Wobi Ago-Set 2013

VOLUMEN 18
Agosto/Septiembre 2013
ACERO
UNA MARCA DE
RedBull
Argentina $90.Caribe y Centro América, Perú, Venezuela, Paraguay,
Ecuador, Bolivia y Colombia US$20 + costos de envío.
LÍDER INDISCUTIDO ENTRE
LAS FIRMAS DE BEBIDAS
ENERGIZANTES, SU CEO,
DIETRICH MATESCHITZ, ES
UN GENIO DEL MARKETING.
REY DEL “BRANDED CONTENT”
ASOCIADO A LOS DEPORTES
EXTREMOS, CONSTRUYÓ UNA
EMPRESA INVULNERABLE.
RedBull/Wayra/BigDataAGOSTO-SEPTIEMBRE2013
V18
N4

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6. agosto-septiembre 2013
Staff CORPORatIVO
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Jefa de Redacción: Florencia Lafuente flafuente@wobi.com
Diseño y Coordinación de Producción Gráfica: Pablo Folledo pfolledo@wobi.com
WOBI es una publicación bimestral (seis ediciones en el año) que circula por suscripción,
especializada en actualización y formación gerencial, propiedad de HSM Argentina S.A.
WOBI es miembro del INSTITUTO VERIFICADOR DE CIRCULACIONES
Precio del ejemplar: $ 90.-
Reg.delaProp.Intelectual:322.382.MarcaRegistradaNº1.948.836—ISSN:0328-9117
Impresión: Gráfica Pinter S.A. Diógenes Taborda 48 (C1437EFB) CABA. Distribuidor en
CABA y GBA: Brihet e Hijos S.A. Agustín Magaldi 1448, Buenos Aires. Distribuidor en el
interior: Distribuidora Bertrán SAC. Av. Vélez Sarsfield 1950 C.A.B.A.
Colaboraron en esta edición:
arte y Diseño: Guido Dellamea
Colaboradores: Pablo Wahnon, Laura Babini, Emilse Pizarro,
Gabriela Koon, Leandro Zanoni
fotografía: Jorge Aloy
traductoras: Alicia Merli, Mirta Liliana Amadori
Corrección: Rosa Medina
Ilustraciones: Costhanzo
Suscripciones: +5411 4110 6006; customer@wobi.com
Publicidad: +5411 4110 6024; comercial.ar@wobi.com
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E
s una empresa casi supersónica. Vertiginosa. Rara. Por momentos inve-
rosímil. Hace cosas improbables. De esas que uno no querría practicar
en casa. Es única. Sin duda.
Todo empezó tímidamente… ¿y si ponemos a Red Bull en tapa? Porque
en los inicios, la nota de portada iba a contar el caso de un gran y exitoso
CMO (Chief Marketing Officer). Pero investigamos, como siempre, y resultó
que a cada paso la historia de Red Bull se ponía más loca, era un desquicio de
éxitos imposibles, con el aditivo de que su fundador y CEO Dietrich Mates-
chitz es un enigmático hombre de negocios, un genio del marketing y el
inventor de una categoría de bebidas —los energizantes— que son un éxito
arrollador en el mundo entero.
Su estrategia de “branded content” (contenido generado por la marca) es el
“must” del marketing actual. Asociada a todo tipo de deportes de riesgo, la
marca late a través de sus atletas. Y vaya si palpita: genera taquicardia.
¿Quiere saber más? Adelante; lo invitamos a sumergirse en una de las historias
más increíbles del mundo de los negocios.
Esta edición nos exigió mucho trabajo, pero el resultado está a la vista. Un
informe super especial de emprendedores. Casos de vanguardia y la historia
de la aceleradora de Telefónica, Wayra, con tres de sus mejores start-ups.
Cuando Pablo Wahnon, nuestro matemático y colaborador especializado en
tecnología, trajo la propuesta sobre una nota futurista en la que las plantas
charlaban entre sí y con los dueños del campo de siembra, creí que era dema-
siado: “¿Cuándo, en el 2060?”. Resulta que no, que eso está pasando ahora. Y
bueno, aquí está, en la sección Innovación.
“Last, but not least”, como dice el dicho, las presentaciones de rigor. Emilse
Pizarro, una excelente periodista y nueva colaboradora de WOBI, armó la sec-
ción —entre otras— de las habilidades inútiles. Risas aparte, los entrevistados se
merecen un aplauso por el humor que le pusieron: ¡Clap, clap!.
Y Gabriela Koon debutó con la nota a la firma de materiales Weber, que es una
precursora en su abordaje hacia la sustentabilidad. En la sección En Foco.
Spotlight ilustrado por el original Costhanzo; un Malcolm Gladwell convertido
en disléxico gracias a su frondosa cabellera.
Y falta bastante: el filósofo Alain de Botton en un artículo maravilloso; un
informe sobre Big Data —descúbralo en Tendencias Globales—, y el lideraz-
go en el ambiente deportivo.
Llegamos con los minutos contados al día de cierre. En el medio, se cortó la
electricidad en la oficina, quedamos toda una tarde mirándonos las caras, aburri-
dísimos. Se iba poniendo oscuro… ¿cómo era el mundo antes de las computado-
ras e Internet? Ni nos acordamos, pero creo que charlábamos, como las plantas
de Wahnon. En fin, de a poco nos fuimos yendo. El equipo de cierre, con las Mac
bajo el brazo, a trabajar a casa. Y aquí el resultado. ¡Hasta la próxima!
Florencia laFuente
n
nota del editor
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#BigData influencers en Twitter
@bigdata: Ben Lorida, director científico de Datos en @OreillyM
(de Tim O’Reilly, especialista en tecnología e innovación).
@ibmbigdata: IBM Big Data.
@JeffJonas: célebre investigador de Big Data.
La cantidad de información disponible hoy en
día es tan grande, compleja y dinámica que las
herramientas convencionales no sirven para
captarla, administrarla, almacenarla y analizarla.
>BIG DATA_INSIDE
VOLUMEN
VELOCIDAD
VARIEDAD
metadata, páginas web, streams de
clicks, información de eventos, etc.).
El 80% no están estructurados.
57,6%
analizar Big Data es nuestro mayor
desafío.
72,7%
el mayor beneficio, conseguir la
eficiencia operacional.
50%
este análisis nos ayudará a satisfacer
las demandas del consumidor y el
crecimiento de la firma.
50%
bajaremos los costos de IT.
54%impulsaremos las ventas.
46%atraeremos y retendremos más
clientes.
48%la firma será más ágil.
70%
esperamos un retorno de la inversión
en herramientas de Big Data
de un año.
Interrogantes
sin respuesta EN 1 MINUTO
DE INTERNET…
●
●
● US$ 200 millones
invierte el gobierno de Barack
Obama en proyectos de
investigación de Big Data.
●
●
crearán en 2015 en el mundo
para gestionar estos datos.
● 2020: se habrán creado
35 zettabytes de datos.
●
●
●
● 639.800 GB de datos IP
se transfieren globalmente
● + de 2 millones de búsquedas
en Google
● 47.000 descargas de aplicaciones
● 3.000 cargas de fotos en Flickr
● 100.000 nuevos tuits
● 204 millones de email enviados.
● + de 100 nuevas cuentas
de LinkedIn.
● US$ 83.000 en ventas en Amazon
● 1.300 nuevos usuarios móviles
● 1,3 millón de videos vistos
en YouTube
● 277.000 ingresos en Facebook
● 20 nuevas víctimas de robo
de identidad
● US$ 272.100 gastan los
consumidores en compras
● 571 nuevos sitios son creados
1:00
¿Cómo almacenar los datos?
¿Cómo organizarlos y catalogarlos?
¿Cómo mantener los costos bajos y
asegurarse de que la información esté
disponible cuando se la necesita?
¿Cómo cambiará
su negocio?
_“Torture a los
datos; confesarán
todo.”
RONALD COASE,
Premio Nobel
de Economía
1991.
EN FOCO 12
SPOTLIGHT
Malcolm Gladwell: Desventajas estratégicas 38
TENDENCIAS GLOBALES
zBig Data 40
Se necesita mucho ingenio para gestionar y extraer patrones útiles
de los grandes volúmenes de datos no estructurados disponibles en
la actualidad y generados por el mundo digital. En el terreno de Big
Data aún manda el desorden.
Por Florencia Lafuente
MARKETING
z La indestructible 50
Delirante, apasionada, y podría decirse que la más audaz de
todas las marcas del mercado. Red Bull vende bebidas
energizantes. Pero su éxito se apoya en realidad en el
“branded content” o contenido generado por la marca.
Lo pide la gente, dicen en la empresa. “Cuando es bueno,
a nadie le importa quién está detrás.”
Por Florencia Lafuente, con la colaboración de Leandro Zanoni
LIDERAZGO
z Talento hay uno solo 64
El entrenador de tenis del célebre alemán Boris Becker
dice que, en cualquier disciplina, todo funciona igual:
la clave del éxito radica en apostar a los individuos
con más potencial.
Por Jennifer Riel
INNOVACION
z Mira quién habla 72
¿Cosechas que conversan entre sí y con los
agricultores? ¿Vacas que piden mejor alimentación?
Minerales que advierten sobre su bajo nivel de pureza?
Esta es la nueva realidad de la denominada
“Internet of Everything” (IoE). Por Pablo Wahnon
ESTRATEGIA
z ¿Tuitear o no tuitear? 78
La forma en que se diseñan hoy los movimientos sociales
—con un fuerte sentido de propósito— puede ayudar a las marcas a
influir en una gran masa de consumidores y ganar fidelidad.
Por Paula Goldman y Suzanne Gibbs Howard
50Dietrich Mateschitz BigData 40
SUMARIOAgosto / Septiembre 2013
64Talento hay uno solo ¿Tuitear o no tuitear? 78
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11. wobi.com/magazine
z Fiebre del oro 82
The Golden Circle es la fórmula del especialista en
innovación Simon Sinek para tener un negocio
verdaderamente exitoso e inspirador, basado en un sueño
y un propósito real.
Por Pablo Wahnon
z ¿Qué juego inventó en los últimos tiempos? 86
Por Gabor George Burt
EMPRENDEDORES
z Mi pobre angelito 90
Un niño suelto en Internet es el temor de cualquier padre.
El creador de la aplicación KidBox, Martín Larre, encontró una
solución grande para un problema de pequeños. De Europa
a la Argentina, pasando por el enorme mercado mexicano,
tiene cientos de miles de usuarios.
Entrevista de Florencia Lafuente
z Wayra resort 94
¿En la búsqueda de inversores? Acérquese a la aceleradora de
start-ups de Telefónica y disfrute de un emprendimiento perfecto.
Todos los servicios están incluidos. Y conozca tres casos de éxito:
I am at sortea las redes sociales y establece comunicación
directa entre los consumidores y las firmas de contenido
como los medios, los canales de TV y los organizadores de eventos.
Eventdoo quiere cambiar la industria de los eventos: reducir el
riesgo y aumentar el éxito. Su plataforma permite crear cualquier
tipo de experiencia colectiva a partir del crowdsourcing
y el crowdfunding.
Educabilia se propone liderar el segmento de educación no formal
con sus herramientas para captar los mejores cursos disponibles
en el mundo y atraer interesados en asistir a ellos. Su sitio reúne
la mayor oferta de la región.
Por Florencia Lafuente
z Hay alguien en mi casa (y yo no estoy) 110
Airbnb, creada por tres emprendedores que ofrecían su
departamento a extraños por un alquiler temporario en
San Francisco, hoy cubre 34.000 ciudades en 192 países
y tiene cientos de miles de miembros que ofrecen desde
habitaciones a islas privadas.
Entrevista de Viviana Alonso
PERSONAS
z Encuentro con la verdadera felicidad 116
El filósofo Alain de Botton, que explora temas como el amor, los
viajes y la amistad para ayudar a los ejecutivos a encarar sus
desafíos profesionales, propone dejar de mirar y desear lo que tienen
los demás. Solo así puede salvarse la propia esencia y alcanzar el éxito.
Por Laura Babini
SUSTENTABILIDAD
z Naturaleza desatada 122
El mundo intenta ir hacia la sustentabilidad, ayudado por empresas
comprometidas y movimientos sociales. Sin embargo, no camina lo
suficientemente rápido como debería. Por Florencia Lafuente
ON STAGE
World Business Forum México DF 126
Alainde Botton 116
Wayra resort 94 BrianChesky 110MartínLarre 90
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12.
EN FOCO
agosto-septiembre 201312. agosto-septiembre 2013
L
os recitales, los tatuajes y las Harley-Davidson
lideran su lista de favoritos. Hija de una costurera,
formada en la industria de la música —en la que
trabajó durante 25 años—, Sara Rotman empe-
zó diseñando tapas de discos para Sony Music y
BMG y llegó a ocupar el puesto de directora creativa en
Saatchi&Saatchi. Cansada de abrirse paso en un mundo
de hombres, en 1996 decidió fundar su “propia maldita
compañía” –MyOwnDamnCompany o MODCoCreative—
para dedicarse al diseño estratégico en creatividad pu-
blicitaria en la industria de la moda y el lujo. Hoy factura
US$ 90 millones al año, tiene oficinas en Nueva York, San
Francisco y, próximamente, en Buenos Aires, Argentina,
y cuenta entre sus clientes a Vera Wang, Century 21,
True Religion, Theory, Nina Ricci, Carolina Herrera, Tory
Burch, Powerby 50 Cent y Victoria’s Secret Beauty.
“Es un poco irónico pensar que una chica toda tatuada,
que suele ir a recitales y es amiga del club de motociclis-
tas Hell’s Angels (amantes de las motos Harley-Davidson
y considerados por la justicia estadounidense como una
banda de crimen organizado), ayuda a fijar tendencia a
algunas de las marcas más famosas del segmento del lujo.
Pero funciona. En MODCo somos un grupo de nerds dedi-
cados a hacer cosas lindas”, dice Rotman.
“Investigamos mucho, tratamos de entender
cuáles son los problemas y desafíos que
enfrentan nuestros clientes. Apenas a par-
tir de esta compren-
sión es posible
diseñar una estrategia creativa para una marca. La llamamos
‘polvo de hadas’; ideas memorables, interesantes y emotivas.”
¿Por qué el mundo de la moda y el lujo?
Se fue dando de forma muy natural. La moda es parte
de mi ADN. Crecí entre las telas de mi madre costurera.
Diseñaba con ella mi propia ropa. Siempre presté mucha
atención a lo que se pone la gente; la forma en que nos
vestimos habla mucho de quiénes somos. Y trabajando
como directora para agencias como Saatchi&Saatchi me
fui abriendo camino en la industria de la moda, la belleza
y el entretenimiento. Hoy tengo la suerte de trabajar con
marcas a las que admiré toda la vida.
¿Es difícil ser mujer en la industria de la publicidad?
Sí, es difícil. Pasé gran parte de mi carrera tratando de
evitar pensar en todas las barreras que debía superar como
mujer en esta industria. Es como andar en moto: uno va
hacia donde mira, y si se piensa constantemente en lo
arduo que será, tanto más dificultoso.
Tratamos de creer que el mundo ha cambiado, que
en la sociedad moderna no hay diferencias de géne-
ro, pero la realidad es otra. Creo que lo he superado
porque creo en mí; soy una buena creativa con un gran
equipo. A medida que me vuelvo más exitosa, siento
la responsabilidad de hablar sobre cuánto les cuestan
algunas cosas a las mujeres. Claro que la satisfacción
de alcanzar los objetivos también es mayor.
¿Cuáles son los desafíos clave de su sector?
Los días de Mad Men se terminaron. Hoy tenemos que
desarrollar buenas ideas desde la información, no solo
desde la inspiración. Las agencias estamos más expues-
tas que nunca. Internet y el mundo digital cambiaron la
forma en que nos comunicamos. Actualmente establece-
mos un diálogo fluido con los consumidores y construi-
mos la historia de la marca junto con ellos. El mundo
online exige acelerar el ritmo, adaptarse cada vez más
rápido, reaccionar casi de forma inmediata. z
© WOBI
Luz Landa, integrante del equipo de producción de
contenidos de WOBI.
Una chica común
nina Ricci, VeRa Wang, caRoLina heRReRa, ToRy BURch. Sara rotman es La única mUjeR dUeña de
Una agencia cReaTiVa qUe pisa fUeRTe enTRe Las maRcas más VangUaRdisTas de moda y LUjo.
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13. wobi.com/magazinewobi.com/magazinewobi.com/magazinewobi.com/magazinewobi.com/magazinewobi.com/magazinewobi.com/magazine
El procEso
Estratégico
crEativo, sEgún
MoDco
1Escuchar al cliente para
entender los desafíos del
negocio.
2Descubrir y definir los
valores, la voz y personalidad
de la marca.
3Entender al consumidor:
¿qué le ofrecemos y por qué
le va a interesar?
4conceptualizar y diseñar
a partir del brainstorming
y la investigación exhaustiva.
En esta fase se establecen
los lineamientos visuales y
estéticos de la estrategia.
5producir y ejecutar. El
concepto se pone en
práctica en etapas.
6lanzar y medir. Es necesario
definir indicadores para
medir los resultados a lo largo
de todo el proceso.
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Entre los clientes de
Eduardo Kastika, consultor
en innovación argentino
residente en México, pasaron
más de 500 empresas. Es
autor de 10 libros, entre ellos,
Anímense a emprender;
recomendaciones para hacer
negocios con creatividad.
“La creatividad no es una
ciencia. Aquí les propongo
10 pasos para guiarlos por el
camino de la innovación y la
obtención de resultados.”
1
Simplicidad.
Muchas veces uno quiere me-
jorar sus ideas complicándo-
las, agregándoles elementos
para hacerlas más atractivas.
Pero eso logra el efecto contrario. Hay
que simplificar. La idea puede ser com-
pleja, pero debe verse simple. No todo
lo nuevo es innovador. El negocio más
exitoso de Kickstarter, la plataforma más
grande del mundo en financiamiento
de proyectos creativos, fue un reloj: el
Pebble. Es muy simple. El diferencial:
la tecnología E-Paper, que dio origen a
una pantalla plana y fina como un papel.
Pebble además descarga aplicaciones de
la Web. El proyecto se financió mediante
crowdfunding. Sus creadores solicitaron
US$ 100.000, obtuvieron US$ 500.000 y
terminaron recaudando US$ 10 millones
de 80.000 personas que generaron
15.000 comentarios en las redes sociales.
2
profundizar la
experiencia (el opuesto a
vender más barato).
La innovación debe mejorar
la vida de las personas, crear
una nueva experiencia con algo cono-
cido. Un ejemplo: el sitio The Art of Sha-
ving. En vez de mostrar cómo afeitarse
de una forma más veloz y eficaz, busca
mejorar el proceso sin hacer hincapié
en la afeitadora sino en los pasos de
una buena afeitada: ducharse con agua
caliente, enjabonarse, afeitarse y poner-
se crema suavizante. Dollarshaveclub,
en cambio, es el caso opuesto. Por eso
dice: “De cada US$ 10 que usted invierte
en afeitarse, US$ 9 se los lleva Roger
Federer” (a quien Gillette patrocina).
3
HiStoria.
¿Qué historia hay detrás del
negocio? ¿Qué dice la gente
acerca de lo que compra?
Es preferible que se hable
del pasado del dueño del restaurante y
no de su comida, por ejemplo.
Insomia Cookies es una marca muy
conocida en los Estados Unidos por-
que tiene una gran historia: la de un
local que abría de 6 PM a 2 AM en el
distrito universitario de Filadelfia para
acompañar a los estudiantes en sus
noches en vela. Su éxito fue tan arrolla-
dor que la marca se expandió por toda
la nación. La gente sigue preguntando
por qué su nombre.
4
el efecto “perSona”.
Un negocio innovador
debe llevar la firma de
alguien. La marca de
decoración y diseño
Alessi funciona como una espe-
cie de “conector” entre individuos
conocidos que les dan identidad a
los objetos que vende. Hay miles de
sacacorchos en el mercado, pero el
célebre diseñador y arquitecto ita-
liano Alessandro Mendini creó uno
que semeja una mujer. Interpretó de
gran manera el producto. Para ma-
sificar sus ventas, se unió a la marca
Bref, que se vende en supermer-
cados. Hoy elaboran productos en
conjunto; auténticos y con estilo.
¡Innovar es fácil!Referente en creatividad e innovación en Latinoamérica,
Eduardo Kastika dice que crear no es un proceso científico.
En @eduardokastika postea más de un tuit por día para inspirar
a sus casi 11.000 seguidores.
EN FOCO
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15.
5
proponer un compromi-
So claro y con valoreS.
Un proyecto debe armarse
a partir de valores, e incluso,
y quizá lo más importante,
sacrificando ciertas cosas. Adam Lowery
y Eric Ryan crearon una marca de pro-
ductos de limpieza del hogar, basados
en cinco elementos: ecología, buena
fragancia y diseño, limpieza y seguridad.
Crearon la marca y contrataron al con-
sultor Karim Rashid, que lconvirtió a sus
productos en los más elegantes del mer-
cado. En el sitio de Method encontrará
los dichos de los clientes, que se sienten
felices e identificados con la marca, ya
que representa sus valores, pero, ade-
más, con un gran estilo y elegancia.
7
¿completa algo o eS
completado por un
producto exiStente?
Su idea, ¿le hace ganar di-
nero a otros? Las mejores
innovaciones de la hoy no inten-
tan copar todo el mercado. Nadie
desea tantos enemigos. Apóyese en
un ecosistema existente. En plena
era digital, el juego Monopoly es
un producto viejo, de cartón, con
fichas de plástico. Tenías pocas pro-
babilidades de sobrevivir. Pero se
reinventó, y hoy busca conectarse
con la identidad de las personas. Así
lanzó versiones temáticas del juego
casi sobre cualquier cosa: episodios
de los Simpson, películas de culto,
superhéroes, marcas, mascotas,
sobre montañistas… El último es
Monopoly Recesión, en el que el
jugador puede acabar en la cárcel.
El lazo creado con los consumido-
res revivió un juego tradicional que
mantuvo su formato.
8
¿Hay una conexión emo-
cional con el cliente?
La marca rusa Lomo resuci-
tó el concepto de fotografía
analógica, experimental y
creativa. Apunta al consumidor que
anhela sentir el “click” del viejo botón
de la cámara, y a obtener una foto
real. Lomo logró crear un mercado
que crece apoyado en las emociones
de la gente. Para saber si se generó
ese contacto emocional, uno debe
preguntarse: ¿hay fanáticos potencia-
les? El diseñador Peter Bunachan-Smith
fabrica hachas de autor. Trabaja por
esa conexión emocional que valora el
contacto directo con la naturaleza. Sus
productos están exhibidos en el estudio
Partners & Spade, que solo admite en
su colección elementos “cool”, y en la
Saatchi Gallery de Londres.
9
¿Se puede experimentar?
Paul Budnitz es el fundador
de la fabricante Kidrobot, una
tienda de juguetes de diseño.
Uno de los 10 negocios mas
innovadores de la última década, no
tiene nada que ver con la tecnología:
vende muñecos de vinilo. El secreto es
que sirvieron como plataforma de expe-
rimentación para muchos: arquitectos,
pintores, diseñadores… todos crearon su
propio “kidrobot”. En 2004, el Museo de
Arte de Nueva York compró 15 piezas
que hoy son invaluables.
10
¿podría liderar
un rubro?
Aunque tenga
competidores
puede liderar en su
segmento. En 1992, Gary Erickson creó
Clif Bar, una tienda de venta de barras de
cereales para gente activa. Erickson creó
un alimento con proteínas para mante-
nerse activo mientras se ejercitaba (es
escalador). Sus barras se diversificaron;
fue el primero en venderles a las muje-
res, los niños, en crear las barras frutales,
geles en forma de bloque, en polvo y
hasta un vino. Abrió un mercado: el de
las barras nutricionales. z
© WOBI
Pablo Wahnon es matemático y periodista especializado
en negocios y tecnología.
6
¿Hay algún producto parecido en otro rubro?
La disrupción absoluta puede ser un error. Que exista algo similar
en el mercado le permitirá anclar el suyo con más rapidez.
Para venderla en EE.UU., la yerba mate argentina (infusión típica
del sur de Latinoamérica) Guayakí, orgánica y producida según
la tradición ancestral, se acercó más a la experiencia del té y las bebidas
energizantes y se alejó de la ceremonia clásica del mate. Otro ejemplo
es lo que hizo Bruno Fuscien-Trasan, CEO de la cadena de gimnasios Kis,
Keep in shape, y entrenador en el Hotel Royal de París. Lanzó una línea de
accesorios de lujo para hacer gimnasia, algunos confeccionados a mano.
Los vende para uso hogareño, y consiguió abrir un nuevo segmento de
consumidores. El especialista en creatividad Arthur Koestler bautizó a esta
técnica con el nombre de “bisociación”, y la definió como una “conexión
entre marcos de referencia”. Unir dos mundos de una nueva manera.
/wobi.es
014_015 EN FOCO 10 claves innovar.indd 15 7/22/13 1:35 PM

EN FOCO
H
ace poco más de tres años, y
de la mano de Juan Igna-
cio “Pepe” Sánchez —ex
integrante de la Selección
Argentina de Básquet y parte
de la llamada “generación
dorada” (la mejor selección argentina
de básquet de todos los tiempos)—,
Weber, la fabricante líder de morteros
industriales para la construcción,
concretó un proyecto innovador:
pasó del patrocinio publicitario
tradicional a jugar un papel protagó-
nico en ese deporte mediante una
inversión directa en un club.
La compañía, del grupo francés Saint-
Gobain, se sumó al ambicioso sueño
de Sánchez de renovar y devolverle la
gloria pasada al básquet de su ciudad
natal, Bahía Blanca, Buenos Aires,
y a través de ello, profesionalizar la
gestión del deporte en todo el país.
Así nació Weber Bahía Estudiantes
(WBE), un club que compite en la
Liga Nacional de Básquet y es mucho
más que un equipo. En el marco
de su estrategia de sustentabilidad,
Weber, que apuesta a los materia-
les limpios y al deporte como una
forma de desarrollo ambiental de la
sociedad, transfirió al club recursos y
herramientas de gestión innovadoras
en planificación financiera, diseño
de prácticas laborales y de proyectos
sociales y culturales. El fin: infundir
el alto rendimiento empresario a una
disciplina que busca ganar espacio
en un país donde el fútbol y el au-
tomovilismo son bastante
más populares.
Un modelo
para todos
La meta de la
iniciativa es el
desarrollo social a
través del deporte, ampliando la base
de seguidores más allá del círculo de
fanáticos e incorporando a la familia.
“El proyecto de WBE aplica un modelo
de gestión inédito en el país, y marca
un precedente histórico para las
organizaciones deportivas. Tenemos
un staff de más de 20 personas que se
ocupan del manejo a escala empre-
saria. También estamos certificados
según las normas ISO en espectá-
culos deportivos”, dice Sánchez. La
Asociación de Clubes (ADC) nacional
premió a WBE en 2011 y 2012 como
la mejor organización deportiva de la
Liga Nacional de Básquet.
Para Weber, el modelo de gestión
puede implementarse en cualquier
proyecto de alto rendimiento que
integre dentro de una misma lógica
aspectos deportivos, económicos y de
desarrollo social. Mariano Bó, director
general de la compañía, dice que su
apuesta al desarrollo de las personas
“es la única ventaja competi-
tiva sostenible de la firma
en el mediano y largo
plazo”. Y añade que a eso
apunta toda su estrategia
de sustentabilidad. z
©WOBI
Informe de Gabriela Koon, periodista
especializada en negocios.
La firma de materiales para la construcción Weber ejecutó el mejor pase de marketing
sustentable al cambiar el patrocinio tradicional en el deporte por la gestión de un club.
Jugada de alto rendimiento
La firma de materiales para la construcción Weber ejecutó el mejor pase de marketing
La seLección argentina de básquet es La única
de Latinoamérica que conquistó cuatro
campeonatos: La copa deL mundo, La oLímpica,
La de américa y La panamericana. además,
ha sido campeona sudamericana en 10
temporadas. eL Jugador más destacado es
EmanuEl “manu” Ginóbili,
tres veces campeón de La nba con Los san
antonio spurs.
más populares.
Un modelo
para todos
La meta de la
iniciativa es el
desarrollo social a
Para Weber, el modelo de gestión
puede implementarse en cualquier
proyecto de alto rendimiento que
integre dentro de una misma lógica
aspectos deportivos, económicos y de
desarrollo social. Mariano Bó, director
general de la compañía, dice que su
apuesta al desarrollo de las personas
“es la única ventaja competi
tiva sostenible de la firma
en el mediano y largo
plazo”. Y añade que a eso
apunta toda su estrategia
de sustentabilidad.
©WOBI
Informe de Gabriela Koon,
especializada en negocios.
La única
de Latinoamérica que conquistó cuatro
ímpica,
demás,
udamericana en 10
ugador más destacado es
anu” Ginóbili,
san
purs.
Weber, deL grupo francés saint-gobain, se sumó aL
ambicioso sueño de “pepe” SáncHez de renovar y devoLverLe
La gLoria pasada aL básquet de su ciudad nataL.
Mariano Bó,
director general de Weber
saint-gobain.
“
j
b
016_017 EN FOCO weber.indd 16 7/22/13 1:36 PM

17.
L
e
.
“pepe” SáncHez,
jugador y manager de Weber
bahía estudiantes (Wbe).
caMpeón 2012/2013
Las empresas más globales
de Latinoamérica
empresa país sector ventas* presencia potenciaL de
en cantidad crecimiento
de países en cantidad
de países
1. ceMex méxico cemento 15.200 50 91
2. Grupo brasil alimentos 34.856 15 99
JBS-FriBoi
3. BriGHtStar usa/bolivia telecomunic. 4.448 46 93
4. tenariS argentina siderurgia 10.834 11 75
5. Grupo alFa méxico conglomerado 13.053 17 93
6. lataM colombia/ aerolíneas 13.379 5 91
brasil
7. iMpSa argentina energía 1.442 7 64
8. telMex méxico telecomunic. 10.109 8 92
9. aJeGroup perú bebidas 1.666 4 75
10. terniuM argentina siderurgia 8.734 10 84
11. odeBrecHt brasil construcción 49.892 35 97
12. Grupo méxico alimentos 13.353 19 79
BiMBo
13. Gerdau brasil siderurgia 20.346 14 83
14. iSa colombia energía 2.438 8 57
15. Viale brasil minería 45.760 9 100
* En millones de US$.
Fuente: estudio de América Economía.
Equipos finalistas de la NBA de 2013 Los tres jugadores mejor pagos de cada franquicia
MiaMi
Heat
Chris Bosh (estadounidense)
posición: pivot
Salario 2013-2014:
uS$ 19,067 millones
LeBron James (estadounidense)
posición: alero
Salario 2013-2014:
uS$ 19,067 millones
Dwyane Wade (estadounidense)
posición: escolta
Salario: uS$ 18,536 millones
San antonio
SpurS
Tony Parker (francés)
posición: base
Salario 2013-2014:
uS$ 12,5 millones
Tim Duncan (estadounidense)
posición: pivot
Salario 2013-2014:
uS$ 10,361 millones
Manu Ginóbili (argentino)
posición: escolta
Salario 2013-2014:
uS$ 7 millones
indiana
pacerS
Roy Hibbert (estadounidense)
posición: pivot
Salario 2013-2014:
uS$ 14,283 millones
Danny Granger (estadounidense)
posición: alero
Salario 2013-2014:
uS$ 14,021 millones
George Hill (estadounidense)
posición: base
Salario 2013-2014:
uS$ 8 millones
MeMpHiS
GrizzlieS
Zach Randolph (estadounidense)
posición: ala-pivot
Salario 2013-2014:
uS$ 17,8 millones
Marc Gasol (español)
posición: pivot
Salario 2013-2014:
uS$ 14,86 millones
Mike Conley (estadounidense)
posición: base
Salario 2013-2014:
uS$ 7,9 millones
caMpeón 2012/2013
/wobi_es
016_017 EN FOCO weber.indd 17 7/22/13 1:36 PM

EN FOCO
E
nfrentémoslo: usted ne-
cesita a su jefe. Es quien
le asigna tareas, se ase-
gura de que le paguen,
lo mantiene despierto
durante las reuniones y,
con suerte, lo protege cuando
comete alguna estupidez.
Pero su jefe suele ser el último
en enterarse cuando usted está
preparado para dar un paso
adelante en su carrera. Sépalo:
es trabajo suyo manejar a su
jefe, y esto incluye notificarlo
sobre su deseo de pasar a otro
nivel, de abordar un proyecto
diferente o incluso de asumir
un nuevo puesto en otra área
de la compañía. Pero usted no
puede entrar en su oficina así
sin más para decirle: “Estoy listo
para hacer otra cosa”. Prime-
ro debe haber cumplido con
creces sus objetivos y responsa-
bilidades actuales. Debe contar
con un gran historial de buen
desempeño. También lo ayuda-
rá entender la cultura organi-
zacional. Si solo ha estado en
su puesto un año, y el código
no escrito de la compañía
es que los managers deben
“cumplir su debido proceso”;
bueno, sería ideal tomarlo
en cuenta antes de abrir la
boca. Además, debe tener
un plan. Una idea de lo que
quiere y algunas razones de
por qué su idea es brillante.
Si quiere hacer más, ¿por qué
cree que es
capaz de asumir
nuevas responsabilidades?
Si obtiene un nuevo puesto,
¿quién tomará sus antiguas
obligaciones? ¿Por qué necesita
realizar un cambio justo en este
momento? ¿Cuál es su plan de
carrera en el largo plazo? Piense
en todo, anticípese a lo que su
jefe podría decir, sentir y hacer, y
tenga prestos los argumentos.
Esté listo para defender su
posición, y trate de llevar la
conversación hacia el lugar
que más le conviene: por qué
el cambio será positivo para
usted y para la compañía.
Hable acerca de su trabajo ideal
y ofrezca razones que tengan
sentido. Quizá el cambio se
trate de ampliar su rol actual o
dejar de hacer algo para focali-
zarse en alguna otra tarea espe-
cial. Quizá se trate de asumir
una posición de liderazgo más
elevada en su propio departa-
mento. Sea lo que sea, tenga
claros los hechos, y cuente con
buenas razones. Diga: “Esto es
lo que pienso sobre por qué
es bueno para mí y para la
empresa”. Sea firme, pero no
arrincone a su jefe. El secreto
es pedirle su apoyo para que
lo ayude a alcanzar sus metas.
Después de contarle lo que le
gustaría hacer, pregúntele qué
piensa. No tema pedirle ayuda.
Su jefe es la persona más
importante en su vida laboral.
Puede acelerar su carrera o
hacer que descarrile. No espere
sentado a que le asigne una
tarea más excitante. Ármese
su propio modelo. Hágale una
oferta, preséntela con pasión y
convicción, y apele a su sentido
del orgullo. Así conseguirá ayu-
da. Si le fue bien en su puesto,
tiene bastantes chances de que
su jefe lo auxilie. Un consejo:
no tenga miedo de hablar. z
© WOBI / The COnferenCe BOard
Steve Arneson es presidente de arneson
Leadership Consulting y autor de Bootstrap
Leadership.
¿Es hora dE dar
un salto En su
carrEra? PrEParE
los argumEntos
y EnfrEntE la
situación.
POr STeve arneSOn
agosto-septiembre 2013agosto-septiembre 2013agosto-septiembre 2013agosto-septiembre 2013agosto-septiembre 2013
Dígale a su jefe
que está aburrido
Su jEfE inmEdiato ES la pErSona máS importantE En Su vida laboral.
puEdE acElErar Su carrEra o hacEr quE dEScarrilE.
018 EN FOCO digale a su jefe.indd 18 7/22/13 1:36 PM

02 avisos.indd 2 7/22/13 5:29 PM

EN FOCO
Ex ministro de Economía, Desa-
rrollo y Comercio ruso, dirige el
gigantesco banco estatal de ese
país desde 2007. Hoy se expan-
de por Europa. Gref piensa en
el futuro, y abordó una profunda
reestructuración de la entidad
para captar a las generaciones
jóvenes. Lideró dos años de
crecimiento e incrementó la ren-
tabilidad del banco en un 71%.
Antes de unirse a la entidad en
2011, estuvo en el World Bank
Group. Ecobank es un banco
panafricano presente en 32 paí-
ses. Su modelo de negocios: la
sustentabilidad y el desarrollo de
las comunidades. Sus ingresos
en 2012 fueron de US$ 1.200
millones.
Desde 2009 lidera la compañía
de energía estatal Abu Dhabi
National Energy Company, la más
grande del país. Para el CEO, la
diversificación es crucial. Explora
negocios en los ámbitos del agua,
la electricidad, el gas y el petróleo.
Posee activos en 11 países por
un valor de US$ 31.200 millones.
Está en Europa, Asia y Africa y
entrando a Israel y Turquía.
Asumió en 1999. Desde enton-
ces, su firma es una de las más
grandes del mundo. Tiene doce-
nas de compañías, entre ellas, Kia,
lo que la convierte en la segunda
corporación más grande de Corea
del Sur, después de Samsung.
Desde que es líder, el ROI a los
accionistas superó el 2.000%, y
su capitalización de mercado llegó
a los US$ 48.000 millones.
Es el proveedor más grande
de energía de Australia. Opera
en Nueva Zelanda, el Pacífico,
explora en Botswana, Kenya, Tai-
landia y Vietnam, y trabaja sobre
energías renovables en Chile,
Indonesia y Papúa Nueva Guinea.
Dotó de inteligencia a la red
energética, redujo el desperdicio
de energía y ofrece herramientas
para controlar el consumo.
Cofundador de una de las
compañías de inversión inglesas
de más rápido crecimiento del
mundo desarrollado y emergente
(incluida Latinoamérica). Fue uno
de los primeros en implementar
una estrategia centrada en el
usuario y un modelo de servicio
de excelencia. Su meta: brindar
la oferta de inversión más com-
petitiva del mercado.
Uno de los líderes más compe-
tentes en términos del retorno
a sus accionistas. Su agresiva
estrategia de expansión y su
inversión en servicios en la nube
lo posicionaron en la vanguardia.
Gracias al Kindle, Amazon es
una de las editoriales más gran-
des del mundo. La gran habilidad
de Bezos: identificar los cambios
y enfrentarlos con innovación.
El mexicano lidera la empresa
hace casi dos décadas. Es
la compañía de bebidas más
grande de Latinoamérica. En
2012, sus ingresos aumenta-
ronun18% respecto de 2011,
hasta los US$ 10.000 millones.
Forjó alianzas con marcas líderes
mundiales, como Coca-Cola.
Hoy distribuye 100 marcas de
bebidas en toda la región.
Los mejores Ceo deL mundo
Fuente: estudio de 2013 en 28 países de la publicación especializada European CEO.Héroes
Herman Gref
THierry TanoH CarL sHeLdon CHunG monG-Koo GranT aLfred KinG
jeffrey Bezos
marKos KasHiouris
Sberbank
Ecobank TAQA Hyundai Origin Energy
AmazonIronFX FEMSA
“inTerneT es eL ViaGra de Los Grandes
neGoCios.” jack Welch, ex Ceo de Ge
“reCordar que uno Va a morir es La mejor manera que ConozCo para
eViTar La Trampa de pensar que Hay aLGo que perder.” steve jobs
1
5 6 7 8
32 4
josé a. fernández CarBajaL
© WOBI
020 EN FOCO mejores.indd 20 7/22/13 1:36 PM

01 avisos.indd 1 7/19/13 6:52 PM

rustración como mínimo, odio
como máximo: eso sentimos
todos al menos una vez al día
cada vez que queremos sacar
una cuenta de email o conti-
nuar navegando en Internet.
Todos los días tipeamos un
“captcha”, esas letritas beodas
que piden que uno las copie con exac-
titud para seguir adelante. Captcha
significa Completely Automated Public
Turing Test to Tell Computers and
Humans Apart. Captcha es lo que uno
odia. Y a Captcha lo pensó alguien.
Ese alguien es Luis Von Ahn, un guate-
malteco científico y profesor en Cien-
cias de la Computación, cuya tesis
de doctorado se llamó “Computación
basada en humanos”. WOBI entrevistó
al malo. (Para conocer más del cere-
bro de Von Ahn: www.recaptcha.com;
www.duolingo.com.)
Yahoo tenía un problema, ¿cuál era?
Hace 13 años había personas que crea-
ban programas para obtener millones
de cuentas de emails gratis, “spammers”
que mandaban correo basura. Enviaban
10 millones diarios, pero cada cuenta de
Yahoo sólo deja mandar 100. Entonces,
la solución fue Captcha: asegurarse de
que solo los humanos puedan obtener
cuentas de correo.
¿Hubo otra idea antes de Captcha
para resolver el mismo problema?
Tuve una levemente diferente: en vez
de letras distorsionadas, lo que propuse
era que la gente viera varias imágenes
de una misma cosa —por ejemplo, fotos
de gatos— y dilucidara qué eran.
¿De ahí se desprendió el ESP Game?
Sí, nació dos o tres años después. (N.
de la R.: en ESP Game, los jugado-
res —que no tienen contacto entre
sí— deben coincidir en la respuesta a
una misma imagen. Ese juego ayudó
a Google a refinar su galería de imá-
genes, ya que hasta ese momento, la
búsqueda funcionaba sobre la base
de nombres de archivo. Gracias a
Von Ahn, si buscamos “perro”, Google
devuelve fotos de perros, y ya no la de
un mal jugador de fútbol que alguien
subió con el nombre “perro.jpg”.)
¿Es verdad que regaló Captcha?
Sí.
¿Por qué?
No sólo Yahoo tenía ese problema,
muchos sitios de Internet también.
Y además, no sabía qué tan grande
se iba a volver. Creo que la razón por
la que se convirtió en lo que es fue
porque era gratis. Si hubiera cobrado,
no sé si todos lo hubieran usado.
Le escriben generadores de spam.
¿Qué le piden?
Bueno… no les caigo bien (ríe). Algunos
me han ofrecido dinero para encontrar
la manera de resolver los captchas, que
los deje pasar o algo así…
¿Cómo lo encuentran: mail, llamadas?
Por mail y a veces por Twitter.
¿Qué piensa cuando recibe spam?
Creo que ahí falló el sistema. Por
suerte el inconveniente ha mejorado
bastante. En 2001 yo recibía cerca de
50 emails de spam. Ahora, muy pocos.
Mucha gente no lo conoce, e insul-
tan al que inventó “eso que hay que
llenar cada vez que quiero hacer
algo en la computadora”. ¿Recibió
insultos en persona?
(Ríe) Sí, pasa bastante. El Captcha es
un mal necesario; a mí tampoco me
gusta. Desafortunadamente es como
muchas cosas; solo están ahí para ase-
gurarse de que nadie haga nada malo.
¿Alguna vez le dijo a alguien, “eso lo
inventé yo”?
Sí.
¿Y lo entienden?
Usualmente sí, y mejora bastante
cuando les explico la idea de ReCapt-
cha, para digitalizar libros.
¿Cómo funciona ReCaptcha?
Sucedió unos seis años después de
inventar Captcha. En 2006 ya todos los
sitios grandes de Internet lo usaban.
Por día se ingresaban alrededor de 200
millones de captchas. Era mucho más
grande de lo que yo pensaba, y me
dio mucho orgullo. Pero después me
empecé a sentir mal, porque la gente
pierde alrededor de 10 segundos de su
tiempo tipeando. Si multiplicamos 10
segundos por 200 millones, resulta ser
que la humanidad entera está perdiendo
EN FOCO
Inventor de la prueba del “CaptCha” para desCubrIr sI uno es un robot o
una persona real en Internet, y del “reCaptCha”, palabras en formato de Imagen
que las Computadoras no Comprenden y que son parte de un proyeCto de
dIgItalIzaCIón de lIbros, Luis Von Ahn es un Innovador poCo querIdo.
f
022_023 EN FOCO captcha.indd 22 7/22/13 1:37 PM

23.
alrededor de 500.000 horas diarias en los
captchas. Pensé: ¿existirá alguna manera
de reutilizar ese tiempo en algo produc-
tivo? Ahí nació la idea de que cuando las
personas escriban un captcha podrían
ayudar a digitalizar libros. Se empieza
con un libro físico, que se escanea, y
luego la computadora descifra las pala-
bras de esa imagen. El problema es que
la tinta de los libros que fueron escritos
hace más de 20 años está gastada y
no se lee bien. Tomamos todas esas
palabras que no se pueden descifrar y las
mandamos por Internet a los que están
tipeando captchas. Esos términos vienen
directamente de un libro, y son los que
la computadora no pudo descifrar. La
gente nos está ayudando a hacerlo.
¿El término más ingresado para ese
captcha es el considerado correcto?
Sí. Damos dos palabras. Para una, sabe-
mos la respuesta; es la que identifica si
el usuario es un humano. La segunda es
la nueva, que viene de un libro.
Los inventos nacen de necesida-
des. ¿Qué necesitaba para inventar
Duolingo (sitio de enseñanza de
idiomas) en 2009?
Acababa de vender mi segunda com-
pañía a Google (vendió ESP Game y
ReCaptcha). Estaba en una posición
muy afortunada, no tenía por qué tra-
bajar. Yo nací en Guatemala, un país
bastante pobre; siempre quise hacer
algo relacionado con la educación.
Muchos dicen que la educación pue-
de traer igualdad, pero a mí siempre
me pareció lo contrario. Las personas
pobres no tienen acceso a la edu-
cación, mientras que las que tienen
dinero pueden obtener la mejor del
mundo. Quise encontrar una manera
de dar educación gratuita, sin dis-
criminar entre ricos y pobres. Decidí
concentrarme en el aprendizaje de
idiomas. Se cree que las cosas gratuitas
no son muy buenas. Tuve que contra-
tar a los mejores para hacer el mejor
sistema; debía encontrar una manera de
financiar el proyecto. Entonces surgió:
después de que el usuario del sitio
aprende algún concepto (en cualquier
idioma), le pedimos que si quiere practi-
car lo que acaba de aprender nos ayude
a traducir algo. Esa traducción genera
valor, que se le puede vender a alguna
organización. Esa traducción es lo que
financia el aprendizaje en Duolingo.
Estima que con 100.000 usuarios
podría traducir Wikipedia del inglés al
español en 5 semanas, y con 1 millón
de usuarios, hacerlo en 80 horas.
¿Cuántos usuarios tiene Duolingo?
Más que eso; 2,5 millones de usuarios
semanales; 4 millones totales, y pode-
mos empezar a traducir Wikipedia: de
hecho, lo estamos haciendo. z
© WOBI
Emilse Pizarro es periodista especializada en innovación.
“Creo que la razón por la que se convirtió en
lo que es (Captcha) fue porque era gratis.“
/wobi
022_023 EN FOCO captcha.indd 23 7/22/13 1:37 PM

24. junio-julio 2013
EN FOCO
es
EN FOCO
En pocas palabras
¿Cree que el marketing bancario debe ser algo entretenido?
Definitivamente. En servicios, los procesos industrializados
dejan espacio para la innovación. Ahí aparece lo distinto y
entretenido.
Los últimos años han sido difíciles para el mundo fi-
nanciero. ¿Cuáles son los grandes desafíos que enfrenta
hoy en su puesto?
Los clientes de altos ingresos tienen en promedio casi 3
bancos, el desafío es que te elijan a la hora de usar sus
productos o buscar soluciones bancarias.
¿Cuán importante es la estrategia en medios sociales
para Banco Galicia?
Es clave! Somos pioneros y lideramos en este aspecto. En
el ecosistema de social media tenemos más de 600.000
followers.
¿Cree que el marketing debe integrarse al proceso de
desarrollo de producto?
Son inseparables. Nunca hubiera existido el iPad o un restó
como elBulli si no fueran un mismo gen.
¿Cuál será la próxima revolución del marketing?
No es revolucionario, pero la personalización es una deuda
que tienen las grandes empresas de servicios. Algunas estamos
más avanzado que otras. Gana el que entiende este juego.
El mejor eslogan del banco de todos los tiempos.
Un slogan memorable: “No dude que a Ud. lo beneficia…
operar con el Banco Galicia”.
¿En qué momento se le ocurren las mejores ideas?
Cuando genero muchas interactuando con otros y con-
fluimos en la mejor idea resultante. La innovación es un
proceso de construcción de ideas.
¿Cuál es su récord de tiempo (en términos de brevedad)
en haber ideado una campaña exitosa de marketing?
El tiempo es variado. El timing lo da el mercado, y el éxito
la oportunidad y las ventajas competitivas. z
© WOBI
Foto: Jorge Aloy
24.
El Banco Galicia es una de las entidades financieras argentinas que
en los últimos años ha sabido aprovechar un mercado muy seductor: los
clientes premium. Desde “tarjetas negras” (sin límite de compra), beneficios
con altos descuentos diarios, atención personalizada y productos a medida,
Eminent, el servicio más exclusivo del banco para clientes VIP es un éxito.
Emiliano Porciani, gerente de Renta Alta de la entidad, dice que la
clave para atender bien a este grupo son “las experiencias simples y que
deleiten al consumidor. Darles lo que ellos quieren”.
respuestas en 140 caracteres
agosto-septiembre 2013
+16
+37
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EN FOCO
CEO RESPONDE 1. Dijo Henry Ford: “El único
error real es aquel del que no
aprendemos nada”. ¿Ha atravesa-
do esa experiencia alguna vez?
2. ¿Se considera un “gastador”
o “ahorrador” a la hora de
invertir en nuevas tecnologías
de uso personal?
3. La mejor idea que tuvo.
4. En qué momento del día lee,
y qué está leyendo ahora.
5. ¿Cuántos sms envía por día?
6. ¿Cómo practica la paciencia
en su trabajo?
7. ¿Cómo saber si se está plan-
teando las preguntas correctas
ante un problema estratégico
complejo?
8. ¿Por qué un líder toma
malas decisiones? ¿Demasia-
do ego, demasiada confianza
en su experiencia pasada
u otra razón?
9. Dos de sus secretos
para inspirar a su equipo.
10. ¿Siente incertidumbre
acerca del futuro?
GonzaLo Mata, Associate
Director South Cone Region en
Wall Chase Partners
2. Una mezcla de los dos. Pero
suelo ser más ahorrador cuando se
trata de mí y más gastador cuando
se trata de mis seres queridos. 3.
Todavía no la tuve. 4.
Los fines de semana
y durante los viajes de
trabajo. Ahora estoy
leyendo Empresas
+ Humanas, de
Alejandro Melamed.
5. Ninguno. 6. Entrevistando gente (es parte de mi
trabajo). 7. Rehaciéndome las preguntas en distin-
tos momentos del día y haciéndolas responder por
amigos y colegas de otras industrias y negocios.
8. En muchos casos se debe a exceso de presión
y suposiciones erróneas por falta de tiempo para
analizar las implicancias de una mala decisión. 9.
Si se quiere crecer, hay que buscar gente igual o
mejor que uno. 10. Sobre mi futuro cercano no
tengo tanta incertidumbre, ya que puedo manejar
muchas variables, pero sobre el futuro en general, y
más sobre nuestro país, sí siento incertidumbre.
anDréS PérEz rivEro, director comercial de Newell Rubbermaid
para Cono Sur (Parker, Sharpie, entre otras marcas)
1. No he pasado por esa experiencia. Soy muy autocrítico y muy abierto
a aprender y me di cuenta de que a través de los errores uno aprende,
ya que vive sus consecuencias. 2. Soy un gastador, me gusta estar en
la vanguardia de la tecnología, pero el verdadero uso que
le doy es menos de un 20%. 3. N/R 4. Mis momen-
tos de lectura son a la mañana para estar informado, y
cuando viajo, algún libro de experiencias personales y/o
de mejores prácticas. En este momento estoy leyendo
Execution. 5. Lo mejor para que las cosas sucedan es
dialogar directamente, pero el sms es una gran herramienta para hacer un seguimiento,
en especial cuando uno se encuentra realizando diversas tareas (multitasking). Lo uso
mucho, no mando menos de 20 por día. 6. Es muy importante ver el lado positivo de las
cosas y entender que todo tiene una razón, y que de toda situación se puede aprender. Si
uno conserva la calma puede poner en su mente y en su boca las palabras correctas para
revertir la situación. Hay momentos en que hay que ceder para retomar el tema habiendo
analizado la situación. 7. Lo más importante es tener bien en claro cuál es el problema y el
impacto que este tiene sobre la estrategia. Eliminar subjetividades y opiniones, se deben
plantear “hechos”. 8. Un líder toma malas decisiones cuando en su trabajo diario habla
en vez de escuchar. Da órdenes en vez de preguntar. Repite en vez de desafiar. Dirige
en vez de promover. Cuando delega bajo receta en vez de dar poder y libertad y, lo más
importante, cuando alimenta su ego en vez del espíritu de equipo. 10. Sí, y ese es el gran
desafío, poder armar bases sólidas para enfrentar aquello que uno desconoce. En nuestra
vida habitual uno toma decisiones sin tener toda la información a su alcance, y a medida
que va creciendo en lo laboral y en lo personal eso se transforma en un modo de vida.
MaxiMiLiano HErnánDEz, Country Manager de Logitech Cono Sur.
1. Coincido; creo que uno siempre trata de aprender y no volver a cometer los mismos errores. La ex-
periencia nos permite crecer. 2. Gastador. Me fascina la tecnología, desde hace muchos años trabajo
en esta industria y considero que tener la tecnología de punta nos genera nuevas e interesantes expe-
riencias. Me gusta estar al tanto de los lanzamientos y siempre que puedo tenerlos los adquiero, para
conocer la experiencia de uso de cada dispositivo. 3. Haber elegido estudiar negocios y dedicarme a
lo que me gusta: negocios relacionados con la tecnología. En una industria los desafíos son enormes
y los resultados afectan a millones de per-
sonas. Me da mucha satisfacción. 4. No
tengo un momento, lo hago siempre que
deseo desconectarme. Tengo dos tipos de
lecturas: las relacionadas con el manage-
ment, que me mantienen actualizado, y la lectura recreativa, como las novelas que me desconectan. Actualmente estoy
leyendo la biografía de Steve Jobs. 5. No sabría decir cuántos, utilizo diversos servicios de mensajería instantánea pero
creo que la tendencia es usar cada vez menos SMS. Tenemos una necesidad enorme de comunicarnos y eso no va a
cambiar. 7. Lo principal es pensar estratégicamente y no ver el árbol sino el bosque. Debemos entender lo que origina
un problema y no enfocarnos en el problema en sí. 8. Una mezcla de todos esos factores: demasiado ego y demasiada
confianza en la experiencia. Hay que encontrar un punto medio para nunca creer que se sabe todo, siempre aparece
algo que nos sorprende y nos hace aprender. Y hay que escuchar la opinión de nuestro entorno de confianza. 9.
Entender que lo más importante es la sinergia que se genera en el equipo: si bien cada uno tiene su rol, el cumplimiento
de ese rol hace que lo grupal sume mucho más que lo individual. Inspirar confianza: que todos se sientan valorados,
respetados y con espacio para crear y desarrollarse. 10. Todo el tiempo. Lo único que sé del futuro es que no lo sé. Es
imposible saberlo todo; ante una situación compleja revisas tu pasado, ves qué hiciste y evalúas si estuviste bien o mal.
6. Si bien muchas situaciones del día a día pueden
hacernos perder la paciencia, trato de aplicar siempre
el racionalismo, ser pragmático y no perder el foco.
1. He tenido miles
de errores, pero
por suerte he
aprendido algo de
cada uno de ellos.
9. Creo que el re-
conocimiento es la
mejor receta para
inspirar a la gente.
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EN FOCOEN FOCO
Quién soyKevin Roberts
CEO global de la agencia Saatchi &
Saatchi desde el’97, su destino
quedó definido a los 16 años,
contra su propia voluntad.
En contra dEl Equilibrio
roberts no cree en el balance entre la vida personal y el trabajo.
“Me opongo absolutamente. Es un concepto creado por y para los
débiles. Hay que evitar la moderación a todo precio. la única solu-
ción es la integración; hacer de tu pasión tu trabajo. Si tu trabajo
te apasiona, no querrás moderación. Sólo de la pasión nace el
amor, y el amor es el sentimiento más profundo que existe. Para
crear marcas fuertes que apasionen a los consumidores, hay que
sentir esa misma pasión por el trabajo.”
Viajero, autor del reconocido libro Lovemarks, Kevin
Roberts es el rey de la publicidad. Lidera un equipo
de más de 6.000 creativos en 76 países.
M
i suerte quedó echada a los 16, cuando
dejé embarazada a mi novia y me echa-
ron de la escuela. Sin estudios ni expe-
riencia, me convertí en Brand Manager en
Mary Quant, y nunca más pude dedicar-
me a otra cosa. Era un gran momento
para el marketing: revoluciones en el ámbito de la
política, en el estilo de vida de los consumidores,
la música y la moda. Trabajar con mucho ritmo y
pasión, energía y rigurosas fechas de entrega. Todo
eso despertó algo en mí; era un mundo apasionante:
el mundo de las ideas.”
“Después de Mary Quant estuve un tiempo en Gilet-
te, pero mi sueño era trabajar en P&G, que era, para
mí, la mejor compañía de marketing del mundo. El
problema era que ellos no me querían.” P&G tenía
la política de contratar a jóvenes profesionales que
estuviesen terminando sus estudios para poder ca-
pacitarlos internamente. Roberts contaba con 6 años
de experiencia, y ningún diploma.
“Los convencí de contratarme a pesar de no haber
terminado mis estudios. Les dije que ellos ya tenían
un montón de profesionales con MBA, pero que nadie
tenía la pasión y determinación que yo poseía. Y me
creyeron. P&G fue mi escuela de marketing. Mi mentor
fue Herbert Schmitz —el presidente para Europa central
y del Este—, quien me enseñó el valor de equivocarme
y no arrepentirme. ‘Je ne regrette rien’, sigue siendo el
lema de mi vida. Perdemos demasiado tiempo miran-
do atrás, en vez de estar pensando en la próxima idea.”
“En Saatchi promuevo un entorno en el que vale
equivocarse. Las grandes compañías se construyen con
grandes ideas. Las grandes marcas se filtran en nuestra
vida y se convierten en parte de lo que somos. Para ello
se necesita un espacio libre, de modo de poder pensar
sin restricciones y, sobre todo, sin miedo. Los límites te
vuelven infeliz. Sin duda, se trabaja mejor en felicidad.
Los creativos en Saatchi no tienen objetivos. Martin
Luther King no dijo tengo un objetivo, dijo ‘tengo un
sueño’. En la agencia tenemos el sueño de hacer de
este mundo un mundo mejor. Nos unimos a marcas
que facilitan la vida de las personas.” z
© WOBI
Viajero, autor del reconocido libro Lovemarks, Kevin
Roberts es el rey de la publicidad. Lidera un equipo
de más de 6.000 creativos en 76 países.
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EN FOCO
“Si hace lo que Siempre hizo,
obtendrá lo que Siempre obtuvo.”
TONy RObbiNs, autor y orador motivacional.
obtendrá lo que Siempre obtuvo.”
“Si te caeS 7 veceS, te levantaS 8.”
PROvERbiO jaPONés
“aprendí que la gente olvidará lo que uno dijo, lo que
hizo, pero jamáS cómo uno loS hizo Sentir.”
Maya aNgElOu, autora y poeta estadounidense.
prendí que la gente olvidará lo que uno dijo, lo que
hizo, pero jamá
, te levantaS 8.”
habilidades inútiles Millonarios
africanos
en la mira
1Mohammed Dewji
(38), Tanzania
Industria
ceo y mayor accionista de mohammed enterprise limited
(metl), uno de los conglomerados industriales más grandes
de áfrica del este. heredero del imperio familiar, también es
político. reestructuró el holding y, de una empresa comercial,
lo convirtió en una fabricante. Factura uS$ 2.000 millones
anuales y es dueño de 21st
century textiles, uno de los mo-
linos textiles más grandes del áfrica Subsahariana. Fabrica
jabones, bebidas, productos alimenticios, bicicletas y motos.
tiene una empresa de seguros y 24.000 empleados.
2Igho Sanomi (38),
Nigeria
Petróleo
Sanomi fundó taleveras group en 2004, una firma de
energía que comercializa más de 100 barriles de crudo
y varios millones de toneladas de gasolina. este año
vendió el 65% de sus acciones para proyectos offshore
a lukoil, de rusia.
3Quinton van der
Burgh (36), Sudáfrica
Minería
le dicen el magnate del carbón. es el fundador de quinton
van der burgh investments, un conglomerado que provee
maquinaria para movimiento de tierra a empresas como bhp
billiton, Xstrata y anglo-american. es también un personaje
de tv: participa en un reality show filmado en cape town.
4Sibongile Sambo
(39), Sudáfrica
Aviación privada
Fundador de SrS aviation, empezó en 2004. hoy tiene como
clientes a profesionales sudafricanos, posee un servicio de
charters vip, un servicio turístico y alquila helicópteros.
5Khanyi Dhlomo
(36), Sudáfrica
Editorial
con un mba de harvard, la gurú de los medios sudafri-
canos empezó como conductora de la tv estatal a los
20. en 2007 fundó ndalo media, un joint-venture 50-50
con media 24, el brazo de publicaciones de naspers, la
compañía de medios más grande de áfrica. es dueña
también de luminance, una tienda de moda de lujo y
estilo de vida en Sudáfrica.
AdriAnA MArtínez
Head de Marketing Banca de empresas, HSBC Bank Argentina - 40 años
Habilidad inútil
• Es buenísima ordenando las cosas en su placard para
no perder tiempo. Acomoda todo de acuerdo al uso.
De izquierda a derecha: pantalones, camisas, sweaters,
y al lado de la puerta del cuarto, los zapatos.
PABlo liotti FiguerAS
gerente de Marketing y Comunicación de Adecco Argentina - 40 años
Habilidad inútil: tiene tres
• Separar el papel metalizado del celofán de los envoltorios
de bombones.“Salen perfectos, sin romperse.”
• Reconoce una canción con sólo escuchar dos o tres
segundos de su melodía.
• De acuerdo con el ruido que hace el ascensor de su casa,
sabe que está por llegar a su piso. “Sin tener que ver el conta-
dor, únicamente escuchando el sonido que hace el ascensor
al trasladarse. Inclusive con los ojos cerrados.”
MAríA ÁngeleS gArCíA
Head of Marketing & Communications, KPMg Argentina - 39 años
Habilidad inútil
• Además de hacer muy bien la vertical, sabe caminar con las
manos. “También sé revolear los ojos de forma circular, 360
grados, sin parar y sin marearme.”
FernAndo Cirilli
responsable de Medios y Publicidad en iCBC (industrial & Commercial Bank of China)
Argentina - 37 años
Habilidad inútil
• Jamás salpica a los comensales cuando le pone limón a
las comidas.
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En llamas
EN FOCO
Matthew H. O’Toole
es jefe del Departamento de Marke-
ting de Reebok. Está en la firma, en
su sede en Boston, desde hace cinco
años. Previamente dirigió durante 8
la filial de Reebok de CCM-Hockey en
Montreal, una división internacional y
a su vez subsidiaria de Adidas AG. La
unidad es líder en diseño e innovación
en skates, palos de hockey, cascos,
indumentaria y equipos protectores.
En Reebok, O’Toole se dedica a la super-
visión de la creación de productos como
el calzado y la ropa, desde su diseño y
marketing hasta que llegan a las tiendas.
Por otro lado, se encarga de la estrategia
de marca: publicidad, mundo digital,
formato de las tiendas minoristas.
Según señala, su mayor meta está por
hacerse realidad. “Nos encontramos
a mitad de camino de conseguir el
objetivo más grande —dice—, el de
convertirnos en marca que motive a la
gente a ejercitarse y hacer de la activi-
dad física parte de su estilo de vida.”
La nueva campaña, “Live with Fire”,
se trata un poco del relanzamiento
de la marca, después de aquellos
exitosos años ’90 en los que lideró
junto con Nike. Hoy apuesta a que
la gente viva la vida a pleno, no solo
se dedique a atravesarla. “No es
suficiente hacer algo bien, hay que
hacerlo con pasión, ser lo mejor que
uno pueda ser.”
¿Cómo surgió la idea?
Nuestro principal objetivo es el entre-
namiento físico; entonces hacemos
una diferencia entre los que se ejercitan
y tienen una vida activa y los que no
toman el ejercicio como un compromi-
so de vida. Entrevistamos a cientos de
personas, y muchos dijeron lo mismo:
“Me siento tan vivo cuando voy al
gimnasio, con energía, bien físicamente.
Además, más concentrado, sincroniza-
do y apasionado por lo que hago”.
¿Qué objetivos esperan obtener en
Latinoamérica con esta campaña?
Cuando Reebok incursionó en la región,
hacia fines de los ‘80 y principios de los
‘90, Latinoamérica jugó un gran rol en
el éxito de la compañía. Hoy nos esfor-
zamos por crecer en mercados clave
como México, para revivir el misticismo
y darle poder a la gente, de modo de
que tomen las riendas de sus vidas.
Además, los latinos, por naturaleza, son
muy apasionados. Por ende, “Live with
Fire” es un buen eslogan para ustedes.
¿Cuáles son sus herramientas de
marketing clave?
Además de las tradicionales, hicimos
bastante hincapié en el trabajo en
tiendas. Desarrollamos un concepto
denominado “FitHub”, un club de fitness
con tecnología de última generación
(iPods, TV, máquinas de medición car-
díaca). Armamos FitHubs en tiendas mi-
noristas, de manera de crear un espacio
separado para Reebok como parte de
la campaña Live with Fire. También
invitamos al consumidor a contarnos
su historia en un video que alojamos en
www.youtube.com/reebok.
Claro que hay una gran variedad de
actividades relacionadas. Tenemos mu-
chas en el mundo digital, y tratamos de
conectarlas con el mundo offline.
¿Fue difícil la transición al marke-
ting digital?
Fue un proceso. Nuestra marca, como
muchas otras, está tratando de relacio-
narse con el consumidor de una nueva
forma, mucho más directa, personali-
zada. Intentamos entender lo que les
VolVer al pasado
Reebok lanzó recientemente dos
diseños clásicos de los ’80 y ’90.
Las zapatillas DMX Run 10, creadas
en el ’97 con la célebre tecnología
“air” que apuntaban a mejorar el
confort.
Y las Pump Twilight Zone, famosas
porque las usaba el ex basquetbolista
estadounidense Dominique Wilkins
(jugador de los Atlanta Hawks, de la
NBA), entre otras superestrellas de
aquellas décadas doradas. Vienen
con la recordada tecnología “pump”,
que se ajusta a cada pie.
032_033 EN FOCO reebok.indd 32 7/22/13 1:39 PM

interesa y responder con contenido.
Sin embargo, yo no diría que es un
proceso difícil. Se trata de un camino
que, como marca global, está iniciado.
Y se ve la diferencia en el equilibrio de
presupuestos; es decir, en términos
del porcentaje de nuestras inversio-
nes, que cada vez más se inclinan
hacia la creación de nuestro propio
contenido digital y social.
Hay un ejemplo que está convirtién-
dose en algo poderoso para Reebok:
estamos armando relaciones con los
consumidores en sus propias comuni-
dades a través de la iniciativa “CrossFit”.
Para ello, debemos construir marca
dentro de cada comunidad, ser auténti-
cos. Identificar a los grupos de corre-
dores, por ejemplo, hablar con ellos e
iniciar una relación. Esto es lo que nos
está funcionando en todo el mundo.
Como mencioné antes, Latinoamérica
es una parte sustancial de nuestro nego-
cio, pero más aún de nuestro potencial
de crecimiento. No queremos aficiona-
dos, queremos participantes. Gente con
conciencia de lo que hace. Todos somos
atletas y podemos ser parte de algo.
¿Cuál es el reto más importante de
la marca en la actualidad?
La mayor parte de nuestra energía no
está enfocada hacia nuestros competi-
dores, más bien lo está en los consu-
midores. Hemos identificado grupos
específicos de compradores que
forman parte de la generación de los
amantes del entrenamiento físico.
Tienen en promedio 25 años, se
ejercitan más de 4 veces a la semana
y realizan 3 o más actividades dife-
rentes. Y lo que encontramos es que
ninguna marca se está dirigiendo a ellos
ni intenta conectarse con ese grupo.
Es nuestra ventaja competitiva. Nues-
tros competidores fabrican productos
para múltiples propósitos y usos. Noso-
tros decimos: “Esta es la mejor zapatilla
para CrossFit”; “Este es el mejor calzado
para una Spartan Race”; “Aquí están las
mejores zapatillas de baile para una cla-
se de Zumba”. Nadie lo está haciendo.
Y de hecho, funciona. Cuando uno le
dice al consumidor que hay productos
específicos para lo que hacen —un cal-
zado determinado—, el juego cambia.
¿Cómo es su posicionamiento en
la región?
Estamos entre las tres primeras
marcas. Respecto de las ventas
totales regionales, somos los
terceros.
¿Cuánto esperan crecer
en los próximos 5
años en Latino-
américa?
Queremos mantener un crecimiento de
dos dígitos. Hay tantas oportunidades,
aún no tenemos una fuerte presencia
en la región, estamos en el proceso de
construirla. Si no contamos con nuestras
propias tiendas, las construiremos.
¿Cómo planean sacar provecho de
las nuevas tecnologías y las redes
sociales para desarrollarse?
Un ejemplo recientemente lanzado en
otros países es la red global para pro-
fesionales del entrenamiento físico, de
cualquier disciplina. Como Linkedin. Allí
pueden publicar información sobre sus
especialidades y compartirla con otros
profesionales del mundo. Pero también
pueden seleccionar productos para sus
clientes y ellos comprar directamente
de sus páginas. Sostengo que la próxima
generación de los que aman el entre-
namiento físico serán consumidores de
Reebok. Es más, ya lo son.z
© WOBI
reebok se relanzó agresivamente al mercado con su campaña
“live With Fire”. apunta a la nueva generación de jóvenes amantes
del entrenamiento Físico, a la creación de comunidades digitales
y a la expansión por latinoamérica.
Las Pump Twilight Zone,
relanzadas en 2013.
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5 preguntas a
Mauro Porcini
agosto-septiembre 2013
EN FOCO
034_035 EN FOCO 5 preguntas Porcini.indd 34 7/22/13 2:41 PM

35.
¿Qué es el diseño?
Una palabra hermosa, que suele desorientar a empresas y personas. Se la asocia con “estilo”.
Pero el diseño es mucho más que eso: es innovación, es pensamiento creativo, inventar
cosas que antes no existían. No se trata solo del “estilo” —aunque es parte del diseño—, es la
combinación, la armonía perfecta entre estilo y funcionalidad, de modo de diseñar nuevas
experiencias que tengan sentido para la gente. Como diseñadores, nuestra misión es de-
mostrarle al mundo que el diseño es mucho más que estilo.
¿Hay alguna habilidad clave para ser diseñador?
Empatía. Es lo primero que se necesita. La capacidad de entender al hombre. Eso no puede
enseñarse, se lleva adentro. Segundo: curiosidad. Desde cualquier ángulo; por ejemplo,
por la lectura, los viajes, tener la capacidad de mirar todo con otros ojos y desde puntos de
vista diferentes. Entonces hablamos de inspiración y fuentes de inspiración, y mi punto es:
la inspiración viene de adentro; uno puede encontrarla en cualquier cosa, la más común.
Solo se trata de observar al mundo desde otra perspectiva. El gran poeta italiano de fines del
siglo XX Giovanni Pascoli dijo: “Mira el mundo con ojos de niño; redescubrirás las cosas y las
trasladarás al terreno del diseño, serás capaz de crear objetos innovadores”.
Si no se nace con este talento, ¿no se tienen oportunidades?
Gran diseñador se nace, así como gran jugador de fútbol, gran pensador, gran nadador. Son cosas
que uno lleva adentro. Pero uno también puede entrenarse, capacitarse. Y esto es muy impor-
tante por dos razones: los talentos “no naturales” pueden mejorar su habilidad de pensadores
creativos y de diseño y dedicarse a ello. Nunca se será un talento extraordinario, pero al menos
estas personas podrán alcanzar un nivel crítico. Y lo más importante, podrán ayudar a otros a lle-
gar también. Hay que mirar al mundo con ingenuidad, ser una esponja y tratar de evitar, cuando
se es exitoso, la arrogancia. Debe mantenerse la humildad, ser abierto, escuchar.
¿De dónde proviene la inspiración?
La visión es la siguiente —como la del escritor Luigi Pirandello—: como personas creativas,
debemos ponernos dentro de nuestras creaciones, cualquiera sean ellas —poemas, pro-
ductos, marcas—, uno mismo debe estar allí, porque si no, no es posible comunicar nada. El
problema es que lo creado —la marca, la solución—, será algo completamente diferente para
cada persona que interactúe con ella. Por eso es importante traducir qué es lo que se desea
comunicar, algo que habilite una experiencia única y personal, aunque no pueda hacerse
artesanalmente. La inspiración proviene de la observación de la realidad, de las personas,
de la naturaleza, de todo lo que te rodea. Por eso el diseño es arbitrario. Uno toma eso, lo
absorbe y transforma en algo que se convertirá en la experiencia de otros.
¿Esto tiene que ver con la satisfacción del cliente?
Entre las empresas se habla mucho de esto. A mí no me interesa, no me importa, deseo amar a
mis clientes. Y la diferencia es; si se desea satisfacer a alguien, lo que se trata de hacer es de satis-
facer una necesidad específica que se haya identificado. Eso es lo que hace un diseñador. Crear la
magia, lo inesperado. La diferencia entre un diseñador y un desarrollador de innovación es que,
al principio, todos tratamos de obtener esa magia, pero en el caso del innovador, las restricciones
del proyecto, los costos, el tiempo, hacen que la termine abandonando. Para un diseñador, la
magia es un deber, no puede no estar presente, hay que lograr comercializarla. z
© WOBI
Carolina Suárez y Luz Landa, del equipo de producción de contenidos de WOBI.
Director de Diseño en PepsiCo, Mauro Porcini
es italiano, de Milán. Dice que gran diseñador se
nace.“Es un talento que se lleva adentro.”
/wobi_es
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EN FOCO
Blogs
marketing
z jeffbullas.com
Consultor, speaker y autor de Blogging the Smart
Way, su blog figura entre los 50 mejores de marke-
ting según Adage.com. Este año, la revista Forbes
ubicó a Bullas en el puesto 11 de su ranking “Top
50 Social Media Power Influencers”.
z webinknow.com
El blog de David Meerman Scott, especialista en
marketing y autor del best-seller The New Rules of
Marketing & PR (2011), incluye comentarios de libros,
videos de entrevistas y escritos de gran profundidad
con títulos atractivos. Un ejemplo: “Lo que nos enseña
Mick Jagger sobre cómo hablar en público”.
z wearesocial.net
We Are Social es una agencia de marketing y
comunicación online 2.0, integrada por más de 300
personas. Con oficinas en Londres, Nueva York, París,
Munich, Singapur, Sidney y San Pablo, ayuda a las
marcas a relacionarse en los medios sociales. Su blog
tiene información interesante de diverso tipo, además
de análisis de las tendencias.
Para seguir en......
@bethcomstock
Desde que asumió como directora de
Marketing de GE, Comstock está al
frente de las innovaciones vinculadas
con el medio ambiente y la salud. Se
confiesa intrigada por la intersección del
diseño y la tecnología.
@PuroMarketing
Es el diario digital líder de marketing
y publicidad en español. A más de
200.000 seguidores les interesan sus
tópicos. Por ejemplo: la comunicación
interna, asignatura pendiente de las
empresas.
@copyblogger
Marketing de contenidos, edición
online y asesoramiento sobre derechos
de autor del equipo editorial de
Copyblogger Media, la empresa funda-
da en 2006 por el emprendedor serial
Brian Clark. Tiene 140.000 seguidores.
......
Contagious: Why Things Catch On
(Simon & Schuster, marzo de 2013) - Por Jonah Berger
¿Por qué la gente habla más de ciertos productos
que de otros? ¿Por qué algunas historias se difunden
como virus? Berger ha pasado la última década
tratando de encontrar respuestas a ese tipo de
interrogantes. Convencido de que el fenómeno
del “boca en boca” no es casualidad ni suerte, sino
ciencia, en Contagious ofrece un conjunto de técnicas
que ayudan a diseñar mensajes e información que la
gente compartirá.
Present Shock: When Everything
Happens Now
(Current Hardcover, marzo de 2013) - Por Douglas Rushkoff
Agudo observador de la conexión humana con la
tecnología, Rushkoff sostiene en su nuevo libro, cuyo
título evoca, por oposición, al de Alvin Toffler (Future
Shock), que el fin del siglo pasado se caracterizó por la
obsesión del futuro. Gracias a las nuevas tecnologías,
ese futuro ha llegado. Pero alerta: vivimos en un eterno
“ahora” que genera un estado de ansiedad y afecta de
manera negativa el comportamiento. Consejo: aprender
a desconectarse para vivir el presente.
Brand Breakout: How Emerging Market
Brands Will Go Global
(Palgrave Macmillan, junio de 2013) - Por Nirmalya Kumar
y Jan-Benedict Steenkamp
Muchas compañías líderes de mercados emergentes
sienten que la imagen de su país de origen consti-
tuye un obstáculo a la hora de vender sus productos
y servicios en el exterior. Sin embargo, los autores
sostienen que no son pocas las empresas capaces
de lograr un excelente reconocimiento en el mundo
desarrollado, y describen ocho estrategias que pue-
den aplicar para convertirse en marcas de consumo
verdaderamente globales.
Los libros recomendados
Jonah Berger, profesor de Marketing en Wharton (Universidad de Pensilvania), ha
publicado sus investigaciones en los más prestigiosos medios académicos, así como en
The New York Times, The Wall Street Journal, Science y Harvard Business Review.
Autor de ensayos, novelas y documentales, Douglas Rushkoff se graduó en Princeton
y estudió cine en el Instituto de Artes de California. Algunos de sus libros: Cyberia,
Media Virus, Playing the Future y Get Back in the Box: Innovation from the Inside Out.
Nirmalya Kumar es profesor de Marketing en la London Business School y
autor de otros seis libros. Jan-Benedict Steenkamp, profesor en la Kenan-Flagler
Business School, asesora a empresas como P&G, Kraft y J&J en branding y estrategia.
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LIDERAZGOSPOTLIGHT
Malcolm
Gladwell
“El ser humano tiene dos formas de aprender: por capitalización y por compensación. La primera
se basa en las fortalezas y es la más común. Naces en un hogar adinerado, asistes a una excelente
universidad, haces un postgrado y quedas listo para el éxito. La segunda es inusual. No consiste
en edificar sobre tus fortalezas, sino en compensar por tus debilidades.”
“El aprendizaje por compensación es mucho más arduo y difícil, pero también más poderoso. Hay
numerosos casos de emprendedores a quienes en algún momento de su vida les diagnosticaron
un problema de aprendizaje, como dislexia. Y no estamos hablando de casos menores, sino de
tipos como Charles Schwab, Craig McCaw, el fundador de McCaw Cellular, Richard Branson y Paul
Orfalea, el creador de la cadena de copiado Kinko’s.”
“Imaginen lo que es padecer dislexia y presentarse en primer grado. La escuela te exige leer y escribir,
dos cosas que, por razones constitutivas, no estás en condiciones de hacer. ¿Cómo respondería?”
“La mayoría se da por vencida: en las cárceles de los Estados Unidos, la mitad de los prisioneros
sufrieron dificultades de aprendizaje en la infancia. Otras personas no se dejan derrotar... y
terminan ganando mucho.”
“Para sobrevivir en el colegio con dislexia, se debe conseguir a alguien que haga las tareas por
uno. Suena extraño, pero al hablar con disléxicos descubrí que todos ellos identificaron, desde el
inicio de la escolaridad, alguien de confianza, un amigo cercano, que les hiciera los deberes. En
otras palabras, aprendieron a delegar.”
“Lo segundo que uno aprende es a resolver problemas. Uno se encuentra con la mayor traba que un
estudiante puede tener, y descubre que la única solución es enfrentarse a ella y encontrar la forma de
superarla. En tercer lugar, un disléxico se convierte en un eximio comunicador, porque necesita
abrirse paso con la oratoria. He pasado años entrevistando disléxicos, y este punto aparece una y
otra vez: todos ellos han salido de situaciones complicadas gracias al uso de la palabra hablada.”
“Por último, te vuelves un gran líder. La única forma de avanzar en la escuela es con un grupo de
gente que te apoye, y uno debe inspirar y mantener motivado a ese equipo.”
“Cuando uno acaba sus estudios y quiere iniciar un negocio, ha estado practicando cuatro habilidades
esenciales para un emprendedor: delegación, liderazgo, comunicación oral y resolución de problemas.”
“Es fascinante: no habría aprendido todo eso si hubiera estado bendecido con toda clase de como-
didades. Lo cual obliga a repensar algunos conceptos establecidos acerca de la educación. Hoy, los
padres se preocupan por darles a sus hijos la mayor cantidad imaginable de ventajas, pero... ¿qué tal si
no es la ruta más conveniente? ¿Qué tal si tan o más importantes que las facilidades estructurales son
las desventajas estratégicas? Cada uno de esos emprendedores con los que hablé dijo que no estaría
donde está si no fuera por la dislexia. Difícilmente un padre desee que su hijo sufra esa clase de traba,
pero sería sano frenar un poco la irreflexiva búsqueda de ventajas, y empezar a preguntarse qué tipo de
útiles desventajas sería saludable interponer en el camino de nosotros mismos y de nuestros niños.” z
© WOBI
Ilustración: Costhanzo.
Desventajas estratégicas
038_039 Spotlight Gladwell.indd 38 7/22/13 1:40 PM

l
Spotlight es una serie
de TV en la que
pensadores, académicos
y empresarios presentan
una idea para competir
en el futuro.
Véalo online
en Wobi.com.
+
Malcolm Gladwell
fue periodista del The
Washington Post por
casi una década y es
columnista de The
New Yorker desde
1996. La revista Time
lo nombró una de las
100 personas más
influyentes de 2005.
Es autor de varios
best-sellers, entre
ellos, The Tipping
Point, Blink y Outliers.
39. /wobi
038_039 Spotlight Gladwell.indd 39 7/22/13 1:40 PM

Está preparado para enfrentar el próximo meta-problema
del mundo de los negocios? Le quitará el sueño.
Se trata de la administración de los grandes volúmenes de
datos que se generan por minuto —en redes sociales, en la
Web, en los servidores de las empresas, en las millones de
computadoras y dispositivos móviles conectados a Inter-
net—, más conocidos como “Big Data”.
Como es sabido, las empresas dependen de la toma
¿
BI
TENDENCIAS GLOBALES
IlustracIones: murIel frega
040-048 TENDENCIAS-BIG DATA.indd 40 7/22/13 1:40 PM

de decisiones para hacer funcionar sus negocios, y las me-
jores decisiones, a su vez, dependen de contar con infor-
mación confiable y oportuna. Tener los datos que necesi-
tamos en tiempo y forma para las decisiones que debemos
tomar es un problema gigantesco en una era en la que la
capacidad de captura, almacenamiento y procesamiento de
información se duplica cada 18 a 24 meses.
Pero el manejo de grandes cantidades de datos no es solo
una dificultad técnica: no se trata de una cuestión de alma-
cenamiento o de comunicación o de diseño del micro-
procesador. De hecho, los avances realizados en busca de
una solución en realidad complican el problema: brindan
acceso a más información, que cambia con rapidez, a me-
dida que un nuevo dispositivo o nuevas innovaciones des-
de el punto de vista de la arquitectura permiten disponer
de “datos instantáneos”.
El interrogante es el siguiente: ¿cómo transformar de manera
efectiva, eficiente y confiable los datos relevantes en informa-
IG
Se necesita mucho
ingenio para gestionar y
extraer patrones útiles de
los grandes volúmenes
de datos disponibles en
la actualidad y generados
por el mundo digital.
Este es el terreno de Big
Data, donde aún manda
el desorden: la tecnología
no está lista para analizar
la información, y el
talento tampoco está
entrenado. ¿Qué dicen
los que saben?
DATA

TENDENCIAS GLOBALES
ción útil? La generación de grandes cantidades de datos en
todas las industrias está demandando a gritos una herra-
mienta eficiente para gestionarlos. Los instrumentos con-
vencionales para el management de base de datos, como
los sistemas relacionales (RDBMS), no tienen la capacidad
de administrar estos volúmenes crecientes de información
no estructurada. Lo cual está impulsando el desarrollo de
varias herramientas y tecnologías para administrarla por
parte de los proveedores de tecnología.
El cosmos
El mercado global de Big Data moverá US$ 48.300 millo-
nes para 2018, según la firma de investigación Transparen-
cy Market Research. En 2012 movió US$ 6.300 millones.
Norteamérica dominará, con una participación del 54,5%
de esos ingresos, seguida por Europa. Luego, la región de
Asia-Pacífico será la de mayor crecimiento acumulado en-
tre 2012 a 2018, con un 42,6%.
Este crecimiento —y el del resto de las empresas de otros
países— puede ser atribuido al interés de las firmas de
mejorar sus capacidades analíticas para perfeccionar la
toma de decisiones a través de la ob-
tención de conocimiento más ade-
cuado y de mejor calidad.
Los componentes básicos del mer-
cado de proveedores de servicios de
análisis de Big Data incluyen software
y soluciones, hardware y capacidad de
almacenamiento. El segmento de soft-
ware y servicios se come la porción
más grande de la torta de producción
de soluciones: más del 50% del total.
Pero el segmento de mayor y más rá-
pido crecimiento se estima será el del
almacenamiento, que crecerá hasta
un 45,3% hacia 2018. El sector finan-
ciero será el que más contribuirá a
este crecimiento, por la cantidad de
información que genera. De hecho, en
2012, ya dominaba el 20% del merca-
do de generación de datos.
Hoy, por ejemplo, los países emer-
gentes representan una enorme opor-
tunidad para la venta de productos y
servicios de las empresas occidentales. Pero para ganar
en este escenario, como advierte McKinsey, las empresas
deben predecir las preferencias, gustos y patrones de con-
ducta específicos de un grupo flamante, grande y diverso
de usuarios específicos.
¿Cómo hacerlo? Internet convirtió a cada usuario conec-
tado en su propio “hub interconectado” de enlaces con
otros usuarios, productos, tecnologías, filosofías y for-
mas de ser y proceder; una auténtica colmena lista para
ser explotada, siempre que podamos darle sentido a esta
base de datos masivamente interactiva.
En realidad, podríamos tomar a cada uno de los 7.000 millo-
nes de habitantes del planeta como un proceso constante
de generación de datos. Sus opciones de compra y estilo de
vida, sus estados de ánimo, generan información que pue-
de ayudarnos a entender y predecir su conducta, colaborar
con ellos en las emergencias y responder a sus preocupa-
ciones. ¿Cómo abrirse paso en medio de esta enorme can-
tidad de información que producen?
Convertir los datos relevantes en información útil es un in-
conveniente enorme; en realidad, es un conjunto de grandes
complicaciones. Si tuviera una base de datos que rastrea sus
tentaciones, estados de ánimo, deseos y gustos —que da-
ría forma a un retrato completo y resuelto de su persona—,
esa información sería sin duda valiosa para muchas de sus
decisiones. Podría hasta evitar el engaño y el autoengaño;
convencerse de abandonar los hábitos contraproducentes, o
seguir de cerca el clima de su ambiente laboral.
Los datos están allí. Pero son demasiados. A menos que
encuentre la manera de convertirlos en información ju-
gosa —en predicciones de sus respuestas a los estímu-
los, en modelos optimizados de cómo debería compor-
tarse su empresa o usted como líder—, su “disco rígido”
es un mero almacén de hechos que deben procesarse
para descartar la información innecesaria. El problema es
grande porque contiene muchas variables, cantidad de
relaciones entre ellas y, por lo tanto, requiere cuantiosas
operaciones para alcanzar una solución.
De hecho, podemos medir el tamaño del problema que
generan los grandes volúmenes de datos según el número
Las 6 “V”
En 2011, el analista de Gartner, Doug Laney, acuñó la defini-
ción de las 3 V que componen el término Big Data: Volumen,
Velocidad y Variedad. Hoy se han agregado nuevas “V”:
Validez, que tiene que ver con la confiabilidad.
Venue, o campo, que habla de la complejidad que deviene de
tener una alta diversidad de fuentes de datos no estructurados.
Y Visualización, una herramienta útil para trasformar análisis
complejos en formatos procesables.
Por ejemplo, estas herramientas permiten estudiar datos no
estructurados, multidimensionales. Algunas herramientas exis-
tentes están construidas sobre HTML5 y hay hasta paquetes de
soluciones como Clickview, Microstrategy, Spotfire y Tableau.
Según la consultora, la V más importante es la de valor: ¿cómo
las organizaciones extraen verdadero valor de negocios sobre
una base sostenible en el tiempo?
Los datos, dice Gartner, deben tener “rostro”: es necesario
convertirlos en algo personal; uno debe buscar una relación que
tenga significado y sentido.
ser explotada, siempre que podamos darle sentido a esta
En realidad, podríamos tomar a cada uno de los 7.000 millo
nes de habitantes del planeta como un proceso constante
de generación de datos. Sus opciones de compra y estilo de
vida, sus estados de ánimo, generan información que pue
de ayudarnos a entender y predecir su conducta, colaborar
con ellos en las emergencias y responder a sus preocupa
ciones. ¿Cómo abrirse paso en medio de esta enorme can
Convertir los datos relevantes en información útil es un in
conveniente enorme; en realidad, es un conjunto de grandes
complicaciones. Si tuviera una base de datos que rastrea sus
tentaciones, estados de ánimo, deseos y gustos —que da
ría forma a un retrato completo y resuelto de su persona—,
esa información sería sin duda valiosa para muchas de sus
más grande de la torta de producción
de soluciones: más del 50% del total.
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pido crecimiento se estima será el del

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TENDENCIAS GLOBALES
de operaciones necesarias para convertirlos en información
que sirva para algo. En esencia, las empresas deben resolver
dos tipos de dilemas diferentes:
n Dilemas de predicción:
¿qué sucEDE sI hAGo EsTo?
n Dilemas de optimización:
¿cuál Es lA mEjor mAnErA pArA
consEGuIr quE EsTo sucEDA?
Estos dilemas toman los grandes volúmenes de datos
como un registro y, como resultado, generan información
útil: planes, estrategias, modelos. Y a medida que se acre-
cienta el tamaño de lo que ingresa y se registra, el proble-
ma se “mega-acrecienta” también. La relación entre el nú-
mero de variables de registro y el número de operaciones
requeridas para procesar la información no es lineal. La
mayoría de las dificultades que enfrentan las compañías
son irresolubles desde una óptica técnica, debido a que el
tamaño del problema aumenta exponencialmente en rela-
ción con el del ingreso y registro de datos.
Piense en analizar el patrón de relaciones generadas por
sus contactos en LinkedIn para predecir quién presen-
tará quién a quién, o el patrón de decisiones de compra
en Amazon de la gente que pertenece a la misma red de
amigos en Facebook, con el objetivo de predecir quiénes
influyen de manera clave.
Para resolver las ecuaciones que derivan de los modelos que
buscan identificar estos patrones hay una explosión de ope-
raciones que usted debe explicar, y no solamente una explo-
sión de memoria requerida para observar los datos. ¿Ayuda la
creciente potencia computacional? Apenas en parte.
un proBlEmA sExy
Si todo lo que hiciera falta fuera más y mejor poder com-
putacional, quizá el problema de Big Data se reduciría al
diseño de un chip y a un inconveniente de la ciencia: darle
más “operaciones de punto flotante por segundo” (FLOPS,
por su sigla en inglés). Esto es precisamente lo que la Ley
de Moore —que sostiene que el número máximo de transis-
tores que podemos colocar en un chip se duplica cada 24
meses— dice que ya estamos haciendo.
Pero, a pesar del hecho de que la inteligencia computacio-
nal colectiva crece con rapidez, el manejo de los grandes
volúmenes de datos no se simplifica. Todo lo contrario, es
cada vez más difícil de resolver, razón por la cual algunos
expertos en el análisis de información, como Tom Daven-
port, dicen que la tarea de los “científicos de datos” es “la
más sexy del siglo XXI”, mientras que Dominic Barton y Da-
vid Court, de McKinsey, sostienen que la capacidad de las
herramientas analíticas para procesar Big Data será un di-
ferenciador importante de las empresas a escala mundial.
¿Por qué Big Data es un meta-problema? La respuesta sim-
ple es: cuando se trata de dificultades gigantescas, no al-
canza con la inteligencia. El tamaño de nuestras dificultades
no solo crece de forma lineal respecto de la cantidad de
variables que tomamos en cuenta, sino que crece exponen-
cialmente o super-exponencialmente y, por lo tanto, con
mayor rapidez que lo que la Ley de Moore puede explicar.
Aquí no se necesita inteligencia —la capacidad para hacer
muchas operaciones en un período breve— sino ingenio;
es decir, la habilidad para encontrar e implementar el mejor
método de búsqueda de una solución.
lA sAlsA sEcrETA
Ingenio no es lo mismo que inteligencia. No es realizar
operaciones con rapidez, sino poder diseñar la manera en
la que secuenciamos las operaciones; es decir, el diseño de
los algoritmos y la heurística que usamos para resolver los
ple es: cuando se trata de dificultades gigantescas, no al
canza con la inteligencia. El tamaño de nuestras dificultades
no solo crece de forma lineal respecto de la cantidad de
variables que tomamos en cuenta, sino que crece exponen
cialmente o super-exponencialmente y, por lo tanto, con
mayor rapidez que lo que la Ley de Moore puede explicar.
Aquí no se necesita inteligencia —la capacidad para hacer
muchas operaciones en un período breve— sino ingenio;
es decir, la habilidad para encontrar e implementar el mejor
A
lA
ChiCago Lo hizo
Desde seguir estadísticas de crímenes hasta permisos de
construcción de edificios, la ciudad de Chicago ha recolec-
tado la suficiente cantidad de información para llenar más
de 400 servidores. La alcaldía está usando estos datos para
convertir a la ciudad en un mejor lugar para vivir. La ciudad
usa software libre para recolectar datos no estructurados,
como registros en tiempo real de llamados a la línea 911 e
información estructurada de sistemas disímiles de 30 depen-
dencias y departamentos del estado.
El objetivo del portal creado es darle a la ciudad una manera
de combinar datos de diferentes dependencias para llegar a
nuevas conclusiones. Por ejemplo, si la tasa del crimen está
aumentando en un área, los analistas pueden buscar factores
casuales, como la densidad de las licencias de venta de alcohol
o patrones que han cambiado respecto de la protección policial.
Los funcionarios pueden usar los datos para prevención.
Por ejemplo, una investigación reveló que los tachos de basura
en una localidad en particular generalmente desaparecían cuan-
do las luces de los callejones se quemaban. Si la ciudad podía
reemplazar las luces más rápidamente, evitarían gastar tanto
dinero en nuevos tachos.

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