L'incontro, proposto da Giunti congiuntamente con l'Ordine degli Psicologi della Lombardia, è rivolto a tutti gli iscritti e finalizzato a presentare uno degli strumenti utili per la valutazione dell'orientamento motivazionale.

1. Milano, 22 aprile 2015

2. Human Development Unit

3. La “HDU - Human Development Unit” si occupa di progetti di selezione, valutazione,
formazione e sviluppo delle Risorse Umane per grandi Organizzazioni Private e
Pubbliche Amministrazioni.
Il nostro approccio si basa su un know how consolidato e scientificamente fondato che
poggia le premesse in studi ed esperienze applicative presso aziende ed organizzazioni
pubbliche e private, in particolare legate allo specifico contesto italiano oltre che
internazionale.
Tale approccio risulta essere trasversale, versatile, e strettamente ancorato alle
situazioni lavorative e quindi può essere impiegato nelle singole e specifiche realtà
organizzative.

4. Tra i plus che contraddistinguono il nostro approccio:
Efficacia, la sperimentazione scientifica e sistematica degli strumenti Giunti O.S. consente
di generalizzare i risultati di successo. Questo riduce in maniera rilevante la probabilità di
commettere errori e permette di ottenere informazioni più obiettive e accurate.
Specificità, la metodologia che guida gli interventi organizzativi valorizza le specificità
culturali e di business delle aziende.
Risultati verificabili, l’inserimento dei percorsi di sviluppo in un modello di riferimento
porta ad evidenze certe ed è in grado di incidere positivamente sulla prestazione
lavorativa.
Integrazione tra persona ed organizzazione, l’approccio consente di valorizzare le
potenzialità dell’individuo all’interno del proprio contesto di riferimento, mettendolo in
condizioni di esprimere i propri talenti e favorendo, al tempo stesso, lo sviluppo
dell’organizzazione.

5.  16 PF-5 (test di personalità)
 ACS - Assessment Center System
 ALQ - Agentic Leadership Questionnaire
 ASK - Test di Pensiero Inferenziale e Creativo
 BFA - Big Five Adjectives (test di personalità)
 BFQ-2 - Big Five Questionnaire-2 (test di personalità)
 CLAVES - Test di valutazione delle abilità intellettive
superiori
 CRT - Critical Reasoning Tests
 DAT-5 - Differential Aptitude Tests
 EQ-i - Emotional Quotient Inventory
 GAT-2 - General Ability Test
 GMA - Graduate and Managerial Assessment
 GPP-I - Gordon Personal Profile-Inventory
 HPSCS - Health Professions Stress and Coping Scale
 LBQ - Link Burnout Questionnaire
 LJI - Leadership Judgement Indicator
 M_DOQ10 - Majer_D'Amato Organizational
Questionnaire 10
 MSCEIT - Mayer-Salovey-Caruso Emotional Intelligence
Test
 OCS - Organizational Checkup System
 OPRA - Organizational and Psychological risk Assessment
 Org-EIQ - Organizational-Emotional Intelligence
Questionnaire
 OSI - Occupational Stress Indicator
 PASAT - Poppleton Allen Sales Aptitude Test
 TOM - Test di Orientamento Motivazionale
 WIS/SVP - Scala dei Valori Professionali
 WOMI - Work and Organizational Motivation Inventory
I nostri test dedicati all’ambito organizzativo:

6. Internet-Test è il sistema online per la somministrazione a distanza e in presenza di test di
valutazione psicologica, l’analisi psicometrica dei dati e la generazione di report
individuali e immediatamente utilizzabili. Con un catalogo unico in Italia, Internet-Test
permette di gestire un assessment da qualunque luogo e in qualunque momento.
Accanto ai tradizionali benefici in termini di velocità e correttezza delle procedure,
disponibilità di profili grafici e rapporti narrativi con lay-out editoriale, comodità e
razionalità nell’archiviazione dei dati, si aggiungono:
• l’opportunità di gestire somministrazioni a distanza;
• lo svincolo da supporti offline;
• la possibilità di lavorare da qualsiasi pc, senza obbligo di licenze multiple;
• l’eliminazione di qualsiasi procedura d'installazione e la non occupazione della
memoria fissa del proprio pc.

7. Oltre agli strumenti presenti a catalogo, Giunti O.S. vanta una pluriennale esperienza
nella costruzione di test ad hoc per la misurazione delle dimensioni di interesse
(conoscenze, capacità, caratteristiche personali …).
I test vengono validati da un punto di vista psicometrico e standardizzati sulla
popolazione di riferimento per i propri fini (selezione, valutazione, …). I test vengono
messi a punto attraverso l’applicazione di procedure a forte valenza scientifica in grado
di fornire i requisiti tecnici necessari a garantirne le proprietà metodologiche in termini di
attendibilità e validità.

8. Programma
dell’incontro

9. Programma dell’incontro
Nel corso dell’incontro andremo ad analizzare:
• Cosa intendiamo per motivazione e perché misurarla
• Le caratteristiche del test TOM – Test di orientamento motivazionale
• Un Esempio di report del test TOM
• Un case study sull’utilizzo del test.

10. LaMotivazionelavorativa

11. Cosa intendiamo per motivazione
Il tema della motivazione al lavoro è particolarmente ricorrente sia nella letteratura
scientifica sia nel contesto applicativo .
… dal latino “movere”
È l’insieme dei motivi che spingono la persona ad agire, in relazione a diversi
obiettivi e interessi e guidati dai processi cognitivi ed emotivi
Perché parlare di motivazione?
Per comprendere cosa spinge la persona a:
• Fare
• Perseverare
• “Ingaggiarsi”

12. Il contributo della motivazione
È ciò che contribuisce a:
• Spiegare perché si mettono in atto certi comportamenti
• Prevedere tra i comportamenti possibili quale sarà messo in atto in
futuro
• Spiegare perché le persone garantiscono l’impegno, la persistenza e la
realizzazione delle mete stabilite, fronteggiando difficoltà e problemi
Perché si comporta
così?
Come si comporterà
in futuro?

13. Perché indagare la motivazione
Comprendere cosa spinge la persona a mettere in atto un’azione, a raggiungere una
meta e a mantenere l’impegno nel tempo è fondamentale per poter fare previsioni e
impostare un programma di gestione e sviluppo di successo.
Se la motivazione designa il processo che inizia, dirige e sostiene l’azione umana verso la
prestazione lavorativa, si comprende l’importanza del costrutto ai fini del successo
organizzativo.
Per questo, delineare in modo chiaro ed esaustivo il profilo motivazionale delle risorse
che fanno parte dell’organizzazione e di questa nel suo complesso, consente di avviare
percorsi di sviluppo mirati, motivanti ed in linea con gli obiettivi strategici che si
desidera promuovere.
MOTIVAZIONE x COMPETENZE = PRESTAZIONE
MOTIVAZIONE = ENERGIA

14. La soddisfazione è il
sentimento di piacevolezza che deriva dallo svolgimento di un’attività che
è in grado di soddisfare bisogni importanti per la persona.
La motivazione incide necessariamente sul comportamento (prestazione),
la soddisfazione incide sul benessere individuale.
Motivazione o soddisfazione?

15. TEORIE CENTRATE
SULL’ORGANIZZAZIONE
Cercano di intervenire
sull’organizzazione del lavoro
e di instaurare climi
lavorativi aventi una valenza
motivante
TEORIE CENTRATE
SULL’INDIVIDUO
Cercano di spiegare l’insieme delle
forze motivazionali che si
originano nella persona per poi
trovare nella situazione lavorativa
la possibilità di esprimersi e di
realizzarsi
1. TEORIE DEL CONTENUTO
Cosa motiva gli individui a
compiere determinate azioni?
2. TEORIE DEL PROCESSO
Quali sono i processi decisionali
sottostanti la motivazione?
Approcci allo studio della motivazione

16. La MOTIVAZIONE coincide con l’attivazione di un motivo.
Tale attivazione si traduce in un impulso a mettere in atto azioni che
sono diverse da un individuo all’altro a seconda delle interpretazioni che
le persone danno dei propri stati interni e delle circostanze in cui si
trovano.
McClelland distingue tre diverse inclinazioni motivazionali:
orientamento al potere (power)
orientamento alla relazione (affiliation)
orientamento alla riuscita (achievement)
Ogni individuo presenta una di queste tre
inclinazioni in forma dominante rispetto alle altre
due, con conseguenze sul comportamento
La teoria di McClelland

17. RIUSCITA
PAURA DEL
FALLIMENTO
DESIDERIO DI
ECCELLENZA
+
-
RELAZIONE
PAURA DEL
RIFIUTO
DESIDERIO DI
PROTEZIONE
+
-
POTERE
PAURA DELLA
DIPENDENZA
DESIDERIO DI
DOMINIO
+
-
La teoria di McClelland
-
-
-

18. .. Inoltre, perché non tutti siamo motivati dalle stesse
cose
STATUS MANAGEMENT
CLIMA LAVORATIVO
ETICA
TEAMWORK AMBIENTE FISICO
SICUREZZA
CARRIERA
REMUNERAZIONE
RAGGIUNGIMENTO DEL
RISULTATO
AUTONOMIA
WORK-LIFE
BALANCE
AUTOSVILUPPO

19. TOM
testdiorientamento
motivazionale

20. Il TOM
Il TOM è lo strumento per la rilevazione della motivazione intrinsca che si
fonda sulla teoria dei bisogni di McClelland e sugli studi di Berlyne sul
pensiero creativo.
OBIETTIVO
LEADERSHIP
RELAZIONE
INNOVAZIONE
Misura 4 orientamenti motivazionali

21. Il TOM
Le affermazioni del TOM misurano le scelte che le persone tendono a
compiere, le loro preferenze e ciò che indirizza i loro comportamenti nelle
organizzazioni.
Per formulare le affermazioni si è utilizzata la Tecnica degli Incidenti Critici di
Flanagan.

22. Il TOM: caratteristiche
Item: 70
Somministrazione: 10’/15’
Dimensioni: 4 + 1 di validità
Norme: campione italiano in setting neutro (1385 soggetti) e competitivo
(8932 soggetti). Campione raccolto tra il 2002 e il 2011.
Stimolo: Affermazione da rispondere su scala Likert a 7 punti (1 = “Molto
in disaccordo”; 2 = “Abbastanza in disaccordo”; 3 = “Leggermente in
disaccordo”; 4 = “Né in disaccordo né d’accordo”; 5 = “Leggermente
d’accordo”; 6 = “Abbastanza d’accordo”; 7 “Molto d’accordo”).

23. Il TOM: le scale
Scala di orientamento all’obiettivo (OO).
Nel lavoro la persona da il meglio di sé se può misurarsi con compiti di
difficoltà sempre maggiore, se ha l’opportunità di mettersi alla prova e se
riceve dei feedback sulla prestazione resa. È attratta da attività difficili e
sfidanti e consegue l’eccellenza per il piacere di esprimere al meglio le
proprie possibilità.
È composta da affermazioni come ad esempio: “Nel mio lavoro sono spinto/a
a ricercare tutte le occasioni per potermi mettere alla prova”, “Sono spinto/a a
raggiungere i miei obiettivi anche se questo comporta dei sacrifici”.

24. Il TOM: le scale
Scala di orientamento all’Innovazione (OI).
La persona da il meglio di sé sul lavoro quando può sperimentare cose
sempre nuove, esplorare situazioni poco conosciute e lavorare su più
attività contemporaneamente piuttosto che su attività ripetitive. Le piace
modificare le soluzioni consolidate, cambiare frequentemente e pensa in
modo creativo e divergente rispetto agli altri.
È composta da affermazioni come ad esempio: “Mi piacciono soprattutto
situazioni, idee e persone originali”, “Accolgo con curiosità ogni innovazione”.

25. Il TOM: le scale
Scala di orientamento alla leadership (OL).
Sul lavoro la persona da il meglio di sé se può assumere posizioni influenti e
di controllo, guidare gli altri e distribuire compiti e responsabilità al gruppo.
È spinta ad imporre le sue scelte e a stare al centro dell’attenzione, le piace
prendere decisioni anche per conto di altri e trascinarli nelle sue iniziative.
È composta da affermazioni come ad esempio: “Mi piace guidare il gruppo”;
“Nel lavoro è per me importante che gli altri mi riconoscano come capo”.

26. Il TOM: le scale
Scala di orientamento alla relazione (OR).
La persona dà il meglio di sé se può lavorare in gruppo e in un buon clima,
con colleghi che sono anche amici,e se può ricevere dagli altri sostegno
affettivo. È spinta a collaborare, ad evitare ogni tipo di conflitto e ad essere
solidale con i colleghi.
È composta da affermazioni come ad esempio: “Amo lavorare con gli altri”,
“La cosa più importante nel lavoro è il rapporto con i miei colleghi”.

27. Il TOM: le scale
Scala di desiderabilità sociale.
Evidenzia la tendenza del candidato a fornire un profilo di sé falsamente
positivo o negativo.
Presente solo nella valutazione in situazioni di selezione o competitive.

28. ORIENTAMENTO AL COMPITO
L’orientamento all’obiettivo e l’orientamento all’innovazione sono due
diverse sfaccettature di un’area più generale di orientamento al
compito.
Ad un alto punteggio nell’orientamento all’obiettivo solitamente si
accompagna un andamento simile sebbene meno spiccato
nell’orientamento all’innovazione, essendo le dimensioni
moderatamente correlate.
Il TOM: le due macroaree

29. ORIENTAMENTO ALLA RELAZIONE
L’orientamento alla leadership e l’orientamento alla relazione sono
invece due diverse sfaccettature di un’area più generale di
orientamento alla relazione.
Si è riscontrato sia dal punto di vista concettuale, sia dal punto di vista
empirico che le persone che hanno un elevato orientamento alla
leadership non presentano un altrettanto elevato orientamento alla
relazione (chi è interessato a guidare gli altri non è interessato a farsi
guidare).
Il TOM: le due macroaree

30. Il TOM: ambiti di utilizzo
Il TOM è uno strumento particolarmente utile per attività di valutazione e
sviluppo delle risorse umane, grazie al quale possono essere misurati gli
orientamenti motivazionali prevalenti; fornisce informazioni attendibili per
molteplici finalità aziendali:
selezione del personale;
valutazione del potenziale;
coaching;
formazione e sviluppo del personale.

31.  L’integrazione nel contesto lavorativo
 La soddisfazione delle preferenze
 L’inserimento in un gruppo di lavoro
 Le previsioni di carriera
 Il grado di coinvolgimento negli obiettivi lavorativi
Il TOM utilizzato in selezione:
• offre categorie sintetiche e complete per definire il profilo da
ricercare;
• contribuisce a valutare il profilo motivazionale del candidato;
• permette di scegliere le persone in linea con la cultura
organizzativa (fit persona-organizzazione).
Facilita
Il TOM per la selezione del personale

32. ESEMPIO
Se l’azienda vuole puntare sulla cultura cooperativa
(valorizzazione delle relazioni interpersonali e sulla
cooperazione) si orienterà ad inserire persone con orientamento
alle relazioni; se l’azienda vuole puntare sulla cultura
tecnocratica (valorizzazione del conseguimento degli obiettivi e
standard di livello sempre maggiore) si orienterà ad inserire
persone con orientamento all’obiettivo perché molto orientate
al successo e meno alle relazioni.
Il TOM per la selezione del personale

33. Il TOM può essere impiegato nei programmi di valutazione delle risorse
umane e per la valutazione del potenziale nei programmi di sviluppo.
La valutazione delle inclinazioni motivazionali:
• facilita la valorizzazione e lo sviluppo dei talenti “La persona ha le
capacità e la motivazione per ricoprire una posizione più elevata?”
• l’espressione della miglior prestazione “Come si può motivare la
persona per farla rendere al meglio e raggiungere prestazioni elevate
in quel ruolo?”
• anticipa potenziali conflitti o disarmonie “Quali sono le
caratteristiche più funzionali nello specifico gruppo di lavoro?”.
Il TOM per la valutazione e lo sviluppo

34. ESEMPIO
Se la persona è destinata a coordinare e gestire un gruppo di persone
deve essere orientato alla leadership ed alla relazione per evitare di
essere troppo autoritario. Persone estremamente orientate alla
leadership avranno difficoltà ad andare d’accordo con chi è motivato
nella stessa direzione perché entrambi sono desiderosi d’imporsi, mentre
si troveranno bene con chi è orientato alla relazione perché il desiderio di
influenzare gli altri e quello di essere protetti e guidati si appagano
reciprocamente.
Il TOM per la valutazione e lo sviluppo

35. ESEMPIO
Persone orientate all’obiettivo si troveranno in sintonia con quelle
orientate all’innovazione perché in entrambi i casi le persone sono
concentrate più sulle attività che (ricerca di eccellenza o di stimoli nuovi)
che sulla relazione con gli altri e procedono in modo reciprocamente
indipendente e autonomo.
Il TOM per la valutazione e lo sviluppo

36. Il TOM può essere impiegato sia nella formazione più tradizionale d’aula
che nei percorsi di coaching individuale.
• L’identificazione del profilo motivazionale contribuisce alla diagnosi dei
punti di forza e delle aree di miglioramento della persona e costituisce
la premessa per l’identificazione dei suoi obiettivi di sviluppo e
cambiamento.
• Inoltre già a partire dalla fase preliminare di analisi dei bisogni
formativi, il TOM può fornire un profilo motivazionale medio, ovvero
individuare le caratteristiche motivazionali prevalenti, relativo ad un
gruppo di lavoro o ad un settore organizzativo o all’intera
organizzazione, consentendo di confrontare le singole persone con lo
specifico contesto di riferimento e indicando anche le linee di
intervento più efficaci in relazione ad esso.
Il TOM per la formazione e il coaching

37. Il report del TOM è suddiviso nelle seguenti sezioni:
1. Punteggi: vengono riportati i risultati ottenuti dalla persona in ciascuna delle 4
dimensioni misurate dal TOM in forma di punteggi “grezzi” e “standardizzati”.
2. Dimensioni principali: si presenta il profilo della persona in forma grafica.
3. Presentazione di sé: fornisce un’indicazione relativa allo stile di presentazione
della persona, ad eventuali tentativi di falsificazione del test e, in definitiva, al
livello di validità del report.
4. Profilo generale: fornisce una descrizione dettagliata del profilo
motivazionale della persona; si evidenziano inoltre i punti di forza e le aree di
miglioramento della persona.
5. Indicazioni per l’intervento: vengono fornite alcune indicazioni per la messa a
punto di strategie motivazionali e per il colloquio di approfondimento, che
rappresentano solo un spunto di avvio della diagnosi motivazionale.
Il TOM: report

38. Intervento
motivazionale

39. Finalità del progetto
47
La finalità del presente progetto è l’introduzione di una metodologia di
valutazione della motivazione che sia utilizzabile nel processo di conoscenza e
sviluppo delle risorse.
Attraverso l’implementazione di un intervento sostenuto da tale metodologia
è infatti possibile:
• una ricognizione puntuale delle disposizioni motivazionali attualmente
presenti in organizzazione;
• aumentare in tutti i dipendenti la consapevolezza e la responsabilità
rispetto alle proprie leve motivazionali;
• allineare il profilo motivazionale del singolo a quello dell’organizzazione
così da promuovere un modello “motivazionale” congruo agli obiettivi
strategici dell’azienda.

40. 48
Un programma focalizzato sul tema della motivazione consente inoltre di:
• supportare le risorse coinvolte nell’individuazione dei propri orientamenti
motivazionali e nella definizione di possibili piani di sviluppo professionale
coerenti alle attitudini ed interessi manifestati;
• sviluppare nel management la capacità di gestire efficacemente la
motivazione dei collaboratori.
Il presupposto è che la maggiore consapevolezza dei driver motivazionali
individuali possa diventare un terreno di dialogo manager-collaboratore e un
punto di partenza per definire azioni finalizzate a incrementare l’engagement
individuale.
L’indagine motivazionale potrà essere condotta tramite il Test di Orientamento
Motivazionale (TOM) o con il Work and Organizational Motivation Inventory
(WOMI).
Obiettivi

41. 49
Il processo di lavoro
Workshop
manageriale
Analisi
statistiche
Somministrazione
on line del test
.01 .02 .03
Piano di azione
.04

42. 50
.01 Somministrazione on line del test
.01 .02 .03 .04
In questa prima fase del processo viene somministrato, all’intera popolazione
aziendale, un test oggettivo, standardizzato e validato statisticamente in
grado di rilevare le principali disposizioni motivazionali dell’individuo.
Il test sarà somministrato in auto-valutazione e attraverso il portale di testing
online Internet-Test di Giunti O.S.

43. 51
.01 Somministrazione on line del test
.01 .02 .03 .04
Il portale di testing online Internet-Test consentirà una completa autonomia alla Vs.
Struttura nella gestione del processo via Internet: somministrazione del test, scoring
dei risultati, generazione del report ed archiviazione dei dati.
Accanto ai tradizionali benefici in termini di velocità e correttezza delle procedure,
disponibilità di profili grafici e rapporti narrativi con lay-out editoriale, comodità e
razionalità nell'archiviazione dei dati, si aggiungono:
• l’opportunità di gestire somministrazioni a distanza;
• lo svincolo da supporti offline;
• la possibilità di lavorare da qualsiasi pc, senza obbligo di licenze multiple;
• l’eliminazione di qualsiasi procedura d'installazione e la non occupazione della
memoria fissa del proprio pc.

44. 52
.02 Analisi statistiche
.01 .02 .03 .04
Al termine della compilazione dei test, la Consulenza effettua una serie di
analisi statistiche che consentono di:
•Avere una reportistica individuale su ciascuna persona che ha partecipato
all’indagine motivazionale; ogni report conterrà: una descrizione
dettagliata delle leve motivazionali che maggiormente orientano i
comportamenti della risorsa in forma grafica e descrittiva e suggerimenti
per un eventuale colloquio di approfondimento.
•Avere una reportistica di gruppo dove saranno presi in esame specifici
elementi criterio considerati come significativi (genere, anzianità
organizzativa, funzione organizzativa di appartenenza, zona geografica,
ecc) al fine di verificare eventuali correlazioni e differenziazioni.

45. 53
.02 Analisi statistiche
.01 .02 .03 .04
• Effettuare una seconda validazione dello strumento, al fine di ottenere delle norme
di riferimento che siano rappresentative della popolazione dell’azienda.
Questo consentirà di avere un importante benchmarking interno rispetto a come
ciascuna persona si colloca rispetto alla media della popolazione; oltre ovviamente
ad avere un benchmarking esterno, grazie all’utilizzo di uno strumento validato che
consente all’azienda di confrontare le proprie persone con un campione che
rappresenta la media del paese di riferimento.

46. 54
.02 Analisi statistiche
.01 .02 .03 .04
• Approfondire l’allineamento tra il profilo motivazionale dichiarato dalla persona e
quello rilevato dal Responsabile; questo consente di evidenziare eventuali
situazioni “critiche” che possono riguardare una scarsa consapevolezza della
persona rispetto alle proprie caratteristiche, una scarsa conoscenza del
Responsabile rispetto alle leve motivazionali dei propri collaboratori, ecc; è
importante per l’azienda rilevare questi eventuali disallineamenti perché in taluni
casi possono essere, ad esempio, alla base di atteggiamenti poco proattivi da parte
delle risorse nei confronti del proprio auto-sviluppo e/o ad una scarsa efficacia delle
competenze gestionali dei Responsabili, in particolare su competenze quali
motivazione ed empowerment, ovvero la capacità dei Responsabili di ispirare i
collaboratori e infondere passione, entusiasmo ed energia, attraverso la
consapevolezza delle leve motivazionali individuali e l’utilizzo degli strumenti e degli
approcci più appropriati, incoraggiando i riporti diretti a prendere maggiori
responsabilità a supporto del proprio sviluppo professionale.

47. 55
.02 Analisi statistiche
.01 .02 .03 .04
• Verificare la congruenza tra i driver motivazionali espressi dalla persona ed il ruolo
e/o funzione organizzativa di riferimento. Molto spesso le persone sono poco
motivate perché impegnate in attività lavorative che risultano essere distanti dai
propri driver motivazionali; considerando che dopo le caratteristiche personali, la
motivazione è la seconda dimensione che maggiormente predice la performance
lavorativa, è evidente come sia fondamentale garantire un fit tra gli orientamenti
motivazionali delle persone ed il ruolo organizzativo ricoperto dalle stesse.

48. 56
.03 Workshop Manageriale
.01 .02 .03 .04
Il workshop coinvolge la popolazione manageriale in quanto sono le persone in grado di
ispirare i collaboratori e infondere passione, entusiasmo ed energia, attraverso la
consapevolezza delle leve motivazionali delle singole risorse e l’utilizzo degli strumenti e
degli approcci più appropriati.
Durante il workshop saranno: illustrate ai manager le diverse teorie della motivazione;
esplorati i fattori individuali, sociali e culturali che incidono sulla motivazione;
evidenziato il rapporto tra motivazione, leadership e change management; formati i
manager nella lettura dei report del test; sensibilizzati i manager sul tema della gestione
del colloquio motivazionale.
I manager dovranno infatti rafforzare le proprie competenze manageriali di coaching al
fine di incoraggiare i riporti diretti a prendere maggiori responsabilità a supporto del
proprio sviluppo professionale.

49. 57
.04 Colloqui e Piano di Azione
.01 .02 .03 .04
Questa fase di lavoro è a cura dell’azienda cliente. Tuttavia la Consulenza si impegna a
fornire gli strumenti utili alla sua gestione, come la scheda del Piano di Azione e la
Scheda di Sabotaggio.
Nello specifico, il Piano di Azione vuole essere uno strumento di supporto, una raccolta
di suggerimenti e spunti di riflessione da usare in modo flessibile e personalizzato.
Conterrà: la capacità/competenza da migliorare; le azioni/comportamenti da mettere in
atto; il grado di difficoltà; la tempistica; le modalità/leve di supporto, ovvero gli strumenti
con cui si può sviluppare la capacità (letture, formazione, affiancamenti, film, ..); i
riferimenti eccellenti, ovvero le persone a cui si riconoscono le capacità da sviluppare; il
feedback, cioè individuare le persone a cui rivolgersi per richiedere feedback; ecc.
Il Piano di Azione è dunque uno strumento che: comprende azioni per valorizzare la
motivazione individuale; è responsabilità dell’individuo in un’ottica di self-
empowerment; è supportato dal manager.

50. 58
.04 Colloqui e Piano di Azione
.01 .02 .03 .04
Il Piano di Sabotaggio è invece uno strumento che cerca di superare le possibili
resistenze al piano di azione, chiedendo alla persona di identificare le contromisure da
adottare per contrastare le interferenze al piano di sviluppo, attraverso una serie di
domande che aiutano la persona a focalizzare le difficoltà che potrebbe incontrare nella
messa in atto del piano. Ad esempio:
Cosa potrà impedire il perseguimento del mio Piano di Sviluppo? E Cosa farò perché ciò non
accada?
Quali sono i valori, le caratteristiche personali o le situazioni con le quali potrebbe scontrarsi
la realizzazione del mio Piano di Sviluppo? Come le gestirò?
Quali sono i costi di tempo, emotivi, relazionali che dovrò sostenere? Cosa farò per
sostenerli?
Quali sono le reazioni altrui che possono scoraggiarmi? Come le affronterò?

51. 59
.04 Colloqui e Piano di Azione
.01 .02 .03 .04
Il colloquio di feedback,è :
• per il dipendente, un’opportunità per potenziare l’autoconsapevolezza sui driver
motivazionali individuali, valorizzare un atteggiamento positivo che si fondi sui punti di
forza, attivare l’impegno personale;
• per il capo, l’occasione per capire le leve motivazionali del collaboratore per poi
trovare soluzioni personalizzate e aree di intervento che migliorino il livello della
motivazione.
Per entrambi è un modo per costruire e valorizzare un rapporto di fiducia in cui parlare di
motivazione in modo trasparente.

52. 60
Il valore del progetto
•L’implementazione di un questionario scientifico di valutazione che garantisce di:
massimizzare l’affidabilità dell’intervento ancorandolo ad un modello teorico
avvalorato dalla ricerca e diffuso a livello internazionale; raccogliere dati
attraverso uno strumento sperimentato e validato che consente di confrontare i
dati con una popolazione di riferimento; disporre di indicatori comportamentali
strettamente legati alla prestazione lavorativa.
•Il valore dello scambio tra i manager sulle tematiche di gestione e sviluppo delle
Risorse.
•Per i Manager, l’ampliamento del range delle leve motivazionali, la percezione di
un maggiore “potere motivante”.
•Il Self empowerment del collaboratore, attivazione e ownership rispetto al
proprio percorso professionale.

53. Esempi di
possibili output
di gruppo

54. Di seguito si riportano le medie sulle 4 dimensioni del TOM ottenute dai
punteggi dell’intera popolazione coinvolta nel progetto.
I risultati mostrano che l’orientamento all’obiettivo risulta essere
l’orientamento prevalente, posizionandosi ad un livello alto. Seguono,
posizionandosi invece ad un livello medio l’orientamento alla relazione, alla
leadership e all’innovazione.
62
Profilo complessivo

55. Di seguito si riportano le medie sulle 4 dimensioni del TOM ottenute dai punteggi
della popolazione sistemi.
I risultati mostrano che anche in questo caso l’orientamento all’obiettivo risulta
essere l’orientamento prevalente, posizionandosi ad un livello alto. Seguono,
posizionandosi invece ad un livello medio l’orientamento all’innovazione, alla
relazione e alla leadership.
63
Profilo Pop. Sistemi

56. Di seguito si riporta il confronto tra le medie sulle 4 dimensioni del TOM
ottenute dai punteggi della Popolazione Sistemi con quelli del Team Gestione.
I risultati mostrano che il Team Gestione presenta punteggi leggermente
superiori alla media della Popolazione Sistemi su tutte le dimensioni eccetto che
sull’orientamento all’innovazione.
64
Confronto con team Gestione

57. Sui punteggi medi dei partecipanti sulle singole dimensioni è stata utilizzata la
metodologia statistica ANOVA (Analysis of variance) per verificare l’esistenza di
differenze significative tra i gruppi in relazione ad alcune caratteristiche
anagrafiche ed organizzative del campione, ossia:
•Età.
•Seniority in azienda.
•Seniority Totale.
•Livello.
65
Confronto tra gruppi

58. I risultati mostrano che tendenzialmente i più giovani (fino a 30 anni)
possiedono un più elevato orientamento all’innovazione rispetto ai più maturi.
66
Età

59. I risultati mostrano che coerentemente con i confronti per età, le persone con
minore seniority in azienda possiedono un più elevato orientamento
all’innovazione rispetto a quelle con maggiore seniority. Inoltre chi ha minore
seniority sembra anche possedere un minore orientamento alla relazione.
67
Seniority in azienda

60. I risultati confermano che tendenzialmente le persone con minore seniority
totale possiedono un più elevato orientamento all’innovazione rispetto a quelle
con maggiore seniority. In questo caso emerge, inoltre, che chi ha minore
seniority tende ad avere anche un maggiore orientamento all’obiettivo.
68
Seniority complessiva

61. I risultati confermano che tendenzialmente le persone con un livello
contrattuale inferiore possiedono un più elevato orientamento all’innovazione
e all’obiettivo rispetto a quelle con un maggiore livello.
69
Livello contrattuale