Introducción a la cultura en el ambiente organizacional

1. JYSJYS
Cultura Organizacional

2. 2
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Agenda
 Introducción
 Cultura Organizacional
 Cultura Organizacional y
Estrategia
 El Proceso de Creación de la
Cultura organizacional
 Cultura organizacional y
Ética
 Variaciones Étnicas de la Cultura
Organizacional
 El Modelo de Cultura
Nacional de Hofstede
 Cultura Organización Global
 Cultura nacional y Desarrollo
Organizacional

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Introducción
 La Cultura es la parte del Entorno creada por el
Ser Humano
 La Cultura tiene elementos Objetivos y Subjetivos
 Según Alfred Chandler (Strategy and Structure.
1962):
La Cultura es un conjunto de maneras de pensar,
de sentir y de actuar más o menos formalizadas,
las que siendo aprendidas y compartidas por una
pluralidad de personas, sirven objetiva y
simbólicamente para hacer de ellas una
colectividad particular y distinta

4. JYSJYS
Cultura Organizacional
Daft, Richard L. Teoría y Diseño Organizacional (6ta. Edición). Thomson,
2000.
McLeod, Raymond Jr. Sistemas de Información Gerenciales (7ma.
Edición). Pearson Education. 2000.
Robbins, Stephen P. Y Coulter, Mary. Administración (6ta. Edición).
Prentice Hall, 2000. Capitulo 3.

5. 5
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Introducción
 Es parte del proceso estratégico
 Evaluar la cultura de una organización
(análisis interno)
 Verificar la alineación de la cultura
con los objetivos a largo plazo de la
organización y los medios escogidos
para alcanzarlos

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CULTURA
ESQUEMA
ORGANIZACIONALESTRATEGIA DESEMPEÑO
Estrategia y Cultura
Jean-Paul Sallenave. Gerencia y Planeación Estratégica. Norma, 1995
PERSONAS = Reclutamiento, Formación, Plan de Carrera
SISTEMAS DE MOTIVACIÓN = Remuneración, Promoción, Estilo de Mando, Interés del trabajo
SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y DECISIÓN = Planeación y Control, Presupuesto, Comunicación,
Evaluación del desempeño
ESTRUCTURA = División del trabajo, del poder, de las responsabilidades, Organigrama
TAREAS = Flexibilidad, Diversidad, Interdependencia
ESTRUCTURA
TAREAS
SISTEMAS DE
MOTIVACIÓN
SISTEMAS DE
INFORMACIÓN
Y DECISIÓN
PERSONAS

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Entorno, Estrategia y Cultura Organizacional
Francés, Antonio. Estrategia para la Empresa en América Latina. Ediciones IESA. 2001
Ansoff, 1984: Mientras sea más turbulento el
entorno, más agresiva debe ser la estrategia y
más abierta debe ser la cultura organizacional.

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JYSJYS
Modelos de Cultura Organizacional (Kono, 1992)
Francés, Antonio. Estrategia para la Empresa en América Latina. Ediciones IESA. 2001

9. 9
JYSJYS
Cómo los
Empleados
aprenden
la Cultura de
una
Organización?
Cómo los
Empleados
aprenden
la Cultura de
una
Organización? LenguajeLenguaje
SímbolosSímbolos
RitosRitos
Historias
Héroes, Leyendas, Mitos
Historias
Héroes, Leyendas, Mitos

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Ritos
TIPO DE RITO EJEMPLO CONSECUENCIAS
SOCIALES
Paso Inducción y
Capacitación
Básica
Ejercito
Facilitar la transición de
personas a papeles sociales y
estatutos nuevos para ellas
Mejoramient
o
Noche de
Premios Anuales
Mejorar las identidades
sociales e incrementar el
estatuto de los empleados
Renovación Actividades de
Desarrollo
Organizacional
Renovar las estructuras
sociales y mejorar el
funcionamiento de la
organización
Integración Fiesta navideña
de la oficinas
Estimular y revivir los
sentimientos comunes que
unen a los miembros y los
comprometen con la
organización

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Valores Éticos en las Organizaciones
 Ética
 Normas Legales
 Ética Administrativa
 Responsabilidad Social
 Dilemas Éticos

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Fuentes de los Valores Éticos
en las Organizaciones
ÉTICA PERSONAL:
Creencias y Valores,
Desarrollo Moral, Marco
Ético
SISTEMAS
ORGANIZACIONES:
Estructura, Políticas,
Reglas, Código de Ética,
Sistema de
Compensación, Selección,
Capacitación
CULTURA
ORGANIZACIONAL:
Ritos, Ceremonias,
Anécdotas, Héroes,
Lenguaje, Refranes,
Símbolos, Fundadores,
Historia
INTERESADOS
EXTERNOS:
Regulaciones
Gubernamentales,
Clientes, Grupos de
Intereses Especiales,
Fuerzas del Mercado
Global
LA DECISIÓN O EL
COMPORTAMIENT
O MUESTRA
RESPONSABILIDA
D ÉTICA Y SOCIAL?

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Que tan ética es una acción?
Referencia: John McLeod
Es honorable?
Hay alguien que usted no quisiera que se enterara de la acción?
Es honesto?
Viola algún convenio, explícito o implícito, o traiciona la confianza de
alguien?
Evita la posibilidad de un conflicto de interés?
Hay otras consideraciones que pudieran predisponer su juicio?
Está dentro de su área de competencia?
Es posible que su esfuerzo no sea suficiente?
Es justo?
Redundará en detrimento de los intereses legítimos de otros?
Es considerado?
Violará la confidencialidad o la intimidad, o perjudicará de alguna otra
manera a alguien o a algo?
Es conservador?
Desperdicia innecesariamente tiempo u otros recursos valiosos?

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Tipología de los Dirigentes
Referencia: Jean-Paul Sallenave. Gerencia y Planeación Estratégica. Editorial Norma, Colombia, 1995
Líder
Demócrata
o
Demagogo
Burócrata
o
Despreocupado
SENSIBILIDAD A LAS PERSONAS
Débil Aguda
SENSIBILIDADALOSOBJETIVOS
DELAORGANIZACIÓN
DébilAguda
Directivo
Permisivo
Autócrata

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Cómo los Líderes Modelan la Cultura y la Ética
 Liderazgo Basado en Valores
(el ejemplo viene de arriba)
 Estructuras y Sistemas Formales
 Comité de Ética
 Ombudsman Ético
(mediador de ética)
 Protección de Informantes
(Whistle-blowing)
 Código de Ética
 Programas de Capacitación

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Las Dimensiones de la Cultura Organizacional
Robbins, Stephen P. Y Coulter, Mary. Administración (6ta. Edición). Prentice Hall, 2000. Capitulo 3.
 Innovar y Tomar Riesgos
 Atención a los Detalles
 Orientación hacia los Resultados
 Orientación hacia la Gente
 Orientación hacia el Grupo
 Agresividad
 Estabilidad

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LasLas
OrientacionesOrientaciones
yy
CreenciasCreencias
de losde los
FundadoresFundadores
LasLas
OrientacionesOrientaciones
yy
CreenciasCreencias
de losde los
FundadoresFundadores
Las Fuentes de la CulturaLas Fuentes de la Cultura
OrganizacionalOrganizacional
Las Fuentes de la CulturaLas Fuentes de la Cultura
OrganizacionalOrganizacional
Lo queLo que
AprendieronAprendieron
los Primeroslos Primeros
EmpleadosEmpleados
Lo queLo que
AprendieronAprendieron
los Primeroslos Primeros
EmpleadosEmpleados

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Rotación del
Personal
Intensidad de la
Cultura Original
Culturas Fuertes
Versus
Culturas Débiles
Edad de la
Organización
Tamaño de la
Organización
Antecedentes de una Cultura Organizacional
Fuerte o Débil

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Culturas Fuertes versus Débiles
CULTURAS FUERTES =
Organizaciones en las que los valores clave
se exaltan con intensidad y están plenamente
compartidos.
Referencia: Robbins, Stephen P. Y Coulter, Mary. Administración (6ta.
Edición). Prentice Hall, 2000.

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JYSJYS
Decisiones GerencialesDecisiones Gerenciales
afectadas por la Culturaafectadas por la Cultura
Decisiones GerencialesDecisiones Gerenciales
afectadas por la Culturaafectadas por la Cultura
FuerteFuerteFuerteFuerte FuerteFuerteFuerteFuerte
PlanificarPlanificar
LiderarLiderar
OrganizarOrganizar
ControlarControlar
PlanificarPlanificar
LiderarLiderar
OrganizarOrganizar
ControlarControlarDébilDébilDébilDébil DébilDébilDébilDébil

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JYSJYS
Ejemplo: Cuestionario de Evaluación de las
Diferencias de Culturas
Daft, Richard L. Teoría y Diseño Organizacional (6ta. Edición). Thomson, 2000.
TEMA DE CULTURA
1.-Misión de la Tienda: Cuál es? Está clara para los empleados?
2.- Iniciativa Individual: Se estimula?
3.- Sistema de Remuneración: Porqué se premia a los empleados?
8.- Orientación al Servicio: Se valora o se tolera al cliente?
TIENDA DE
DESCUENTO
TIENDA
DEPARTAMENTAL
DE LUJO
4.- Trabajo en Equipo: Las personas de uno o varios departamentos,
trabajan juntas o platican?
5.- Lealtad a la Empresa: Hay evidencia de lealtad o de entusiasmo
por trabajar allí?
6.- Ropa: Visten uniforme? Hay un código de vestir? Qué tan fuerte
es? Como clasificaría la apariencia de personal de los empleados en
general?
7.- Diversidad o Uniformidad de los Empleados: Hay diversidad o
uniformidad de edad, educación, raza, personalidad, etc.?
Ambos negocios trabajan en la misma industria con
culturas diferentes

22. JYSJYS
Variaciones Nacionales/Étnicas
de la Cultura Organizacional

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JYSJYS
Shawn Tully. Northwest and KLM. The Alliance
from Hell. Fortune, 24 de junio, 1996, 64-72.
 En 1996, la alianza entre Northwest Airlines y KLM Royal
Dutch Airlines tiene mucho éxito financiero.
 Pero han surgido numerosos conflictos debido al
“choque de culturas”.
 Según Pieter Bouw, Presidente de KLM:
 Los gerentes
holandeses reciben
salarios modestos,
desdeñan los
“reflectores” (de la
prensa)
 Creen en minimizar la
deuda e invertir a
largo plazo.
 Los gerentes
norteamericanos reciben
sueldos enormes, viven
en mansiones
 Creen que cerrar tratos
riesgosos, al borde del
abismo, es la forma
correcta de hacer
negocios.

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JYSJYS
El Modelo de Cultura Nacional de Hofstede
 Referencia: Geert Hofstede. Culture’s
Consequences. International Differences in Work-
Related Values. Sage Publications, 1980.
 40 paises, 116,000 questionarios, 50,000 respuestas
 Distancia del Poder
 Aversión al Riesgo
 Individualismo
 Masculinidad
Referencia: http://kubnw5.kub.nl/web/iric/hofstede/
Luego, agregará hasta 3 dimensiones
adicionales

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JYSJYS
La Cultura de una Organización Global
George, Jennifer M. y Jones, Gareth R. Organizational Behavior. Second Edition. Addison-Wesley, 1999.
 Para evitar que surjan subculturas nacionales
dentro de una organización global, dicha
organización debe crear una cultura
organizativa global que sea más fuerte que
las culturas de sus diversas subsidiarias.
 Los gerentes deben crear valores y normas
aplicables en la totalidad de la organización
que fortalecen la cohesión entre las
diferentes divisiones globales.

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JYSJYS
La Cultura de una Organización Global
George, Jennifer M. y Jones, Gareth R. Organizational Behavior. Second Edition. Addison-Wesley, 1999.
 Medios para la creación de una cultura
organizacional global:
 Medio de comunicación, redes
globales, equipos de trabajo
multiculturales, etc.
 Transferencias de los gerentes de una
subsidiaria a otra
 Asignar personal de la casa matriz
para dirigir las subsidiarias en otros
países

27. 27
JYSJYS
Jaeger, A. M. Organizational Development and National Culture:
Where’s the Fit? Academy of Management Review, 11, 178-190. 1986.
Las técnicas de Desarrollo Organizacional:
 Valoran poco:
 Distancia del Poder (se considera
desfavorable una gran distancia de poder)
 Aversión al Riesgo (se considera que
situaciones ambiguas no son amenazas)
 Valoran altamente:
 Feminidad (voluntad de mostrar
sensibilidad y preocupación por el bienestar
ajeno)
 Valoran moderadamente:
 Individualismo (lograr un balance entre el
interés propio y el interés del grupo)

28. 28
JYSJYS
Jaeger, A. M. Organizational Development and National Culture:
Where’s the Fit? Academy of Management Review, 11, 178-190. 1986.
En consecuencia, si revisamos las escalas de
Hofstede, las técnicas de desarrollo
organizacional deben ser:
 Más eficaces en las naciones escandinavas
 Menos eficaces en las naciones
latinoamericanas

29. 29
JYSJYS
Jaeger, A. M. Organizational Development and National Culture:
Where’s the Fit? Academy of Management Review, 11, 178-190. 1986.
Ejemplos:
 Gerencia por Objetivos:
 Funciona en EE.UU. porque corresponde a la
voluntad de asumir riesgos y trabajar duro
para alcanzar altos desempeños
 No funciona en Francia porque requiere que
los ejecutivos y sus subordinados negocien
en un país de alta distancia de poder.
 Retroalimentación por encuestas:
 Funciona en Brunei (una nación del Sureste
Asiático) donde no se discute abiertamente
los problemas

30. JYSJYS
Las Dimensiones Culturales de
Fons Trompenaars
Referencia: http://www.7d-
culture.nl/index1.html

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JYSJYS
Trompenaars F. (1993). Riding the Waves of
Culture. London: The Economist Books
8 dimensiones:
 Evaluaciones de la obligación: según se recurre al universalismo (se
aceptan más fácilmente normas de la sociedad) o al particularismo (según
circunstancias personales y específicas)
 Orientaciones de los objetivos: personales (individualismo) o del grupo
(colectivismo)
 Orientaciones emocionales en las relaciones: neutral (racional) o afectivo
(emociones)
 Grado de involucramiento en las relaciones: Sea específico (poca
inversión, así hacer amigos es fácil) o difuso (gran inversión, hacer amigos es
difícil pero luego esta amistad puede convertirse fácilmente en una amistad
cercana)
 Legitimización del status: orientado por el logro (achievement) o la
adscripción (según la edad, el sexo, la educación, las conexiones sociales o
la profesión)
 Orientación al tiempo: puede ser pasado, presente o futuro
 Uso del tiempo: secuencial o sincrónico
 Relación con el entorno: según si el control es interno o externo

32. 32
JYSJYS
Trompenaars F. (1993). Riding the Waves of
Culture. London: The Economist Books

33. 33
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Trompenaars F. (1993). Riding the Waves of
Culture. London: The Economist Books
Un escenario:
Está en un carro con un amigo cercano, su amigo está manejando y
arrolla un peatón. Usted sabe que andaba a, por lo menos, 75 kmh
en una zona donde no se debe ir a más de 40 km. Su abogado dice
que si testifica bajo juramento que iba solamente a 40 kmh, esto
evitaría a su amigo graves consecuencias. No hay ningún otro
testigo.
Que derecho tiene su amigo de esperar que lo va a proteger?
A.- Como amigo, él tiene perfectamente el derecho de esperar que voy
a atestiguar que iba solamente a 40 kmh
B.- Como amigo, él tiene algún derecho de esperar que voy a
atestiguar que iba solamente a 40 kmh
C.- Como amigo, no tiene ningún derecho de esperar que voy a
atestiguar que iba solamente a 40 kmh

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JYSJYS
Trompenaars F. (1993). Riding the Waves of
Culture. London: The Economist Books

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JYSJYS
Referencia Bibliográfica
sobre el Caso Venezolano
Elena Granell, David Garaway y Claudia
Malpica. Éxito Gerencial y Cultura. Retos
y Oportunidades en Venezuela.
Ediciones IESA, 1997.

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JYSJYS
Posibles Obstáculos en Encuentros Interculturales
Elena Granell, David Garaway y Claudia Malpica. Éxito Gerencial y Cultura. Retos y Oportunidades en Venezuela. Ediciones IESA, 1997.
HOMOGENEIDAD
“Todos somos
iguales... Todos
piensan como yo...”
PARROQUIALISMO
“La nuestra es la
única manera de
hacer las cosas”
ETNOCENTRISMO
“Nuestra manera de
hacer las cosas es la
mejor”
Rechazo de la diversidad
cultural como fuente de ventaja
Brecha entre supuesta
honogeneidad y
reconocimiento de diferencias
crea incomodidad
La situación se enfrenta con
cautela y diplomacia para
evitar confrontación
Conductas de poco riesgo...
Bajo rendimiento
La otra cultura es
desafortunada, incorrecta y
desviada de la norma
Se perciben y se comentan
lass diferencias como
inapropiadas, ilegitimas y
peligrosas
Se intenta imponer una
nueva manera
Resistencia /
Enfrentamientos
Conflictos... Pérdida de
tiempo... Ineficiencia

37. 37
JYSJYS
Elena Granell, David Garaway y Claudia Malpica. Éxito Gerencial y
Cultura. Retos y Oportunidades en Venezuela. Ediciones IESA, 1997.
 La gerencia efectiva de la cultura corporativa es un elemento
esencial en la implantación de una decisión estrtatégica
 La cultura organizacional puede convertirse en un tema
estratégico:
 Cuando la globalización obliga a enfrentar la
diversidad cultural
 Cuando se incorporan nuevas tecnologías
 Cuando se decide aplicar nuevos modelos
gerenciales
 Cuando hay falta de simergía o conflictos entre
unidades o grupos en la organización
 Cuando hay cambios en la gerencia general
 Cuando se intentan fusiones, adquisiciones o
privatizaciones

38. Gerencia en AmbientesGerencia en Ambientes
MulticulturalesMulticulturales
Introduccion a la obra deIntroduccion a la obra de
Shalom H. SwartzShalom H. Swartz

39. Shalom H. SchwartzShalom H. Schwartz

Sicólogo SocialSicólogo Social

Investigador sobre los fenómenos multiculturales (cross-Investigador sobre los fenómenos multiculturales (cross-
culture).culture).

Investigador en Valores Universales y como existen enInvestigador en Valores Universales y como existen en
contextos muy variadoscontextos muy variados

Autor de “ Theory of basic human values (universalAutor de “ Theory of basic human values (universal
values as latent motivations and needs)”values as latent motivations and needs)”

Autor de “Values Scales” o cuestionarios de evaluaciónAutor de “Values Scales” o cuestionarios de evaluación
de los valoresde los valores

40. Shalom H. SchwartzShalom H. Schwartz

Preguntas de Investigación:Preguntas de Investigación:

Como las experiencias sociales afectan lasComo las experiencias sociales afectan las
prioridades de los individuos?prioridades de los individuos?

Como las prioridades de los valores afectan losComo las prioridades de los valores afectan los
comportamientos y decisiones de los individuos?comportamientos y decisiones de los individuos?

Como las prioridades de los valores afectan lasComo las prioridades de los valores afectan las
ideologías, las actitudes y las acciones en ámbitosideologías, las actitudes y las acciones en ámbitos
políticos, religiosos, ambientales, etc.?políticos, religiosos, ambientales, etc.?

Schwartz concluye que hay 10 tipos de valores universales: logro,Schwartz concluye que hay 10 tipos de valores universales: logro,
benevolencia, conformismo, hedonismo, poder, seguridad,benevolencia, conformismo, hedonismo, poder, seguridad,
independencia, estimulo, tradición y universalismo.independencia, estimulo, tradición y universalismo.

Schwartz rechazo espiritualidad porque no existe en todas lasSchwartz rechazo espiritualidad porque no existe en todas las
culturas.culturas.

41. ReferenciasReferencias

http://en.wikipedia.org/wiki/Values_Scaleshttp://en.wikipedia.org/wiki/Values_Scales

http://en.wikipedia.org/wiki/Shalom_H._Schwartzhttp://en.wikipedia.org/wiki/Shalom_H._Schwartz

Schwartz, Shalom H. (2009). Draft Users Manual:Schwartz, Shalom H. (2009). Draft Users Manual:
Proper Use of the Schwarz Value Survey, versionProper Use of the Schwarz Value Survey, version
14 January 2009, compiled by Romie F. Littrell.14 January 2009, compiled by Romie F. Littrell.
Auckland, New Zealand: Centre for Cross CulturalAuckland, New Zealand: Centre for Cross Cultural
Comparisons,Comparisons,
http://www.crossculturalcentre.homestead.com.http://www.crossculturalcentre.homestead.com.

http://crossculturalcentre.homestead.com/http://crossculturalcentre.homestead.com/