Metamorfose Organizacional - Artigo HSM Management Julho/Agosto 2012

1. pensamento
nacional
AcadÊMICO
A metamorfose
organizacional
(e a fÁBULA da barata na lata)
Segundo Carmen
Migueles, professora da
Fundação getulio vargas
e consultora da
symballein, AFASTAR-SE
DA HIERARQUIA NÃO
SIGNIFICA ABRAÇAR A
ORGANIZAÇÃO EM REDE. A
transformação ideal é
em direção a um modelo
híbrido, tema de seu novo
livro, que ela antecipa
Fotos: iStock
aqui com exclusividade
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2. Imagine que um operário de uma outro, o cumprimento de tarefas frag- por critérios ligados à produtividade fí-
fábrica de alimentos cujo nome seja mentadas. Ambas precisam se misturar sica do ser humano no trabalho, e uma
sinônimo de confiabilidade enxerga para que haja ganhos de flexibilidade e aproximação das habilidades ligadas
uma barata no meio de sua linha de inteligência de que a nova organização aos ativos intangíveis. Focar essas ha-
produção. Ele precisa tomar uma necessita. Isso em si nem é novidade —os bilidades muda muita coisa:
decisão: interrompe o trabalho e adeptos dos modelos gerenciais japone-
ma­a a barata ou mantém o ritmo
t ses da década de 1980 e da reen­ enharia
g • A qualidade dos vínculos de cada in-
e ignora o inseto? dos anos 1990 já haviam chegado à con- divíduo com a empresa, com o supe-
Guarde esse suspense na memória; clusão de que o aumento da autonomia rior e com a equipe é o que passa a
vou desenvolvê-lo em breve. Antes, do executante é fundamental. fazer a grande diferença.
preciso falar da imensa pressão que as O desafio agora é como fazer isso. • A reputação da organização e o va-
empresas vêm sofrendo para eliminar Estou convencida de que a solução está lor percebido pelo cliente tornam-
suas estruturas hierárquicas e substi- na capacidade de agir sobre passivos -se os responsáveis pela maior par-
tuí-las por um modelo organizacional intangíveis que todas as culturas na- te das margens.
em rede, em nome da maior capacida- cionais ou étnicas colocam e, a partir • A sustentabilidade passa a depender
de de inovação, de adaptação e de mais daí, criar maneiras de ver e pensar o da gestão de um conjunto de relacio-
um sem-número de motivos. Nesse trabalho por meio das culturas organi- namentos que boa parte dos gestores
cenário, a pergunta que vale 1 milhão zacionais, buscando construir sistemas aprendeu a ignorar.
é: que configuração é realmente a ideal de coordenação informais e flexíveis
para uma empresa? capazes de organizar a cooperação. Nesse novo modelo, valor percebi-
Sem que essa questão seja formula- Essa virada representa uma impor- do, reputação, valor da marca, cultura
da e receba uma resposta adequada, tante mudança do foco de uma empre- organizacional, gestão do capital inte-
a metamorfose corporativa pode ser sa: sai a concentração na técnica e na lectual e inovação são fatores estreita-
mais dolorosa, e mais fatal, do que a de engenharia e entra a priorização do mente inter-relacionados. E é com a
Gregor Samsa, o protagonista da obra fator humano no trabalho. Na prática, gestão dessas relações que aumenta
A Metamorfose, de Franz Kafka. isso representa um afastamento das a capacidade da organização de atu-
Sem dúvida, estamos todos fasci- habilidades mais duras, mensuráveis ar em rede e se beneficiar dela. Entra
nados com o potencial das redes —a
velocidade da integração, o acesso às
informações e as novas possibilidades SINOPSE
de cooperação que elas geraram trou-
xeram possibilidades inimagináveis há
pouco mais de 20 anos. Porém existem • Está em discussão a transformação das organizações
virtudes na hierarquia que não podem hierárquicas em modelos em rede, assentados sobre o
ser ignoradas, principalmente a capaci- conhecimento. O objetivo seria aumentar a cooperação para a
dade de coordenar sistemas complexos, gestão do conhecimento e, consequentemente, para a inovação.
e qualquer outro modelo, para substituí-
-la, precisa realizar melhor essa difícil
• O melhor, no entanto, é buscar um modelo híbrido, que
tarefa [veja quadro na próxima página]. busque o reequilíbrio entre hierarquia e rede em uma nova
Em outras palavras, para as organi- governança. Esta deve ser capaz de regular a organização por
zações, a hierarquia ainda é, em larga indicadores de qualidade da gestão, redistribuindo poder e
medida, insubstituível. Como, diante autoridade, dando mais voz aos detentores de conhecimento e
disso, construir um novo modelo or- com novas formas de disciplina organizacional. Tal combinação
ganizacional eficiente? Uma resposta só é possível com o desenvolvimento da cultura corporativa.
é certa: não é possível caminhar nes-
sa direção sem repensar a empresa de • Isso pede que se construa a hierarquia do conhecimento, em
maneira muito mais profunda. detrimento da hierarquia industrial, selecionando alguns
aspectos tradicionais da hierarquia e excluindo outros, e que se
CONSENSO SOBRE O QUE FAZER estimule a cooperação das redes nesse cenário. A hierarquia
O que essa nova organização almejada do conhecimento neutralizará as características indesejáveis
vem transformar no modelo hierárqui- da organização em rede, como caos, falta de coordenação e de
co é, sobretudo, a clássica separação foco, excesso de informação e de participação.
que ele faz entre concepção e execução:
de um lado, comando e controle e, do
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em cena, definitivamente, a gestão dos culdade fica evidente: será difícil sus- questão de escolha de indivíduos livres
ativos intangíveis. tentar uma ou mais boas relações onde e sua gestão pressupõe:
Porém sem abolir 100% a hierarquia. não houver um jogo ganha-ganha para
São grandes os desafios para a forma- todos os stakeholders, onde for grande • processos bem definidos;
ção de redes colaborativas que sejam a distância entre o discurso e a prática, • métricas de excelência das entregas
verdadeiramente produtivas —a redu- onde faltar transparência no processo do core business;
ção das quase infinitas probabilidades decisório sobre recursos, onde predo- • investimentos em áreas críticas para
de interação, a manutenção da memó- minar a desconfiança. Organizações as entregas de valor da organização;
ria do que é gerado, a aplicabilidade autoritárias terão problemas. • sistemas de consequências éticos e
das soluções— e nenhum se resolve Ressalte-se que as culturas latinas, justos; e
sem alguma hierarquização. a brasileira entre elas, sofrem espe- • esforços de alinhamento da comuni-
cialmente desse mal. Nesses países, cação interna e dos sistemas de in-
DIFICULDADES DE FAZER redistribuir poder e autoridade é um formação, bem como de transparên-
Na hora de as empresas gerenciarem desafio maior do que nos mais iguali- cia nas formas de alocar recursos.
intangíveis, têm de vencer, logo de tários. Mas eis uma boa notícia: várias
cara, uma primeira grande dificulda- organizações superaram os obstáculos Sim! E, ao propor um novo modelo
de: a maneira de pensá-los. Em re- descritos e já conseguem fazer a gestão organizacional, estou falando automa-
cente revisão que realizei, com outros de ativos intangíveis que constrói esse ticamente de uma nova cultura, capaz
pesquisadores, nas principais revistas novo modelo organizacional, entre a de conciliar as virtudes da hierarquia
e jornais acadêmicos mais bem ava- hierarquia e a rede. (organização, planejamento e foco)
liados do mundo, encontramos uma com as virtudes da rede (liberdade,
tendência marcada: a de olhar para ENTÃO, COMO FAZER? flexibilidade e participação) e de com-
os intangíveis pela mesma lógica de Nessa moda de parafrasear certo po- bater as principais fraquezas da hierar-
raciocínio empregada para pensar os lítico norte-americano, eu diria: “É a quia (fragmentação, burocratização e
tangíveis. Há uma tendência clara a cultura, estúpido!”. A cultura de uma desempoderamento das pessoas) e as
“coisificar” os intangíveis. Coisas têm organização constitui “o” fator de coor­ principais fraquezas da rede (caos, fal-
preço e valor em si; um ativo intan- denação flexível que permite a gestão ta de coordenação e de foco, excesso de
gível, não. Seu valor depende de um integrada dos ativos intangíveis e, as- informação e de participação).
conjunto de relações e não é demais sim, dá unidade e coerência ao todo E, para isso acontecer, há que repen-
afirmar que gestão integrada de ativos e estrutura o processo decisório. Mas sar a coordenação, o poder e os víncu-
intangíveis é gestão das relações que esqueça a definição messiânica de cul- los dos indivíduos com a organização.
lhes dão sustentação. Traduzindo: ati- tura como valores e crenças compar-
vo intangível não é coisa; é relação. E, tilhados, que líderes convertidos incu- Coordenação, poder e vínculos
sendo relação, a segunda grande difi- tem nas pessoas. A cultura não é uma Lembra-se da história inicial deste arti-
go? Do operário em uma fábrica de ali-
mentos que vê uma barata e não sabe o
que faz? Voltemos a ela: se esse funcio-
exemplos híbridos
nário conhece a estratégia e o posicio-
namento da marca, e se compreende a
importância e os desafios de criar con-
Hospitais e universidades eram considerados organizações anárquicas, cujo
fiabilidade nos processos produtivos,
resultado dependia mais da excelência de seus indivíduos (médicos, profes-
ele não hesita: para a máquina, mata a
sores e pesquisadores) do que da divisão de tarefas e da hierarquia. Hoje,
barata e reporta a contaminação.
contudo, aumentam sua efetividade pela seleção de linhas de pesquisa que
Rapidamente, esse funcionário de
congregam esforços e pela construção de processos, procedimentos e pro-
chão de fábrica consegue calcular o
tocolos que permitam, pelo aprimoramento contínuo, alcançar resultados
risco para a marca e para a imagem
cada vez melhores. São exemplos de modelo híbrido.
perante o consumidor de ter uma bara-
É importante ter consciência de que a administração científica e sua hie-
ta morta em uma lata do produto. Sabe
rarquia foram capazes, como nenhum outro modelo, de transformar com-
que a confiabilidade dos equipamentos
plexidade e especialização em desempenho. Tratou-se da inovação que
nunca é perfeita e que é necessário um
causou a maior diferença na vida do maior número de pessoas em toda a
esforço constante de aprimoramen-
história, pois o gigantesco aumento da produtividade do trabalho que gerou
to. Entende a relevância de seu papel
permitiu à humanidade passar da era da escassez para a era da abundância.
nesse cenário e parte para a ação. Após
o relato aos encarregados, ainda faz o
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acompanhamento do caso e coloca o
Saiba mais sobre
problema para toda sua equipe: “Como
podemos evitar que isso aconteça no
futuro?”. E, com uma pergunta simples
e focada como essa, a equipe, por sua CARMEN MIGUELES
vez, pode cooperar para a busca de so-
Carmen Migueles é professora da Fundação Getulio
lução, criando uma inovação no pro-
Vargas (FGV) no Rio de Janeiro. Doutora em sociolo-
cesso produtivo que reduza as chances
gia das organizações, mestre em antropologia pela
de esse episódio acontecer no futuro.
Universidade de Sophia (Tóquio, Japão) e historia-
Percebe-se aí um tipo de coordena-
dora pela Pontifícia Universidade Católica gaúcha,
ção, uma distribuição de poder e vín-
escreveu três livros, entre os quais Criando o Há-
culos típicos de uma cultura organiza-
bito da Excelência (ed. Qualitymark) e Antropologia
cional fortemente alinhada a esse valor
do Consumo (ed. FGV), e está finalizando Cultura e
de entrega para o cliente, que não deixa
Gestão Integrada de Ativos Intangíveis (título provi-
o funcionário em dúvida sobre parar a
sório), com o tema desenvolvido neste artigo, para
produção —mesmo que isso reduza o
lançar em 2013. Migueles também é consultora
volume desta— e resolver o problema.
de empresas e, por meio da firma de consultoria
Nessa cultura, seu superior imediato
Symballein, que fundou e dirige, trabalha com o
vai avaliá-lo mais positivamente se ele
Foto: Divulgação
diagnóstico de intangíveis. Ela e o sócio Marco Túlio
interromper tudo, pois terá forte ade-
Zanini deram uma detalhada entrevista a HSM Ma-
são à cultura da empresa.
nagement a esse respeito [edição nº 85, página 30].
Agora imagine que esse indivíduo
está em uma organização em que tal
foco não está claro. Seu supervisor
imediato é pressionado por metas de
produção e o gerente de qualidade, grandes projetos, garantindo maior contratual de natureza exclusiva-
por metas de confiabilidade. Ele deve racionalidade no emprego dos re- mente jurídica e econômica (em que
tomar uma decisão. “Quem está olhan- cursos e na divisão de tarefas e pa- as atividades não têm sentido);
do? O gerente de qualidade ou o super- péis. Ela reduz tremendamente os • relação trabalhista pensada como re-
visor? Se for o supervisor, paro e mato riscos de médio e longo prazos para lação entre patrão e empregado;
a barata ou não paro?” O operário pre- os investidores e para os profissio- • foco no comando e controle (com
cisa acertar com um conjunto maior de nais do conhecimento. regras, padrões e procedimentos en-
variáveis em mente: é como se tivesse É o planejamento dos investimentos, quadrando o trabalho, quando isso
de jogar um dado e tirar 5 de qualquer por sua vez, que permite financiar o deveria só servir à boa execução);
maneira; há uma possibilidade em trabalho dos profissionais do conhe- • foco nas tarefas e não nos atributos
seis de isso acontecer. Ou suponha que cimento, cobrir os gastos da curva de das entregas; e
a empresa passou por uma fusão e o aprendizado dentro das equipes de alto • busca por planos de cargos e salá-
comprador quer aumentar o volume desempenho e o tempo de maturação rios que reduzem desproporcional e
de vendas e reduzir os preços, e para das pesquisas e dos esforços de inova- excessivamente os seres humanos a
isso quer trabalhar com 100% da capa- ção. Não poderia ser mais falsa a ideia métricas genéricas.
cidade do equipamento. Há tamanha de que a hierarquia é barreira à gestão
falta de clareza nas informações e tan- do conhecimento. Trata-se do contrá- Estimular a cooperação
to risco que o funcionário parece ter de rio. Deve-se, isto sim, eliminar suas A predisposição dos funcionários para
tirar 9 jogando dois dados. Sua chance características inadequadas: a cooperação depende da confiança e
de acertar é reduzida para 1/36. da qualidade de seu vínculo com a em-
• separação concepção-execução; presa (que cabe aos gestores estabele-
O DESAFIO DE FAZER NA PRÁTICA • prevalência da ética dos acionistas cer). As tarefas-chave para isso são:
Como chegar a esse modelo híbrido, em detrimento da ética dos stakehol-
que combina rede e hierarquia, repen- ders (com destaque especial para a • Envolver todos na organização e na
sando coordenação, poder e vínculos? assimetria de poder entre os execu- melhoria dos resultados alinhados às
tivos que representam os acionistas e promessas da marca.
Filtrar a hierarquia os profissionais do conhecimento); • Definir tão bem os processos de apri-
Deve-se usar a hierarquia para • redução dos vínculos entre indiví­ moramento que todos enxerguem
planejar os investimentos e criar duos e organização a uma relação claramente como contribuir.
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Alta aceitação
Desenho de normas
e regras para orientar o
comportamento humano
promovendo jogos
cooperativos (ganha-ganha)
A) Conflito B) Compatibilidade
econômico positiva
Baixa Alta
lucratividade lucratividade
C) Compatibilidade D) Conflito
negativa moral
Seguindo o quadrante B, trabalhe, por exemplo: BAIXa aceitação
• A compreensão do que é valor para o cliente.
• O entendimento de como a organização pode produzir, entregar, aprimorar e renovar sua oferta de valor.
• A decisão de como investir e em que investir para ser capaz de obter o máximo retorno por essas entregas.
• Um desenho organizacional adequado para que a empresa sempre se renove.
• A formulação de políticas de gestão de pessoas que estimulem a cooperação para esse fim.
• O desenho de métricas e acompanhamentos de resultados que alinhem os esforços com os objetivos.
• Direcionar métricas e acompanha- • Encarar as dificuldades (se necessá- • Comunicar-se com as pessoas e
mentos para favorecer os esforços de rio, reduzindo as distâncias de poder apoiá-las a não ceder às justificativas
quem está voltado para o aprimora- e partilhando informações). e ao fatalismo do “é assim mesmo”.
mento das entregas. • Aumentar a capacidade de estabe- • Construir esforços de governança
• Estabelecer real transparência nas lecer conversas difíceis (por exem- alinhados com a promoção de ações
decisões (deve estar claro por que a plo, cobrar responsabilidade por ganha-ganha. Antes de cada esforço,
organização está patrocinando esfor- resultados e negociar com o supe- vale consultar a matriz acima.
ços em uma direção e não em outra). rior melhores condições de traba- • Apoiar o desenvolvimento de resi­
• Garantir a maior descentralização lho para um subordinado). liência nos indivíduos. Assim, eles
da decisão sobre as funções que pre- persistirão na busca de soluções ne-
cisam ser exercidas, para que haja O líder não pode evitar questões como: cessárias e viáveis e convencerão os
maior foco na utilização dos recursos outros a se esforçar para isso.
e no valor a ser gerado —em primeiro • Alguém não sabe o que deve fazer?
lugar, para o cliente final e, depois, • Faltaram investimento, processo e Os desafios, muitos, são exequíveis se
para o conjunto dos stakeholders. procedimento? a questão cultural for privilegiada, com
• Por que não se faz o que deve efetiva- um equilíbrio entre a hierarquia e as
Especificamente, o líder deve tomar mente ser feito? redes. O importante é não adiar seu en-
estas iniciativas de gestão de equipes: • Quais são os espaços de liberdade? frentamento para que não se encontre
• Por que omissão é “pecado”? uma barata enlatada por aí e para que
• Tratar das verdadeiras causas dos • O que é liderança baseada em valo- a organização não se torne uma barata,
problemas (especialmente os de cul- res nesse sentido? como Gregor Samsa. A metamorfose
tura nacional e organizacional, por • Qual é o papel de cada um de nós? pode e deve acontecer —para melhor.
onde a racionalidade e a capacidade
de coordenação se perdem de ma- Por fim, a organização tem de criar
neira mais perversa). sistemas de apoio e incentivo para: HSM Management
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