bütçe

1. I. GİRİŞ
İşletmelerin ömrünün sınırsız olarak kabul edilmesine karşın faaliyetler genelde 1 yıl olarak kabul edilen
kısa dönemleri kapsar. Bunun en büyük nedenlerinden biri geleceğin belirsizlik riski taşıması olmasıyla birlikte,
bir büyük nedeni de işletme faaliyetlerinin planlama, denetleme ve kontrol aşamalarında daha belirgin ve daha
rahat fikir yürütebilme isteğidir. Kabul edilir ki kısa dönemde daha tutarlı öngörülerde bulunma ihtimali ve
yapılan hataları daha kolay giderme ihtimali oldukça yüksektir.
İşletmeler mali yıl başlamadan, ortalama 2-3 ay önce gelecek dönem için finansal planlar oluştururlar.
Bu süreçte bir sonraki dönemde yapılması istenen işler ve varılması istenen sonuçlar için öngörülerde bulunulur.
Bu öngörüler en ufak harcamadan en büyük gidere, en küçük kazançtan en büyük gelire kadar işletme
de gelecek dönemde varolması muhtemel tüm giriş ve çıkışları kapsar. Bu süreç içerisinde işletmedeki her birim
yöneticisi kendi bütçesini hazırlar. Bunlar ;
• Satış Bütçesi
• Üretim Bütçesi
• Direkt İlk Madde ve Malzeme Bütçesi
• Direkt İşçilik Bütçesi
• Satışların Maliyeti Bütçesi
• Nakit Bütçesi
gibi bütçelerdir. Bu bütçelerin hazırlanmasından sonra Proforma Bilanço ve Gelir Tablosu hazırlanır. Bütün bu
tablolar genellikle 1 yıllık olur ve 3’ er aylık dönemlere bölünür. Bu 3’ er aylık dönemlerde aylık dönemlere
bölünebilir.
Tüm bu tahmini bütçelerin hazırlanması ve finansal planlamanın yapılması işletmelerin geleceğini
görme isteğinden kaynaklanmaktadır.
Bu durum aynı zamanda işletme çalışanları için bir hedef oluşturur. Bu hedeflere ne kadar yaklaşıldığı
ara dönemlerde yapılan kontrollerle ve yıl sonunda hazırlanan Bilanço ve Gelir Tablosunun dönem başında
hazırlanan Proforma Bilanço ve Gelir Tablosu ile uygunluğuna bakılarak anlaşılabilir.
Bu tezde finansal planlamanın aşamaları, bütçeleme ve bütçelerin hazırlanışı hakkında detaylı bilgi
vereceğiz.
II. Finansal Planlama
1. Giriş
Finansal Planlama, işletmenin planlama sürecinin bir parçasıdır. Genel bir kural olarak planlama, karın
arttırılması, karar almanın geliştirilmesi ve hatta sayısının azaltılmasına yardımcı olmaktır. Planlama işletmenin
geleceğini etkileyecek kararların bu günden alınması demektir. Gelecek belirsiz olduğu için, yapılan planların
gerçekleşmemesi de mümkündür. Bu nedenle, gelecek, hareket eden bir hedeftir. Ve planlamanın nedeni de
işletmenin amacının geliştirilmesidir.
Finansal Planlamanın yararları şu noktalarda toplanmaktadır:
1

2. Yatırım ve finansman kararları birbirleriyle ilişkili ve bir diğerinden bağımsız olarak verilmeyen
kararlardır. Bu yönden finansal planlama, yatırım kararlarının verilmesinde yardımcı bir görev
üstlenmektedir.
Finansal planlama yöneticilerin sürprizlerle karşılaştıklarında uygun kararlar vermelerine yardımcı
olmaktadır.
Finansal planlama yöneticileri motive edecek somut hedeflerin belirlenmesine ve performans
standartlarının oluşturulmasına olanak sağlamaktadır.
Finansal planlama konusunun açıklanmasında ele alınması gereken temel başlıklar şu şekilde özetlenebilir :
Finansal planlama nedir, Finansal planlamada kullanılan finansal modeller nelerdir ve bütçelemenin finansal
planlamadaki rolü nedir?
2. Finansal Planlama
A. Tanım
Finansal Planlama;
1) İşletmelerin finansman yatırım seçeneklerini analiz etme,
2) Cari kararların gelecekte doğuracağı sonuçları tahminleme,
3) Seçilecek alternatiflere karar verme,
4) Finansal planda belirlenen hedeflere göre ulaşılan performansı ölçme aşamalarından oluşan bir süreçtir.
Burada; Finansal Planlamanın yapılma amacının riskin minimize edilmesi olmadığına dikkat edilmesi
gerekmektedir. Aksine, finansal planlama hangi risklerin yüklenilmeye değer ve hangilerinin de yüklenilmeye
değer olamadığını saptamaya yönelik bir süreç olmadığını saptamaya yönelik bir süreç olmaktadır.
Finansal planlama kısa vadeli ve uzun vadeli olmak üzere iki temel gruptan oluşur. Kısa vadeli planlamanın
süreci genellikle 12 aya kadar uzanmaktadır. Bu tür planlamanın konusu, işletmenin kısa vadeli borçlarını
ödeyecek yeterli nakdi olup olmadığı ve kısa vadeli borçlanmanın en uygun şartlarla yapılması üzerine
yoğunlaşmaktadır. Finansal planlamada üzerinde durulması gereken diğer zaman dilimi uzun vadedir. Ve
genelde 5-10 yıl arasında değişmektedir.
B. Finansal Planlamanın Kapsamı
Finansal planlamada üzerinde durulan temel faktörler şunlardır:
1) Nakit Akımları : Nakit akımları başarılı bir finansman planın temelini oluşturur. Birçok işletme
planlamada, muhasebe verilerini ve tabloları kullanmaktadır. Ancak muhasebe tabloları ve nakit
akımları arasında büyük farklılıkların oluşabilmesi planlamada bu tür verilerin kullanımını
sınırlandırmaktadır. Nakit akımları üzerinde odaklaşan bu planlamayla, likidite, esneklik, risk
konularına daha fazla dikkat çekilebilir.
2

3. 2) Bölümlere Ayrılmış Analiz : büyük işletmelerde planlama süreci işletme bölümleri yada “stratejik
işlem birimleri” temeline göre ayrımlanmaktadır. Bu durumda, her bir bölümün, yatırım, finansman ve
toplam nakit akımları üzerinde ayrı ayrı durulmaktadır.
3) Senaryo Analizi : farklı seçeneklerin işletme üzerindeki olası etkilerini belirlemek amacıyla senaryo
analizleri kullanılmaktadır. Senaryo analizleri genelde iyimser ve kötümser senaryolar şeklinde
uygulanmaktadır.
4) Uzun ve Kısa Vadeli Zaman Dilimleri : Finansal Planlama hem kısa (1 yıldan daha az) hem de uzun
vadeli (1 yıldan daha uzun) olarak yapılabilmektedir. Kısa dönemde işletmenin esnekliğini korurken
nakit ihtiyaçlarını en etkili şekilde nasıl karşılayacağı (ya da nakit fazlasını nasıl değerlendirileceği)
konusu üzerinde durulmaktadır. Daha uzun zaman dilimlerinde ise, maruz kalınan riske göre getirinin
maksimizasyonu, likidite ve esneklik problemlerine daha fazla dikkat çekilmektedir.
C. Finansal Planlamanın Varsayımları
Finansal planlar oluşturulurken, işletmelerin çoğunun kabul ettiği bazı varsayımlar bulunmaktadır. Bu
varsayımların çoğu finansal planlama süreci boyunca değişebilme özelliği taşımakla beraber, yine de bazı temel
kararlar sabit kalmaktadır. Bunlardan başlıcaları:
İşletmenin nakit toplama ve dağıtım sistemlerinin etkinliği ve uzunluğu,
Satış ve tahsilat politikaları,
Uygun stok yatırımları,
Sermaye bütçelemesi teknikleri,
Koşulların değişmesi ile birlikte farklılaşması beklenen orijinal sermaye maliyeti,
Hedef sermaye yapısı,
İşletmenin nakdi kar payı politikası,
İşletmenin dönen varlıkları kısa vadeli yabancı kaynaklarla finanse etme konusundaki kararlılığı.
Bu durum, dönen varlıkların ve kısa vadeli yabancı kaynakların hacmini belirleyecektir. Sabit
niteliği daha fazla olan dönen varlıkları, uzun süreli finansman ile finanse etme kararı da bu
aşamada verilmektedir.
Varsayımlara katılmayan tek konu ise, toplam işletme stratejisidir. Toplam işletme stratejisi finansal
planlama sürecinin bir sonucu olarak ortaya çıkacaktır.
D. Finansal Planlamanın Çıktıları
Finansal planlama sonucunda ortaya çıkan birbirine bağlı sonuçlar şunlardır :
1) Nakit Akım Tahminleri : Finansal planlama süreci sonunda hem kısa hem de uzun vadeli nakit akım
tahminleri ortaya konacaktır.
3

4. 2) Açık Bir İşletme Stratejisi : Hesaplanan risk ve getiri oranlarına göre belirli genişleme noktaları
saptanacaktır. Ayrıca tasarruf yapılacak ya da tasfiye edilecek bölgelerde belirlenecektir.
3) Kısa ve Uzun Vadeli Sermaye Bütçeleri : Planlanan sermaye harcamaları bölümler arasında
genişleme ve tasarruf alanlarına göre dağıtılacaktır.
4) İhtiyaç Duyulan Finansman Miktarı ve Zamanlaması : İşletmenin cari finansman durumu,
planlanan ödemeleri, hedeflenen sermaye yapısı, tahminlenen finansal Pazar koşulları bu planlar
oluşturulurken göz önüne alınır. Aynı zamanda beklenmeyen durumlar için gerekli esneklik payı
korunmaktadır.
E. Finansal Planlamanın Boyutları
Planlama yapılırken gelecek uzun vade ya da kısa vade olarak iki dilimde ele alınmaktadır. Kısa vade,
genelde 12 ayla sınırlandırılırken finansal planlama da daha fazla önem verilen uzun vade ise, ortalama 5 yıl ile
ifade edilmektedir. Finansal planlamanın bu ilk boyutu planlama ufku olarak nitelendirilir.
Bir finansal plan oluşturulurken, işletmenin tüm proje ve yatırımları bir araya getirilerek ihtiyaç duyulan
toplam yatırım miktarı belirlenir. Diğer bir değişle, her bir faaliyet biriminin yatırım teklifleri bir araya getirilir
ve bir büyük proje olarak kabul edilir. Bu süreç toplanma olarak nitelendirilir ve planlama sürecinin ikinci
boyutunu oluşturur.
Planlama ufku ve toplanma derecesi belirlendikten sonra, önemli değişkenler hakkında alternatif
varsayımlar seti halinde hazırlanmış girdilerin finansal plana eklenmesi gerekecektir. Örneğin bir işletmenin iki
ayrı bölümü olduğu düşünüldüğünde, finansal planlama sürecinde her bir bölümün gelecek 3 yıl için 3’ er tane
alternatif plan hazırlaması gerekecektir. Bu planlar şunlardır:
1) En Kötü Durum Planı : Bu plan, işletmenin mamulleri ve ekonominin durumu hakkında olası en
kötü varsayımların dikkate alınmasını gerektirir. Bu tür bir kötümser plan bölümün ekonomideki
çeşitli problemlere karşı dayanma gücünü ve maliyet azaltımı ve hatta likiditasyon gibi konularda
detaylı bilgileri içerecektir.
2) Normal Durum Planı : Bu plan işletme ve ekonomik koşullarla ilgili gerçekleşme olasılığı en
yüksek olan varsayımların dikkate alınmasıyla oluşmaktadır.
3) En İyi Durum Planı : Her bir işletme bölümünün mümkün olan en iyimser varsayımlara göre
oluşturduğu plandır. Bu planlar genelde büyük sermaye yatırımları, yeni mamuller, mevcut
pazarlarda hızlı büyüme, yeni pazarlara girme gibi konuları içermektedir.
3. FİNANSAL PLANLAMA SÜRECİ
Finansal planlama, işletmenin amaçlarının elde edilmesinde kontrolü ve koordinasyonu sağlayan bir
araç olduğu için büyük önem taşımaktadır. Finansal planlama sürecinin iki temel konusu nakit planlaması ve kar
planlamasıdır. Nakit planlaması işletmenin nakit bütçesinin hazırlanması ile ilgiliyken, kar planlaması proforma
finansal tablolar vasıtasıyla yapılmaktadır.
Finansal planlama süreci, uzun vadeli; veya stratejik finansal planlar ile başlar. Stratejik planlar, kısa
vadeli faaliyet plan ve bütçelerinin hazırlanması için bir rehber görevi görür. Genelde, kısa vadeli plan ve
bütçeler işletmenin uzun vadeli stratejik amaçlarının uygulamaya konulmuş halidir.
4

5. A. Uzun Vadeli (Stratejik) Finansal Planlar
Uzun Vadeli (Stratejik) Finansal Planlar, planlanmış uzun vadeli finansal faaliyetler ile bu faaliyetlerin
tahmini finansal etkilerden oluşmaktadır. Bu tür planların süresi2-10 yıl arasında değişebilmektedir.
Uygulamada, yeni bilgiler elde edildikçe revize edilen 5 yıllık stratejik planlara daha sıkça rastlanmaktadır.
Genellikle faaliyet riski yüksek ve üretim döngüleri kısa olan işletmelerin daha kısa süreli planlama dilimlerini
tercih ettikleri görülmektedir. Uzun vadeli finansal planlar ise, araştırma ve geliştirme faaliyetleri, pazarlama ve
ürün geliştirme çalışmaları, sabit varlık yatırımları ve temel finansman kaynakları gibi konuları içermektedir. Bu
tür planlar yıllık bütçeler ve kar planlarıyla desteklenmektedir.
B. Kısa Vadeli (Faaliyet) Finansal Planlar
Kısa vadeli (faaliyet) finansal planlar, planlanmış kısa vadeli finansal faaliyetler ile bu faaliyetlerin
tahminlenen finansal etkinliklerinden oluşmaktadır. Kısa vadeli planlar genellikle, 1-2 yıllık dönemleri kapsarlar.
Bu planların oluşturulmasındaki temel veriler satış tahminleri, değişik biçimdeki faaliyet verileri ve finansal
verilerdir. Temel çıktılar ise, değişik sayıdaki faaliyet bütçeleri, nakit bütçesi ve proforma finansal tablolardır.
Kısa vadeli finansal planlama süreci, aşağıdaki şekilde sunulmuştur.
Kısa Vadeli (Faaliyet) Finansal Planlama Süreci
Kısa vadeli planlama sürecinin ilk basamağı satış tahminleridir. Satış tahminlerinden yararlanılarak
üretim planları hazırlanır. İşletme üretim planları yardımıyla direkt işçilik, genel üretim ve diğer faaliyet
giderlerini tahminleyebilir. Bu hesaplamalar yapıldıktan sonra işletmenin proforma gelir tablosu, nakit bütçesi,
uzun vadeli finansal plan, cari dönem bilançosu ve sabit varlık harcama planından yararlanılarak, işletmenin
proforma bilançosu hazırlanabilir.
5

6. III. BÜTÇE
1. GENEL KAVRAMLAR
Bu konuya ilişkin temel kavramlara planlama ile başlamak yerinde olur. Planlama, bir birim için
gelecekte arzu edilen durumun saptanarak bunun belirli zamanda gerçekleştirilmesi için kullanılacak etkin
yöntemlerin belirlenmesidir. Bu bağlamda şirket planlamasını; stratejik planlama, kar planlaması ve kontrolü,
bütçe olarak görmekteyiz. Planlamanın amacı; fonu, yöneticiyi, teknolojik bilgiyi etkin kullanmak, çevreye etkin
uyum sağlama ve ekonomik fırsatları değerlendirmek, iç faaliyetlerde eşgüdüm ile etkinliği arttırmak ve geçmişi
izleyerek stratejik yönlendirme yapmak şeklinde sıralanabilir.
Strateji; planlarda tanımlanan hedeflere optimum şekilde ulaşmak için seçilen hareket biçimidir. Burada
hedefe nasıl ulaşılacağını gösteren merkez, işletme, bölüm stratejileri örnek olarak söylenebilir. Politika,
hareketlere sınır getiren ancak zaman boyutu taşımayan yol göstericidir. Politikaya, üretim ve finans politikaları
örnek verilebilir.
İşletmelerde yönetim fonksiyonlarından biri olan planlamaya sistemli bir içerik kazandırılarak, yapılan
planların sayısal hedefler şeklinde kağıda dökülmesi ile işletme personelinin gelecekteki faaliyetlerinin
belirlendiği belgeleme işlemine bütçeleme denir.
Bütçeleme deyimini daha özel bir planlama türü olan kısa dönemli planlar için kullanmak yerindedir.
Genellikle iş hayatında bütçe denildiği zaman en fazla bir yıllık zaman için rakamlaştırılmış planlar akla
gelmektedir. İşletme bütçeleri, bugün kar planlaması ve kontrol ile eş anlamda kullanılmaktadır. İşletme bütçesi
işletmenin tümüne dönük bir finansman planı veya bir yönetim planı olarak da bilinmektedir. İşletme bütçesi bir
işletmenin gelecekte belli bir dönemine ait faaliyetlerin tüm cephelerini kapsayan bir yönetim planlamasıdır.
Bütçe uygulaması bazı işletmelerde olduğu gibi gerektiğinde düzenlenen bir ödeme veya teslim planı değildir.
İngiltere Maliye ve Endüstri Muhasebeciliği Enstitüsü ise işletme bütçesini şöyle tanımlamıştır:
“Önceden ortaya konan bir amaca ulaşabilmek için, işletmenin geleceğe ait bir dönemde izleyeceği politikayı ve
yapacağı işleri parasal ve sayısal terimlerle açıklayan bir rapor veya raporlar dizisidir.”
İşletme bütçesi; belirli bir amaca erişmek amacı ile belirli bir süre ardınca gidilecek politikayı gösteren,
önceden hazırlanmış finansal bir hesap cetvelidir. İşletme bütçesi; işletmelerin yönetime ait kararların alınmasını
kolaylaştırmaya ve bu kararların uygulamasının kontrolüne yarayan maliyet hesapları, üretim miktarları ve
teknik ile ilgili bulunan ekonomik planlardır. Bütçe, bütçe kontrolü, uzun dönemli işletme bütçeleri ve işletme
bütçe sistemi kavramları aşağıda sırası ile açıklanmıştır.
Bütçe kavramının tanımını kısaca şöyle yapabiliriz: Genellikle bir işletmenin tümüne ait kısa dönemli
planlardan oluşan bir bütündür.
Bütçe kontrolü ise; Bütçede saptanan amaçlar ve hedeflerle ilgili olarak gerçekleşen faaliyet
sonuçlarının sürekli olarak kontrol ve değerlendirilmesi ile gerekli durumlarda düzeltici önlemlerin alınmasıdır.
Uzun dönemli işletme bütçeleri ise; bir işletme tarafından normal faaliyet dönemini veya bir yılı aşan
belli bir zaman boyutu için (3 yıl, 5 yıl) düzenlenen işletme bütçelerini ifade eder.
İşletme bütçe sistemi de; işletme bütçeleriyle ilgili prensip ve tekniklerden yararlanılarak uzun dönemli
işletme bütçeleri ile işletme bütçesinin hazırlanmasını; uygulanmasını ve kontrolünü ifade eder.
2. İŞLETME BÜTÇESİNİN ÖZELLİKLERİ
İşletme bütçesi basit bir öngörü olmayıp bir plandır, belirli bir zaman süresi içinde gelecekteki
uğraşların önceden hazırlanmış planıdır.
6

7. Planlamada ve uygulamada gerçekleşen sonuçlar ile öngörülen sonuçların karşılaştırılıp
ölçülmesinde kullanılan bir ölçü aracıdır. İşletmelerin, işletme bölümlerinin ve işletmedeki
görevlilerin gerçek başarılarını ölçmek için bir standarttır.
İşletme bütçesi uygulandığı alanda işletmenin politikasını belirtir.
İşletme bütçesinin bir değere sahip olması için değişmez olması gerekirse de, değiştirilmez bir
araç değildir. Periyodik olarak incelenir, gözden geçirilir ve değişen ekonomik hedeflere göre
planlarda düzeltme yapılabilir.
3. İŞLETME BÜTÇELERİ ve YÖNETİM FONKSİYONLARI
İşletme Bütçe Sisteminin veya kar Planlaması ve Kontrolün değeri yönetime sağladığı yararlar ve
hizmetler ile ölçülür.
Yönetim, belli amaçların ve hedeflerin gerçekleştirilmesi için karar verme, seçilen yöntem ve usullerin
uygulanması ile kişi ve grupların harekete geçirilmesini sağlar. Bir işletme fonksiyonu olan yönetimin
fonksiyonları; planlama, personel bulunması (örgütleme), koordinasyon, yöneltme ve kontrol olarak
tanımlanabilir.
İşletme bütçe sisteminin, yönetim fonksiyonlarının gerçekleştirilmesinde sağladığı katkıları incelerken
yönetimin yukarıda belirtilen tanımına uygun olarak yönetim fonksiyonlarını şöyle sıralayabiliriz:
A. Planlama
B. Koordinasyon
C. İşletmenin Örgütlenmesi
D. Yöneltme (Emir ve Kumanda)
E. Kontrol
Aşağıda yönetim fonksiyonları ile işletme bütçesi sistemi arasındaki ilişkiler ele alınacaktır.
A. PLANLAMA
Yönetimin planlama fonksiyonunun amacı ile bütçe sisteminin amacı aynıdır.buda işletmenin sahip
olduğu kaynakların en etkin biçimde kullanılmasını sağlayarak yakın gelecekteki veya bütçe dönemindeki
işletme karlılığı, verimliliği ve likiditesi ile uzun dönemdeki işletme sürekliliği ve gelişmesi arasında optimum
bir denge kurmaktır.
Bir işletmede, planlama fonksiyonunun kapsamı ve yoğunluğu yönetim seviyesine göre farklılık
gösterebilir. Yönetim seviyesi yükseldikçe planlama fonksiyonunun kapsamı genişler buna paralel olarak kontrol
fonksiyonunun alanı daralır. Fakat planlama fonksiyonunun kapsamına ve alanına bakılmaksızın bir işletmede
yer alan her yönetim seviyesinin planlama sorumluluğuna sahip olması temel prensiptir.
Bütçe sisteminin temel ilkelerinden olan katılma, tüm yönetim seviyelerinin işletme bütçelerinin
düzenlenmesine katılmalarını zorunlu kıldığından, işletmenin tüm seviyelerinde planlama fonksiyonunun en
etkin bir biçimde yürütülmesine olanak sağlar.
7

8. B. KOORDİNASYON
Etkili bir şekilde düzenlenen ve uygulanan bütçe sistemi devamlı koordinasyonun gerçekleştirilmesinde
temel etkendir. İşletme bütçeleri, katılma prensibini planlama fonksiyonunda esas kabul ettiğinden,koordine
edilmiş düşüncelerin ve dolayısı ile koordine edilmiş işletme faaliyet planlarının düzenlenmesini sağlar.
Koordinasyonda etkin haberleşme ise tüm yöneticilerin neyin planlandığının, nasıl, ne zaman ve kim tarafından
yapılacağını önceden bilmeleri için önemlidir. Bütçe sistemi; planların, işletme bütçesinde yer alması ve bunlara
ait kopyaların yöneticilere dağıtılmasını sağlayarak etkin haberleşmeyi sağlar.
Günlük faaliyetlerin yürütülmesinde koordinasyonun sağlanması işini bütçe sistemi, koordinasyon
komitesi çalışması yanında sahip olduğu kontrol teknikleri ile sağlar.
Bir işletmenin çeşitli bölümleri arasındaki faaliyetler koordine edilmez ise işletme bütçeleri yürürlüğe
konulmamalıdır.
C. İŞLETMENİN ÖRGÜTLENMESİ
Bütçe sistemi, yetki ve sorumlulukları açıkça belirlenen sağlıklı bir örgütsel yapıya dayanmalıdır.
İşletme bütçelerinde saptanan amaçlar, politikalar ve planlar kişiler yolu ile uygulanmaya konulacağından ve
gerçekleştirileceğinden işletme bütçelerinin kişisel sorumluluklar itibariyle düzenlenmesi zorunludur. İşletmenin
organizasyon şeması ve bütçesi aynı örgüt yapısına sahip olmalıdır.
D. YÖNELTME (Emir ve Kumanda)
Yönetimin yöneltme fonksiyonu ile bütçe sistemi arasındaki ilişkiler, bütçenin insan kaynağı unsurları
ile ilgili cephesini ortaya koyar. Bütçe sisteminin bu cephesi üzerinde birçok araştırmalar yapılmıştır. Yönetici
ve denetçi personelin amaç ve hedefleri ile işletmenin amaç ve hedefleri arasında gerekli uyum sağlanmalıdır.
Bütçe yapısı işletme örgüt yapısındaki alt-üst ilişkilere uygun olmalıdır.
E. KONTROL
Bütçe sistemi faaliyet öncesi ve sonrası kontrole ilişkin ölçü birimlerini ve standartlarını sağlamakla
kalmayıp, sahip olduğu niteliğin bir sonucu olarak işletmede etkili ve zamanlı bir haberleşmeye olanak
vermektedir. Bütçe sisteminin ortaya koyduğu kontrol sistemindeki raporlar bütçe tutarlarını, gerçek faaliyet
sonuçlarını ve sapmaları kapsamlarına aldıklarından, yöneticiler faaliyetlerin yürütülmesinde belirlenen
toleranslar dışındaki sapmalar üzerinde durulacak, bunlarla ilgili önlemlerle ilgilenecektir.
4. İŞLETME BÜTÇE SİSTEMİNİN (KAR PLANLAMASI ve KONTROLÜN)
TEMEL PRENSİPLERİ
Kar planlaması kontrolün iyice anlaşılması ve uygulanması için aşağıdaki 3 kısım ve aralarındaki
farklar belirlenmelidir.
a) Kar planlaması ve kontrolün mekanik kısmı
b) Kar planlaması ve kontrolün teknik kısmı
c) Kar planlaması ve kontrolün temel prensipleri
8

9. Kar planlaması ve kontrolün mekanik kısmı işletme bütçeleri ile ilgili tabloların hazırlanması,
düzenlenmesi ve tamamlanmasına ilişkin konulardır.
Kar planlaması ve kontrolün teknik kısmı işletme bütçelerinde sayısal bir biçimde belirlenen amaçların,
politikaların ve kararların saptanmasında yararlanılan yönetim teknikleridir.
Kar planlaması ve kontrolün temel prensiplerini ise şöyle sıralayabiliriz:
a) Yönetimin Desteği Prensibi
b) Organizasyona ve Hesap Planına Uyum Prensibi
c) Sorumluluk Muhasebesi Prensibi
d) Tam Haberleşme Prensibi
e) Gerçekçi Bekleyişler Prensibi
f) Zamanlama Prensibi
g) Esnek Uygulama Prensibi
h) Ferdin ve Grubun Tanınması Prensibi
i) İzleme Prensibi
j) Katılma Prensibi
A. YÖNETİMİN DESTEĞİ PRENSİBİ
Bütçe sisteminin etkin olabilmesi için tüm yönetim kademelerince tam olarak desteklenmelidir. Üst
kademe yöneticilerinin hem bütçe sisteminin niteliklerini ve temel prensipleri anlamaları hem de kendilerine
yararlı olacağına ikna edilmeleri gerekir.
Bütçe yönetici ve uzmanlarının bir görevi de üst kademe yöneticilerinin sisteme karşı olumlu
tutumlarını sağlamaktır. Yönetim, bütçeleri karar, planlama, kontrol aracı olarak kullanmalı ve bütçe el kitabının
onayında duyarlı davranarak, bütçe dönemi öncesi onay vererek yürülüğe girmesini sağlamaktır.
B. ORGANİZASYONA ve HESAP PLANINA UYUM PRENSİBİ
Bütçe sistemi, yetki ve sorumlulukları açıkça belirleyen sağlıklı bir organizasyon yapısına
dayandırılmalıdır. Yönetim her yönetici ve yardımcısı için yetki ve sorumluluk alanlarını belirleyen ve bu
alanların birbirine karışmasını önleyen bir organizasyon şeması saptamalıdır. Organizasyon şeması yardımcı
şema ile yetki ve sorumluluklara ilişkin yazılı yönetmeliklerle desteklenmelidir. İşletme bütçeleri sorumluluk
merkezleri esası ile düzenlenmeli ve uygulamaya konulmalıdır. Böyle bir girişimde, amaçların ve planların tek
tek yöneticilerin organizasyondaki sorumluluklarına uygun ve ahenkli olarak saptanmasını sağlar. Bütçe aracılığı
ile organizasyon şemasındaki performans denetimi yapılabilir. Diğer yandan bütçe sisteminin kontrol ağırlıklı
kullanılması için işletmedeki muhasebe hesap planına uygun alt kırılımlarda düzenlenmesi gerekir. Bu uygun
bütçe kontrol raporlarının düzenlenmesinde karışıklıkları önleyerek etkin raporlamaya olanak sağlayacaktır.
C. SORUMLULUK MUHASEBESİ PRENSİBİ
9

10. Bir işletmenin bütçe sistemi ile muhasebe sistemi arasında çok yakın ilişki vardır. Bütçe sisteminin
verileri muhasebeden sağlanır. Bu nedenle bir işletmenin muhasebe sistemi yönetimin planlama ve kontrol
gereksinimlerine karşılık verecek nitelikte olmalıdır. Bu nitelikleri taşıyan muhasebe ise sorumluluk
muhasebesidir. İşletmelerde sorumluluk muhasebesine gereksinim duyulmasının nedenlerini şöyle
sıralayabiliriz:
a) İşletme faaliyetlerinin artan karışıklığı,
b) Yönetimde yetki ve sorumluluk devrinin genişlemesi,
c) Verimlilik arttırılmasında ve rekabette gider kontrolünün önemi,
d) Başarılı yönetimde, planlama ve kontrolün öneminin anlaşılması.
Sorumluluk muhasebesi sistemi bütçeleme yanında raporlamayı da yönetimin sorumluluğuna
dayandırır. Bütçe ve gerçekleşen farkları istisnalara göre yönetime yardımcı olur.
D. TAM HABERLEŞME PRENSİBİ
Etkin bir kar planlamasının uygulanması yöneticiler ile astların arasında tam bir haberleşmenin
kurulması ile sağlanır. Belirlenen sorumlulukları yansıtan performans raporlarının tüm personele açık ve tam
olarak duyurulması iyi bir yönetimde gerekli haberleşmenin tam olduğunu gösterir.
E. GERÇEKÇİ BEKLEYİŞLER PRENSİBİ
Yönetim, işletme bütçelerinde belirlenen amaçların saptanmasında gereksiz tutuculuktan ve
iyimserlikten kaçınmalıdır. Belli bir süre için saptanacak amaç ve hedefler o sürede etkin olacağı varsayılan
işletme içi ve dışı faktörler ile ilgili yönetimin gerçekçi görüşlerini içermelidir. Gerçekçi bekleyişler (beklenen
gerçek durum) bütçenin şişirilmesi ve geri verilirse gelecek dönem yeterli ödenek alınamayacağı endişesi ile,
kalan ödeneğin mantıksızca harcanması eğilimlerini engelleyebilir. İşletme bütçesinin bir tahsis işlemi olmadığı,
gerçekçi öngörüler ile geleceğin planlanması olduğu unutulmamalıdır. Düşük öngörü ile performansı yüksek
çıkarmak veya yüksek öngörü ile fazla tahsis almak gibi kaynak israfına neden olacak fiilleri gerçekçi
bekleyişler prensibine aykırı davranışlardır.
F. ZAMANLAMA PRENSİBİ
Bütçe sistemi dönemsel planlar ile proje planları olarak ifade edilen sırasıyla kısa dönemli işletme
bütçelerini kapsamına alır. Dönemsel planlar işletme yöneticilerinin işletme faaliyetlerini belirli aralıklarla
izleme isteklerinden doğmuştur. Kısa dönemli işletme bütçeleri için 1 yıl, uzun dönemli işletme bütçeleri için 3-5
yıl esas alınır. Uzun dönemli işletme bütçeleri yıllık ve kısa dönemli işletme bütçeleri ise 3 er aylık ara dönemler
olarak düzenlenir. Kısa dönemli işletme bütçelerinin 3 er ayları aylık olarak bölümlenebilir. Bütçe sorumluluk
raporları yönetim seviyesine paralel olarak aylık, haftalık ve günlük olarak düzenlenebilir. Bütçe sorumluluk
raporları, ilgili oldukları ara dönemlerin bitiminden hemen sonra gerekli önlemlerin alınması için ilgili
yöneticilere sunulmalıdır. İşletmelerde bütçe dönemi mali hesap dönemi ile paralel olamlıdır. İşletmenin özel
hesap dönemi varsa bütçe dönemi bu hesap dönemine uygun düzenlenmelidir.
G. ESNEK UYGULAMA PRENSİBİ
İşletme bütçelerinin işletme amaçlarının değişmesi halinde değişen amaçlara paralel olarak
değiştirilebilme ve yeniden düzenlenebilme olanağı vardır.
10

11. Bütçenin uygulanmasında, esneklik temel bir ilke olarak kabul edilmeli ve bütçeye ne ölçüde esneklik
verileceği dikkatle düşünülmelidir. Çünkü, bütçe hazırlanırken önceden görülmeyen birçok olayın uygulama
safhasında meydana çıkması ve eldeki bütçenin bu yeni koşulları kapsamaması durumunda değişen koşullara
göre bütçeler gözden geçirilip revize edilmelidir.
Esneklik prensibi bakımından sürekli bütçeleme önemlidir. Değişikliklerin etkisi altında kalan
sorumluluk merkezleri yöneticileri değişen amaç, savaş, devalüasyon gibi döneme ilişkin bekleyiş öngörüsü
sağlayamayan durumlarda bütçenin revizyonu (gözden geçirilmesi) yapılabilmektedir. Sürekli olarak öngörülerin
düzeltilmesi yukarıdaki nedenler dışında olursa faaliyet öncesi kontrol yönünden bölüm yönetici ve
yardımcılarının gerçek performanslarının ölçülmesinde üst yönetim yanılabilir. Olumsuz performansın
gizlenmesine neden olmayacak şekilde revizyon işlemi yapılmalıdır.
H. FERDİN ve GRUBUN TANINMASI PRENSİBİ
Yönetim sürecinde ferdin başarıları ister beklenenin üzerinde isterse beklenenin altında bir performans
olsun bunlardan her ikisi de yönetim tarafından bilinmelidir.
Bir yönetici olarak astın performansı özenle izlenmelidir. Kar planlaması ve kontrol yaklaşımı bireysel
yöneticinin başarısını ölçmede faydalıdır. Ferdin tanınması ilkesi çerçevesinde üstlerin astlarının olağanüstü
performansına yüksek derecede önem vermeleri kadar düşük performansın nedenleriyle de yakından
ilgilenmeleri gerekir. Yüksek performansa ödül düşük performansa ceza ferdin ve grubun tanınmasının özünü
oluşturmaktadır.
I. İZLEME PRENSİBİ
Bu prensip iyi ve kötü performansın aynı değerde araştırılmasının gerektiğini savunur. Bütçeler
düzenlenerek bırakılmamalıdır. Bütçeler yaşayan işletme yönetim araçlarından biri olarak görülmelidir. Burada
sorun yönlüdür.
Beklenen altı performans için yapıcı bir tutumla düzeltici önlemler alınmalıdır.
Olağanüstü performansın tanınması ve benzer konular içinde bu başarılı hareketlerden bilgi
transferi yoluna gidilmelidir.
Gelecekte iyi bir planlama ve kontrol yapılması için temelin oluşturulmasıdır.
Bütçeler, dönemi izleyen ayda bütçe kontrol raporu düzenlenerek bütçe aracılığı ile işletme
faaliyetlerini izlemede kullanılmalı ve yaşayan dinamik yönetim aracı olmalıdır.
J. KATILMA PRENSİBİ
Bütçenin düzenlenmesine tüm yönetim kademelerinin katılması bütçelerle saptanan amaçların ve
planların gerçekleştirilmesi yönünden şarttır. Sağlıklı işletme bütçelerinin muhasebe yöneticisi, teknik yönetici,
satış yöneticisi, insan kaynakları yöneticisi, ekonomist ve istatistikçilerden kurulan bir komite tarafından
yapılması uygundur. Bu faaliyet bazı işletmelerde olduğu gibi muhasebe – finansmanın görevi şeklinde
görülmemelidir.
Katılmanın etkinliği planlı ve sürekli olmasına bağlıdır. Astların hazırladığı planlar incelemeden
geçirilerek kabul edilmelidir. Kısaca her konuda astların görüşleri dinlenmeli fakat son kararı üst kademe
yöneticileri vermelidir. Astların katılımları bütçe çalışmaları başlamadan, bütçe döneminin başlangıç tarihini
belirterek gelecek dönem için faaliyetleri sorularak önerileri alınmalı bu işlem işletmede her bir çalışana sirküler
11

12. şeklinde ulaştırılıp çalışma bütçe çalışmaları öncesi tamamlanmalıdır. Bütçe uygulamalarında bu görüşlere yer
vererek bütçeye geniş katılım sağlanmalıdır.
5. İŞLETME BÜTÇESİNİN AMAÇLARI VE YARARLARI
İşletme bütçelerinin çeşitli amaçlarından en önemlisi işletme faaliyetlerinin yönetileceği en karlı yolu
bulmak ve işletmeyi bu çizilen yolda yürütmek için yöneticilere yardımcı olmaktır. İşletme bütçelerinin başlıca
amaçları ve fonksiyonları üçe ayrılır.
A. PLANLAMA
İşletme için belirli bir dönemi kapsayacak ayrıntılı bir çalışma planı yapılmalıdır. İşletmeyi belirlediği,
planladığı amaca ulaşmada bütçe pusula görevini üstlenmelidir.
B. KOORDİNASYON
İşletmenin tüm uğraşlarını, bütçeyi uygulayıp belirli bir amaca ulaşmak için koordine etmek ve işletme
amacına ulaşmada kaynak israfını önleyen koordineli çalışmayı sağlamaktır.
C. KONTROL
Bütçelenen ve gerçekleşen rakamları karşılaştırıp gerekli düzeltmeleri yapmak ve performansı görmek
için bilgi vermek şeklinde özetlenebilir.
Bütçe kontrol işlevini aşağıdaki şekilde olduğu gibi gösterebiliriz.
12

13. Yukarıda bahsettiğimiz her üç amacı da İşletme Bütçeleri ve Yönetim Fonksiyonları başlığı altında
geniş bir şekilde işlemiş bulunmaktayız.
6. İŞLETME BÜTÇELERİNİN YARARLARI, SINIRLARI VE SORUNLARI
İşletme bütçelerinin yararlarını şöylece sıralayabiliriz:
Temel politikaların erken ele alınmasını sağlar,
Yönetimde mantıklı ve sistemli karar alma geleneğini yerleştirir. Bütçe sistemi ilkelerini
benimseyen yöneticiler karar vermeden önce konu ile ilgili tüm seçenekleri analiz edebilirler.
Genel ekonomi ve iş kollarında beklenen trendlerin etkisinin zamanında ve etkince alınmasını
sağlar.
Çeşitli bölüm yöneticileri arasında karşılıklı sorunlara ilişkin ortak görüş birliğinin
yaratılmasında yardımcı olur.
İşletme yönetimini yeterli sonuçlara ilişkin hedefleri rakamsal olarak saptamaya zorlar.
Yönetimi üretim faktörlerinden ve diğer kaynaklardan en ekonomik biçimde yararlanmaya ve
planlamaya zorlar.
Faaliyetlerinin dönemsel analizlerinin yardımı ile verimsizliği zamanında saptama olanağı
verir.
13

14. Tüketici taleplerinin eğilimlerini öngörür.
Üretim araçlarını maksimum kapasitede kullanmak, eskime ve aşınmayı minimuma indirmek,
Sermayenin en iyi şekilde kullanılmasını planlamak ve kontrol etmek,
Fona gereksinim duyulan zamanı ve tutarı ile ödeme zamanı ve tutarını saptamaya yardımcı
olmak,
Harcamaların belli bir amaç için ayrılan ödeneklerini kontrol ederek gereksiz ödemelere engel
olmak,
Bütçelenen ve gerçekleşen rakamlar ile bunların arasındaki sapmaların saptanarak yönetimde
kullanılmasını sağlamak,
Gelir ve giderler arasında denge kurarak işletme kaynaklarının korunmasına olanak vermek,
Bilgisayar desteği sağlanarak, üretim-satış-stok-muhasebe entegrasyonu ile bütçe rakamlarının
izlenmesini sağlamak.
Her teknikte olduğu gibi işletme bütçe sistemi tekniği de bazı sınırlamalara sahiptir. Bu sınırlamaların
başlıcaları aşağıda sıralanmıştır.
Bütçe sistemine uygun yüksek nitelikte yönetici personeli sağlama güçlüğü,
İşletme bütçesinin hareket noktasını oluşturan satış bütçesini gerçekçi bir şekilde
geliştirememe,
Sistemle ilgili amaçların, politikaların ve planların işletme içinde etkili haberleşmenin
sağlanamaması,
Bütçenin revizyonuna ilişkin yönetim esnekliğinin sağlanamaması,
Bütçe sistemi kavramının dinamik olduğunun anlaşılmaması ve bu nedenle değişen çevresel ve
işletme için koşullara göre sistemin geliştirilmemesi.
İşletmede bütçeleme işlemine başlarken hatalar ve yanlış anlamalar şeklinde sorunlar ise şu nedenlerden
doğmaktadır.
Bütçeden çok şey beklemek,
Kısa bir zaman süresinde üstünkörü hazırlamak ve uygulamak,
Uygun olmayan denetim ve yönetim,
Yetersiz organizasyon,
Yetersiz Genel Muhasebe ve maliyet Muhasebesi sistemleri,
Geçmişe ilişkin istatistiki bilgi yetersizliği ve veri tabanı olmaması,
Çabuk sonuca ulaşma isteği,
14

15. Hatalı işbirliği,
İşletme yönetiminin desteğinden yoksun olmak,
Sonuç ve sapmaları yanlış yorumlamak,
Aşırı ayrıntıya girmek,
Üretim satış ve stoklarının koordine edilmesine dikkat etmemek.
7. BÜTÇELEMEDE BAŞARIYI ETKİLEYEN FAKTÖRLER
A. KAYIT VE HABER DÜZEYİ SİSTEMLERİ İLE İLGİLİ FAKTÖRLER
a) Toplumdaki ekonomik, demografik, sosyal ve siyasal gelişmeler hakkında elden
geldiğince bol, doğru ve zamanlı bilgiler elde etmek.
b) Sektörel gelişmenin yön ve derecesi, firmanın pazar payının bundan etkilenme olasılığı ve
etkilenme olanaklarını saptama.
c) Pazar koşulları ve satışlar hakkında mamul hatları ve satış bölgelerini esas alan yeterli,
doğru ve zamanlı istatistiksel bilgilere sahip olmak.
d) Üretim ve tedarik olanakları konusunda yeterli istatistiksel bilgiler ile donanmış olmak.
e) Yönetimin planlama, yürütme ve kontrol (denetim) ile ilgili kararlarında gereksinme
duyacağı cevapları ve yorumlamaları yapabilecek düzeyde ve iyi örgütlenmiş bir
muhasebeye sahip olmak.
f) Örgüt yapısı, personel ve personel politikası hakkında yeterli bilgilerin elde bulunması.
g) Düzenli kurulmuş, sürekli ve gerekli haber akışlarını sağlayan bilgi vereceği yönetim
kademelerine göre ayrı ayrı biçimlendirilmiş raporlama sisteminin varlığı,
bütçeleme de başarının temel koşullarını oluşturur.
B. ÖRGÜT İLE İLGİLİ FAKTÖRLER
a) Kesin ve açık bir örgütsel yapı bulunmalıdır.
b) Yetki ve sorumluluk akışları ve bölümler arası ilişkiler kesin ve açıkça belirtilmiş
olmalıdır.
c) Yetki-sorumluluk dengesi sağlanmış olmalıdır.
d) Bütçe denetim noktaları yetki ve sorumluluk noktaları ile paralellik taşımalıdır.
e) Üst yönetimin yakın ilgili desteğine dayanmalıdır.
15

16. C. BÜTÇELEME SİSTEMİ İLE İLGİLİ FAKTÖRLER
a) Bütçenin yararlı bir planlama ve kontrol aracı olabilmesi her şeyden önce ulaşılabilir
düzeyleri hedef almasına bağlıdır.
b) Bütçenin başarılı olması, verilerin sağlamlığına ve bütçe sisteminin iyi kurulmasına
bağlıdır.
c) İşletmenin insan kaynakları gücünün bütçe fikrine inanması ve bütçeyi kullanması
gerekmektedir.
8. İŞLETME BÜTÇE SİSTEMİNİN KAPSAMI
Kapsamlı bir kar planlaması ve kontrolü aşağıdaki şekilde ana hatları ile gösterebiliriz:
A. ANA BÜTÇE
1) İşletmenin genel amaçları,
2) İşletmenin belirlenmiş amaçları,
3) İşletmenin stratejileri,
4) Planlama önerilerinin saptanması,
Aşağıdaki B’ den E’ e kadar olan bölüm faaliyet bütçeleri ile ilgilidir.
B. UZUN VADELİ STRATEJİK KAR BÜTÇESİ
1) Satış, maliyet ve kar öngörüleri,
2) Esas projeler ve sermaye ilaveleri,
3) Nakit akımı ve finansmanı,
4) İnsan kaynakları gereksinimleri,
C. KISA VADELİ (YILLIK) KAR BÜTÇELERİ
16

17. 1) İşletme bütçeleri
a) Bütçelenmiş (Proforma) gelir tablosu
1. Satış bütçesi,
2. Üretim bütçesi grubu,
3. Satışların maliyeti bütçesi,
4. Faaliyet giderleri bütçeleri,
2) Finansal durum ve yatırım bütçesi
a) Bütçelenmiş (Proforma) Bilanço
1. Nakit Bütçesi
2. Yatırım Bütçesi
3. Alacak ve Borçların Bütçesi
4. Sermaye Bütçesi
D. DESTEKLEYİCİ İSTATİSTİKLER
1) Finansal ve özel analizler
2) Maliyet-hacim-kar analizleri
3) Önceki yılların büyüme, maliyet-hacim-kar tablo ve grafikleri
E. İŞLETME İÇİ RAPORLAMA
1) İstatistiksel raporlar
2) Özel raporlar
3) Performans raporları
9. İŞLETME BÜTÇELERİNİN İŞLEVLERİNE GÖRE AYRIMLARI
17

18. İşletmeler yapılarına ve amaçlarına göre ya tüm faaliyetlerini ya da belirli faaliyetlerini bütçelerler.
Genel bütçe içinde özetlenen veya işletmenin belli başlı işlevlerine bağlı olarak ayrı ayrı hazırlanıp
uygulanan bütçeler genelde üç gruba ayrılarak ele alınıp Nakit Bütçesi-Proforma Gelir Tablosu ve Proforma
Bilanço ile sonuçlandırılabilir.
FAALİYET BÜTÇELERİ
FAALİYET GİDER BÜTÇELERİ
YATIRIM BÜTÇELERİ
Bu üç bütçe grubu ve arasındaki ilişkiler aşağıda şematik olarak gösterilmiştir.
18

19. Ayrıca bütçeleri aşağıda belirtilen görüş araçlarına göre de ayrımlayabiliriz.
A. KONULARI AÇISINDAN BÜTÇELER
19

20. a. Gider Bütçeleri
Faaliyet sonuçlarının sadece üretilen mamul veya hizmet ile üretimin maliyeti arasındaki ilişkiler
açısından değerlendirildiği bütçelerdir.
b. Gelir Bütçeleri
Faaliyet sonuçlarının gelir açısından öngörü ve değerlendirilmesinin yapıldığı bütçelerdir.
B. SORUNLARI ELE ALIŞ BİÇİMİNE GÖRE BÜTÇELER
a. Proje Bütçeleri
Bütçe hedefleri olarak belirli bir projenin tamamlanması esas alındığı durumlarda ortaya çıkan
bütçelerdir.
b. Dönem Bütçeleri
Belirli bir dönemi esas alan, bu dönem içinde tamamlansın veya tamamlanmasın tüm faaliyetleri ve
sonuçları ele alan bütçelerdir.
C. AMAÇLARA GÖRE BÜTÇELER
a) Program Bütçeleri
Reklam, yönetim ve diğer fayda/maliyet ilişkisi doğrudan doğruya saptanamayan ancak belirli
programların gerçekleştirilmesini, ulaşılacak sonuç olarak ele alan bütçelerdir.
b) Faaliyet Bütçeleri
Gelir/gider ilişkilerinin doğrudan doğruya kısa zamanda ve ölçülebilir düzeyde saptanabildiği faaliyet
türlerinin bütçelenmesiyle ortaya çıkan bütçelerdir.
D. TEKNİK ÖZELLİKLERİNE GÖRE BÜTÇELER
a) Statik Bütçeler
Belirli bir kapasite kullanışını temel alırlar. Bu kapasite kullanışında faaliyetleri zaman ve hacim olarak
planlar ve her biri için tek hedef verirler.
b) Karşılaştırmalı Statik Bütçeler
20

21. Seçenekli hareket biçimlerinden en çok gerçekleşmesi olanağı olanlarına göre daha önceden bütçe
taslakları hazırlanması sistemi olarak bilinir.
c) Dinamik (Esnek) Bütçeler
Bütçe rakamlarının farklı gerçek kapasite kullanışlarına göre ayarlanabilecek biçimde düzenlenebildiği
bütçe tekniğidir.
E. KAPSAMINA GÖRE BÜTÇELER
a) Kısım (Bölüm) Bütçeleri
İşletmelerin belirli faaliyet ve bölümlerini konu alan bütçe çeşitleridir. Kısım bütçelerine örnek olarak
satış bütçesi, satın alma bütçesi, yönetim giderleri bütçesi, yatırım planlarını uygulama bütçesi, finansal
kaynaklar bütçesini verebiliriz.
b) Genel Bütçeler
İşletmenin bütününü ele alan yani kısım bütçelerinin tamamını içeren bütçedir. Genel bütçe işletmenin
bir hesap dönemindeki tüm faaliyetler ve proforma gelir ve proforma bilanço tablolarını da içerir.
IV. BÜTÇELEME
1. İşletme Bütçelerinin hazırlanması ve İşletme Organizasyonundaki Yeri
İşletme faaliyetlerini bütçelemek işletme yönetimindeki usta başından, yönetim kurulu başkanına kadar
işbirliğini gerektirir. Bütçe programının en son yönetim sorumluluğu Genel Müdüre aittir. Ancak, bütçede takip
edilecek yolun saptanması, revizyonu, verilerin elde edilmesi, incelenmesi, koordinasyonu ve bunların finansal
terimlerle açıklanması gibi işler bir grubun sorumluluğuna verilmelidir.
Bu işlemler için küçük işletmelerde bütçe hazırlama görevi için işletmenin muhasebe yöneticisine daha aktif
rol verilebilir. Bunun şu faydaları vardır.
Bütçeleme ve muhasebe süreçlerinin bütünleşmesi kolaylaşır.
Muhasebe ve bütçelemenin maliyeti iki işlevin ayrı bölümlerce yerine getirilmesine göre azalır.
Muhasebe yöneticisi asli görevinin gereği işletme raporlaması ile yakından ilgilidir.
Bütçe geniş ölçüde geçmişteki çalışmalara dayandığından muhasebe yöneticisinin görevlerinden biri de
geçmişe ait verileri toplamak, incelemek ve açıklamaktır.
İşletmelerde her bölümün kendi bütçesini hazırlaması esastır. Böylece genel bütçe süreci, bölüm
bütçelerinin hazırlanması, denetlemek ve bunları genel bütçe halinde birleştirmek şeklinde özetlenebilir.
21

22. Bütçe sisteminde, Bütçe Komitesi adı verilen bir organizasyon biriminin bulunması gereğini ve üst düzey
yöneticilerin oluşturduğu bir komiteye daha önce yer vermiştik.
Bütçe komitesinin bütçelerin hazırlanmasına ilişkin görevleri şöyledir:
Bütçelerin hazırlanmasında tüm organizasyon kademelerine rehber olacak genel hedefleri belirlemek.
Çeşitli organizasyon kısımlarının hazırladığı bütçelerin koordinasyonunu sağlamak ve bölümler arası
anlaşmazlıkları karara bağlamak.
Bütçe taslağına son şeklini vererek genel kurul veya yönetim kurulunun onayına sunmak.
Bütçelerin hazırlanmasına ilişkin her çeşit talimat, bütçe komitesi ya da genel müdürden en alt kademelere
kadar emir-kumanda zinciri boyunca ulaşır ve kısımların bütçe önerileri yine emir-kumanda zinciri boyunca
tersine aşağıdan yukarı olmak üzere bütçe komitesi ya da genel müdüre iletilir.
Örgütün bütçe önerilerinin hazırlanması sırasında karşılaşacakları teknik sorunları çözmekle görevli kişi
Bütçe Kontrol Yetkilisi (kar planlaması ve kontrol yetkilisi) olarak isimlendirilen bir kurmay personeldir. Bütçe
kontrol yetkilisinin görevleri şunlardır:
(a) Bütçe hazırlığının rutin ya da teknik yönleri hakkında kademe personeline bilgi vermek (bütçe formları,
bunların nasıl doldurulması gerektiği gibi).
(b) Bütçelerin hazırlanmasında yararlı olabilecek geçmiş dönemlere ait rakamsal verileri sağlamak.
(c) Kademe personelince alınan kararlarla ilgili hesapları kontrol etmek.
(d) Bütçe önerilerini toplamak.
(e) Bütçe önerilerinin tüm bölümlerce zamanlı hazırlanmasını temin etmek.
(f) Bütçe ile ilgili belirli yazım işlerini yürütmek.
(g) Bütçe ile ilgili konularda genel müdüre, bütçe komitesine ve diğer ilgililere bilgi vermek ve
görüşmelerde bulunmak.
(h) Gerçekleşen ve bütçelenen rakamları karşılaştırmak, incelemek ve açıklamak.
(i) Bütçeleri bir kitap şekline getirip onaya sunmak.
Bütçe kontrol yetkilisi çoğu işletmelerde muhasebe veya mali işler müdürüne bağlı bir personeldir. Bütçe
komitesi olmayan işletmelerde ise bütçe kontrol yetkilisi doğruca genel müdüre bağlıdır ve komitenin görevlerini
de üstlenmiş durumdadır.
2. Bütçe Dönemi
İşletme bütçeleri belirli bir zaman döneminde kullanılmak üzere hazırlanır. Bütçe döneminin uzunluğu
işletmenin tipine, bütçenin düzenlenme amacına, işletmenin içinde bulunduğu sektörün özel şartlarına, genel
ekonomik duruma göre değişir. Bütçe dönemi kararlaştırılırken aşağıdaki faktörler dikkate alınmalıdır.
(a) Muhasebe dönemi (Özel hesap dönemi olabilir) .
22

23. (b) Genel ekonominin sağlamlığı (belirsizlik hallerinde bütçe dönemi kısa tutulmalıdır) .
(c) İşletme politikalarındaki değişmeler (Bütçe dönemi bu değişikliklerin sonuçlarını kapsayacak kadar
uzun olmamalıdır) .
(d) Mevsimlik faktörlerin etkisi,
(e) İşletme riski ve risk tipi (Bütçe dönemi riskin bütününü ve en kötü halini kapsamalıdır.)
(f) Finansman, üretim ve stok kontrol metotları.
(g) İstatistiklerin yapısı.
(h) Diğer.
Kısa Dönemli Bütçeler;
Bir yıla kadar olan zaman süresini kapsayan bütçelerdir. Genellikle kısa dönemli bütçeler satışların geniş
ölçüde mevsimlik faktörlerin etkisi ile dalgalandığı işletmelerde uygulanır. Kısa dönemli bütçeler taktiki bir
yapıya sahiptir.
En Uygun Bütçe Dönemi;
Pek çok endüstri işletmelerinde bütçeler bir yılı kapsayacak şekilde düzenlenir, bu takvim yılı veya mali
yıldır. Genellikle yıllık bütçe üçer aylık bütçeler şeklinde hazırlanır ve her üç ayda kendi içinde aylık olmak
üzere detaylanır. Şöyle ki;
1 Ocak- 31 Aralık Yıllık bütçe dönemidir.
1 Ocak- 31 Mart (Ocak, Şubat, Mart) Birinci üç aylık bütçe dönemi
1 Nisan- 30 Haziran İkinci üç aylık bütçe dönemi
1 Temmuz- 30 Eylül Üçüncü üç aylık bütçe dönemi
1 Ekim- 31 Aralık Dördüncü üç aylık bütçe dönemi
Uzun dönemli bir bütçe dönemi seçildiğinde de önceden görülemeyen faktörler de dikkate alınarak işletme
tarafından bir çalışma yapılabilir.
Uzun Dönemli Bütçeler;
Uzun dönemli bütçeler stratejik bir yapıya sahiptir. Bunlar birden fazla yılı kapsar (3, 5, 10, 15 yıl). Yatırım
bütçeleri, araştırma ve geliştirme bütçeleri, reklam bütçeleri, bir yılı aşan uzun dönemli bütçelerdir. Uzun
dönemli bütçeler işletmenin değişen politikalarına göre değiştirilmeli ve yıllık bütçelerle de uyumu
sağlanmalıdır.
23

24. 3. Genel Bütçenin Hazırlanmasındaki Aşamalar
Bütçe hazırlığı ile ilgili zamana bağlanması gereken işler ve sırası şöyledir:
(a) Bütçenin amacının saptanması
(b) Planlama varsayımlarının saptanması ve ön planlama
(c) Piyasa ve ekonomik öngörüler
(d) Ayrıntılı bütçe taslaklarının hazırlanması
(e) Taslakta yer alan bütçe öngörülerinin tartışılması ve uzlaşma
(f) Koordinasyon ve gözden geçirme
(g) Tasarının onaya sunulması
Yukarıdaki 7 aşamadan geçilerek genel bütçe hazırlanır. Orta boy işletmelerde bu aşamalar 2 ayda
tamamlanabildiği halde büyük işletmelerde 4 ay alabilmektedir.
A. BÜTÇENİN AMACININ SAPTANMASI
Temel amaç gelecek bütçe dönemindeki istenen Pazar değeri maksimizasyonu ve karın ne olacağıdır.
İşletme tarafından kar yeterli görülmeyerek Pazar payı, fiyatlar ve maliyet giderleri, gelecek bütçe dönemindeki
iş hacmi, ciro, finansal durum, yatırım harcamaları ve öteki amaçların ne olması gerektiği de saptanabilir.
Böylece yeniden saptanan amaçlara ulaşmak için nelerin yapılması gerektiği, hazırlanan bütçe amaçları ilgililere
dağıtılır.
B. PLANLAMA VARSAYIMLARININ SAPTANMASI ve ÖN PLANLAMA
İşletmelerde temel kararlar önceden verilmiş olduğundan, bütçeler bu kararların uygulamaya konmasını
sağlar. Bütçelerin hazırlanabilmesi için aşağıdaki konularda varsayımlar yapılmalıdır. Bütçe döneminde beklenen
piyasa koşulları , beklenen ücret artışları , döviz kurları , enflasyon oranı , mamul karışımında tasarlanan
değişiklikler , girdi fiyatlarında beklenen artışlar , beklenen verimlilik artışları ve çok çeşitli diğer öngörüler. Ön
planlama çalışmalarına önceki bütçe devresi sonundan birkaç ay önce başlanmalıdır.
En önemli konu neyin, nerede, ne miktarda, ne fiyatla, ne zaman satılacağıdır. Bunun içinde geçmiş
dönemlerden, geçmiş yılın mamulleri, satış bölgeleri, tüketici sınıfları ve dağıtım kanalları bilinmelidir. Bu
bilgilere mevsimlik dalgalanmalar, ekonomik konjonktür ve diğer şartlar da eklenir.
C. PİYASA ve EKONOMİK ÖNGÖRÜLER
Dünya ve ülke ekonomisi ile ilgili sektörün ve firmanın ekonomik durumu ele alınır.
Bütçeleme sırasında yapılması gereken çeşitli öngörülerin en zor olanı satış öngörüleridir. Esasta bunun için
iki yöntem uygulanabilir.
24

25. (a) İstatistiksel satış öngörüleri
(b) İşletme içi satış öngörüleri
(a) İstatistiksel satış öngörüleri : genel ekonomik durum, piyasa koşulları ve çeşitli ekonomik
göstergeler incelenerek satış öngörüleri yapılır.
(b) İşletme içi satış öngörüleri : satış yönetici ve çalışanlarının öngörüleridir. Bu, personelin geçmiş
deneyimlerine dayanarak geleceğe ait öngörüde bulunabilmesidir. Bu öngörülen bütçe komitesince
gözden geçirilmelidir. Her iki yöntem birlikte kullanılırsa daha faydalı olduğu görülür.
D. AYRINTILI BÜTÇE TASLAKLARININ HAZIRLANMASI
Genel bütçeyi oluşturan bölüm (kısım) bütçeleri, bütçe yönergelerinde saptanmış belirli süreç ve metotlara
göre bütçeleri hazırlamaktan sorumlu bölüm görevlilerince hazırlanır. Bu hazırlık işinde teknik açıdan bütçe
kontrol yetkilisi yardımcı olur. Bu aşamada aşağıda gösterilen sıranın izlenmesi yerinde olur.
(a) Satış gelirlerinin öngörülmesi; Satış miktarı, tutarı, dönemi, bölgesi ve mamul türüne göre saptanmış
olması uygun olur.
(b) Bütçelenmiş satışı karşılayacak üretim bütçesi satış bitçesine paralel miktar bazında üretim miktarı,
dönem ve türünü gösterir; hazırlanırken stoklarımızda dikkate alınmalıdır. Bu grup bütçede Ditekt İlk
Madde ve malzeme Miktar ve Satın alma Bütçeleri, Direkt İşçilik Bütçesi, Genel Üretim Gider Bütçesi
ve Satışların Maliyeti Bütçesi yer alır.
(c) Araştırma – Geliştirme, Pazarlama –Satış ve Dağıtım Giderleri ile Yönetim Giderleri bütçeleri
öngörülerek bütçelenir. Her gider yeri yöneticisi kontrol edilebilir giderlerini öngörmeli, kontrol
edilemez giderlerini bütçe kontrol yetkilisinden almalıdır. Gider öngörülerinde de fiyat ve miktara ayrı
ayrı öngörüde bulunmak faydalıdır.
(d) Nakit, finansman gider ve yatırım harcamaları bütçeleri hazırlanarak proforma gelir tablosu ve
proforma bilanço düzenlenir.
E. TASLAKTA YER ALAN BÜTÇE ÖNGÖRÜLERİNİN TARTIŞILMASI ve UZLAŞMA
Öngörüyü yapan, bağlı bulunduğu üstü ile tartışılarak öngörülen noktalarda anlaşmaya varır. Öngörüler
ulaşılamayacak düzeyde ise personel uzlaşmaya zorlanamaz, buna karşılık çok kolay ulaşılacak hedefler gerçekçi
bekleyişin dışında ve dikkat edilmesi gereken diğer konu olmaktadır. Üstlerin gider öngörülerinde kısıntı
yapacağı düşüncesi ile bütçe hazırlayanların bütçeyi şişirmeleri de oldukça sakıncalıdır.
Gider öngörülerinin uygunluğu “Sıfırdan başlayarak gözden geçirme” yöntemi ile yapılabilir. Şöyle ki,
işletme kurmay personeli veya işletme dışı uzmanlar ilgili bölümün yaptığı işlerin içinde gereksiz olanı var mı?
Yapılan işin gideri ne olmalı? gibi soruları göz önünde bulundurarak öngörüde bulunurlar ve böyle bir yol ile
gider öngörüleri kontrol edilebilir. Bu aşamada üst , gider öngörülerinin gerekçelerini sorar ast ile yaptığı
öngörüleri savunur ve uzlaşılan öngörü bütçeye konur.
F. KOORDİNASYON ve GÖZDEN GEÇİRME
Görüşme ve uzlaşma aşamasında önemli değişiklikler ver ise öngörülerin yapılması istenebilir. Ancak, bütçe
süreci iyi uygulanıyor ise böyle durumlar ile karşılaşılması olanağı azdır. Tek tek her bütçe üst kademelere
doğru çıktıkça bunlar arasındaki ilişkilerde inceleme konusu olur. Bu inceleme ise çeşitli bölümlerin bütçeeri
25

26. arasındaki uyumsuzlukları ortaya çıkarabilir. Tüm bütçelerin bu aşamada ahenkli bir bütün haline getirilmesine
çalışılır.
G. TASARININ ONAYA SUNULMASI
Önceki tüm aşamalar tamamlandıktan sonra varsayımlar, formatlar, analiz bölümlerinin ele alındığı bütçe el
kitabı Genel Kurul veya Yönetim Kurulunun onayına sunulur. Genel Kurul veya Yönetim Kurulu işletme içi ve
dışı etkenleri de göz önünde bulundurarak incelemelerini yapar ve onayladığı bütçe bastırılır ilgili personele
dağıtılarak yürürlüğe girer.
4. Kamu Bütçesi İle İşletme Bütçesi İlişkileri
İşletme bütçeleri kamu bütçesi sisteminde geliştirilmiştir. Fakat iki sistem arasındaki benzerlik, şekli
olmaktan ileri gidemez.
İster kamu finansmanına, isterse işletmelerin yönetimine uygulansın, Bütçe – Kontrol sistemlerinin genel
amacı, gelecekte meydana gelmesi beklenen olaylar göz önünde tutularak, saptanan amaca ulaştırılacak
politikaları formüle etmek ve önceden saptanmış sonuçlara doğru gidişte gerçek ilerlemeyi devamlı olarak
görebilmek için bir araç elde etmektir. Devlet işlerinin yönetiminde uygulanan Bütçe – Kontrol sistemi,
gelecekteki giderlerin öngörülmesi ve bu giderleri karşılamak için gelir kaynaklarının incelenmesidir.
Gelir ve giderlerin arzu edilen toplamları saptanır ve sonuçlar, gerçek çalışmaları bu sınırlar içinde tutmayı
temin için planlara bağlanır. Böylece bütçe dönemi içinde gerçek gelir ve giderler arasındaki devamlı
karşılaştırmalar önceden yapılan planların realize edilmesi için cari bir ölçü verir. Gelir ve giderlerin koordine
edilmesi yolu ile ileri doğru planlama kamu yönetiminde esastır. İşletme yöneticisi de maliye Bakanının
karşılaştığı aynı çeşit sorunlarla karşı karşıyadır. Yönetici, belirli bir amaca ulaşmak için kendi kontrolü altındaki
çok çeşitli faaliyetleri koordine etmelidir. Tüm çalışmaları geleceğe bakan bir göz ile planlamalıdır.
Bu temel benzerliğe rağmen bütçenin işletmelere ve devlet işlerine uygulanmasında büyük ayrılıklar vardır.
Ayrılıklar özellikle şu açılardandır:
(a) Kamu bütçesi yetkili mercilerin onaylaması ile olgunlaşır ve bir kere uygulanmaya başlandı mı
uygulayan fertlerin taktirine yer verilmeyerek otomatik bir şekilde işler. İşletme bütçeleri ise esnek bir
özelliğe sahiptir., serbest düşünmeye, gerçekçi karar vermeye yardım eder. İşletmelerde yönetim
bütçenin değil, yönetici elemanların elindedir ve bunlar ellerindeki bütçeyi işletmenin amaçlarındaki
değişikliklere göre değiştirebilirler.
(b) Kamu bütçesinde önce giderler öngörülür, sonra gelir kaynakları üzerinde durulur. İşletme bütçelerinde
ise, önce gelirler öngörülür, sonra yapılacak giderlerin tutarları bu öngörülen gelirlere göre saptanır.
(c) Kamu bütçesinde gelir ve giderlerin denkliği esas alınır. İşletmelerde ise gelir ve giderlerin denkliği
amaç olamaz. İşletmeler en azından ekonomik çalışmalarına devam edebilmek, hayatlarını korumak
için yeterli ölçüde kar elde etmek zorundadırlar, böylece gelirler giderlerden daha fazla olmalıdır.
Proforma bilançoda proforma kar dengeyi sağlayamadığında fon fazlası veya fon gereksinimi şeklinde
fark belirlenerek denge sağlanır.
26

27. V. İŞLETME BÜTÇELERİNİN ÇEŞİTLERİ
1. Satış Bütçesi
A. SATIŞ BÜTÇESİNİN TANIMI VE ÖZELLİKLERİ
İşletme bütçe sisteminde satış bütçesi ilk düzenlenmesi gereken bütçedir. Satış bütçesi gerçekçi ve doğru
olduğu ölçüde tüm işletme bütçeleri de doğru olur. Satış bütçesinin bir tanımını yapacak olursak;
Geniş anlamda satış bütçesi; Bütçe döneminde alıcılara yapılacak satışların tahminidir.
Dar anlamda satış bütçesi; Mamullerin tutar ve miktar itibariyle toplam satışların bir cetvelidir diye
tanımlanabilirse de, satış bütçesi; Pazar araştırmalarına dayanılarak gelecek bütçe döneminde satışların, bölgesel,
mamul çeşidi, miktar ve fiyatlarının dönemlere dağılımını öngörmeyi konu edinen bütçe çeşididir.
Satış bütçeleri uzun dönemli ve kısa dönemli satış bütçeleri olarak ikiye ayrılmasına rağmen birbirlerinden
tamamen ayrılmasına olanak yoktur. Uzun dönemli satış bütçeleri 3-5 yıllık bir dönem için yıllık ayrıntıda ve
mamul gruplarına göre satış miktarlarını da kapsamlarına alarak düzenlenir. Uzun dönemli satış bütçeleri 3
modele göre düzenlenir.
a) Genel ekonomiye ilişkin öngörü modeli,
b) Sanayi toplam satışlarını belirleyen öngörü modeli,
c) İşletmelerin satış gücüne ilişkin öngörü modeli.
Kısa dönemli satış bütçeleri veya satış bütçesi genellikle bir yıllık dönemi kapsar, üçer aylık ve aylık
ayrıntıda düzenlenir.
Satış bütçesi döneminin uzunluğu kararlaştırılırken şu faktörlere dikkat edilmelidir:
a) Üretimin, satışların veya mamullerin mevsimlik yapısı,
b) Moda,
c) Pazarların sağlamlığı,
d) Üretim süresinin uzunluğu,
e) Geçmişteki deneyimler,
f) Genel ekonomik koşullar,
g) Üretim teknolojisi.
Satış bütçesi genellikle 3 aylık, 6 aylık veya 1 yıllık dönemi kapsar. Bu dönemler önceki dönemler ve
birbirleriyle karşılaştırılmak amacı ile ay ve haftalara bölünür. Satış bütçesinin hazırlanmasındaki sorumluluk
işletme büyüklüğüne, organizasyonun şekline, işletmenin tipine ve öngörü metotlarına göre değişir. Satış
bütçesinin düzenlenmesinden genellikle satış bölümü yöneticileri ve yardımcıları sorumludur.
27

28. B. SATIŞ BÜTÇESİNİN AMAÇLARI
Satış miktarları saptanırken ya azami satış olanakları veya azami kar olanakları araştırılır ve hedef olarak
alınır. Bazı hallerde azami karı veren bir optimal üretim ve satış hacmi hedef alınabilir. Burada temel amaç katkı
payı maksimizasyonu olmalıdır.
Satış bütçelemesi yapılırken üretim ve stok finansal gereksinimler ile koordine edilmelidir. Bu halde amaç
satışların planlanması, gerçek sonuçları ölçmeye yarayan esasları vermek ve diğer bütçelerin hazırlanmasına
yardımcı olmaktır.
Satış bütçelemesi işletmenin içinde bulunduğu koşullara göre;
Pazar payı en çoklaması
Kar en çoklaması
Satış en çoklaması
Belirli bir kar tutarını gerçekleştirmeyi amaç edinmenin yanında aşağıda sayacağımız ikincil amaçları
da vardır.
İşletme sermayesi ve yatırım harcamaları bütçelerinin hazırlanmasında bir rehber gibi hizmet
etmek,
Yatırım, direkt ilk madde ve malzeme alımları, üretim araçları ve personel gereksinimlerini
saptamak için temel bilgiler vermek,
Bütçe döneminde işletmenin finansal planlarının hazırlanmasında ve gerektiğinde bu planlarda
değişiklik yapılmasında yardımcı olmak.
Belirlenen amaçlar hangi düzeyde tutulursa tutulsun işletme bu amaçlara ulaşmak için aşağıda
belirttiğimiz satış politikasını saptayacaktır. Bu politika da;
a) Kredili satış, kredi verme, vade ve tahsilat politikaları ayrı ayrı belirlenmelidir.
b) Mamul ve hizmetlerin pazarları saptanmalıdır.
c) Satış hizmetleri ve bu hizmetleri gerçekleştirmede yararlanılacak satış örgütü belirlenmelidir.
d) Mamul ya da Pazar farklılaştırmalarına gidilecekse bunların uygulama biçimleri ve bu uygulamanın
satış miktar ve tutarları, fiyatlar üzerindeki etkileri değerlendirilmelidir.
e) Tüm bu politikaların uygulanması için katlanılacak satış giderleri ve gerekli finans kaynakları
saptanmalıdır.
f) Satış fiyat politikası ve enflasyon oranı öngörüleri saptanmalıdır.
Yukarıdaki satış politikaları ile ilgili kararlar Pazar araştırmalarına ve bunun sonucu olarak da satış
öngörülerine dayanır.
28

29. C. SATIŞ ÖNGÖRÜSÜ ANALİZLERİ
Satış bütçesinin düzenlenebilmesi için yöneticilere yeni mamuller, mevcut mamuller, mamullerın fiyatının
saptanması, mamullerin pazar payı, satış personeli sayısı, pazarlama satış dağıtım giderleri, reklam ve sürümü
teşvik edecek politikalar ile ilgili kararlar alınmalıdır.
Bu kararların alınabilmesi için aşağıda ele aldığımız analizler yapılmalıdır.
a) PİYASA ANALİZİ : İşletmenin mamul ve hizmetlerine gelecekteki talebin ne olacağının
saptanması için yapılır. Piyasa analizi için veriler satış temsilcileri, acentaları ve elemanlarına
gönderilen anket kağıtları aracılığı ile toplanır. Bu işlem işletmenin temsilci ve piyasa analizi
uzmanlarını satış bölgelerine göndermesi ile de yapılabilir. Sonuçta her satış bölgesindeki satış
olanakları bölgeler ve müşteriler itibariyle saptanır.
b) MAMUL ANALİZİ : Bütçe döneminde işletmenin piyasaya süreceği mamullerin sayısının ve
türlerinin saptanması mamul analizi yolu ile sağlanır. İşletme bütçeleri mamullerle ilgili yeni
mamuller, pazardan çekilecek mamuller ve mamul bileşimi kararlarını içermelidir. Mamul
analizleri yardımı ile işletme mamullerinin rakipleri karşısında maliyet, pazarlama satış dağıtım
giderleri, kar marjları açısından durumu belirlenir.
c) FİYAT ANALİZİ : işletmelerde fiyat politikası saptanmadan ve mamullerin satış fiyatları
öngörülmeden satış bütçesi düzenlenemez. Satış bütçesinin düzenlenmesi için fiyat analizine
dayandırılan işletme fiyat politikasının belirlenmiş olması gerekir. Yöneticiler satış bütçelerini
düzenlerken satış fiyatı ve satış hacmi üzerinde durulmalıdır.
D. SATIŞ ÖNGÖRÜ YÖNTEMLERİ
Satış öngörü yöntemlerinden hangisinin en iyi yöntem olduğuna; kullanılacak yöntemin işletmenin özel
şartlarına, yönetim maliyetine, işletmenin gereksinmelerine büyümesine uygunluğu ile işe yarar personelin
mevcudiyetine işletmedeki bütçe eğitimi yapılarak karar verilebilir.
Genelde satış öngörüsü yöntemlerini şöyle sıralayabiliriz.
a) REGRESYON YÖNTEMİ : İşletme, satışlarını bir veya birkaç bağımsız ekonomik değişkene bağlı
olduğunu saptayabilir. Bu yöntemde satışlar ile bağımsız değişkenler arası doğrusal varsayılır.
b) YÖNETİMSEL YORUMLAR YÖNTEMİ : Regresyon yöntemi kullanıldığında formüle
edilemeyecek ilişkiler var olduğundan yöneticilerin kişisel yorumları bu noktada devreye girer. Satış ile
ilgili yöneticilerin satışların öngörülmesi ve yapılan öngörülerin gözden geçirilmesi aşamalarındaki
katkısı küçümsenemeyecek kadar fazladır.
c) ÖZEL AMAÇLI YÖNTEMLER : Bu gruptaki yöntemleri; endüstri analizi, mamul analizi ve en son
kullanım yöntemleri olarak sıralayabiliriz.
Endüstri analizi yöntemi; ilgili endüstrinin toplam iş hacmi ile işletme satışları ilişkileri kurularak
öngörülerde bulunan bir yöntemdir.
Mamul analizi yöntemi; daha önce bahsettiğimiz her bir mamul bu yöntemde toplanarak işletmenin
toplam satış öngörüsü oluşturulur.
29

30. En son kullanım yöntemi; yan sanayi işletmelerinin çok kullandığı bu yöntemde, bu kuruluşların
ürettikleri parçaları sattıkları esas üretici işletmelerden elde ettikleri bilgilere dayanarak bir satış
öngörüsünde bulunmak.
d) BİRLEŞİK YÖNTEMLER : Uygulamada işletmenin yukarıda saydığımız yöntemlerden sadece birini
veya bir gruba dayanarak satış öngörüsünde bulunması olanağının olmadığı saptanmıştır. İşletmelerin
büyüklüklerini, özelliklerini, mevsimlik etkileri vb. etkenleri göz önüne alarak her üç yöntemden
faydalanarak satış öngörülerinin geliştirilmesi uygun görülmüştür.
E. SATIŞ BÜTÇESİNİN DÜZENLENMESİ
Çeşitli şekillerde yapılan öngörüler, ilgili satış yöneticisi ve yetkililerinin oluşturduğu komitece ekonomik,
sosyal, demografik, ve siyasal gelişmelerde dikkate alınarak değerlendirilir. Mamul fiyatı, miktarı, çeşitleri ve
satış bölgeleri itibariyle gelecek yıl satışların saptanması ile satış gelirleri bütçesi hazırlanırken ortaya çıkar. Satış
gelirleri bütçesi fiziki miktarlar olarak ne kadar ve ne çeşit mamullere ne zaman kaç liradan talep olacağını
saptar. Satış giderleri ise satış gelirleri bütçesi hazırlanırken ortaya çıkar. Satış ile ilgili çeşitli politikalar ve bu
satışların gerçekleştirilebilmesi için katlanılması gereken giderleri ortaya çıkarır. Bu giderlerin zaman içindeki
dağılımı da satış giderleri bütçesini oluşturur. Satış bütçesi düzenlenirken şu aşamalardan geçilmelidir.
(a) Geçmişteki satışların incelenmesi
(b) İşletme dışı faktörlerin incelenmesi
(c) Öteki ilgili faktörlerin incelenmesi
F. SATIŞ BÜTÇESİ UYGULAMASI
KC işletmesi fabrikasında üretimini yaptığı P1 ve P2 mamullerinin satışlarını yapmaktadır. İşletmenin 2001
yılı satışları ile ilgili öngörüleri şöyledir.
Mamul 1. Üç ay 2. Üç ay 3. Üç ay 4. Üç ay Toplam
(birim) (birim) (birim) (birim) (birim)
P1 200,000 50,000 50,000 300,000 600,000
P2 40,000 200,000 100,000 60,000 400,000
İşletmenin her iki mamulü de mevsimlik mamuller olup P1 mamulü kış aylarında; P2 mamulü ise yaz
aylarında daha iyi satmaktadır. İşletmede 2001 yılı süresince tek fiyat uygulanacaktır ve satış fiyatı, P1 mamulü
için birimi 200,000- TL. , P2 mamulü için birimi 350,000- TL. olarak bütçelenmiştir. İşletme bütçe döneminde
brüt satışlar üzerinden ortalama % 3 satış komisyonu vermeyi bütçelemiştir. Ayrıca önceki yıllardan edinilen
deneyimlere göre brüt satış gelirlerinin ortalama % 2’ si tahsil edilememektedir. Yukarıdaki verilerden
faydalanarak işletmenin 2001 yılı brüt ve net satış gelirleri bütçesini düzenleyelim.
30

31. BRÜT SATIŞ GELİRLERİ BÜTÇESİ
Mamul 1. Üç ay 2. Üç ay 3. Üç ay 4. Üç ay Toplam
(birim) (birim) (birim) (birim) (birim)
P1 40,000,000 10,000,000 10,000,000 60,000,000 120,000,000
P2 14,000,000 70,000,000 35,000,000 21,000,000 140,000,000
54,000,000 80,000,000 45,000,000 81,000,000 260,000,000
NET SATIŞ GELİRLERİ BÜTÇESİ
1. Üç ay 2. Üç ay 3. Üç ay 4. Üç ay Toplam
Brüt Satışlar 54,000,000 80,000,000 45,000,000 81,000,000 260,000,000
Komisyonlar 1,620,000 2,400,000 1,350,000 2,430,000 7,800,000
Tahsil
Olunamayan 1,080,000 1,600,000 900,000 1,620,000 5,200,000
Toplam indirim 2,700,000 4,000,000 2,250,000 4,050,000 13,000,000
Net Satışlar 51,300,000 76,000,000 42,750,000 75,950,000 247,000,000
2. Üretim Bütçesi
A. ÜRETİM BÜTÇESİNİN TANIMI ve ÖZELLİKLERİ
Satış bütçesinde saptanan amaçların gerçekleşmesi bu bütçe ile uyumlu üretim faaliyetlerini kapsamına alan
çeşitli üretim bütçelerinin düzenlenmesi ile olur. Üretim faaliyetlerine ilişkin olarak hazırlanan seri bütçelerden
ilki:
(a) ÜRETİM BÜTÇESİ olup diğerleri;
(b) HAMMADDE (DİREKT İLK MADDE ve MALZEME) BÜTÇESİ,
(c) DİREKT İŞÇİLİK BÜTÇESİ
(d) GENEL ÜRETİM GİDERLERİ BÜTÇESİ’ dir.
31

32. Üretim bütçesini,n tanımını şöyle yapabiliriz: bütçelenmiş satışları karşılamak için bütçe döneminde üretimi
gereken mamul miktarının öngörülmesidir. Ancak işletmenin mevcut üretim kapasitesi sınırlı ise satış bütçesinin
isteklerini karşılayamıyor ise, işletme bütçelerinin düzenlenmesinde temel bütçe, üretim bütçesi olur. Bu
durumda üretilecek mamule göre satış bütçesi hazırlanır. Üretilecek mamul miktarı bütçelenirken satış olanakları
ve gerekli dönem sonu stokları da dikkate alınmalıdır. Üretim bütçesindeki veriler daha sonra direkt ilk madde
ve malzeme, direkt işçilik ve genel üretim giderleri bütçelerinin düzenlenmesinde esas alınır.
Üretimin bütçelenmesinde satışların bilinmesi dışında karşılaşılan sorun üretim miktarları arasındaki
optimum dengenin nasıl sağlanacağıdır.
Üretim bütçeleri de uzun ve kısa dönemli üretim bütçeleri diye ikiye ayrılarak düzenlenir. Uzun dönemli
üretim bütçeleri 3-5 yıllık, kısa dönemli üretim bütçeleri ise yıllık zaman boyutunu esas alır ve üçer aylık
düzenlenmesi istenir.
Üretim bütçesinde, önce stok ve sonra üretilecek mamul miktarları saptanır. Üretim bütçelerinin
düzenlenmesinden üretim yöneticisi ve yardımcıları sorumludur.
Genellikle üretim bütçesi dönemi, satış bütçesi dönemine uygun olmalıdır. Bütçe döneminde satılacak
mamul miktarı kesinlikle bilinmiyor veya verilen siparişe göre üretim yapılıyor ise üretim bütçesi dönemi kısa
tutulabilir. Ancak bütçe dönemi seçilirken satış bütçesi dönemi, üretim devresi, model ve teçhizatın değişme
süreleri, hammadde tedarik süresi, kalifiye iş gücü bulma süresi ve konjonktürde dikkate alınmalıdır.
B. ÜRETİM BÜTÇESİNİN AMAÇLARI
Üretimin bütçelenmesinde temel amaç; işletmede gereksinme fazlası stok birikimine yer vermeden satış
bütçesinin talebini satış, stok ve üretim seviyeleri arasında optimum dengeyi sağlayarak karşılamaktır. Diğer
amaçlarını ise şöyle sıralayabiliriz:
İşletmenin üretimi ile ilgili faaliyetleri belli bir programa bağlamak. Böylece üretimin optimumu sağlanır,
stoklar devamlı kontrol edilir ve satış, stok, üretim arasında uygun denge sağlanmış olur.
Üretim araç ve işgücünün verimliliği üretim kapasitesinin ekonomik şekilde kullanışı ve üretim giderlerinin
saptanması ile olur.
C. ÜRETİM BÜTÇESİNİN AŞAMALARI
BÜTÇE DEVRESİ İÇİNDE YAPILMASI ÖNGÖRÜLEN TOPLAM ÜRETİM
MİKTARI,
ÖNGÖRÜLEN ÜRETİMİN MAMUL GRUP ve TÜRLERİNE GÖRE
BÖLÜMLENDİRİLMESİ
YAPILMASI DÜŞÜNÜLEN ÜRETİMİN ZAMANININ SAPTANMASI,
MAMUL STOK GEREKSİNİMİNİN SAPTANMASI
şeklinde sıralanabilir.
32

33. a) Bütçe Devresi İçinde Yapılması Öngörülen Toplam Üretim Miktarı
Endüstri işletmelerinde üretim siparişe dayalı, stoka dayalı veya kısmen siparişe, kısmen de stoka dayalı
üretim olmak üzere üçe ayrılabilir. İşletmeler üretimlerini bunlardan hangisine göre yaparlarsa yapsınlar aşağıda
belirttiğimiz amaçları gerçekleştirmelidirler.
♦ Devamlı olarak satış bölümünün taleplerini karşılayacak bir stok düzeyine sahip olmalıdırlar.
♦ Üretim faaliyetlerinin ekonomik şekilde yapılmasını gerçekleştirmelidirler.
İşletmeler üretim ve stoklama faaliyetlerini bütçelerken şu üç modelden birini kullanırlar:
Üretim düzeylerinin istikrarlılığına öncelik vermek,
Stok düzeylerinin istikrarlılığına öncelik vermek,
Satış, üretim ve stok düzeyleri arasında optimum dengenin sağlanmasına öncelik vermek.
b) Öngörülen Üretimin mamul Grup ve Türlerine Göre Bölümlendirilmesi
Bütçe döneminde üretilmesi öngörülen mamul grupları, işletmenin faaliyetlerine göre çok tür olabileceği
gibi tek tür mamul de olabilir veya her bir mamul grubuna bir çok mamul türü de girebilir. İşletme ister tek
mamul isterse çok mamul üretsin takip edilecek yol değişmeyecek, sadece tek mamulün bütçelenmesi için
gösterilen faaliyet diğer mamul türleri içinde tekrarlanacaktır. Kısacası toplam olarak üretilecek mamul
işletmenin faaliyetine göre çeşitli mamul türlerine ayrılabilmektedir.
c) Yapılması Düşünülen Üretimin Zamanının Saptanması
Bütçe döneminde üretilecek mamul miktarını hesapladıktan sonra bütçe döneminin başlangıcından sonuna
kadar bu üretimin hangi zamanlarda ve hangi mamuller için ne miktar yapılacağı programının hazırlanması
gerekir.
Düzenlenecek üretim bütçeleri üretim süresinin uzunluğuna göre farklı olabilir. Üretim süresi uzadıkça
üretim bütçesinin hazırlanmasında sorunlar artar. Şayet üretim süresi kısa ise satış bütçesi doğruca üretim
bütçesine dönüştürülür. Böylece üretime başlama tarihi ile alıcıya teslim tarihi aynı kabul edilir.
Üretim süresi uzun ise üretimin zamanlaması bütçede yer alır. Üretime başlama tarihleri hammadde satın
almalarının bütçelemesine esastır. Yarı mamul stoklar bütçe döneminde dalgalanma gösterirse bütçelenmeli
göstermezse bütçelenmiyebilir.
Üretimin zamana göre ayarlanmasının faydalarını şöyle sıralayabiliriz:
♦ Satış bölümünün gereksinimi için yeterli miktarda elde mamul bulundurulur;
♦ Stoklar optimum düzeyde tutulur;
♦ Mamuller olanaklar ölçüsünde ekonomik bir şekilde üretilmiş olur.
33

34. Ayrıca üretim zamanı ve stok düzeyi dengelemesi yapılırken:
♦ Üretim bütçesi, üretim araçlarına ve bunların kullanılmasına uygun olmalı,
♦ Depolama olanakları yeterli ve ucuz olmalı,
♦ Satın almalar ekonomik bir şekilde yapılmalı,
♦ Gereken zamanda yeterli finansman olanakları sağlanabilmelidir.
d) Mamul Stok Gereksiniminin Saptanması
Bütçe dönemi için işletmenin mamul, yarı mamul stokları beraber ele alınabilir. İşletmelerin bir stok
politikaları bulunmalı ve bu stok politikası şu esaslara dayanmalıdır.
♦ Maksimum ve minimum stok düzeyleri saptanmalı,
♦ Bu stok düzeylerinin saptanması için gerekli teknik ve metotlar geliştirilmeli,
♦ Stoklara yapılan yatırımın optimum olması sağlanmalıdır.
Bazı işletmeler stok düzeylerini saptamak için stok devir katsayısı dediğimiz rasyoyu kullanabilirler. Bu
rasyo belirli bir dönemde satılan mamul maliyeti tutarının stokta kalan (dönem başı ve dönem sonu mamul
tutarı) / 2 ‘ ye bölünmesi ile bulunur. Daha sonra yıllık bütçelenmiş satış miktarı stok devir katsayısına bölünerek
yıllık mamul stok miktarı bulunabilir.
D. ÜRETİM BÜTÇESİNİN DÜZENLENMESİ
Üretim bütçesinin sağlıklı bir şekilde düzenlenebilmesi için aşağıda belirteceğimiz noktalar göz önünde
bulundurulmalıdır:
(a) Üretim bütçesi sadece miktar itibariyle düzenlenmelidir.
(b) Üretim bütçesi ile satış bütçesi aynı birimlerle gösterilmelidir. Satış bütçesinin tutar ve miktar
olarak düzenlenmesi gerektiğini belirtmiştik. Üretim bütçesinin miktar olarak düzenlenmesiyle,
satış bütçesinin de miktar olarak düzenlenmesi ile paralellik sağlanır.
(c) Üretim bütçesinin üretilen mamullerin grup ve türlerine göre düzenlenmesi gerektiği önceden ele
alınmıştı.
(d) İşletmenin stok veya sipariş esasına göre çalışması üretim bütçesinin düzenlenme tekniğini
değiştirmemelidir.
Yukarıdaki noktalar göz önünde tutularak üretim bütçesinin düzenlenme sürecini şöyle sıralayabiliriz.
Üretim bütçesinin döneminin saptanması,
Hem satışın taleplerini karşılamak hem de saptanan stok düzeyini gerçekleştirmek için ne
miktar üretim yapılacağının kararlaştırılması,
34

35. Mamullerin üretileceği zamanı saptamak,
Mamullerin nerede üretileceğini belirlemek,
Üretim sürecinde zorunlu faaliyetlerin saptanması,
Üretim programının düzenlenmesi,
Üretim standartlarını saptayarak üretimin verimliliğini ölçmeye yardımcı olmak,
Gereksinim duyulacak işgücü, makine ve hizmet programını düzenlemek,
Üretimin standart maliyetini hesaplamak.
Bütçe döneminde üretilmesi gereken mamul miktarının hesaplanması işini şöyle açıklayabiliriz.
Önceden işletmenin bütçelediği satış miktarı, bütçe dönemi başı mamul stok miktarı ve bütçe dönemi sonunda
istenen mamul stok miktarları bilinmelidir. Bu bilgileri tabloda şöyle gösterebiliriz.
Satılması bütçelenen miktar
+ Bütçe dönemi sonunda istenilen mamul stok miktarı
Gereksinim duyulan mamul miktarı
- Bütçe dönemi başında mamul stok miktarı
Bütçe döneminde üretilmesi gereken mamul miktarı
E. ÜRETİM BÜTÇESİ UYGULAMASI
A endüstri işletmesi üretimin gerçekleştirildiği a1 mamulünün üretimi ile ilgili Ocak 2001 ayı için şu kararı
almıştır.
Ocak 2001 ayında satılması bütçelenen miktar 30,000 birim a1 mamulü olup 31 Aralık 2000 a1 mamulü
stoku 1,000 birimdir. İşletme 31 Ocak 2001 tarihindeki a1 mamulü stokunun 1,250 birim olmasını istemektedir.
Bu verilere göre işletmede Ocak 2001 ayında üretilmesi gereken mamul miktarı şöyle olmalıdır:
Ocak 2001 ayı için bütçelenen satış miktarı 30,000 birim
31 Ocak 2001 tarihinde istenen mamul stok miktarı + 1,250 birim
Toplam gereksinim 31,250 birim
Ocak ayı başı stoku (31,12,2000) - 1,000 birim
Ocak 2001 ayında üretilmesi gereken mamul miktarı 30,250 birim
35

36. 3. Direkt İlk Madde ve Malzeme (Hammadde) Bütçesi
A. DİREKT İLK MADDE ve MALZEME BÜTÇESİNİN TANIMI
İşletmelerin üretimde gereksinim duyduğu maddelere direkt madde, mamulün esas yapısını oluşturmayan
ancak üretim için gerekli olan maddelere endirekt madde denir.
Üretim bütçesindeki verilerden faydalanarak burada ilk önce hammadde (direkt ilk madde ve malzeme)
bütçesini ele alacağız.
Endirekt maddenin bütçelenmesi konusunu daha sonra genel üretim giderleri konusunda inceleyeceğiz.
Direkt İ.M.M. bütçesini, Direkt İ.M.M. miktarı, Direkt İ.M.M. tedarik (satın alma) ve Direkt İ.M.M. stok
bütçeleri diye üçe ayırabiliriz. Direkt İ.M.M. bütçesinin tanımını yapacak olursak; satış bütçesine göre
bütçelenmiş üretimi gerçekleştirmek için bütçe döneminde gereksinim duyulan Direkt İ.M.M. miktarının
öngörülmesini konu alan bütçelere Direkt İ.M.M. bütçesi denir. Direkt İ.M.M. bütçesi ile satış ve üretim bütçesi
dönemleri aynı olmalıdır.
DİREKT İLK MADDE ve MALZEME MİKTAR-SATIN ALMA ve STOK BÜTÇELERİ
Bu bölümde her üç bütçe üzerinde sırasıyla duracağız. Direkt İ.M.M. miktar bütçesi bütçelenmiş üretim için
gereksinim duyulan Direkt İ.M.M. miktarını öngörür. Bu bütçe düzenlenirken aşağıda belirttiğimiz noktalara
dikkat edilmelidir.
(a) Hangi maddelere gereksinim duyulacağı,
(b) Gereksinim duyulan hammaddenin miktarları,
(c) Hammaddelerin ne zaman kullanılacağı,
(d) Hammaddeleri ithal mi, yerli mi yoksa işletmenin kendi bünyesinde mi üreteceği,
(e) Hammaddelerin elde edilme, depolanma ve kullanım şekilleri
Direkt İ.M.M. miktar bütçesinin düzenlenmesi için üretim bütçesinin öngörülen üretim miktarları ve her
bir birim mamul için gereksinim duyulan hammaddenin standart miktarları (reçete) gereklidir. 1 birim mamul
için 2 kg. M hammaddesinden gerekli ise 100 birim mamul üretilecek ise 200 kg. M hammaddesine gereksinim
duyulacaktır. Bu bulunan rakama saptanan kayıp ve fire eklenir. Direkt İ.M.M. tedarik (satın alma) bütçesi ise
Direkt İ.M.M. miktar bütçesi düzenlendikten sonra satın alma yöneticisi tarafı9ndan düzenlenir.
Direkt İ.M.M. satın alma bütçesinin düzenlenmesinden önce satın alma bölümü tarafından;
♦ Direkt İ.M.M. stok ve
♦ Direkt İ.M.M. fiyat standartları belirlenmelidir. Bu fiyata taşıma, yükleme vs. giderler eklenebilir.
Direkt İ.M.M. faturaları genellikle brüt fiyat, ıskonto ve net fatura fiyatlarını gösterecek ayrıntıda
düzenlenir. Direkt İ.M.M. satın alma bütçesinin tanımını şöyle yapabiliriz. Üretim için gereksinim duyulacak
Direkt İ.M.M. miktar bütçesinde öngörülen Direkt İ.M.M. miktarlarının birim ve toplam maliyetlerini dönemlere
göre içeren bütçedir.
Direkt İ.M.M. miktar ve satın alma bütçelerinin miktarlarında bir fark var ise bu Direkt İ.M.M.
stoklarının artışı veya azalışı olarak nitelendirilebilir.
36

37. Satın alma bütçesinde satın alınacak direkt ilk madde ve malzeme miktarı, zamanı ve fiyatının
gösterilmesi gerekir. Satın alma bütçesi düzenlenirken stoklara yatırılabilecek varlık tutarı, stok taşıma maliyeti,
stoklar için ödenecek sigorta primleri, depolama olanakları ve ileride muhtemel fiyat değişikliklerine dikkat
edilmelidir.
Üretim bütçesinin bir başka görevinin stok kontrolü olduğunu söyleyebiliriz. Direkt İ.M.M. stoklarında
stok yatırımının optimum seviyesi saptanmalı ve etkin bir stok kontrolü yapılmalıdır. Ayrıca optimum,
maksimum ve minimum hammadde stok seviyelerinden yararlanılarak işletmenin direkt ilk madde ve malzeme
(hammadde) satın alma politikası belirlenir.
B. DİREKT İLK MADDE ve MALZEME BÜTÇESİNİN AMAÇLARI
Bu bütçenin başlıca amaçlarını şöylece sıralayabiliriz:
(a) Direkt İ.M.M. satın almalarının elverişli şekilde bütçelenmesine olanak sağlamak,
(b) Direkt İ.M.M. stok kontrolü yapabilmek için stok miktarları ile ilgili standartların saptanmasını
zorunlu kılmak,
(c) Finansal gereksinimlerin saptanması için gerekli bilgileri nakit bütçesine vermek,
(d) Direkt madde kontrolü ve stoklarının uygun düzeyde olmasını sağlamak.
C. DİREKT İLK MADDE ve MALZEME BÜTÇESİNİN DÜZENLENMESİNDEKİ AŞAMALAR
Direkt İ.M.M. bütçesini düzenlemek için aşağıdaki sırayı takip etmek gerekir.
(a) Gelecek bütçe döneminde üretilecek her birim mamul için harcanmasına gereksinim duyulan Direkt
İ.M.M. miktarlarının saptanması,
(b) İşletmenin üreteceği her tür mamul için ne miktarda ve ne türlerde Direkt İ.M.M. ‘ ye gereksinim
duyulacağı,
(c) İşletmenin bütçe döneminde üretimin aksamaması için Direkt İ.M.M. miktarlarında yeterli emniyet
payı da göz önünde tutularak periyodik olarak elde bulundurulması gereken Direkt İ.M.M.
miktarlarını saptamak,
(d) Üretim için gerekli Direkt İ.M.M. miktarı için önce üretilecek bir birim mamulün ne kadar Direkt
İ.M.M. ‘ ye gereksinim duyuracağı saptanır. Sonra bu rakam üretim birimi ile çarpılır ve dönem
başı, dönem sonu stokları ile ilgilendirilerek üretim için gerekli Direkt İ.M.M. miktarı bulunur.
(e) Bütçe dönemi başında ve sonundaki Direkt İ.M.M. stoklarının öngörülmesi ve üretim için gerekli
Direkt İ.M.M. miktarına dönem sonu Direkt İ.M.M. stokunu ekleyip, dönem başı Direkt İ.M.M.
stokunu çıkararak satın alınması gerekli madde miktarı bulunur.
D. D.İ.M.M. MİKTAR ve SATIN ALMA BÜTÇESİ UYGULAMASI
XY işletmesi önündeki Ocak, Şubat, Mart aylarının satış bütçesini 21,000 birim B1 mamulü olarak
saptamıştır. İşletme şu anda 11,000 birim B1 mamulüne sahip olup Mart ayı sonunda 12,000 birim B1 mamulü
stokunun olmasını istemektedir. B1 mamulünün 1 birimini üretmek için b maddesinden 6 kg. gerekmektedir.
İşletme halen Ocak ayı başında 50,000 kg. b hammaddesine sahip olup Mart ayı sonunda b hammaddesi
37

38. stokunun 55,000 kg. olmasını istemektedir.1 kg. b hammaddesi 1,000,000-TL. ‘ sına satın alınabilmektedir.
Ocak, Şubat, Mart aylarında satın alınması gereken b hammaddesi miktarı ve satın alma tutarını şöyle bulabiliriz.
Önce işletmenin B1 mamulü için üretim bütçesini düzenleyecek olursak;
Bütçelenen satış miktarı 21,000 br. B1 mamulü
Dönem sonu stoku (31,03,.....) + 12,000 br. B1 mamulü
Toplam gereksinim 33,000 br. B1 mamulü
Dönem başı stoku (01,01,....) - 11,000 br. B1 mamulü
Üretilmesi gereken miktar 22,000 br. B1 mamulü
Üretim bütçesinden yararlanarak işletmenin direkt ilk madde ve malzeme miktar bütçesini
düzenleyelim;
Üretim için gerekli b hammaddesi 132,000 kg. b
Öngörülen dönem sonu stoku (31,03,......) + 55,000 kg. b
Toplam hammadde gereksinimi 187,000 kg. b
Dönem başı stoku (01,01,.....) - 50,000 kg. b
Satın alınması gereken b hammaddesi miktarı 137,000 kg. b
Direkt ilk madde ve malzeme miktar bütçesinden yararlanılarak direkt ilk madde ve malzeme satın alma
(tedarik) bütçesi şöyle düzenlenir.
Satın alınması gereken b hammaddesi miktarı 137,000 kg. olduğunu ve 1 kg. hammaddenin fiyatının
1,000,000.- TL’ si olduğunu düşünürsek satın alma bütçesi olarak;
137,000 kg. b hammaddesi x 1,000,000. –TL. = 137,000,000,000.- TL.
bulabiliriz.
38