3. CRM versus CiRM
Customer relationship management Citizen relationship management
(Schellong, 2008) (Janssen & Wagenaar, 2002)
•Holistisch management concept •Strategie
•Mogelijk gemaakt door technologie •Beheren, handhaven en
•Onderhouden en optimaliseren van optimaliseren van relaties met de
klantrelaties burgers.
•Met als doel •Met als doel
•Creëren van een klantgerichte •Het bieden van
organisatie uitstekende service
•Verbeteren concurrentievoordeel •Efficiënte dienstverlening
3
4. Thematiek
Doel
Toekomst Gebruik
C(i)RM
Lessen Impact
4
6. Het onderzoek
zomer 2010
• Quickscan deskresearch
• Focusgroepen
Inzichten zijn dus
• 23 deelnemers (10 bedrijven, 13 overheidspartijen)
vooral kwalitatief.
• Enquête
Pas
• 161 respondenten op met
generalisatie.
Overheid Bedrijfsleven
Respondenten 88 71
Gebruiken CRM 36 51
• Casuïstiek
• ABN AMRO, Unive, ANWB
6
7. Dienstverleningsstrategieen
•Beste totaal oplossing
•Voortdurende aanpassing aanbod aan
klantwensen
•Focus op de klant
•Betrouwbare diensten/producten en service
•Scherpe prijzen
•Focus op het proces
•Voortdurende innovatie
•Snel commercialiseren van ideeën
•Focus op het product
7
13. Hoofddoelen CRM
Customer
acquisition
Build/Increase
customer value
Customer
care (retention)
13
14. Impact sector en fase
customer care customer care
customer customer
value value
customer
customer
acquisition
acquisition
0% 50% 100% 0% 50% 100%
bedrijfsleven overheid 5 jaar of langer 2- 5 jaar 0-1 jaar
14
15. In relatie tot de strategie
customer care
customer value
customer acquisition
0% 20% 40% 60% 80% 100%
operational excellence product leadership customer intimicy
15
16. Hoofdlijn crm doelen
• Meeste organisaties gericht op
betere service (customer care) Customer
acquisition
• Overheid lijkt iets meer gericht
op customer care.
Build/Increase
• Customer value minder customer value
belangrijk bij
• 5 jaar of langer bezig Customer
care (retention)
• Product leadership
• Customer acquisition
belangrijker bij
• Operational excellence
16
21. Verschillen in gebruik
• Bedrijfsleven gebruikt
CRM vaker om het
aanbod te
differentiëren.
• Geen verschillen tussen
overheid en 5 jaar
bedrijfsleven in het 2–5 en
gebruik van CRM mbt jaar langer
klantinzicht en
verbetering organisatie.
0–1
jaar
21
22. Hoofdlijn gebruik CRM
Bedrijfsleven en overheden Verbetering van organisatie
gedurende de eerste 5 jaar belangrijker na 2 jaar of meer
• Inzicht in klanten • Verbetering organisatie
• Segmentatie • Optimalisatie
• Kanaalvoorkeuren marketingcampagnes
• Klantbehoeften • Borging voortgang
• Herkenning in de kanalen klantproces
• Klantvragen • Voorspelling risico’s of
fraude
22
23. Impact van CRM
als het niet goed gaat
Financiële impact Kwaliteit van klantservice
•Verlies marktaandeel •Klant verwarring, frustratie en
•Geen ROI ontevredenheid
•Budgetoverschrijding •Lager serviceniveau
•Hoge kosten na implementatie •Langere ‘time to market’
•Negatieve merk perceptie
Verkoopeffectiviteit Culturele impact
•Lagere verkoopeffectiviteit •Lagere motivatie in IT afdeling
•Meer cynisme medewerkers mbt •Verlies van vertrouwen in kracht
systemen organisatie om te veranderen
23
Op basis van quickscan
24. Impact van CRM
als het wel goed gaat
Financiële impact Kwaliteit van klantservice
•Fraude en risicovoorspelling •Erkenning en herkenning klanten
•Kostenbesparingen •Borgen van het proces
•Persoonlijke bediening die niet
persoonsgebonden is
Verkoopeffectiviteit Culturele impact
•Klant alsnog binden als men dreigt •Versterken klantgerichtheid
weg te lopen medewerkers
•Beter realiseren verkoopdoelen •Organisatie van activiteiten (bijg.
•Uniforme en effectieve campagnes) over de afdelingen en
klantbenadering productlijnen
24
Op basis van focusgroepen en casuïstiek
31. Hoofdlijn impact van CRM
Customer acquisition Customer value Customer care
•Minst genoemd in de •Meest genoemd in de •⅓ van respondenten
enquête enquête noemt effecten op dit
•Effecten mbt realisatie •Effecten meest in vlak
(verkoop)doelen en termen van kosten en •Effecten meest in
voorspellingen besparingen en termen van
•Effecten meest vasthouden klanten serviceniveau,
zichtbaar bij bedrijven •Effecten meest herkenning klanten en
die 5 jaar of langer zichtbaar bij bedrijven persoonlijke bediening
bezig zijn •Overheid realiseert
vooral effecten mbt
customer care
31
32. Succesfactoren
Succesfactoren CRM (Pedron, 2008)
• CRM strategie
• Aansluiting van CRM bij de
organisatiestrategie en effect op Strategie
cultuur
• CRM technologie
• Vereisten voor implementatie van de
technologie Technologie Filosofie
• CRM filosofie
• Relatie die de organisatie wil hebben
met klanten
32
Op basis van quickscan
33. Leerervaringen
Strategie Technologie Implementatie Gegevens
•Bedrijven zoeken •Kan single point of •Training van •Niet mogen
naar balans failure worden medewerkers koppelen van
•Overheid moet nog (backbone) belangrijker om te systemen
leren. •Teveel vertrouwen in kunnen omgaan met •Gegevens mogen
•Van systeem uitkomst systeem, te gegevens niet altijd gebruikt
centraal naar klant weinig in inzicht •Mogelijkheden goed worden
centraal mensen beleggen •Fraude opsporen
•Cultuur: •Beter begrip en door klantbeeld
tegenstrijdige beeld van de klant
belangen (average •Klantrelatie vaak
handle time – met de persoon en
verbetering niet de organisatie
klantrelatie) (b-to-b).
•Eerst spreken met 1
mond
33
Op basis van focusgroepen en casuïstiek
39. Verschillen in leerervaringen
Gegevens Strategie
5 jaar en
langer
2–5
jaar Gegevens
Implementatie Technologie
0 – 1 jaar Technologie
Implementatie
Beide Bedrijfsleven
39
40. Hoofdlijn leerervaringen
• Strategie is en blijft cruciaal.
• Overheden lijken hier te weinig aan te schenken.
• Technologie is een middel dat de boel flink kan verstoren
als het niet goed geregeld is.
• Bedrijven lijken verder in de leerervaringen op dit gebied.
• Implementatie begint bij het personeel.
• Trainingen, bevoegdheden, vaardigheden
• Over gebruik van gegevens lijkt men in het begin meer te
piekeren (mag en kan het wel).
40
41. Toekomst van CRM
• Hogere adoptie van CRM
• Meer bedrijven zien de waarde in van een goede relatie
met de klant
• Social CRM
• Ontwikkeling en gebruik van sociale netwerken binnen
CRM
• CRM on demand
• Levering en gebruik van CRM als een software dienst
(software as a service)
41
Op basis van quickscan
42. Uitdagingen
Strategie Technologie Implementatie Gegevens
•Balans tussen •Contactmomenten •Meekrijgen •Self-service CRM
organisatiebelangen met elkaar verbinden medewerkers •Verrijken met
•Imagoverbetering •Gegevens en •Relevant zijn voor externe databronnen
door CRM bestanden de klant bij ieder •Wat wanneer vragen
openstellen voor moment aan de klant
anderen •Slim gebruik
•Meer met minder gegevens – privacy
42
Op basis van focusgroepen en casuïstiek
43. CRM Uitdagingen
Personalisatie echt mogelijk.
In b/g-to-b toepassing klantbeeld belangrijker
In b/g-to-b duidelijker welke gegevens wenselijk
Meer gebruik klantbeeld door medewerkers
Klanten dragen bij aan klantbeeld
Slimme technieken: minder data meer resultaat
Stijging opleidings- en competentie-eisen
Verbetering technieken om belofte CRM waar …
Gebruik externe databronnen voor klantbeeld
0,0% 2,0% 4,0% 6,0% 8,0% 10,0% 12,0% 14,0%
43
44. CRM Uitdagingen 31% Gegevens
Personalisatie echt mogelijk.
In b/g-to-b toepassing klantbeeld belangrijker
In b/g-to-b duidelijker welke gegevens wenselijk
Meer gebruik klantbeeld door medewerkers
Klanten dragen bij aan klantbeeld
Slimme technieken: minder data meer resultaat
Stijging opleidings- en competentie-eisen
Verbetering technieken om belofte CRM waar …
Gebruik externe databronnen voor klantbeeld
0,0% 2,0% 4,0% 6,0% 8,0% 10,0% 12,0% 14,0%
44
45. CRM Uitdagingen 21,1% Technologie
Personalisatie echt mogelijk.
In b/g-to-b toepassing klantbeeld belangrijker
In b/g-to-b duidelijker welke gegevens wenselijk
Meer gebruik klantbeeld door medewerkers
Klanten dragen bij aan klantbeeld
Slimme technieken: minder data meer resultaat
Stijging opleidings- en competentie-eisen
Verbetering technieken om belofte CRM waar …
Gebruik externe databronnen voor klantbeeld
0,0% 2,0% 4,0% 6,0% 8,0% 10,0% 12,0% 14,0%
45
46. CRM Uitdagingen 23,6% Implementatie
Personalisatie echt mogelijk.
In b/g-to-b toepassing klantbeeld belangrijker
In b/g-to-b duidelijker welke gegevens wenselijk
Meer gebruik klantbeeld door medewerkers
Klanten dragen bij aan klantbeeld
Slimme technieken: minder data meer resultaat
Stijging opleidings- en competentie-eisen
Verbetering technieken om belofte CRM waar …
Gebruik externe databronnen voor klantbeeld
0,0% 2,0% 4,0% 6,0% 8,0% 10,0% 12,0% 14,0%
46
47. CRM Uitdagingen 24,3% Strategie
Personalisatie echt mogelijk.
In b/g-to-b toepassing klantbeeld belangrijker
In b/g-to-b duidelijker welke gegevens wenselijk
Meer gebruik klantbeeld door medewerkers
Klanten dragen bij aan klantbeeld
Slimme technieken: minder data meer resultaat
Stijging opleidings- en competentie-eisen
Verbetering technieken om belofte CRM waar …
Gebruik externe databronnen voor klantbeeld
0,0% 2,0% 4,0% 6,0% 8,0% 10,0% 12,0% 14,0%
47
48. Verschillen in CRM uitdagingen
Gegevens Strategie
5 jaar
en
2–5 langer
jaar
Technologie
Implementatie Technologie 0–1 Gegevens
jaar
Gegevens
Bedrijfsleven Overheid
48
49. Hoofdlijn uitdagingen
• Strategie: adoptie CRM op verschillende terreinen
(balans, personalisatie, b-to-g/b toepassing).
• Technologie: meer met minder (betere, slimmer
techniek, delen van gegevens)
• Implementatie: gebruik CRM op meer plekken in de
organisatie (medewerkers meekrijgen, opleiding,
vaker relevant voor klant)
• Gegevens: gebruik andere gegevens dat nu
aanwezig zijn (social, self-service crm, b-to-g/b
gegevens)
49
50. Uitdagingen dienstverlening
Toepassen social media
Vinden gekwalificeerde mensen
Bereiken specifieke doelgroepen
Innovatie, productontwikkeling en R&D
Klant beter begrijpen
Onderscheidend vermogen
Meten aanpassingen dienstverlening
Kosten/batenbalans
Herorganiseren serviceafdeling
Vormgeven en managen klantinteractiemomenten
Klantvertrouwen & loyaliteit
Aansluiting front- & back-office
0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16%
50
54. Uitdagingen dienstverlening
Toepassen social media
Vinden gekwalificeerde mensen
Bereiken specifieke doelgroepen
Innovatie, productontwikkeling en R&D
Klant beter begrijpen
Onderscheidend vermogen
Meten aanpassingen dienstverlening
Kosten/batenbalans
Herorganiseren serviceafdeling
Vormgeven en managen klantinteractiemomenten
Klantvertrouwen & loyaliteit
Aansluiting front- & back-office
0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16%
13% Klantkennis
54
55. Verschillen in uitdagingen in
dienstverlening
Interne
Klantrelatie
organisatie
5 jaar
en
2–5 langer
jaar
Prestatie
Klantkennis 0–1
organisatie jaar
Bedrijfsleven Beide Overheid
55
56. Conclusies C(i)RM
Customer
Doel Customer care
acquisition
Verbetering
Gebruik Klantinzicht
organisatie
Impact Customer value Customer care
Lessen Strategie Implementatie
Toekomst Gegevens Strategie
58
57. Bedankt voor uw aandacht!
Voor verdere informatie
Dr. Marije L. Teerling
Marije.Teerling@novay.nl
06 – 228 09 328
053 – 485 04 80
@marijeteerling
http://nl.linkedin.com/in/mlteerling
59
