Diese Präsentation wurde erfolgreich gemeldet.
Wir verwenden Ihre LinkedIn Profilangaben und Informationen zu Ihren Aktivitäten, um Anzeigen zu personalisieren und Ihnen relevantere Inhalte anzuzeigen. Sie können Ihre Anzeigeneinstellungen jederzeit ändern.

Hyrje Në Manaxhimin E Operacioneve

21.385 Aufrufe

Veröffentlicht am

Hyrje Në Manaxhimin E Operacioneve

  1. 1. Hyrje n ë manaxhimin e operacioneve <ul><li>Rëndësia e manaxhimit të prodhimit e të operacioneve: </li></ul><ul><li>Nga pikëpamja ekonomike </li></ul><ul><li>Nga pikëpamja shoqërore </li></ul><ul><li>Nga pikëpamja ekologjike. </li></ul><ul><li>Zhvillimi historik </li></ul><ul><li>Epoka empirike </li></ul><ul><li>Epoka e analizës-Kontrib u ti i F. W. Taylor </li></ul><ul><li>Epoka e sistemeve </li></ul>
  2. 2. Tabela 1-1 Zhvillimi Historik i Manaxhimit të Prodhimit/Operacioneve Koha Zhvillimi Studjuesi,Vendi 400 para Krishtit Idetë e para për përparësitë e ndarjes së punës Folizofi Platon 1430 Linja Fillestare e Mon t imit të anijeve në Venedik Naftëtar Venecian 1776 Dokumentimi ekonomik i përparësive të ndarjes së punës Adam Smith(Angli) 1798 Pjesë të ndryshueshme dhe standarde Eli Whituey (USA) 1832 Përpjekjet e parasistemeve të organizimit të uzinave Charles Babbage(Angli) 1896 Zhvillimi i principeve të organizimit shkencor të punës. Metodat e studimit të punës-Kronometrimi. Frederik Taylor (USA) 1911 Analiza e metodave të punës. Zhvillimi i psikologjisë industriale. Frank dhe Lilion Gilbreth(USA) 1913 Zhvillimi i principeve të organizimit të ndërmarjeve. H.Emerson(USA) 1914 Zhvillimi i metodave të programimit kohor të prodhimit Henry L. Gantt(USA) 1913 Vendosja e linjës së parë të montimit për prodhim masiv. Henri Ford (USA)
  3. 3. 1915 Krijimi i modeleve matematikore për përcaktimin e sasisë ekonomike të porosisë F.W. Harris (USA) 1920 Zhvillimi i teorisë së radhës së pritjes në komunikacion Erlany (Danimarkë) 1927-33 Kërkimet Hawthorne dhe Mayo për shqyrtimin a faktorëve psikologjik e social në nxitjen e punonjësve. G.Elton Mayo (USA) 1931 Zhvillimi i metodollogjisë statistikore për kontrollin e cilësisë me marrje mostrash Walter Shewhart;H.F.Dodge;H.G Roming (USA) 1934 Studimi i punës dhe kronometrimi me mostrim statistikor L.H. Tippet (Angli) 1947 Zhvillimi i metodës Simplex për programimin linear të veprimtarive. George L. Dantzig (USA) 1940 Grupet e kërkimit operacional për zgjidhjen e problemeve të ndërlikuara Grupe të Ndryshme (Angli)
  4. 4. Dhjetvjeçarët 1950-60 <ul><li>Zhvillime dhe applikime të metodologjisë: </li></ul><ul><li>Kërkimi operacional </li></ul><ul><li>Analiza e sistemeve </li></ul><ul><li>Gjykim për H/Y në prodhim </li></ul><ul><li>Kërkues: </li></ul><ul><li>Të Evropës perëndimore </li></ul><ul><li>Të SHBA </li></ul>1963 Dhjetvje çari 1970 Rethet e cilësësë Zhvillimi i përafrimeve të reja në problemet e prodhimit -Metoda Just in Time -Metoda e Kontrollit Total të Cilësisë (KTC) -Organizimi i vendeve të punës në prodhim dhe teknologjia në grup. Japon Kaiichi Ohno (Japoni) Juran, Deming, Krosby (SHBA) Dhjetvjeçari 1980 <ul><li>Zhvillim dhe applikim </li></ul><ul><li>Robotizimit </li></ul><ul><li>Sistemeve automatike të prodhimit </li></ul><ul><li>Ndërmarja është e ardhmja </li></ul>USA, Japoni, Europa Përëndimore Dhjetvjeçari 1990 Organizata e klasit botëror USA, Japoni, Europa Përëndimore
  5. 5. Konceptet Bazë <ul><li>Manaxhim i: një tërësi veprimtarish me anë të së cilave synohet: </li></ul><ul><li>Krijimi dhe formulimi i vlerave bazë të sipërmarjes. </li></ul><ul><li>Përcaktimi i strukturës organizative </li></ul><ul><li>Hartimi i sistemit </li></ul><ul><li>Programimi i veprimtarive </li></ul><ul><li>Kontrolli i funksionimit të sistemit </li></ul><ul><li>Misioni: si mision konsiderohet arsyeja për të cilin u krijua dhe ekziston sistemi pavarësisht nga mjetet që përdoren për të realizuar atë. </li></ul><ul><li>Synimet: synimet përcaktohen për të realizuar misionin e organizatës. </li></ul><ul><li>Objektivat: i referohen shkallës konkrete të realizimit të një objektivi në një periudhë kohore të paracaktuar. Psh: Objektiv-përmirësimi i cilësisë. </li></ul>
  6. 6. Manaxhimi i Operacioneve <ul><li>Operacione??? Blerja e një malli përmban disa masa të shërbimit dhe blerja e një shërbimi përfsh i në disa masa të një malli në mënyrë direkte ose indirekte. Këto aktivitete quhen”operacione”. </li></ul><ul><li>Funksioni i Operacioneve ??? </li></ul><ul><li>Është aktiviteti i tranformimit të burimeve në mallra dhe shërbime. Funksioni i ope racineve ka për qëllim plotësimin në kohë dhe në efiçiencë të kërkesës. </li></ul><ul><li>Cilat janë aktivitetet e manaxhimit të operacioneve? </li></ul><ul><li>Aktivitetet e MO organizohen në 3 kategori: </li></ul><ul><li>Planifikimi për të ardhmen </li></ul><ul><li>Planifikimi dhe kontroli i operacioneve </li></ul><ul><li>Përmirësimi i produkteve dhe sistemeve. </li></ul>
  7. 7. Modeli i përgjithshëm i manaxhimit të operacioneve Inputi Burimet e transferuara Materialet Informacioni Klientët Mallrat dhe shërbimet Roli dhe pozita kompetitive e operacioneve OUTPUTI Objektivat strategjike të operacioneve Strategjia e operacioneve INPUTI Manaxhimi i operacioneve Projektimi Planifikimi dhe kontroli Përmirësimi Inputi Burimet që transformohen Pajimet Stafi Strategjia e operacioneve
  8. 8. <ul><li>Manaxherët e operacioneve kanë: </li></ul><ul><li>Përgjegjësi indirekte dhe </li></ul><ul><li>Përgjegjësi direkte </li></ul><ul><li>Përgjegjësitë indirekte: </li></ul><ul><li>Informini i funksioneve tjera në lidhje me aftësitë dhe numdësitë e operacionit. </li></ul><ul><li>Balancimi i planeve operacionale me planet e funksioneve tjera për përfitime të përbashkëta. </li></ul><ul><li>Inkurajimi i sugjerimeve të funksioneve tjera për përmirësimit e efektit të funksionit operacional në tërë oraganizatën. </li></ul><ul><li>Përgjegjësit direkte: </li></ul><ul><li>Kuptimi i objektivave strategjike të operacioneve </li></ul><ul><li>Zhvillimi i një strategjie operacionale për organizatën </li></ul><ul><li>Projektimi i produkteve, shërbimeve dhe proceseve të operacionit. </li></ul><ul><li>Planifikimi dhe kontrolli i operacionit. </li></ul><ul><li>Përmirësimi i përformancës së operacionit. </li></ul>
  9. 9. <ul><li>Roli i funksionit të operacioneve </li></ul><ul><li>Si një mbështetës i strategjisë së biznesit </li></ul><ul><li>Si zbatues i startegjisë së biznesit </li></ul><ul><li>Si nxitës i strategjisë së biznesit </li></ul><ul><li>Llojet e vendimeve startegjike dhe taktike për opreacionet </li></ul><ul><li>Startegjike: </li></ul><ul><li>Planifikimi i produkteve </li></ul><ul><li>Planifikimi i kapacitetit prodhues </li></ul><ul><li>Hartimi i procedurës së prodhimit </li></ul><ul><li>Zgjedhja e teknologjisë së përshtatshme </li></ul><ul><li>Studimi i punës </li></ul><ul><li>Studimi i regullimit të sistemit të operacioneve-linjat e pajiseve, makinerive. </li></ul><ul><li>Studimi lidhur me dislokimin e njesive të prodhimit dhe shërbimit sipas karakteristikave dhe kërkesave të procedurës prodhuese. </li></ul><ul><li>Hartimin e sistemit të informacionit. </li></ul>
  10. 10. <ul><li>-Taktike: </li></ul><ul><li>Parashikimi i kërkesës (që të përcaktohet tendenca afatgjate, lëkundjet dhe pasiguria që burojnë nga vartësitë afatshkurte); </li></ul><ul><li>Programimi i përgjithshëm i prodhimit (d.m.th. i formës që lidhë vendimet afatgjata për prodhimtarinë e kërkuar me vendimet afatmesme për plotësimin e kërkesës me kosto sa më të ulët); </li></ul><ul><li>Analiza e rezervave (d.m.th. përcaktimi i madhësisë dhe kohës së vendosjes së porosive për inpute që do të bëjnë të mundur funksionimin normal dhe ekonomik të sistemit të prodhimit); </li></ul><ul><li>Kontroli i cilësisë (ka për qëllim të kontrolloj përmbushjen e karakteristikave dhe kritereve të cilsisë sipas standardeve të proektuara dhe shijes së konsumatorëve); </li></ul><ul><li>Mirëmbajtja e pajisjeve (qoft të asaj preventive apo të parashikimit të defekteve që ndikon në funksionimin e rregullt të sistemit, qoft të asaj të eliminimit të pasojave dhe sjelljes së sistemit në gjendje të rregullt). </li></ul>
  11. 11. Operacionet si nj ë arm ë /veg ë l Konkuruese Q ëllimet e të mësuarit : - Përshkrimi i operacioneve dhe kuptimi i tyre, -Identifikimi i pakos së vendimeve që i bëjnë manaxherët operativ -Përshkrimi i operacionit si funksion përball financave,kontabilitetit,marketingut dhe burimeve njerzore, -Shpjegimi se si manaxhmenti operacional është fundamental tek së bashku –prodhimtaria dhe organizatat shërbyese, -Përshkrimi i dallimeve dhe ngjajshmërive ndërmjet prodhimtarisë dhe organizatave shërbyese, -Diskutimi i trendeve në manaxhmentin e operacioneve, -Shembull si operacionet mund të përdoren si armë e konkurencës-rasti studimorë ,,KONCEPTET KREATIVE TË CHAD-it,,
  12. 12. Proceset dhe operacionet Operacionet si armë e konkurencës janë të rëndësishme për të : -Siguruar evidencën kontabile, -Financë, -Resurset njerzore, -Sistemet informative të qeverisjes, -Marketingun, -Operacionet. Ç ’ është procesi? Një proçes është çdo aktivitet ose grup aktivitetesh që përfshinë një ose më shumë inpute, i transformon dhe ua shton vlerën me çka siguron një shumë outpute për blerësit.
  13. 13. Proceset dhe operacionet <ul><li>Inputet </li></ul><ul><li>Pun ë tor ë t </li></ul><ul><li>Menaxher ë t </li></ul><ul><li>Pajisjet </li></ul><ul><li>Logjistika </li></ul><ul><li>Materialet </li></ul><ul><li>Sh ë rbimet </li></ul><ul><li>Toka </li></ul><ul><li>Energjia </li></ul><ul><li>Teknologjia </li></ul><ul><li>Informacionet </li></ul>Figura 1.1
  14. 14. Proceset dhe operacionet Inputet Pun ë tor ë t Menaxher ë t Pajisjet Logjistika Materialet Sh ë rbimet Toka Energjia Teknologjia Informacionet Figur a 1.1 Proceset dhe operacionet 5 1 2 3 4
  15. 15. Proceset dhe operacionet Blerësit e brendshëm dhe të jashtëm Inputet Pun ë tor ë t Menaxher ë t Pajisjet Logjistika Materialet Sh ë rbimet Toka Energjia Teknologjia Informacionet Figur a 1.1 Proceset dhe Operacionet 5 1 2 3 4
  16. 16. Proceset dhe operacionet <ul><li>Output et </li></ul><ul><li>S hërbimet </li></ul><ul><li>Te mirat Materiale </li></ul>Inputet Pun ë tor ë t Menaxher ë t Pajisjet Logjistika Materialet Sh ë rbimet Toka Energjia Teknologjia Informacionet Figur a 1.1 Blerësit e brendshëm dhe të jashtëm Proceset dhe Operacionet 5 1 2 3 4
  17. 17. Proceset dhe operacionet <ul><li>Output et </li></ul><ul><li>S hërbimet </li></ul><ul><li>Prodhimet </li></ul>Blerësit e brendshëm dhe të jashtëm Informatat mbi performansat Inputet Pun ë tor ë t Menaxher ë t Pajisjet Logjistika Materialet Sh ë rbimet Toka Energjia Teknologjia Informacionet Figur a 1.1 Proceset dhe Operacionet 5 1 2 3 4
  18. 18. Proceset e thurura në një b ank ë të madhe- Chase Manhattan
  19. 19. Proceset e Thurura në Bank ën Chase Manhattan Figura 1.2 BANK A Opera cionet Shitja me Pakicë Produ ktet Shitja me Shumicë Mirëmbajtja e kartave Problemet e hulumtimit Analiza në vendqëndrim Të Tjerat Procesimi i depozitave Çeqet kesh Kasafortat Të Tjerat Dokumentimi i kredive Paqyrim i gjendjes së kredive Marrje e pëlqimit të menaxherit Të Tjerat Përgatitje e raporteve Pjesmarrja ne mbledhje Hyrjet e marëveshjeve për fondet Të Tjerat Mbështetja e ATM -ve Transaksionet e klientëve Cilësia e shërbimeve Të tjerat Transaksionet e linjave te sportelistëve Ndjekja e shitjeve të filialeve Linja direkte e ATM Të Tjerat Aplikimet e kredive Menaxhimi i produkteve me pakicë Krijimi i Portfolios se qirave Të Tjerat Manaxhimi i fondeve Pika e krijimi të tregut Përkrahja e agjentëve shitës Të Tjerat Menaxhimi i keshit Oeracionet e kredive Operacionet tregëtare Të Tjerat Shpërndarja Pajtimi Financa Burimet njerëzore Financimi i automjeteve Kartat Hipotekat Të Tjerat Tregtimi Administrimi i kredive Lizingu Të tjerat
  20. 20. Manaxhimi i operacioneve si një pako e vendimeve -Sjellja e vendimeve, së bashku-ato strategjike dhe taktike janë një aspekt esencial i tërrë aktivitetit manaxherial. Llojet e Vendimeve të MO <ul><li>Zgjedhjet Strategjike </li></ul><ul><li>-Determinon kahjet e ardhëshme të korporatës-strategjia e operacioneve </li></ul><ul><li>Proces i (figura paraprake-1.1) </li></ul><ul><li>Cilësia </li></ul><ul><li>-Komponentët e cilësisë shtrihen në tërë procesin dhe aktivitetin e punës </li></ul><ul><li>K apacit eti , Vendndodhja , Organizimi Hapësiror i </li></ul><ul><li>Pajimeve </li></ul><ul><li>-Vendimet e kësaj kategorije shpesh kërkojnë përkushtim afatgjatë </li></ul><ul><li>Vendimet e Operimit </li></ul><ul><li>-Shpeshë quhen infrastrukturë operacionale. </li></ul>
  21. 21. Menaxhimi i Operacioneve si një Funksion -Si të bëhen operacionet ndryshe nga funksionet tjera?
  22. 22. Menaxhimi i Operacioneve si një Funksion Në organizatat e mëdha departamenti i operacioneve zakonisht është përgjegjës për transformimin aktual të inputeve në prodhimet ose shërbimet finale. Figur a 1.3 Prodhimtaria Ndërtimi Transportimi Kujdesi Shëndetësor Shitja me Shumicë Shitja me Pakicë Banka Qeveria • ----------------- • ----------------- • ----------------- • ----------------- • ----------------- • ----------------- • ----------------- • ----------------- Llojet e Organizatave • Kontabiliteti • Shpërndarja • Inxhineria • Operacionet • Financat • Burimet njerëzore • Marketingu Fusha e funksioneve
  23. 23. Menaxhimi i Operacioneve si një Funksion Figur a 1.3 Prodhimtaria Ndërtimi Transportimi Kujdesi Shëndetësor Shitja me Shumicë Shitja me Pakicë Banka Qeveria • ----------------- • ----------------- • ----------------- • ----------------- • ----------------- • ----------------- • ----------------- • ----------------- Types of Organizations <ul><li>Sferat e Aftësive </li></ul><ul><li>Metodat Kuantitative </li></ul><ul><li>Sjellja Organizative </li></ul><ul><li>Menaxhimi i Përgjithshëm </li></ul><ul><li>Sistemet Infomatike </li></ul><ul><li>E k onomi ksi </li></ul><ul><li>Biznesi Ndërkombëtar </li></ul><ul><li>Etika e Biznesit dhe Ligji </li></ul>
  24. 24. Dallimi (ndryshimi) ndërmjet prodhimtarisë dhe shërbimeve Vazhdueshmëria e Karakteristikave te prodhimtarisë dhe shërbimeve
  25. 25. Vazhdueshmëria e Karakteristikave Me shumë si nje organizatë prodhuese Me shumë si nje organizatë shërbyese Figura 1.4
  26. 26. Vazhdueshmëria e Karakteristikave Me shumë si nje organizatë prodhuese Me shumë si nje organizatë shërbyese <ul><li>Karakterizohen me: </li></ul><ul><li>Prodhime fizike, prodhime të qëndrueshme </li></ul><ul><li>Output që mund të inventarizohet </li></ul><ul><li>Kontakt i vogël me blerësit </li></ul><ul><li>Vonesa në përgjigje </li></ul><ul><li>Tregjet rajonale, nacionale, ose ndërkombëtare </li></ul><ul><li>Pajime te mëdha </li></ul><ul><li>Me përqëndrim të lartë kapitali </li></ul><ul><li>Kualiteti lehtë matet </li></ul>Figur a 1.4
  27. 27. Vazhdueshmëria e Karakteristikave Me shumë si nje organizatë prodhuese Me shumë si nje organizatë shërbyese <ul><li>Karakterizohen me: </li></ul><ul><li>Prodhime fizike, prodhime të qëndrueshme </li></ul><ul><li>Output që mund të inventarizohet </li></ul><ul><li>Kontakt i vogël me blerësit </li></ul><ul><li>Vonesa në përgjigje </li></ul><ul><li>Tregjet rajonale, nacionale, ose ndërkombëtare </li></ul><ul><li>Pajime te mëdha </li></ul><ul><li>Me përqëndrim të lartë kapitali </li></ul><ul><li>Kualiteti lehtë matet </li></ul><ul><li>Prodhime Jo- fizike, j o t ë qëndrueshme </li></ul><ul><li>Output që nuk mund të inventarizohet </li></ul><ul><li>Kontakt i shumtë me blerësit </li></ul><ul><li>Kohë e shkutër përgjigjjeje </li></ul><ul><li>Tregjet lokale </li></ul><ul><li>Pajime të vogla </li></ul><ul><li>Me përqendrim në fuqi punëtore </li></ul><ul><li>Cilësia nuk matet lehtë </li></ul>Figur a 1.4
  28. 28. Ngjashmëritë: - prodhimtaria nuk ofron vetëm produkte si dhe organizatat shërbyese nuk ofrojnë vetëm shërbime-së bashku ofrojnë pako të prodhimeve dhe shërbimeve. -Pavarsisht nga fakti se siguruesit e shërbimeve nuk mund ti inventarizojnë outputet e tyre ato mundë ti inventarizojnë inputet e tyre. -Secili në një organizatë ka disa blerës-të jashtëm ose të brendshëm –si në shërbime ashtu edhe në prodhimtari.
  29. 29. Përqindja(%) e punëve në sektorin e shërbimeve në SHBA Figur a 1.5 Përqindja e fuqisë punëtore 40 – 30 – 20 – 10 – 0 | | | | | 1959 1969 1979 1989 1999
  30. 30. Përqindja(%) e punëve në sektorin e shërbimeve në SHBA Figur a 1.5 Përqindja e fuqisë punëtore 40 – 30 – 20 – 10 – 0 | | | | | 1959 1969 1979 1989 1999 Qeveria
  31. 31. Përqindja(%) e punëve në sektorin e shërbimeve në SHBA Figur a 1.5 Përqindja e fuqisë punëtore 40 – 30 – 20 – 10 – 0 | | | | | 1959 1969 1979 1989 1999 Shitja me shumicë dhe pakicë Qeveria
  32. 32. Përqindja(%) e punëve në sektorin e shërbimeve në SHBA Figura 1.5 Përqindja e fuqisë punëtore 40 – 30 – 20 – 10 – 0 | | | | | 1959 1969 1979 1989 1999 Shërbime të tjera Shitja me shumicë dhe pakicë Qeveria
  33. 33. Përqindja(%) e punëve në sektorin e shërbimeve në SHBA Figur a 1.5 Përqindja e fuqisë punëtore 40 – 30 – 20 – 10 – 0 | | | | | 1959 1969 1979 1989 1999 Prodhimtaria, Xehëtaria , dhe Nd ërtimtaria Shërbime të tjera Shitja me shumicë dhe pakicë Qeveria
  34. 34. Produ k tivit eti -Paraqet vlerën e outputeve ( të mirave materiale&shërbimeve)të prodhuara, të pjestuara me risurset hyrëse (pagat, kostot e pajimeve, etj). <ul><li>Shembull 1.1 </li></ul><ul><li>Llogaritni produktivitetin për operacionet që vijojnë: </li></ul><ul><li>3 Punëtorë procesojnë 600 polisa sigurimi në një javë. </li></ul><ul><li>Ato punojnë 8 orë në ditë, 5 ditë në javë. </li></ul><ul><li>Një grup punëtorësh prodhojnë 400 njësi të një produkti </li></ul><ul><li>me një vlerë standarte 10$ për njësi (para shpenzimeve </li></ul><ul><li>të tjera dhe fitimit). Departamenti i kontabilitetit raporton se </li></ul><ul><li>kostot aktuale janë: 400$ për punë; 1000$ për materialet </li></ul><ul><li>dhe 300$ për shpenzime të tjera. </li></ul>
  35. 35. Produ k tivit eti Produ k tivit eti = Output Input
  36. 36. Produ k tivit eti p.sh. i shërbimeve të sigurimit. Shembull 1.1a P rodu k tivit i i punës = Poli ti s at e proces uara Orët e të punësuarëve
  37. 37. Produ k tivi teti Shembull 1.1a Produktiviteti i F. punëtore = 5 poli sa / orë Produktiviteti i = F. punëtore 600 poli sa (3 punëtorë )(40 orë / punëtorë )
  38. 38. Produ k tivi teti P rod ukt ivit eti m ultifa k tor ial = Sasia në koston standarte Kosto F. Punt. + kosto materialeve + kosto sipërfaqësore Shembull 1.1b
  39. 39. Produ k tivi teti Produktiviteti i f. punëtore = 5 poli tisa / orë Produktiviteti multifaktorial = Shembull 1.1b (400 njësi )(10$/ njësi ) $4000 400$ + 1000$ + 300$ $1700 = = 2.35
  40. 40. Masat e Produ k tivi tetit
  41. 41. Masat e Produ k tivi tetit <ul><li>Mësimi 1.1— Matësit e produktivitetit </li></ul><ul><li>Shërbimi shtetëror i ferribotit çmon 18$ për biletë plus 3$ mbiçmim që të financojë avancimin e planifikuar të pajimeve. Projekton që të shesë 4,700 bileta gjatë sezonit veror 8-javësh. Gjate kësaj periudhe, shërbimi i ferribotit do të ketë 110,000$ si kosto të fuqisë punëtore. Materialet e duhura për çdo udhëtim të </li></ul><ul><li>Shitur (bileta, broshurë turistike, dhe të tjera) kushton 1.30$. Shpenyimet e tjera gjate periudhës vijnë rreth 79,000$. </li></ul><ul><li>a. Sa është raporti i produktivitetit multi-fa k tor ial ? </li></ul><ul><li>Nëse stafi mbështetës i ferribotit punon mesatarisht 310 orë për person për një javë për 8 javët e seyonit veror, sa është raporti i produktivitetit të funqisë punëtore? Llogarit produktivitetin e f. Punëtore në bazë orësh. </li></ul>
  42. 42. Masat e Produ k tivi tetit Mësimi 1.1— Matësit e produktivitetit a. P rodu k tivit etit Multifa k tor ial është raporti i vlerës së outputit me vlerën e inputit. Hapi 1. Që të llogarisim vlerën e outputit shumëzojmë biletat e shitura me shumën e çmimit dhe mbiçmimit të një bileta. Biletat e Shitura : 4,700 Vlera e output it : 98,700$ Çmimi : 18$ Mbiçmimi : 3$ Hapi 2. Për vlerën e inputit mbledhim së bashku: shpenzimet e punës; shpenzimet për materialet në një biletë herë numrin e pasagjerëve; dhe shpenzimet e tjera. Shpenzimet e punës : $110,000 Shpenzimet e Materialeve : $1.30 x 4,700 Overhead: $79,000 Vlera e Inputit : 195,110$ Hapi 3. Që të llogarisim produ k tivit etin multifa k tor ial , pjesëtojme vlerën e outputit me vlerën e inputit . Produktitviteti Multifaktorial : 0.51
  43. 43. Masat e p rodu k tivi tetit <ul><li>Mësimi 1.1— Matësit e produktivitetit </li></ul><ul><li>b. Produktiviteti i fuqisë punëtore është raporti i vlerës së outputit me vlerën e orëve të punës. Vlerën e outputit e llogaritëm ne hapin 1a. </li></ul><ul><li>Hapi 1. Shumëzojmë orët për person për një javë me numrin e javëve që të llogarisim orët e punës . </li></ul><ul><li>Orët për javë : 310 Javët : 8 Orët e punës së inputit : 2,480 </li></ul><ul><li>Hapi 2. Që të llogarisim produktivitetin e fuqisë punëtore pjesëtojmë vlerën e outputit me orët e punës së inputit . </li></ul><ul><li>Produktiviteti i f. punëtore : 39.80 </li></ul>
  44. 44. Rritja e p rodu k tivi tetit
  45. 45. Rritja e produktivitetit Përqindja 3 – 2 – 1 – 0 1950 1960 1970 1980 1990 Figur a 1.7(a)
  46. 46. Rritja e produktivitetit P ë r qindja 3 – 2 – 1 – 0 1950 1960 1970 1980 1990 2.8 2.8 Rritja mesatare vjetore në produktivitet Figur a 1.7(a)
  47. 47. Rritja e produktivitetit P ë r qindja 3 – 2 – 1 – 0 1950 1960 1970 1980 1990 2.8 2.8 2.0 1.4 Rritja mesatare vjetore në produktivitet për biznesin e SHBA-së përmes 5 dekadave. Figur a 1.7(a)
  48. 48. Rritja e produktivitetit P ërqindja 3 – 2 – 1 – 0 1950 1960 1970 1980 1990 2.8 2.8 2.0 1.4 Rritja mesatare vjetore në produktivitet 1.9 Figur a 1.7(a)
  49. 49. Rritja e Produktivitetit
  50. 50. Rritja e produktivitetit Përqindja 100 – 80 – 60 – 40 – 20 – 0 SHBA G j erman i Franc ë Jap oni Britain i Figur a 1.7(b)
  51. 51. Rritja e produktivitetit P ërqindja 100 – 80 – 60 – 40 – 20 – 0 SHBA G j erman i Franc ë Jap oni Britain i Ekonomia e tërë Shtimi në vlerë për një orë të punuar për vende Figur a 1.7(b)
  52. 52. Rritja e produktivitetit P ërqindja 100 – 80 – 60 – 40 – 20 – 0 SHBA G j erman i Franc ë Jap oni Britain i Ekonomia e tërë Prodhimtaria Shtimi në vlerë për një orë të punuar për sektor dhe vende Figur a 1.7(b)
  53. 53. S trategjia e Operacioneve - Para qet aktivitetet përmes operacioneve të implementuara me të cilët realizohet strategjia e korporatës Qëllimet e të mësuarit: - Përshkrimi i rolit të strategjisë së operacioneve si burim i konkurencës së fortë në tregun global, -Shpjegon si të lidhet strategjia e marketingut me strategjin e operacioneve përmes përdorimit të prioriteteve konkuruese, -Sigurimi i shembujve si firmat i përdorin prioritetet konkuruese për përparsit konkuruese, -Rasti studimorë: ,,BSB, INC. – Luftërat e pizave vijnë në kampus,,
  54. 54. Për par ësitë Konkuruese -Janë dimensionet që sistemi i operacioneve i një organizate duhet ti zotërojë për tiu përgjigjur kërkesave të atyre tregjeve në të cilët organizata duhet të konkurojë Prioritetet konkuruese janë: Kosto 1. Operacionet me kosto të ulët Cilësia 2. Dizajnim për performancë të lartë 3. Cilësi konsistente Koha 4. Dorëzim i shpejtë 5. Dorëzim në kohë 6. Shpejtësia e zhvillimit Fle ksibiliteti 7. Preferencimi 8. Fleksibiliteti i sasisë
  55. 55. Për par ësitë K onkuruese <ul><li>Strategjia e Korporat ë s </li></ul><ul><li>Qëllimet </li></ul><ul><li>Kompetencat bazë </li></ul><ul><li>Përgjigjet ndaj mjedisit </li></ul><ul><li>Produkte/shërbime të reja </li></ul><ul><li>Strategjitë globale </li></ul>Figur a 2.1
  56. 56. Për par ësitë Konkuruese <ul><li>Strategjia e Korporat ë s </li></ul><ul><li>Qëllimet </li></ul><ul><li>Kompetencat bazë </li></ul><ul><li>Përgjigjet ndaj mjedisit </li></ul><ul><li>Produkte/shërbime të reja </li></ul><ul><li>Strategjitë globale </li></ul><ul><li>Analiza e Tregut </li></ul><ul><li>S egment imi </li></ul><ul><li>Vlerësimi i nevojave </li></ul>Figur a 2.1
  57. 57. Për par ësitë Konkuruese <ul><li>Strategjia e Korporat ë s </li></ul><ul><li>Qëllimet </li></ul><ul><li>Kompetencat bazë </li></ul><ul><li>Përgjigjet ndaj mjedisit </li></ul><ul><li>Produkte/shërbime të reja </li></ul><ul><li>Strategjitë globale </li></ul><ul><li>Analiza e Tregut </li></ul><ul><li>S egment imi </li></ul><ul><li>Vlerësimi i nevojave </li></ul><ul><li>Përparësitë konkuruese </li></ul><ul><li>Opera cionet Marketing u </li></ul><ul><li>Kosto </li></ul><ul><li>Cilësia Financ a </li></ul><ul><li>Koha </li></ul><ul><li>Fleksibiliteti Të Tjerat </li></ul>Figur a 2.1
  58. 58. Për par ësitë Konkuruese <ul><li>Strategjia e Korporat ë s </li></ul><ul><li>Qëllimet </li></ul><ul><li>Kompetencat bazë </li></ul><ul><li>Përgjigjet ndaj mjedisit </li></ul><ul><li>Produkte/shërbime të reja </li></ul><ul><li>Strategjitë globale </li></ul><ul><li>Analiza e Tregut </li></ul><ul><li>S egment imi </li></ul><ul><li>Vlerësimi i nevojave </li></ul><ul><li>Përparësitë Konkuruese </li></ul><ul><li>Opera cionet Marketing u </li></ul><ul><li>Kosto </li></ul><ul><li>Cilësia Financ a </li></ul><ul><li>Koha </li></ul><ul><li>Fleksibiliteti Të Tjerat </li></ul><ul><li>Strategjitë e Sferave Funksionale </li></ul><ul><li>F inanc a </li></ul><ul><li>M arketing u </li></ul><ul><li>O pera cionet </li></ul><ul><li>Të tjerat </li></ul>Figur a 2.1
  59. 59. Për par ësitë Konkuruese <ul><li>Aftësitë/Kapabilitetet </li></ul><ul><li>Vijuese </li></ul><ul><li>Të duhura </li></ul><ul><li>Të planifikuara </li></ul><ul><li>Strategjia e Korporat ë s </li></ul><ul><li>Qëllimet </li></ul><ul><li>Kompetencat bazë </li></ul><ul><li>Përgjigjet ndaj mjedisit </li></ul><ul><li>Produkte/shërbime të reja </li></ul><ul><li>Strategjitë globale </li></ul><ul><li>Analiza e Tregut </li></ul><ul><li>S egment imi </li></ul><ul><li>Vlerësimi i nevojave </li></ul><ul><li>Përparësitë Konkuruese </li></ul><ul><li>Opera cionet Marketing u </li></ul><ul><li>Kosto </li></ul><ul><li>Cilësia Financ a </li></ul><ul><li>Koha </li></ul><ul><li>Fleksibiliteti Të Tjerat </li></ul><ul><li>Strategjitë e Sferave Funksionale </li></ul><ul><li>F inanc a </li></ul><ul><li>M arketing u </li></ul><ul><li>O pera cionet </li></ul><ul><li>Të tjerat </li></ul>Figur a 2.1
  60. 60. A) Strategjia e korporatës -Pavarsisht nga lloji i firmës kompetenca e top manaxhmentit është të planifikojë ardhmërinë afatgjate të organizatës. -Konsideratat strategjike: -Të përballosh (përgjigjesh) presionin për fleksibilitet -Monitorimi dhe ndikimi për të ndryshuar ambientin e biznesit ,dhe -Identifikimi dhe zhvillimi i vetive konkurente të organizatës. -Strategjitë globale: -Çfarë roli luajnë lojrat operacionale në hyrjen e tregjeve ndërkombëtare. -Aleancat strategjike- një mënyrë që firma të hap tregjet e jashtme është krijimi i aleancave strategjike përmes: -Përpjekjeve për bashkpunim -Ndërmarjet me kapital të përzier ( Joint Venture) -Lokacioni i operacineve jashtë vendit ( p.sh. Mc Donalds )
  61. 61. <ul><li>B) Analiza e tregut, përmes: </li></ul><ul><li>-Segmentimit të tregut, </li></ul><ul><li> -Vlersimit të nevojave </li></ul><ul><li>C) Prioritetet konkuruese, përmes: </li></ul><ul><li>-Kostos </li></ul><ul><li>-Cilësisë </li></ul><ul><li>-Kohës dhe </li></ul><ul><li>-Fleksibilitetit </li></ul><ul><li>D) Lidhëshmëria (relacioni) e përparsive konkuruese ndaj </li></ul><ul><li>segmenteve të tregut </li></ul><ul><li>E) Selektimi i përparsive konkuruese </li></ul><ul><li>F) Strategjia e blerësve të shërbimeve-një strategji shërbimi e </li></ul><ul><li>dizajnuar për të siguruar shërbime të individualizuara. </li></ul><ul><li>Vijon shembulli: </li></ul>
  62. 62. Procesi i Klinikës Shëndetësore D P R F GJ Figur a 2.2 D: Do k tor i ( dhomat e kontrollit ) R: Radiolog jia ( radiografi ) P : Përzgjedhje ( vlerësimi i ashpërsisë së sëmundjes ) Gj : Gjaku ( analizat ) F : F armac ia ( mbushje e recetave )
  63. 63. Procesi i Klinikës Shëndetësore Kontrolli Fizik D P R F Gj Kontrolli Fizik Figur a 2.2 D: Do k tor i ( dhomat e kontrollit ) R: Radiolog jia ( radiografi ) P : Përzgjedhje ( vlerësimi i ashpërsisë së sëmundjes ) Gj : Gjaku ( analizat ) F : F armac ia ( mbushje e recetave )
  64. 64. Procesi i Klinikës Shëndetësore Kontrolli Fizik Krah i Thyer D P R F Gj Krah I Thyer Kontrolli Fizik Figur a 2.2 D: Do k tor i ( dhomat e kontrollit ) R: Radiolog jia ( radiografi ) P : Përzgjedhje ( vlerësimi i ashpërsisë së sëmundjes ) Gj : Gjaku ( analizat ) F : F armac ia ( mbushje e recetave )
  65. 65. Procesi i Klinikës Shëndetësore Kontrolli Fizik Krah I Thyer Grip D P R F Gj Krah I Thyer Grip Kontrolli Fizik Figur a 2.2 D: Do k tor i ( dhomat e kontrollit ) R: Radiolog jia ( radiografi ) P : Përzgjedhje ( vlerësimi i ashpërsisë së sëmundjes ) Gj : Gjaku ( analizat ) F : F armac ia ( mbushje e recetave )
  66. 66. Procesi i Montimit të Automobilave
  67. 67. Procesi i Montimit të Automobilave A D B C Figur a 2.3 A: Montimi ballë - fund i shasisë B : Bashkangjitja e Kapakut C : Mbushja e Vajrave D : Testimi i Nisjes
  68. 68. Procesi i Montimit të Automobilave A D B C Figur a 2.3 A: Montimi ballë - fund i shasisë B : Bashkangjitja e Kapakut C : Mbushja e Vajrave D : Testimi i Nisjes Mesatare 6 c ilindra Mesatare 6 c ilindra
  69. 69. Procesi i Montimit të Automobilave A D B C Figur a 2.3 A: Montimi ballë - fund i shasisë B : Bashkangjitja e Kapakut C : Mbushja e Vajrave D : Testimi i Nisjes Mesatare 6 c ilindra Vogël 4 cilindra Mesatare 6 c ilindra Vogël 4 cilindra
  70. 70. Strategjia dhe Vendimet -Konekcioni (lidhja) ndërmjet strategjisë së korporatës dhe vendimet kryesore të manaxhimit të operacioneve
  71. 71. Strategjia dhe Vendimet Figur a 2.4 Strategjia e Korporatës
  72. 72. Strategjia dhe Vendimet Figur a 2.4 Strategjia e Korporatës Analiza e Tregut
  73. 73. Strategjia dhe Vendimet Figur a 2.4 Strategjia e Korporatës Analiza e Tregut Përparësitë Konkuruese
  74. 74. Strategjia dhe Vendimet Figur a 2.4 Strategjia e Korporatës Analiza e Tregut Përparësitë Konkuruese Strategjia e Operacioneve
  75. 75. Strategjia dhe Vendimet Operations strategy Figur a 2.4 Strategjia e Korporatës Analiza e Tregut Përparësitë Konkuruese Shërbimet Prodhimtaria <ul><li>Shërbimet e Standartizuara </li></ul><ul><li>Montim - me - porosi </li></ul><ul><li>Shërbime preferenciale </li></ul><ul><li>Prodho - për -sto qe </li></ul><ul><li>Monto - sipas - porosisë </li></ul><ul><li>Prodho - sipas - porosisë </li></ul>
  76. 76. Strategjia dhe Vendimet Figur a 2.4 Strategjia e Korporatës Analiza e Tregut Përparësitë Konkuruese Strategjia e Operacioneve S hërbimet Prodhimtaria <ul><li>Shërbimet e Standardizuara </li></ul><ul><li>Monto-sipas-porosisë </li></ul><ul><li>Shërbimet Preferenciale </li></ul><ul><li>Prodho - për -sto qe </li></ul><ul><li>Monto - sipas - porosisë </li></ul><ul><li>Prodho - sipas - porosisë </li></ul>
  77. 77. Strategjia dhe Vendimet Figur a 2.4 Strategjia e Korporatës Analiza e Tregut Përparësitë Konkuruese Strategjia e Operacioneve <ul><li>Vendimet e procesit </li></ul><ul><li>Vendimet e cilësisë </li></ul><ul><li>Vendimet e k apacit etit , vendodhjes , dhe </li></ul><ul><li>organizimi i hapësirës së pajimeve </li></ul><ul><li>Vendimet operative </li></ul>S hërbimet Prodhimtaria <ul><li>Shërbimet e Standardizuara </li></ul><ul><li>Monto-sipas-porosisë </li></ul><ul><li>Shërbimet </li></ul><ul><li>Prodho - për -sto qe </li></ul><ul><li>Monto - sipas - porosisë </li></ul><ul><li>Prodho - sipas - porosisë </li></ul>
  78. 78. Strategjia dhe Vendimet Figur a 2.4 Strategjia e Korporatës Analiza e Tregut Përparësitë Konkuruese Strategjia e Operacioneve Vendimet e procesit Vendimet e cilësisë Vendimet e k apacit etit , vendodhjes , dhe organizimi i hapësirës së pajimeve Vendimet operative Aftësitë S hërbimet Prodhimtaria <ul><li>Shërbimet e Standardizuara </li></ul><ul><li>Monto-sipas-porosisë </li></ul><ul><li>Shërbimet </li></ul><ul><li>Prodho - për -sto qe </li></ul><ul><li>Monto - sipas - porosisë </li></ul><ul><li>Prodho - sipas - porosisë </li></ul>
  79. 79. Sistemi Shëndetësor i Lower Florida Keys -Popullsia 75.000 banorë, -Shfrytëzues të shërbimeve të këtij sistemi- 30.000 banorë -550 të punësuar - 420 full time -Plus 55 doktor me kontratë në vepër -Hapsira emergjence 50 – 60 persona në ditë -Qëndrimi i pacientëve në spital mesatarisht 5,4 ditë -Të hyrat vjetore brutto 34 mil.$ ,që gjenerojnë fitim të pastër 0,7 mil.$.
  80. 80. Sistemi Shëndetësor i Lower Florida Keys Laborator Radiologji S. Operacionit Menca Urgjenca Farmaci Furnizimet Terapia Fizike Dhoma e Pritjes Bibloteka Zyra të Përgjithëshme Kati I –r ë
  81. 81. Sistemi Shëndetësor i Lower Florida Keys Krevat Krevat Krevat Krevat Krevat Krevat Krevat Maternitet Qendra e Infermiereve Dhoma e Fëmijëve Qendra e Infermiereve Reanimacioni Kati II-të Kati III-të
  82. 82. Chaparral Çelik -U krijua në vitin 1973 si ndërmarje e përzier ndërmjet Texas Industry prej Dallasi dhe CO-steal prej Toronte. -Në vitin 19 8 9 fillon me export të çelikut në Japoni dhe 5 vite më vonë arin 4 % të exportit të çelikut.
  83. 83. Strategjitë e SSh LFK dhe Chaparral Tab ela 2.1 Sfera e Vendimeve Strategjia e biznesit Përparësitë konkuruese Dizajnimi i procesit
  84. 84. Strategjitë e SSh LFK dhe Chaparral Tab ela 2.1 Sfera e Vendimeve S Sh LFK Strategjia e Sasi e ulët, biznesit shërbime preferenciale Përparësitë Shërbime preferenciale konkuruese cilësi konsistente , dhe flexibilitet i sasise Dizajnimi I përqendruar në F. Punëtore i procesit
  85. 85. Strategjitë e SSh LFK dhe Chaparral Tab ela 2.1 Sfera e Vendimeve SShLFK Chaparral Strategjia e Sasi e ulët , Sasi e lartë biznesit shërbime preferenciale prodhime të standardizuara te prodhuara për stok Përparësi shërbime preferenciale , Kosto e ulët , dorëzim i shpejtë , konkuruese cilësi konsistente , dhe cilësi konsistente dhe flexibilitet i sasisë Dizajnimi I përqendruar në I procesit F. Punëtore Përqendruar në Kapital
  86. 86. Manaxhimi i Procesit N ënkupton seleksionimin e imputeve, operacioneve, rrjedhat e punës dhe metodat që i transformojnë inputet në outpute. Qëllimet e të mësuarit: -Përshkrimi i secilit proces kryesorë të vendimeve dhe si ato mund të lidhen për vëllimin, -përshkrimi i mënyrave të ndryshme që kontaktet e blerësirt mund të ndikojnë në proces -Shpjegimi i domethënjes së automatizimit dhe ekonomisë së mundëshme, -Diskutohet se si strategjia e shërbimit, intenziteti i kapitalit dhe involvimi i blerësve ndikon në proceset e sigurimit të shërbimeve -Shpjegimi se si të analizohet një proces duke përdorur mjetet ndihmëse si diagrami i rrjedhave , -Rasti studimorë: ,, Custom Molds ,, INC. ( Kallëpe me Preferenc ë).
  87. 87. Proceset n ë organi z atat prodhuese I Lartë I Ulët Sasia Figur a 3.1a -Ndikimi i preferencimit dhe vëllimit në zgjedhjen e proçesit. Preferencimi I Lartë I Ulët
  88. 88. Proceset n ë organi z atat prodhuese I Lart ë Low Sasia Figur a 3.1a * Planifikimi I resurseve t ë ndërmarjes <ul><li>Procesi i Projektit </li></ul><ul><li>Zgjedhja e vendit për fabrikë të re në Europ ë </li></ul><ul><li>Instal imi i PRN / ERP * për proceset e biznesit të një firme prodhuese </li></ul>Preferencimi I Lartë I Ulët
  89. 89. Proceset n ë organi z atat prodhuese I Lartë I Ulët Sasia Figur a 3.1a <ul><li>Procesi i Projektit </li></ul><ul><li>Zgjedhja e vendit për fabrikë të re në Europ ë </li></ul><ul><li>Instal imi i PRN për proceset e biznesit të një firme prodhuese </li></ul>Preferencimi I Lartë I Ulët
  90. 90. Proceset n ë organi z atat prodhuese I Lartë I Ulët Sasia Figur a 3.1a <ul><li>Procesi i Projektit </li></ul><ul><li>Zgjedhja e vendit për fabrikë të re në Europ ë </li></ul><ul><li>Instal imi i PRN për proceset e biznesit të një firme prodhuese </li></ul><ul><li>Procesi i Punës </li></ul><ul><li>Ma kinimi i tubave metalik preciz </li></ul><ul><li>Ekip konsultues i brendshëm në ndërmarrjen prodhuese </li></ul>Preferencimi I Lartë I Ulët
  91. 91. Proceset n ë organi z atat prodhuese I Lartë I Ulët Sasia Figur a 3.1a <ul><li>Procesi i Projektit </li></ul><ul><li>Zgjedhja e vendit për fabrikë të re në Europ ë </li></ul><ul><li>Instal imi i PRN për proceset e biznesit të një firme prodhuese </li></ul><ul><li>Procesi i Punës </li></ul><ul><li>Ma kinimi i tubave metalik preciz </li></ul><ul><li>Ekip konsultues i brendshëm në ndërmarrjen prodhuese </li></ul>Preferencimi I Lartë I Ulët
  92. 92. Proceset n ë organi z atat prodhuese I Lartë I Ulët Sasia Figur a 3.1a <ul><li>Procesi i Projektit </li></ul><ul><li>Zgjedhja e vendit për fabrikë të re në Europ ë </li></ul><ul><li>Instal imi i PRN për proceset e biznesit të një firme prodhuese </li></ul><ul><li>Job process </li></ul><ul><li>Machining precision metal tubes </li></ul><ul><li>Internal consulting team at manufacturing firm </li></ul><ul><li>Group Procesi </li></ul><ul><li>Procesi i farkëtimit për të bërë pajisje për akses në enët e presimit </li></ul><ul><li>Prodhimi i një grupi librash në Fabrikën R.R. Donnelley </li></ul>Preferencimi I Lartë I Ulët
  93. 93. Proceset n ë organi z atat prodhuese Figur a 3.1a <ul><li>Procesi i Projektit </li></ul><ul><li>Zgjedhja e vendit për fabrikë të re në Europ ë </li></ul><ul><li>Instal imi i PRN për proceset e biznesit të një firme prodhuese </li></ul><ul><li>Procesi i Punës </li></ul><ul><li>Ma kinimi i tubave metalik preciz </li></ul><ul><li>Ekip konsultues i brendshëm në ndërmarrjen prodhuese </li></ul><ul><li>Procesi group </li></ul><ul><li>Procesi i farkëtimit për të bërë pajisje për akses në enët e presimit </li></ul><ul><li>Prodhimi i një grupi librash në Fabrikën R.R. Donnelley </li></ul>I Lartë I Ulët Sasia Preferencimi I Lartë I Ulët
  94. 94. Proceset n ë organi z atat prodhuese Figur a 3.1a <ul><li>Procesi i Projektit </li></ul><ul><li>Zgjedhja e vendit për fabrikë të re në Europ ë </li></ul><ul><li>Instal imi i PRN për proceset e biznesit të një firme prodhuese </li></ul><ul><li>Procesi i Punës </li></ul><ul><li>Ma kinimi i tubave metalik preciz </li></ul><ul><li>Ekip konsultues i brendshëm në ndërmarrjen prodhuese </li></ul><ul><li>Batch process </li></ul><ul><li>Forging process to make fit-tings for pressure vessels access </li></ul><ul><li>Producing a batch of textbooks at R. R. Donnelley’s plant </li></ul><ul><li>Procesi i Linj ës </li></ul><ul><li>Auto Montimi </li></ul><ul><li>Linja e bukës te King Soopers </li></ul>I Lartë I Ulët Sasia Preferencimi I Lartë I Ulët
  95. 95. Proceset n ë organi z atat prodhuese Figur a 3.1a <ul><li>Procesi i Projektit </li></ul><ul><li>Zgjedhja e vendit për fabrikë të re në Europ ë </li></ul><ul><li>Instal imi i PRN për proceset e biznesit të një firme prodhuese </li></ul><ul><li>Procesi i Punës </li></ul><ul><li>Ma kinimi i tubave metalik preciz </li></ul><ul><li>Ekip konsultues i brendshëm në ndërmarrjen prodhuese </li></ul><ul><li>Procesi group </li></ul><ul><li>Procesi i farkëtimit për të bërë pajisje për akses në enët e presimit </li></ul><ul><li>Prodhimi i një grupi librash në Fabrikën R.R. Donnelley </li></ul><ul><li>Procesi i Linj ës </li></ul><ul><li>Auto Montimi </li></ul><ul><li>Linja e bukës te King Soopers </li></ul>I Lartë I Ulët Sasia Preferencimi I Lartë I Ulët
  96. 96. Proceset n ë organi z atat prodhuese Figur a 3.1a <ul><li>Procesi i Projektit </li></ul><ul><li>Zgjedhja e vendit për fabrikë të re në Europ ë </li></ul><ul><li>Instal imi i PRN për proceset e biznesit të një firme prodhuese </li></ul><ul><li>Procesi i Punës </li></ul><ul><li>Ma kinimi i tubave metalik preciz </li></ul><ul><li>Ekip konsultues i brendshëm në ndërmarrjen prodhuese </li></ul><ul><li>Batch process </li></ul><ul><li>Forging process to make fit-tings for pressure vessels access </li></ul><ul><li>Producing a batch of textbooks at R. R. Donnelley’s plant </li></ul><ul><li>Procese vazhdueshëm </li></ul><ul><li>Procesi i rafinimit të naftës. </li></ul><ul><li>Procesi i prodhimit të makaronave në Borden’s </li></ul><ul><li>Procesi i Linj ës </li></ul><ul><li>Auto Montimi </li></ul><ul><li>Linja e bukës te King Soopers </li></ul>I Lartë I Ulët Sasia Preferencimi I Lartë I Ulët
  97. 97. Proceset n ë organi z atat prodhuese Figur a 3.1a <ul><li>Procesi i Projektit </li></ul><ul><li>Zgjedhja e vendit për fabrikë të re në Europ ë </li></ul><ul><li>Instal imi i PRN për proceset e biznesit të një firme prodhuese </li></ul><ul><li>Procesi i Punës </li></ul><ul><li>Ma kinimi i tubave metalik preciz </li></ul><ul><li>Ekip konsultues i brendshëm në ndërmarrjen prodhuese </li></ul><ul><li>Procese vazhdueshëm </li></ul><ul><li>Procesi i rafinimit të naftës. </li></ul><ul><li>Procesi i prodhimit të makaronave në B orden’s </li></ul><ul><li>Procesi i Linj ës </li></ul><ul><li>Auto Montimi </li></ul><ul><li>Linja e bukës te King Soopers </li></ul>I Lartë I Ulët Sasia <ul><li>Procesi group </li></ul><ul><li>Procesi i farkëtimit për të bërë pajisje për akses në enët e presimit </li></ul><ul><li>Prodhimi i një grupi librash në Fabrikën R.R. Donnelley </li></ul>Preferencimi I Lartë I Ulët
  98. 98. Proces et në ofruesit e shërbimeve Figur a 3.1b <ul><li>Pro cesi i Projektit </li></ul><ul><li>Procesi i pasurisë së patundshme për leasing dhe ndërtimi i offiseve për një kompani të madhe sigurimi. </li></ul><ul><li>Projecti professional i ekipit të studentëve </li></ul>I Lartë I Ulët Sasia Preferencimi I Lartë I Ulët
  99. 99. Proces et në ofruesit e shërbimeve Figur a 3.1b I Lartë I Ulët Sasia Preferencimi I Lartë I Ulët
  100. 100. Proces et në ofruesit e shërbimeve Figur a 3.1b <ul><li>Pro cesi i Projektit </li></ul><ul><li>Procesi i pasurisë së patundshme për leasing dhe ndërtimi i offiseve për një kompani të madhe sigurimi. </li></ul><ul><li>Projekti professional i ekipit të studentëve </li></ul>I Lartë I Ulët Sasia Preferencimi I Lartë I Ulët
  101. 101. Proces et në ofruesit e shërbimeve Figur a 3.1b <ul><li>Procesi i Punës </li></ul><ul><li>Procesi i Shërbimit të Klientëve në firmë shërbimesh financiare </li></ul><ul><li>Praktika të përgjithëshme Mjekësore </li></ul><ul><li>Pro cesi i Projektit </li></ul><ul><li>Procesi i pasurisë së patundshme për leasing dhe ndërtimi i offiseve për një kompani të madhe sigurimi. </li></ul><ul><li>Projekti professional i ekipit të studentëve </li></ul>I Lartë I Ulët Sasia Preferencimi I Lartë I Ulët
  102. 102. Proces et në ofruesit e shërbimeve Figur a 3.1b <ul><li>Procesi i Punës </li></ul><ul><li>Procesi i Shërbimit të Klientëve në firmë shërbimesh financiare </li></ul><ul><li>Praktika të përgjithëshme Mjekësore </li></ul><ul><li>Pro cesi i Projektit </li></ul><ul><li>Procesi i pasurisë së patundshme për leasing dhe ndërtimi i offiseve për një kompani të madhe sigurimi. </li></ul><ul><li>Projekti professional i ekipit të studentëve </li></ul>I Lartë I Ulët Sasia Preferencimi I Lartë I Ulët
  103. 103. Proces et në ofruesit e shërbimeve Figur a 3.1b <ul><li>Job process </li></ul><ul><li>Customer service process at financial services firm </li></ul><ul><li>General medical practice </li></ul><ul><li>Procesi në Grup </li></ul><ul><li>Procesi i plotësimit të porosisë i importuesit/shpërndarësit </li></ul><ul><li>Dhënie e porosive blerëse në agjensin për marrëdhënie publike </li></ul><ul><li>Pro cesi i Projektit </li></ul><ul><li>Procesi i pasurisë së patundshme për leasing dhe ndërtimi i offiseve për një kompani të madhe sigurimi. </li></ul><ul><li>Projekti professional i ekipit të studentëve </li></ul>I Lartë I Ulët Sasia Preferencimi I Lartë I Ulët
  104. 104. Proces et në ofruesit e shërbimeve Figur a 3.1b <ul><li>Procesi në Grup </li></ul><ul><li>Procesi i plotësimit të porosisë i importuesit/shpërndarësit </li></ul><ul><li>Dhënie e porosive blerëse në agjensinl për marrëdhënie publike </li></ul><ul><li>Pro cesi i Projektit </li></ul><ul><li>Procesi i pasurisë së patundshme për leasing dhe ndërtimi i offiseve për një kompani të madhe sigurimi. </li></ul><ul><li>Projekti professional i ekipit të studentëve </li></ul><ul><li>Procesi i Punës </li></ul><ul><li>Procesi i Shërbimit të Klientëve në firmë shërbimesh financiare </li></ul><ul><li>Praktika të përgjithëshme Mjekësore </li></ul>I Lartë I Ulët Sasia Preferencimi I Lartë I Ulët
  105. 105. Proces et në ofruesit e shërbimeve Figur a 3.1b <ul><li>Procesi i Punës </li></ul><ul><li>Procesi i Shërbimit të Klientëve në firmë shërbimesh financiare </li></ul><ul><li>Praktika të përgjithëshme Mjekësore </li></ul><ul><li>Procesi në Grup </li></ul><ul><li>Procesi i plotësimit të porosisë i importuesit/shpërndarësit </li></ul><ul><li>Dhënie e porosive blerëse në agjensinl për marrëdhënie publike </li></ul><ul><li>Procesi i Linjës </li></ul><ul><li>Linjë Kafeterie </li></ul><ul><li>Linjë Sporteliste në bankë </li></ul><ul><li>Pro cesi i Projektit </li></ul><ul><li>Procesi i pasurisë së patundshme për leasing dhe ndërtimi i offiseve për një kompani të madhe sigurimi. </li></ul><ul><li>Projekti professional i ekipit të studentëve </li></ul>I Lartë I Ulët Sasia Preferencimi I Lartë I Ulët
  106. 106. Proces et në ofruesit e shërbimeve Figur a 3.1b <ul><li>Procesi i Linjës </li></ul><ul><li>Linjë Kafeterie </li></ul><ul><li>Linjë Sporteliste në bankë </li></ul><ul><li>Pro cesi i Projektit </li></ul><ul><li>Procesi i pasurisë së patundshme për leasing dhe ndërtimi i offiseve për një kompani të madhe sigurimi. </li></ul><ul><li>Projekti professional i ekipit të studentëve </li></ul><ul><li>Procesi i Punës </li></ul><ul><li>Procesi i Shërbimit të Klientëve në firmë shërbimesh financiare </li></ul><ul><li>Praktika të përgjithëshme Mjekësore </li></ul><ul><li>Procesi në Grup </li></ul><ul><li>Procesi i plotësimit të porosisë i importuesit/shpërndarësit </li></ul><ul><li>Dhënie e porosive blerëse në agjensinl për marrëdhënie publike </li></ul>I Lartë I Ulët Sasia Preferencimi I Lartë I Ulët
  107. 107. Proces et në ofruesit e shërbimeve Figur a 3.1b <ul><li>Procesi i Punës </li></ul><ul><li>Procesi i Shërbimit të Klientëve në firmë shërbimesh financiare </li></ul><ul><li>Praktika të përgjithëshme Mjekësore </li></ul><ul><li>Batch process </li></ul><ul><li>Order fulfillment process of importer/distributor </li></ul><ul><li>Placing purchase orders at public relations agency </li></ul><ul><li>Procesi i Vazhdueshëm </li></ul><ul><li>Fabrike për prodhim energjie </li></ul><ul><li>Pajim me linja telefoni </li></ul><ul><li>Pro cesi i Projektit </li></ul><ul><li>Procesi i pasurisë së patundshme për leasing dhe ndërtimi i offiseve për një kompani të madhe sigurimi. </li></ul><ul><li>Projekti professional i ekipit të studentëve </li></ul><ul><li>Procesi i Linjës </li></ul><ul><li>Linjë Kafeterie </li></ul><ul><li>Linjë Sporteliste në bankë </li></ul>I Lartë I Ulët Sasia Preferencimi I Lartë I Ulët
  108. 108. Proces et në ofruesit e shërbimeve Figur a 3.1b <ul><li>Pro cesi i Projektit </li></ul><ul><li>Procesi i pasurisë së patundshme për leasing dhe ndërtimi i offiseve për një kompani të madhe sigurimi. </li></ul><ul><li>Projekti professional i ekipit të studentëve </li></ul><ul><li>Procesi i Punës </li></ul><ul><li>Procesi i Shërbimit të Klientëve në firmë shërbimesh financiare </li></ul><ul><li>Praktika të përgjithëshme Mjekësore </li></ul><ul><li>Procesi në Grup </li></ul><ul><li>Procesi i plotësimit të porosisë i importuesit/shpërndarësit </li></ul><ul><li>Dhënie e porosive blerëse në agjensinl për marrëdhënie publike </li></ul><ul><li>Procesi i Linjës </li></ul><ul><li>Linjë Kafeterie </li></ul><ul><li>Linjë Sporteliste në bankë </li></ul><ul><li>Procesi i Vazhdueshëm </li></ul><ul><li>Fabrike për prodhim energjie </li></ul><ul><li>Pajim me linja telefoni </li></ul>I Lartë I Ulët Sasia Preferencimi I Lartë I Ulët
  109. 109. Piktura e Madhe Furra King Soopers
  110. 110. Piktura e Madhe F urra King Soopers
  111. 111. Piktura e Madhe Furra King Soopers Figur a 3.2 7000 bukë / orë 1000 pasta / orë 50 torta / orë Linja e Bukës Linja e Pastës Linja e Tortës E Lartë E Ulët
  112. 112. Integrimi Vertikal
  113. 113. Integrimi Vertikal King Soopers Proceset Brenda Figur a 3.3
  114. 114. Integrimi Vertikal Lenda e parë ( vezë, miell, sheqer ) King Soopers Integrim Prap avajt ës Figur a 3.3 Proceset Brenda
  115. 115. Integrimi Vertikal King Soopers Klientët ( d. ushqimore) Figur a 3.3 Proceset Brenda Lenda e parë ( vezë, miell, sheqer ) Integrim Prapavajtës Integrim Përpara
  116. 116. Kostot dhe Sasia
  117. 117. Kostot dhe Sasia Figur a 3.4 Njësitë për vit (Q) Kosto Totale ( $ )
  118. 118. Kostot dhe Sasia Proces i 1: Pajisje për qëllime të përgjithëshme F 1 Figur a 3.4 Njësitë për vit (Q) Kosto Totale ( $ )
  119. 119. Kostot dhe Sasia Proces i 2: Pajisje me qëllime të veçanta F 2 F 1 Figur a 3.4 Proces i 1: Pajisje për qëllime të përgjithëshme Njësitë për vit (Q) Kosto Totale ( $ )
  120. 120. Kostot dhe Sasia Sasia Ekuilibër F 2 F 1 Figur a 3.4 Proces i 1: Pajisje për qëllime të përgjithëshme Proces i 2: Pajisje me qëllime të veçanta Njësitë për vit (Q) Kosto Totale ( $ )
  121. 121. Vendimet mbi Sasinë dhe Procesin për Prodhimtarinë
  122. 122. Vendimet mbi Sasinë dhe Procesin për Prodhimtarinë Figur a 3.5 Zgjedhjet në DIzajnimin e Procesit I Lartë I Ulët Sasia <ul><li>Procesi i Projektit </li></ul><ul><li>Zgjedhja e vendit për fabrikë të re në Europ ë </li></ul><ul><li>Instal imi i PRN për proceset e biznesit të një firme prodhuese </li></ul><ul><li>Procesi i Punës </li></ul><ul><li>Ma kinimi i tubave metalik preciz </li></ul><ul><li>Ekip konsultues i brendshëm në ndërmarrjen prodhuese </li></ul><ul><li>Procese vazhdueshëm </li></ul><ul><li>Procesi i rafinimit të naftës. </li></ul><ul><li>Procesi i prodhimit të makaronave në B orden’s </li></ul><ul><li>Procesi i Linj ës </li></ul><ul><li>Auto Montimi </li></ul><ul><li>Linja e bukës te King Soopers </li></ul><ul><li>Procesi group </li></ul><ul><li>Procesi i farkëtimit për të bërë pajisje për akses në enët e presimit </li></ul><ul><li>Prodhimi i një grupi librash në Fabrikën R.R. Donnelley </li></ul>
  123. 123. Vendimet mbi Sasinë dhe Procesin për Prodhimtarinë <ul><li>Me shume integrim vertikal </li></ul><ul><li>Më pak fleksibilitet të burimeve </li></ul><ul><li>Më pak përfshirje të klientëve </li></ul><ul><li>Më shumë intensitet të kapitalit / automati zëm </li></ul>Sasi e lart ë , Procesi prodho-për-stok Figur a 3.5 Zgjedhjet në DIzajnimin e Procesit I Lartë I Ulët Sasia <ul><li>Procesi i Projektit </li></ul><ul><li>Zgjedhja e vendit për fabrikë të re në Europ ë </li></ul><ul><li>Instal imi i PRN për proceset e biznesit të një firme prodhuese </li></ul><ul><li>Procesi i Punës </li></ul><ul><li>Ma kinimi i tubave metalik preciz </li></ul><ul><li>Ekip konsultues i brendshëm në ndërmarrjen prodhuese </li></ul><ul><li>Procese vazhdueshëm </li></ul><ul><li>Procesi i rafinimit të naftës. </li></ul><ul><li>Procesi i prodhimit të makaronave në B orden’s </li></ul><ul><li>Procesi i Linj ës </li></ul><ul><li>Auto Montimi </li></ul><ul><li>Linja e bukës te King Soopers </li></ul><ul><li>Procesi group </li></ul><ul><li>Procesi i farkëtimit për të bërë pajisje për akses në enët e presimit </li></ul><ul><li>Prodhimi i një grupi librash në Fabrikën R.R. Donnelley </li></ul>
  124. 124. Vendimet mbi Sasinë dhe Procesin për Prodhimtarinë Figur a 3.5 Zgjedhjet në DIzajnimin e Procesit I Lartë I Ulët Sasia <ul><li>Procesi i Projektit </li></ul><ul><li>Zgjedhja e vendit për fabrikë të re në Europ ë </li></ul><ul><li>Instal imi i PRN për proceset e biznesit të një firme prodhuese </li></ul><ul><li>Procesi i Punës </li></ul><ul><li>Ma kinimi i tubave metalik preciz </li></ul><ul><li>Ekip konsultues i brendshëm në ndërmarrjen prodhuese </li></ul><ul><li>Procese vazhdueshëm </li></ul><ul><li>Procesi i rafinimit të naftës. </li></ul><ul><li>Procesi i prodhimit të makaronave në B orden’s </li></ul><ul><li>Procesi i Linj ës </li></ul><ul><li>Auto Montimi </li></ul><ul><li>Linja e bukës te King Soopers </li></ul><ul><li>Procesi group </li></ul><ul><li>Procesi i farkëtimit për të bërë pajisje për akses në enët e presimit </li></ul><ul><li>Prodhimi i një grupi librash në Fabrikën R.R. Donnelley </li></ul>Sasi e lart ë , Procesi prodho-për-stok <ul><li>Me shume integrim vertikal </li></ul><ul><li>Më pak fleksibilitet të burimeve </li></ul><ul><li>Më pak përfshirje të klientëve </li></ul><ul><li>Më shumë intensitet të kapitalit / automati zëm </li></ul>Sasi e ulët , Procesi prodho-për-porosi <ul><li>Më pak integrim vertikal </li></ul><ul><li>Më shumë fleksibilitet të burimeve </li></ul><ul><li>Më shumë përfshirje të klientëve </li></ul><ul><li>Më pak intensitet të kapitalit / automati zëm </li></ul>
  125. 125. Vendimet mbi Sasinë dhe Procesin për Shërbimet Figur a 3.6 Zgjedhjet në DIzajnimin e Procesit I Lartë I Ulët Sasia
  126. 126. Vendimet mbi Sasinë dhe Procesin për Shërbimet Figur a 3.6 Zgjedhjet në DIzajnimin e Procesit I Lartë I Ulët Sasia <ul><li>Pro cesi i Projektit </li></ul><ul><li>Procesi i pasurisë së patundshme për leasing dhe ndërtimi i offiseve për një kompani të madhe sigurimi. </li></ul><ul><li>Projekti professional i ekipit të studentëve </li></ul><ul><li>Procesi i Punës </li></ul><ul><li>Procesi i Shërbimit të Klientëve në firmë shërbimesh financiare </li></ul><ul><li>Praktika të përgjithëshme Mjekësore </li></ul><ul><li>Procesi në Grup </li></ul><ul><li>Procesi i plotësimit të porosisë i importuesit/shpërndarësit </li></ul><ul><li>Dhënie e porosive blerëse në agjensinl për marrëdhënie publike </li></ul><ul><li>Procesi i Linjës </li></ul><ul><li>Linjë Kafeterie </li></ul><ul><li>Linjë Sporteliste në bankë </li></ul><ul><li>Procesi i Vazhdueshëm </li></ul><ul><li>Fabrike për prodhim energjie </li></ul><ul><li>Pajim me linja telefoni </li></ul>
  127. 127. Vendimet mbi Sasinë dhe Procesin për Shërbimet Sasi e lartë , proces i standar tizim - shërbimeve Figur a 3.6 Zgjedhjet në DIzajnimin e Procesit I Lartë I Ulët Sasia <ul><li>Pro cesi i Projektit </li></ul><ul><li>Procesi i pasurisë së patundshme për leasing dhe ndërtimi i offiseve për një kompani të madhe sigurimi. </li></ul><ul><li>Projekti professional i ekipit të studentëve </li></ul><ul><li>Procesi i Punës </li></ul><ul><li>Procesi i Shërbimit të Klientëve në firmë shërbimesh financiare </li></ul><ul><li>Praktika të përgjithëshme Mjekësore </li></ul><ul><li>Procesi në Grup </li></ul><ul><li>Procesi i plotësimit të porosisë i importuesit/shpërndarësit </li></ul><ul><li>Dhënie e porosive blerëse në agjensinl për marrëdhënie publike </li></ul><ul><li>Procesi i Linjës </li></ul><ul><li>Linjë Kafeterie </li></ul><ul><li>Linjë Sporteliste në bankë </li></ul><ul><li>Procesi i Vazhdueshëm </li></ul><ul><li>Fabrike për prodhim energjie </li></ul><ul><li>Pajim me linja telefoni </li></ul><ul><li>Me shume integrim vertikal </li></ul><ul><li>Më pak fleksibilitet të burimeve </li></ul><ul><li>Më pak përfshirje të klientëve </li></ul><ul><li>Më shumë intensitet të kapitalit / automati zëm </li></ul>
  128. 128. Vendimet mbi Sasinë dhe Procesin për Shërbimet Figur a 3.6 Zgjedhjet në DIzajnimin e Procesit <ul><li>Me shume integrim vertikal </li></ul><ul><li>Më pak fleksibilitet të burimeve </li></ul><ul><li>Më pak përfshirje të klientëve </li></ul><ul><li>Më shumë intensitet të kapitalit / automati zëm </li></ul><ul><li>Më pak integrim vertikal </li></ul><ul><li>Më shumë fleksibilitet të burimeve </li></ul><ul><li>Më shumë përfshirje të klientëve </li></ul><ul><li>Më pak intensitet të kapitalit / automati zëm </li></ul>Sasi e lartë , proces i standar tizim - shërbimeve <ul><li>Pro cesi i Projektit </li></ul><ul><li>Procesi i pasurisë së patundshme për leasing dhe ndërtimi i offiseve për një kompani të madhe sigurimi. </li></ul><ul><li>Projekti professional i ekipit të studentëve </li></ul><ul><li>Procesi i Punës </li></ul><ul><li>Procesi i Shërbimit të Klientëve në firmë shërbimesh financiare </li></ul><ul><li>Praktika të përgjithëshme Mjekësore </li></ul><ul><li>Procesi në Grup </li></ul><ul><li>Procesi i plotësimit të porosisë i importuesit/shpërndarësit </li></ul><ul><li>Dhënie e porosive blerëse në agjensinl për marrëdhënie publike </li></ul><ul><li>Procesi i Linjës </li></ul><ul><li>Linjë Kafeterie </li></ul><ul><li>Linjë Sporteliste në bankë </li></ul><ul><li>Procesi i Vazhdueshëm </li></ul><ul><li>Fabrike për prodhim energjie </li></ul><ul><li>Pajim me linja telefoni </li></ul>Sasi e ul ë t , proces i preferencimi I shërbimeve I Lartë I Ulët Sasia
  129. 129. Diagrame Fluksi
  130. 130. Diagrame Fluksi Klienti e lë makinën Mekaniku e kontrollon * Diskuton per punën e duhur me klientin * * = Pikat kritike për suksesin e shërbimit Figur a 3.7
  131. 131. Diagrame Fluksi Autorizohet Riparimi Klienti largohet me makinën Nuk Autorizohet Riparimi Figur a 3.7 Klienti e lë makinën Mekaniku e kontrollon * Diskuton per punën e duhur me klientin * * = Pikat kritike për suksesin e shërbimit
  132. 132. Diagrame Fluksi Shërbim i Dukshëm te Klienti Figur a 3.7 * = Pikat kritike për suksesin e shërbimit Autorizohet Riparimi Klienti largohet me makinën Nuk Autorizohet Riparimi Klienti e lë makinën Mekaniku e kontrollon * Diskuton per punën e duhur me klientin *
  133. 133. Diagrame Fluksi Kontrollo disponueshmërinë e pjesëve † Porosit Pjesë Pjesët në dispozicion Pjesët jo në dispozicion Kryej Punën † † = Pikat në të cilat dështimi ndodh me shpesh Figur a 3.7 * = Pikat kritike për suksesin e shërbimit Autorizohet Riparimi Klienti largohet me makinën Nuk Autorizohet Riparimi Klienti e lë makinën Mekaniku e kontrollon * Diskuton per punën e duhur me klientin * Shërbim i Dukshëm te Klienti
  134. 134. Diagrame Fluksi Inspe kto / test o dhe r iparo Kryej punën korrektuese Puna Korrektuese e Nevojshme Riparimi përfundoi Figur a 3.7 * = Pikat kritike për suksesin e shërbimit Autorizohet Riparimi Klienti largohet me makinën Nuk Autorizohet Riparimi Klienti e lë makinën Mekaniku e kontrollon * Diskuton per punën e duhur me klientin * Shërbim i Dukshëm te Klienti † = Pikat në të cilat dështimi ndodh me shpesh Kontrollo disponueshmërinë e pjesëve † Porosit Pjesë Pjesët në dispozicion Pjesët jo në dispozicion Kryej Punën †
  135. 135. Diagrame Fluksi Inspe kto / test o dhe r iparo Kryej Punën e Korrektuar Puna Korrektuese e Nevojshme Riparimi përfundoi Figur a 3.7 * = Pikat kritike për suksesin e shërbimit Autorizohet Riparimi Klienti largohet me makinën Nuk Autorizohet Riparimi Klienti e lë makinën Mekaniku e kontrollon * Diskuton per punën e duhur me klientin * Shërbim i Dukshëm te Klienti † = Pikat në të cilat dështimi ndodh me shpesh Kontrollo disponueshmërinë e pjesëve † Porosit Pjesë Pjesët në dispozicion Pjesët jo në dispozicion Kryej Punën † Shërbim jo i Dukshëm te Klienti
  136. 136. Diagrame Fluksi Mbledh pagesën Njofto klientin Figur a 3.7 * = Pikat kritike për suksesin e shërbimit Autorizohet Riparimi Klienti largohet me makinën Nuk Autorizohet Riparimi Klienti e lë makinën Mekaniku e kontrollon * Diskuton per punën e duhur me klientin * Shërbim i Dukshëm te Klienti † = Pikat në të cilat dështimi ndodh me shpesh Kontrollo disponueshmërinë e pjesëve † Porosit Pjesë Pjesët në dispozicion Pjesët jo në dispozicion Kryej Punën † Shërbim jo i Dukshëm te Klienti Inspe kto / test o dhe r iparo Kryej Punën e Korrektuar Puna Korrektuese e Nevojshme Riparimi përfundoi

×