszeug" angesehen werden. Mit keinem anderen Medium ist eine schnellere Verbreitung von Nachrichten möglich. Außerdem ist es ausgesprochen günstig, denn der zu betreibende Aufwand tendiert gegen Null. Einmal ausgestreut, verbreitet sich das Gerücht in Windeseile und ohne weiteres Zutun des Betreibers. Es ist dann nicht mehr zu stoppen. Die typische Verbreitungsform des Gerüchts ist das Mündliche. Seit einigen Jahren kommen digitale Verbreitungs-formen (e-mail, Blogs; Podcasts etc.) hinzu. Assets

14. Flurfunk: Assets Wirtschaftlich gibt es zu den Medien des Flurfunks keine vernünftige Alternative. Es ist aber nicht die zeitliche Dimension allein, die den FlurFunk von anderen kommunikativen Vermittlungsprozessen unterscheidet. Viel werthaltiger ist: Mitteilungen des FlurFunks werden im allgemeinen geglaubt ; ihr Wahrheitsgehalt wird nicht hinterfragt. Von welcher Unternehmensnachricht lässt sich das schon sagen? Die hohe Glaubwürdigkeit ist neben ihrer schnellen Verbreitung ein weiteres "Asset". Hinzu kommt: FlurFunk stiftet neue Wirklichkeiten . Das wird besonders für eine Veränderungskommunikation bedeutsam. DEUTUNGSHOHEIT der Veränderungen. Assets

15. FlurFunk-Gesetze Bereits in den 1940er Jahren haben die amerikanischen „Flurfunkgelehrten“ Gordon Allport und Leo Postman das Allport-Postman´sche Gerüchtegesetz formuliert. Danach ist die Gerüchtestärke R gleich dem Produkt aus Bedeutung I und Unsicherheit A des Gerüchts. Anders ausgedrückt: Mit zunehmender Sicherheit – oder Bedeutungslosigkeit –kursiert immer weniger an Gerüchten zu dem Thema … R = I x A Charakteristika

16. Inkubationszeit Natürlich gibt es immer Vorläufer — Geraune, Gemunkel, Mutmaßungen, Informationsdefizite, Erwartungen und Befürchtungen. Jede Bemerkung, jeder Halbsatz werden begierig aufgeschnappt. Dies wird im Kommunika-tionsmanagement oft als die Inkubationsphase bezeichnet. Jedes Gerücht hat eine Inkubationszeit. Schaut man sich die Entstehungsgeschichte eines Gerüchtes an, so findet man relativ oft eine mangelnde Informationsbereitschaft/Erklärungs-bereitschaft der Unternehmen als Ursache vor. Wo Nachrichten oder Sinndeutungen fehlen , wächst das Gerücht. Wer z. B. das berechtigte Informationsinteresse einer Betriebsbelegschaft in einer kritischen finanziellen Lage ihres Unternehmens ignoriert, öffnet breiten Raum für Spekulationen aller Art. Charakteristika

17. Verlaufsformen Sobald auf diesem Humus das Gerücht gewachsen ist, verbreitet es sich schneller als jede professionelle Nachrichtengebung. In dieser Phase ist die Aufmerksamkeit und das öffentliche Interesse am stärksten, so dass sich das Gerücht quasi selbstreferentiell ständig erneuert . Was man erfährt oder glaubt gehört zu haben, erfährt sofort auf der Basis des Vorwissens eine Bewertung. Durch die Nacherzählung wird es mit immer neuen Details angereichert und so zu einer spannenden "Story" und bindet das öffentliche Interesse. Das Weitererzählen wird "belohnt". Denn jede Person, die etwas Neues und den Anderen Interessierendes zu erzählen hat, bekommt als "Bezahlung" dessen Anerkennung. Das Gehörte wird für bare Münze genommen. Doch ein Gerücht ist schnelllebig. Es hält sich nur kurze Zeit und muss dann anderen wichtigen Gerüchten auf dem Marktplatz des Geklatsches und Getratschtes Platz machen. Hat es erst einmal seinen Kulminationspunkt erreicht, sackt es in sich zusammen wie ein aufgeblasene Gummipuppe, in die man eine Nadel sticht. Wenn das eingetreten ist, wovor das Gerücht warnt, dann haben sich auch die Umstände verändert, in denen das Gerücht wirken konnte. Es ist damit nicht länger wirksam und wir nicht weitergegeben. In diesem Moment erleidet das Gerücht einen Werteverzehr . Charakteristika

18. Autorität der Erzähler Wenn der das sagt, muss es doch stimmen!“ Mit Autorität verbindet sich Respekt, Anerkennung und vielfach Achtung. Insofern beeinflusst die „Quelle“ im Kommunikationsgeschehen die Wahrnehmung im hohen Maße. Es kommt nicht allein darauf an, was und wie es gesagt wird. Für die Glaubwürdigkeit einer Nachricht ist es ganz entscheidend, was, wie von wem dazu gesagt wird: Ein und dieselbe Information kann bei dem einen als „Gequatsche“, bei einem anderem jedoch als „bedeutsam“ und mit einem hohen Wahrheitsgehalt versehen ausgelegt werden. Charakteristika

19. Psychologische Mechanismen Psychologische Mechanismen Kondensation (Verkürzung der Nachricht, Analogiebildung) Ergänzung (früher Gehörtes tritt zur neuen Information hinzu) Assoziationen (eigene Betroffenheit vom Inhalt der Info) Erinnerungen (an folgenschwere Ereignisse) Entscheidungsdruck (für den Informationsempfänger) Charakteristika

20. Anlässe für Veränderungen Neue Strategie Optimierte Prozesse Kundenorientierung Neue Strukturen Effektiver Vertrieb Qualitätssicherung Personalumbau Neues Geschäftsmodell Nähern wir uns dem Thema von der Bedarfsseite … Change

21. Stellenwert Das Change Management nimmt in den Führungsetagen deutscher Unternehmen einen steigenden Stellenwert ein. Aktuell gestehen 89 Prozent dem systematischen Umgang mit Veränderungen im Unternehmen einen wichtigen bzw. sehr wichtigen Stellenwert zu. Dieser Wert wird bis zum Jahr 2010 auf 97 Prozent steigen. So das Ergebnis einer von Juli bis September 2005 durchgeführten Studie von Cap Gemini Ernst & Young. Nicht nur die Häufigkeit und Anzahl von Veränderungen ist gestiegen, sondern auch ihre Bedeutung . Einzelne Verän- derungen können so wichtig sein, dass von ihrem Erfolg die zukünftige Existenz einer Organisation entscheidend abhängt. Damit wird Veränderungsmanagement zu einer Kernkompetenz jeder Organisation. Management

22. Beratungskompetenz Spektakuläre Misserfolge bei Veränderungen, wie der Zu- sammenbruch von Swissair, lassen den Mythos bröckeln, dass sich alle Organisationen erfolgreich mit professioneller Unterstützung durch smarte Unternehmensberater verändern lassen. Trotz jahrelanger Beratung durch die besten Consul-tingfirmen und trotz Investition vieler Millionen Euro in die Strategientwicklung. Eine Befragung der Top-Manager der 200 bedeutendsten deutschen Unternehmen zeigt, dass das Preis-Leistungs-Ver- hältnis von den rund 30 größeren deutschen Unternehmens-beratungen in Noten ausgedrückt nur wenig besser als „befriedigend“ eingestuft wurde. Kritisiert werden schwache Kompetenzen der Beraterteams und kaum Unterstützung in der Umsetzung von Veränderungen. Effektivität

23. Seit den Forschungen von Lewin ist bekannt, dass Verän- derungsvorhaben in der Regel Widerstände auslösen, weil durch sie die stabilisierten Gewohnheiten (Kultur), Strukturen und Prozesse gestört werden. Diese verhindernden Kräfte oder Barrieren können überwunden werden. Destabilisierung, Veränderung und Restabilisierung sind Mikroprozesse, die beim Lernen und Handeln von Menschen und Gruppen in schnellen Zyklen nur Sekunden dauern. Gewohnheiten oder Verhaltensroutinen können sich nach aktuellen Erkenntnissen der Grundlagenforschung sowohl durch langsame Lernprozesse (nach hunderten von Verän- derungszyklen), als auch durch schnelles Lernen nach intensiven Erlebnissen (one-trial-learning) verändern. Inzwischen hat sich herumge -sprochen, dass die Fähigkeit zu tiefgreifenden Veränderungen einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil für Unternehmen darstellt. Widerstände Charakteristika

24. Das Phasen-Modell der Veränderung (Schmidt-Tanger) Mit der Frage, wie die Erreichung des höheren Leistungs-niveaus konkret vonstatten geht, befasst sich eine Vielzahl von Untersuchungen. Die Übertragung von Verhaltens-mustern der Einzelpersonen auf die Organisation im Sinne eines Personenbündnisses ergibt sechs typische Phasen, wie eine Veränderung vom Akteur durchlebt wird. Dem Schock oder der Überraschung folgen zuerst die Verneinung, dann die rationale Einsicht und die emotionale Akzeptanz. Über das Ausprobieren kommt es zur Erkenntnis und Integration. Während der sechs Phasen bewertet der Akteur seine eigene Kompetenz stark unterschiedlich. . Bewältigung Charakteristika

25. Erfolg und Misserfolg Erfolg und Misserfolg von Veränderungen „Erfolg“ oder „Misserfolg“ ist eine sprachliche Etikette oder ein Label, das die Schlüsselpersonen und -gruppen der Veränderung zuweisen. Dieses Labelling in der Organisation beruht auf der Auswahl und Zuordnung von Bewertungs-merkmalen und ähnelt einer Definition von Begriffen. Dabei handelt es sich allerdings nicht um eine präzise wissen-schaftliche Definition, sondern um eine soziale Konstruktion durch die Schlüsselpersonen und -gruppen. Sie beruht auf alltagssprachlichen Begriffen und bekannten organisatio-nalen Bewertungskriterien. Charakteristika

26. Erfolg und Misserfolg Erfolg und Misserfolg von Veränderungen Die Bewertung organisationaler Veränderungsprozesse als ein Erfolg oder Misserfolg ist eine soziale Konstruktion von Personen oder –gruppen. Sie beruht auf Vergleichen der resultierenden Veränderungen mit den erwarteten Zielen und beobachteten Ergebnissen anhand objektivierbarer Daten (Messwerte oder Beobachtungsdaten) und auf einer sozialen Validierung der subjektiven Meinungen und Einschätzungen durch akzeptierte Schlüsselpersonen und Gruppen ... Typische Erfolgsfaktoren und zugleich Veränderungs- barrieren sind Commitment, Ziele, Management, Verän- derungswiderstände sowie Information und Beteiligung der Betroffenen. Charakteristika

27. Schlüsselpersonen Beeinflussung durch Schlüsselpersonen Als Stakeholder im Veränderungsprozess bezeichnen wir die Personen und Gruppen, die zur Initiierung und vor allem zur Aufrechterhaltung der Veränderungen wichtig sind und nach eigenen Ermessenserscheinungen Einfluss auf die Verände-rungen ausüben können. Beispiele sind sind die Eigner (z.B. Inhaber, Aufsichtsrat, Gesellschafter oder Kommandan-tisten), der Vorstand, die Geschäftsführung, Hauptkunden, potenziell einflussreiche Mitarbeiter, die Personalvertretung und andere Personengruppen - die nach eigenem Ermessen Einfluss nehmen können . Schlüsselpersonen und -gruppen im Veränderungsprozess sind die Stakeholder, die aktiv formell oder informell den Veränderungsprozess beeinflussen . Charakteristika

28. Erfolg und Misserfolg Erfolg und Misserfolg von Veränderungen Wenn eine Veränderung übereinstimmend von Schlüssel- personen oder –gruppen als klarer Erfolg oder kompletter Misserfolg bezeichnet wird, hat das unmittelbar praktische Folgen ... Charakteristika

29. Veränderungen werden dann wirkungsvoll und nachhaltig zur Akzeptanz gebracht, wenn 1. sie intern kommuniziert werden, 2. sie intern von Internen kommuniziert werden, 3. sie intern von Internen auch informell kommuniziert werden. Das hat zur Konsequenz, dass 1. der Berater eine zurückgezogene/diskrete Rolle einzunehmen hat, 2. die direkte und indirekte Kommunikation durch Mitarbeiter erfolgt, 3. eine nach spezifischen Kriterien zusammengestellte Gruppe interner Kräfte diesen Prozess begleitet (Projekt). Veränderungskommunikation Charakteristika

30. Antreten Strukturelle und formale Voraussetzungen Oft sind als Stein des Anstosses nur wenige Menschen erforderlich: Vermittler Verkäufer Steuerung Radar Das Gesetz der Botschaft Die stilistischen Momente der Botschaft heißen: Story Exklusivität Dramatik Namen Einfachheit Charakteristika

31. Storry-Telling In vielen Unternehmen herrscht bei der internen Verständigung eine erschreckende Frustra-tion.“ Prof. Lothar Rolke, BWL, Uni Mainz Geschichten funktionieren. Das Geschichten nicht nur funk-tionieren, um wirksam Botschaften und Überzeugungen zu transportieren, ist seit der antiken Rhetorik bekannt. Moderne Ansätze des „narrativen Managements“ (M. Loebbert: Mana-gement mit Geschichten) machen sich diese Ansätze zu- nutze und ergänzen sie durch aktuelle psychologische Er-kenntnisse, wie Menschen ihr Handeln steuern und Lösungen realisieren. Führungskräfte gestalten und erzählen Unternehmensge-schichten zugunsten von … Unternehmens-Identität, Story-Circle; Strategie; etc.

32. UmLabeling Ereignisse schaffen FlurFunk, und dieser provoziert in seiner Überspitztheit wiederum Reaktionen. Schaffen wir also angemessene Ereignisse für den FlurFunk … FlurFunk, der der puren Phantasie entspringt, findet man nur selten

33. Internal Campaigning Jegliche Kommunikation bei Veränderungen trifft auf Gegebenheiten: Die Akzeptanz der Veränderungen bei den Mitarbeitern. Diese Akzeptanzbereitschaft lässt sich über ein Scanning des FlurFunks präzise ermitteln und für die Veränderungskommunikation nutzen: ANTENNEN (WER?!) X-PLORER (WIE?!) NAVIGATOR (WOHIN?!)

34. PROMOTOREN 15.07.2007 07.09.2007 28.11.2007 Chance sachlich Risiko 5%; 5%;3 % 8%; 5%; 28% SKEPTIKER 45%;60%; 39 % ZWEIFLER 42%; 30 %; 30 % KONTRAHENTEN Chance sachlich Risiko X-PLORER

35. Inhaltliche Ausrichtung der Veränderungskommunikation NAVIGATOR Bereitgestellte Fakten Veränderungsgeschichten FlurFunk Nehmen wir ein paar Beispiele … Internal Campaigning am aktuellen Beispiel

36. Unternehmensweite Kommunikation Regionale Kommunikation Lokale Kommunikation Personale Kommunikation Kommunikationsmatrix Video: Interviews mit dem Vorstand Round Table: Frühstück; Kamin Intranet: Bereitgestellte Informationen MAZ: Berichte zur Veränderung Schwarzes Brett: Bereitgestellte Infos FlurFunk: Eingespeiste Informationen MA-Gespräche: Fakten Stories: Führungskräfte und ihre V-Stories

37. Veränderung braucht Management Mit 4 Programmen den Wandel managen Change-Management hat seine sozial-verklärte Gestalt endgültig verloren. Es hat sich etabliert zur Schlüsselkompetenz, zur Grundvoraussetzung und Lebensnerv für den Wandel von Unternehmen. Um dieser Verantwortung und Aufgabe gerecht zu werden, bedarf es einer tragenden Konzeption , die das Mana-gement des Wandels erst ermöglicht. Ein solches Konzept baut auf: Flexibilität , um Anpassungen an Unternehmens- veränderungen rasch aufgreifen zu können Einfachheit und Anschaulichkeit , um die Aufgaben von Veränderungsmanagement in time zuordnen und umsetzen zu können Solidität/Tragfähigkeit , um einen stabilen und dauerhaften Wandel zu ermöglichen. Attraktivität , um alle Beteiligten für die Heraus- forderungen des Wandels zu motivieren .

38. Ulrich Erik Hinsen Projektleiter HR Change Management Danke für Ihre Aufmerksamkeit! SKP – HR Managemenberatung AG Ulrich R. Hinsen Projektleiter HR Change Management Du Pont-Straße 6 61352 Bad Homburg Tel.: 06172-49560-31 [email_address] kontakt